Biznesowe partnerstwo

Transkrypt

1 Metody, procesy, narzędzia HRM HR biznes partnering Biznesowe partnerstwo w zarządzaniu ludźmi HR biznes partner określenie, które zaczyna brzmieć coraz bardziej znajomo, choć to wciąż nowa i nie zawsze w pełni zdefiniowana funkcja działów odpowiedzialnych w organizacjach za zarządzanie ludźmi. Dlaczego się pojawiła, jakie stawia się przed nią cele oraz w jaki sposób menedżerowie i specjaliści HR radzą sobie z jej pełnieniem? Katarzyna Meysztowicz Konsultant HR, od ponad 0 lat wdraża systemowe rozwiązania w obszarze zarządzania efektywnością i zaangażowaniem pracowników. Menedżer Klubu HRBP działającego przy PSTD oraz ekspert w ogólnopolskim projekcie certyfikującym HPI Standard Firma Efektywnie Zorganizowana. Podstawowym celem istnienia każdego przedsiębiorstwa jest generowanie zysków oraz utrzymanie stabilnej pozycji na wybranym rynku. O tym, na ile się to firmom udaje, decydują ich zdolności w zakresie formułowania oraz wdrażania strategii biznesowej adekwatnie do sytuacji panującej w ich otoczeniu rynkowym, prawnym i społecznym. Dave Ulrich, prekursor koncepcji HR biznes partneringu, zauważa, że kluczowe jest tu trafne zidentyfikowanie i rozwijanie przez firmę wartości, które będą na tyle atrakcyjne dla klientów i inwestorów, że pozwolą organizacji zbudować silną przewagę konkurencyjną. Klient w tym ujęciu powinien stać się centralnym punktem i głównym odbiorcą wszelkich podejmowanych przez firmę działań. W jaki sposób działy HR powinny w omawianym kontekście wywiązywać się ze swojej roli współtwórcy i realizatora strategii firmy i w jaki sposób klient zewnętrzny może stać się również ich klientem? Według Dave a Ulricha, działy HR tradycyjnie już odpowiadają za zarządzanie czterema podstawowymi obszarami firmy: strumieniem ludzi, czyli wszystkim, co dzieje się z pracownikiem od jego rekrutacji po przejście na emeryturę, strumieniem efektywności, który dotyczy mierzenia rezultatów pracy, sposobów ich osiągania oraz tworzenia systemów mających na celu podnoszenie zaangażowania pracowników, strumieniem informacji, czyli zapewnieniem przepływu danych w pionie i poziomie firmy oraz ich wymianie z otoczeniem zewnętrznym, strumieniem pracy określającym, co, kto, gdzie i dla kogo robi oraz przed kim odpowiada. Definiowanie celów strategicznych W obrębie tych czterech obszarów dział HR powinien zdefiniować cele wspierające organizację w realizowaniu jej strategii. Może to oznaczać, że: jeżeli firma za cel postawiła sobie budowanie przewagi konkurencyjnej poprzez rozwój proklienckiej kultury organizacyjnej, dział HR za cel stawia sobie wzmocnienie/rozwój proklienckich zachowań wszystkich pracowników firmy (np. poprzez stworzenie nowego modelu kompetencji), 2 Personel i Zarządzanie 8/204

2 HR biznes partnering Metody, procesy, narzędzia HRM jeżeli firma za cel postawiła sobie rozwój sieci placówek własnych na terenie całego kraju, dział HR za swój cel przyjmuje sprawną rekrutację obsady tych placówek (np. poprzez optymalizację procesu rekrutacji i selekcji), jeżeli firma za cel postawiła sobie wzrost innowacyjności, dział HR przyjmuje jako swój cel wspieranie menedżerów R&D, szefów produkcji oraz menedżerów produktu w tworzeniu innowacyjnych rozwiązań (np. poprzez diagnozę i rozwój takich kompetencji pracowników, jak elastyczność myślenia, kreatywność, rozwiązywanie problemów oraz dążenie do rezultatów), jeżeli firma za cel postawiła sobie dywersyfikację usług i dokonała fuzji z innym przedsiębiorstwem z branży, dział HR za swój cel przyjmuje opracowanie nowej struktury organizacyjnej oraz przeprowadzenie opisów stanowisk pracy, jeżeli przedsiębiorstwo buduje swoją wartość niematerialną poprzez silny model przywództwa, dział HR za swój cel przyjmuje zapewnienie firmie ciągłości zarządzania (np. poprzez opracowanie programu sukcesji dla kluczowych stanowisk w organizacji), jeżeli celem firmy jest podniesienie zaangażowania pracowników, dział HR za własny cel stawia sobie włączenie większej liczby pracowników do rozwiązywania istotnych dla firmy problemów (np. poprzez grywalizację), jeżeli celem firmy jest obniżenie kosztów, dział HR za cel stawia sobie przeprowadzenie optymalizacji wszystkich realizowanych przez siebie procesów (np. poprzez skrócenie czasu ich realizacji). Cele działu HR mogą wynikać bezpośrednio z celów strategicznych firmy lub celów operacyjnych poszczególnych jednostek biznesowych. Mamy tu zatem do czynienia zarówno z pionową, jak i poziomą korelacją celów. Oznacza to, że aby współtworzyć strategię organizacji, menedżer HR musi umieć Strategia a cele działu HR Obniżenie kosztów/ /optymalizacja procesów HR $ Wzrost zaangażowania/ /grywalizacja Prokliencka kultura Wzrost organizacyjna/model efektywności/hpi kompetencji HRM Zapewnienie ciągłości zarządzania/program sukcesji pozyskiwać wsparcie innych szefów oraz sam takiego wsparcia w razie potrzeby im udzielać. Poziom zaangażowania innych osób w realizację naszego celu zależy przede wszystkim od wagi/wartości, jaką temu celowi przypiszą. Jeśli inni menedżerowie zobaczą, że proponowana przez nas zmiana/wdrożenie poprawi obecną sytuację (skróci czas, obniży koszty, zaangażuje mniejszą liczbę osób, pomoże pozyskać nowych klientów, zniweluje przestoje, obniży poziom braków, czy spowoduje wzrost satysfakcji klientów wewnętrznych), to pozyskanie ich zaangażowania będzie prostsze niż wtedy, gdy obrany przez nas cel nie przyczyni się do rozwiązania żadnej z istotnych dla nich kwestii. Transformacja struktur HR 2 3 Bezpośredni udział w rozwiązywaniu problemów leżących po stronie biznesu wymaga od działu HR transformacji Fuzja/opis stanowisk pracy Ekspansja terytorialna/ /efektywniejszy proces rekrutacji i selekcji Wzrost innowacyjności/ /system badania potrzeb rozwojowych Personel i Zarządzanie 8/204 3

3 Metody, procesy, narzędzia HRM HR biznes partnering w obrębie własnych struktur. Dave Urlich wskazuje na potrzebę wyodrębnienia w dziale personalnym czterech podstawowych obszarów:. HR nadzorcze ścisłe kierownictwo odpowiedzialne za integrację procesów HRM w całej firmie, podejmowanie inicjatyw obejmujących swoim zasięgiem wszystkich pracowników oraz ustalające ścieżki rozwoju kariery dla specjalistów i menedżerów HR. 2 Centra obsługi (e-hr, outsourcing) odpowiedzialne za administrację płacowo-kadrową, administrowanie rekrutacją i selekcją oraz szkoleniami. 3. HR biznes partner przedstawiciele ds. HR oddelegowani do współpracy z określonymi obszarami biznesowymi lub jednostkami organizacyjnymi firmy, odpowiedzialni za wspieranie menedżerów w rozwiązywaniu ich bieżących problemów biznesowych oraz współpracę z centrami kompetencji w zakresie tworzenia i wdrażania nowych rozwiązań w obszarze HRM. 4. Centra kompetencji komórka personalna odpowiedzialna za tworzenie systemowych rozwiązań HRM mających na celu wspieranie strategicznych i operacyjnych celów organizacji. W okresie przejściowym, w czasie przeprowadzania transformacji, konieczne jest też powołanie zespołu projektowego, który przeprowadzi zmianę (piąty obszar). Tu pojawia się menedżer projektu, specjaliści HR, przedstawiciele wyższej i średniej kadry zarządzającej, konsultanci zewnętrzni oraz pracownicy stanowiący wsparcie administracyjne. Powodzenie całego przedsięwzięcia dodatkowo wymaga zaprojektowania efektywnego wsparcia informatycznego. Ma to szczególne znaczenie dla optymalizacji administracyjnych funkcji HRM. Dzięki automatyzacji niektórych prac specjaliści HR będą mogli wygospodarować odpowiednią ilość czasu na bezpośrednie kontakty z otoczeniem biznesowym oraz kadrą zarządzającą firmy. Zadania HR biznes partnera Nowe wyzwania działu HR powodują, że w jego strukturach niezwykle istotną, a zarazem nową rolę zaczynają odgrywać osoby bezpośrednio odpowiedzialne za kontakt z zarządem firmy oraz menedżerami liniowymi HR biznes partnerzy. Z racji pełnionej funkcji do podstawowych zadań tych osób należy: pozyskiwanie informacji na temat otoczenia biznesowego organizacji oraz budowanie jej wewnętrznego i zewnętrznego wizerunku jako przedsiębiorcy i pracodawcy, kreowanie kultury organizacyjnej odzwierciedlającej wartości oferowane przez firmę jej docelowym klientom, budowanie sprawnych kanałów informacyjnych pomiędzy jednostkami biznesowymi a działem HR, budowanie i wdrażanie modelu przywództwa odzwierciedlającego strategiczne cele oraz wartości firmy, wspieranie menedżerów w zarządzaniu talentami dążenie do posiadania w firmie wysoko wykwalifikowanych kadr. Wdrożenie modelu HR biznes partneringu to poważne przedsięwzięcie. Nie chodzi tu jedynie o to, że wymaga zaangażowania organizacyjnego ani o to, że w dużych organizacjach wdrożenie może się wiązać ze znaczącymi nakładami finansowymi (koszty związane z infrastrukturą IT oraz powołaniem nowych stanowisk i funkcji). Trudność tego przedsięwzięcia polega przede wszystkim na dokonaniu zmiany w sposobie myślenia o roli i zadaniach działów HR. Zmiana ta musi zajść bowiem nie tylko u pracowników tych działów, lecz także w sposobie myślenia całej kadry zarządzającej firmą. Warunkiem koniecznym staje się tu bieżąca współpraca działu HR z wszystkimi jednostkami w organizacji. Wymaga to dużej otwartości wszystkich stron oraz stopniowego budowania wzajemnego zaufania. Prekursorzy mają już dawno ten etap za sobą i wydaje się, że reszcie nie pozostaje nic innego, jak podążać ich śladami. n 4 Personel i Zarządzanie 8/204

4 HR biznes partnering Metody, procesy, narzędzia HRM Komentarz eksperta Przejście na model HR biznes partneringu było w DHL Express Polska lokalną inicjatywą wynikającą przede wszystkim z przekonań zarządu na temat roli Działu Personalnego w organizacji. Naszym zdaniem dyrektor HR to dyrektor jak każdy inny, czyli lider odpowiedzialny na równi z pozostałymi za realizację strategii oraz budowanie pozycji firmy na rynku. W DHL Express Polska taka postawa prawdopodobnie nikogo nie dziwi, gdyż od wielu lat dyrektor personalny jest w randze członka zarządu. Przystępując do transformacji mającej na celu bezpośrednie powiązanie zarządzania zasobami ludzkimi z resztą biznesu, nasi specjaliści z Działu Personalnego w pierwszej kolejności przeanalizowali, przedefiniowali oraz uzupełnili istniejące procesy i procedury ZZL. Jednym z kluczowych zadań było dla nas dostosowanie tych procesów i procedur do potrzeb ich bezpośrednich użytkowników, to znaczy menedżerów liniowych. Procesy HRM podlegały również weryfikacji pod względem ich spójności oraz efektywności. Nie było to, niestety, zadanie łatwe i krótkoterminowe porządkowanie praktyk ZZL zabrało nam prawie rok. W ramach struktur Działu Personalnego wyodrębniliśmy Centrum Administracji, Centrum Kompetencji oraz rolę HR biznes partnera. Cały dział stanowi centrum usług wspólnych dla jednostek biznesowych działających w ramach firmy oraz dla jednej ze spółek z grupy DHL. Praca świadczona przez Dział Personalny jest u nas wyceniana jak każda inna usługa dostarczana klientom zewnętrznym. Jej wartość oraz wzajemne zobowiązania pomiędzy usługodawcą i usługobiorcą regulują umowy określające zakres i poziom świadczonych usług (SLA Service Level Agreements). Dzięki takiemu podejściu jednostki biznesowe zwracające się do nas z prośbą o określone wsparcie, interwencję czy rozwiązanie muszą liczyć się z realnymi kosztami zamawianej przez siebie usługi. Funkcję HR biznes partnera w DHL Express Poland pełnią kierownicy personalni regionu. Nazwa HRBP nie przyjęła się w firmie. Dla pracowników rola i ranga tego stanowiska okazały się nieczytelne. Natomiast stanowisko kierownika personalnego regionu (KPR) idealnie wpisało się w istniejącą strukturę firmy i jest dzisiaj postrzegane jako jeden z najistotniejszych elementów w strukturze Działu Personalnego. KPR utrzymują bezpośredni kontakt z menedżerami i pracownikami oraz ściśle współpracują z osobami odpowiedzialnymi za obsługę ich regionu w zakresie twardego i miękkiego HR. Pomagają menedżerom wdrażać przygotowane przez Dział Personalny rozwiązania, lecz także podczas regularnych spotkań z pracownikami Centrum Kompetencji informują o potrzebach i oczekiwaniach obsługiwanego przez siebie biznesu. KPR pomagają usprawniać istniejące procesy oraz inspirują Dział Personalny do tworzenia nowych rozwiązań. Koncepcja biznes partneringu wymaga dwustronnej relacji pomiędzy pracownikami działu HR a menedżerami na każdym szczeblu zarządzania. Moim zdaniem nie da się tego osiągnąć bez zaangażowania w przedsięwzięcie wszystkich członków zarządu. Od zarządu trzeba wręcz cały proces rozpocząć, bo to właśnie on kreuje zachowania oraz styl zarządzania w firmie. Najlepiej nawet zorganizowane programy dla liderów nie zastąpią przykładu idącego z góry. W DHL Express procesami HRM objęci są więc wszyscy pracownicy, od zarządu poczynając. Wszyscy podlegają okresowej ocenie, wszyscy mają swoje programy rozwoju, wszyscy jednakowo podlegają restrykcjom obowiązujących regulaminów. Jak widać, można być częścią globalnej struktury i pomimo istnienia pewnych uniwersalnych, globalnych rozwiązań stać się rzeczywistym partnerem dla realizowanego lokalnie biznesu. Maja Chabińska- -Rossakowska Dyrektor ds. personalnych, członek zarządu w DHL Express (Poland) Personel i Zarządzanie 8/204 5

5 Autodiagnoza na ile Twój dział HR jest partnerem dla biznesu? SEKCJA I. Specjaliści w naszym dziale HR:. Dobrze rozumieją, na czym polega działalność naszej firmy. 2. Dokładnie wiedzą, kim są nasi główni klienci, inwestorzy oraz konkurenci. 3. Znają aktualną strategię firmy. 4. Znają oczekiwania naszych wewnętrznych i zewnętrznych interesariuszy. 5. Wiedzą, co na rynku wyróżnia naszą organizację spośród innych firm (za co klienci nas cenią). SEKCJA II. Nasz dział HR: 6. Posiada strategię ZZL bezpośrednio powiązaną ze strategią firmy. Koncentruje się na osiąganiu rzeczywistych rezultatów biznesowych, a nie na działaniach (np. 7. o ile obniżyliśmy fluktuację, o ile spadła liczba braków w dziale produkcji, a nie ile projektów przeprowadziliśmy). 8. Świadomie i w mierzalny sposób buduje wizerunek firmy jako pracodawcy (employer branding). 9. W mierzalny sposób przyczynia się do tworzenia pozytywnego wizerunku marki w oczach klientów. 0. Zatrudnia adekwatną do wielkości zatrudnienia liczbę specjalistów HR. SEKCJA III. Rozwiązania wdrażane przez nasz dział HR w zakresie:. Zarządzania strumieniem ludzi bezpośrednio wspierają realizację aktualnej strategii firmy (np. plany sukcesji zapewniają ciągłość zarządzania lub proces rekrutacji i selekcji wspiera pozyskiwanie wysoko wykwalifikowanych kadr). 2. Zarządzania strumieniem informacji są bezpośrednio powiązane z celami strategicznymi firmy. 3. Zarządzania strumieniem efektywności bezpośrednio wspierają realizację strategii firmy (np. w celu podniesienia efektywności zarządzania w firmie wdrożono MBO dla kadry menedżerskiej). 4. Zarządzania strumieniem pracy bezpośrednio wspierają realizację celów strategicznych firmy. 5. Wszystkich procesów są ze sobą efektywnie zintegrowane (np. to, co robimy w zakresie zarządzania efektywnością, jest wzmacniane przez system motywacyjny). SEKCJA IV. W naszym dziale HR: 6. Role i zadania są podzielone tak, aby rozdzielić działania administracyjne od strategicznych. 7. Funkcjonują kompetencyjne opisy stanowisk odzwierciedlające aktualne potrzeby biznesowe firmy. 8. Poziom kompetencji zatrudnionych specjalistów jest regularnie oceniany w kontekście aktualnych potrzeb biznesowych firmy. 9. Prowadzone są projekty rozwojowe dla pracowników, adekwatnie do ich bieżących potrzeb oraz celów biznesowych firmy. 20. Efekty działań rozwojowych specjalistów HR są mierzone w kontekście uzyskiwanych rezultatów biznesowych. SEKCJA V. Nasz dział HR angażuje: 2. Menedżerów liniowych do przeprowadzania inicjatyw związanych z zarządzaniem ludźmi i organizacją pracy. 22. Klientów do udzielania informacji i wyrażania opinii na temat stopnia spełniania przez organizację składanych im obietnic. 23. Głównych akcjonariuszy firmy do wyrażania swoich potrzeb oraz oczekiwań dotyczących sposobu funkcjonowania firmy. 24. Menedżerów i pracowników do działania w obszarze społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR) w sposób spójny ze strategią firmy. 25. Pracowników do dzielenia się swoimi opiniami na temat wizerunku firmy jako pracodawcy. INTERPRETACJA WYNIKÓW 25 5 punktów Gratulujemy! Uzyskałeś bardzo dobry wynik! Liczba zdobytych punktów świadczy o wysokim stopniu powiązania pracy Twojego działu HR z biznesowymi celami organizacji. Oznacza to, że inicjatywy podejmowanie przez Wasz zespół bezpośrednio wspierają budowanie przewagi konkurencyjnej firmy i mogą posłużyć jako best practice dla innych działów odpowiedzialnych za zarządzanie ludźmi punktów Wyrazy uznania. Uzyskałeś dobry wynik, który sugeruje, że Twoja organizacja generalnie stosuje zasady efektywnej współpracy na linii dział HR biznes. Warto w tej sytuacji przyjrzeć się szczegółowym wynikom i zidentyfikować obszary najniżej ocenione, a co za tym idzie, wymagające usprawnień punktów Liczba zdobytych punktów sugeruje występowanie w Twojej firmie dobrych praktyk służących wspieraniu biznesu przez dział HR. Jednocześnie uzyskany wynik wyraźnie wskazuje na konieczność wprowadzenia zmian w zakresie strategii działania HR. Warto przyjrzeć się wysoko ocenionym obszarom, aby wykorzystać najsilniejsze strony do rozwoju szeroko pojętego partnerstwa HR z biznesem. Trzeba też zastanowić się nad restrukturyzacją działu HR i wydzieleniem roli HR biznes partnera. Poniżej 65 punktów Uzyskany wynik wskazuje na brak bezpośredniego powiązania działań działu HR z aktualnymi potrzebami biznesu. Sytuacja ta wymaga pogłębionej analizy oraz identyfikacji przyczyn takiego stanu rzeczy, a następnie podjęcia stosownych działań. Arkusz przygotowany na podstawie: D. Ulrich, J. Allen, W. Brockbank, J. Younger, M. Nyman, HR Transformation. Building Human Resource from the Outside In, McGraw-Hill, 2009