Zarządzanie projektem

Transkrypt

1 Zarządzanie projektem

2 Zasady zaliczenia na podstawie kolokwium, podczas którego, korzystając z materiałów, trzeba będzie rozwiązać proste problemy, podobne do tych, które będą omawiane podczas wykładu na podstawie prezentacji (20 minut) dotyczącej zarządzania projektami (dowolnego aspektu, ale trzeba ze mną uzgodnić temat). Oceniana będzie treść i forma (slajdy, sposób mówienia). Mile widziana aktywizacja słuchaczy. Nieuwzględnienie w prezentacji tego, co było omawiane na wykładzie, będzie obniżało ocenę. PDF prezentacji należy wysłać od mnie najpóźniej 24 godziny przed rozpoczęciem wykładu (będzie umieszczona na stronie).

3 Czym jest projekt???

4 Projekt seria powiązanych czynności zwykle prowadząca do realizacji głównego celu, którego osiągnięcie powinno nastąpić w określonym czasie [1] jednokrotnie występujący zbiór zadań ze zdefiniowanym początkiem i końcem [2] forma organizacji pracy, której celem jest wykonanie pewnej unikalnej pracy w oznaczonym okresie czasu i przy wykorzystaniu przydzielonych (ograniczonych) zasobów [3] zorganizowane działanie ludzkie zmierzające do osiągnięcia określonego celu, zawarte w skończonym przedziale czasu - z wyróżnionym początkiem i końcem - oraz zrealizowane przez skończoną liczbę osób, środków technicznych, energii i materiałów, środków finansowych i informacji [4] 4

5 5

6 PROJEKT A OPERACJA Projekty Operacje Unikalne Powtarzalne Niepowtarzalne i trwają tylko Powtarzalne i ciągłe przez określony czas Wprowadzają zmiany przełomowe Wprowadzają zmiany przyrostowe Towarzyszą im zwykle stany nierównowagi Realizowane są zawsze w warunkach równowagi Naruszają istniejący status quo Podtrzymują istniejący status quo Angażują zasoby zmienne, przemijające, jednorazowe Angażują zasoby powtarzalne i standardowe Środowisko ich realizacji jest zmienne Środowisko ich realizacji jest zwykle stabilne Kreują znaczące ryzyko Dominuje pewność Źródło: opracowanie własne na podstawie (Frenkiel W., Drobniak A., 2005) 6

7 Czynniki krytyczne w projekcie CZAS jak najszybciej KOSZT jak najtaniej JAKOŚĆ jak najlepiej 7

8 Przykłady projektów Budowa mostu Konstrukcja bomby atomowej Kampania marketingowa nowego produktu Wdrożenie systemu ERP w przedsiębiorstwie Informatyzacja ZUS-u 8

9 Zarządzanie projektem zastosowanie wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik w działaniach projektu w celu spełnienia jego wymagań (PMI)

10 Najpopularniejsze metodyki, normy i standardy PMI IPMA PRINCE 2 AGILE metodyki zwinne 10

11 Rok Projekt zakończony sukcesem: zgodnie z harmonogramem zgodnie z budżetem zgodnie z zakresem Projekt zakończony częściowym sukcesem (spełnienie jednego lub wielu z poniższych warunków): przekroczony harmonogram przekroczony budżet zmieniony zakres 16,2% 39% 21% 52,7% 43% 42% Projekt przerwany przed ukończeniem prac 31,1% 18% 21% Wyniki raportu CHAOS Standish Group za lata 2010, 2012, 2014.

12 Cykl życia projektu

13 Inicjowanie (przygotowanie) projektu Co chcemy zrobić, dlaczego? Czy wiemy, co chcemy zrobić? zarys produktu, wraz z mierzalnymi kryteriami akceptacji. Czy będzie przyniesie nam to wartość biznesową? Czy projekt jest wart zainteresowania? W jaki sposób można osiągnąć cel projektu (zgrubnie formuła realizacji)? Kto będzie zarządzał projektem i kto za co będzie odpowiadał? W jakich warunkach projekt będzie realizowany? Jakie mamy doświadczenia z podobnych projektów?

14 KARTA PROJEKTU (ang. Project Charter) zawiera ona wszelkie istotne informacje dotyczące projektu kierownik projektu, sponsor oraz klient powinni zaakceptować kartę projektu. Stanowi ona podstawę do późniejszych roszczeń. zaleca się używania szablonów uznanych w danej organizacji 14

15 15

16 Określenie celów projektu Jeden główny cel Celów cząstkowych może być więcej rozbicie celu głównego, wyznaczają zakres projektu 16

17 Cel projektu SMART (elegancki, mądry, inteligentny, sprytny) Specific (sprecyzowane, konkretne) Measurable (mierzalne cel cząstkowe) Attainable (agreed upon, assignable aprobowane, z przypisaną odpowiedzialnością) Realistic (realistyczne) Time limited (related) (terminowe, ale tylko orientacyjnie) 17

18 Specific konkretny Muszę poprawić sprawność fizyczną jest celem bardzo ogólnym i nieprecyzyjnym. Measurable mierzalny W jaki sposób stwierdzę, że osiągnęłam cel? Poprawić dostęp do Internetu w obszarach wiejskich tego nie umożliwi. Ale już Do końca 2016 roku 70% gospodarstw wiejskich będzie miało dostęp do Internetu tak. Attainable osiągalny Czy cel leży w zasięgu naszych możliwości? Zabierzemy konkurencji 5% rynku w ciągu następnych dwóch lat może leżeć w granicach możliwości firmy. Realistic realistyczny Muszą zaistnieć dwa warunki: cel musi być osiągalny, a my musimy chcieć go osiągnąć. Zabierzemy konkurencji 5% rynku w ciągu następnych dwóch lat leży w granicach naszych możliwości i bardzo chcemy go osiągnąć. Time limited określony w czasie Brak określenia czasu osiągnięcia celu demotywuje i odbiera chęci do działania. Jeśli nie wiadomo, kiedy mamy osiągnąć cel, szansa na to, że nie osiągniemy go nigdy jest bardzo duża, bo zawsze znajdzie się coś ważniejszego i terminowego, co zabierze czas potrzebny na prace projektowe. Zabierzemy konkurencji 5% rynku w ciągu następnych dwóch lat

19 W Warszawie ulice i parki są zaśmiecone. Pojemniki na śmieci są rzadko opróżniane, a ulice niezbyt często sprzątane. Mieszkańcy miasta rzucają śmieci na ziemię, co w miejscach publicznych jest akceptowane i nie budzi sprzeciwu. Z przeprowadzonych badań opinii publicznej wynika, że 60% mieszkańców miasta uważa rzucanie śmieci na ulic za całkowicie akceptowalne, jako powód podając, że i tak jest brudno. Problemem jest zarówno postawa mieszkańców, jak i opieszałość służb odpowiedzialnych za utrzymanie czystości miasta. Cel? NP. 80% MIESZKAŃCÓW WYRAŻAJĄCYCH POZYTYWNĄ OPINIĘ O CZYSTOŚCI PRZESTRZENI PUBLICZNEJ ZA 5 LAT OD ROZPOCZĘCIA PROJEKTU

20 Mierniki realizacji celu CEL MIERNIK REALIZACJI CELU WŁAŚCICIEL (kto jest odpowiedzialny za podjęcie akcji korygującej i przy jakiej wartości wskaźnika) ŹRÓDŁO WERYFIKACJI (z jakiego źródła będą pochodziły dane do wyliczenia wskaźnika; jak często wskaźnik ma być obliczany) 80% mieszkańców wyrażających pozytywną opinię o czystości przestrzeni publicznej za 5 lat od rozpoczęcia projektu % mieszkańców Warszawy wyrażających pozytywną opinię Jeżeli wartość wskaźnika po dwóch latach działań projektowych wynosi poniżej 30% osoba odpowiedzialna X podejmuje akcję naprawczą Dane do obliczania wskaźnika będą pochodziły z badań przeprowadzanych corocznie przez firmę zewnętrzną na próbie 1000 mieszkańców Warszawy

21 Identyfikacja Ocena Odpowiedź 1 2 3

22 Techniki identyfikacji ryzyka Burza mózgów Lista kontrolna/rejestr ryzyka Techniki oparte na diagramach zależności Diagram Ishikawy Drzewa przczynowo-skutkowe

23 Burza mózgów przeprowadzana wśród członków zespołu projektowego albo w grupie ekspertów z różnych dziedzin 23

24 Lista kontrolna/rejestr ryzyka L.p. Ryzyko Tak/Nie 1 Dostawca serwera nie dostarczy serwera zgodnie ze specyfikacją 2 Zewnętrzna firma dostarczy GUI niezgodne ze specyfikacją 3 Zewnętrzna firma spóźni się z dostarczeniem GUI 4 Zewnętrzna firma źle oszacuje wartość projektu GUI i zarząda dodatkowych funduszy 5 Błędnie oszacowany koszt projektu 6 Konflikty między pracownikami 24

25 Diagram Ishikawy 25

26 Drzewa przyczynowo-skutkowe 26

27 Identyfikacja Ocena Odpowiedz 1 2 3

28 Podstawowe atrybuty ryzyka prawdopodobieństwo wystąpienia danego zdarzenia wielkość konsekwencji wystąpienia danego zdarzenia zdolność do wczesnego wykrycia danego zdarzenia 28

29 WARTOŚĆ RYZYKA: -> (prawdopodobieństwo wystąpienia) x (konsekwencje) -> (prawdopodobieństwo wystąpienia) x (konsekwencje) x (nasza zdolność do wczesnego wykrycia) Zadanie: Ocenić wartość ryzyk nie udania się niedzielnej wycieczki rowerowej. Identyfikacja ryzyka doprowadziła do identyfikacji 3 ryzyk: złapiemy gumę (G) potrąci nas samochód (S) będzie brzydka pogoda (P) Ryzyko G S P Prawdopodobieństwo (0-1) Konsekwencje (0-1) Zdolność do wczesnego wykrycia (0-1) Wartość ryzyka

30 Przykładowa macierz oceny ryzyka Duże ryzyko: wartość >5 Średnie ryzyko: wartość od 1 do 5 Małe ryzyko: wartość od 0 do 1 K O 10 N 9 S 8 E 7 K 6 W 5 E 4 N 3 C 2 J 1 E PRAWDOPODOBIEŃSTWO

31 Identyfikacja Ocena Odpowiedz 1 2 3

32 unikanie przeniesienie REAKCJE NA RYZYKO minimalizacja akceptacja

33 Unikanie ryzyka zmiany planu projektu w celu eliminacji ryzyka lub ochrony celów projektu przed jego wpływem Przykłady: - ograniczenie zakresu - zwiększenie zasobów - unikanie nieznanych podwykonawców - wykorzystanie jedynie znanych rozwiązań

34 Przeniesienie ryzyka przeniesienie konsekwencji wystąpienia ryzyka na inny zespół/firmę wraz z odpowiedzialnością za zarządzanie nim najbardziej skuteczne w zarządzaniu ryzykiem finansowym Przykłady: - ubezpieczenie - gwarancje i rękojmie - wybór kontraktu np. kontrakt fixed price przenosi większość ryzyka na sprzedającego

35 Minimalizacja ryzyka Działania związane z minimalizacją prawdopodobieństwa i/lub konsekwencji wystąpienia ryzyka do akceptowanego poziomu Przykłady: - przeprowadzenie większej liczby testów - prototypowanie

36 Akceptacja ryzyka zdarza się, że nie jest możliwe zastosowanie innej strategii postępowania z rykiem poza jego akceptacją plany rezerwowe i/lub bieżące działania związane z ryzykiem

37 Proces zarządzania ryzykiem trwa przez CAŁY CZAS REALIZACJI PROJEKTU Co jakiś czas trzeba zadawać następujące pytania i uzyskiwać odpowiedzi na nie: czy któreś z ryzyk stało się bądź na pewno stanie się rzeczywistością? czy jakieś ryzyko już przestało nam grozić? czy pojawiły się nowe ryzyka? co z tego wynika (koszty, czas, jakość, wykorzystanie rezerw)?

38

39

40 Interesariusze projektu są to osoby lub inne organizacje, które uczestniczą w tworzeniu projektu (biorą czynny udział w jego realizacji) lub są bezpośrednio zainteresowane wynikami jego wdrożenia.

41 Interesariusze Wewnętrzni Pracownicy Udziałowcy Rady nadzorcze Zewnętrzni Klienci Dostawcy Konkurenci Władze państwowe Grupy szczególnych interesów Instytucje finansowe Media Związki zawodowe Inne grupy interesariuszy

42 Analiza interesariuszy

43 Cykl życia projektu

44 Planowanie projektu Planowanie zakresu Planowanie czasu Planowanie kosztów

45 Planowanie zakresu prac - SPP 45

46 WBS (Work Breakdown Structure) SPP (Struktura Podziału Pracy) hierarchiczna struktura działań (zadań) prowadzących do uzyskania określonych rezultatów 46

47 SPP w formie odwróconego drzewa 47

48 SPP w formie tabeli/listy 48

49 Zasady tworzenia SPP dekompozycja celów projektu lub produktów na zadania dokomponujemy do poziomu pojedynczego, prostego zadania (aż będziemy w stanie zaplanować czas i zasoby) konsekwencja (za każdym elementem SPP musi kryć się praca do wykonania) konsekwentne nazywanie elementów numerowanie poziomów 49

50 Przykładowa SPP

51 Zalety SPP SPP to podstawowe narzędzie graficzne w procesie planowania projektu. Zapewnia łatwy do odczytania graficzny obraz pracy, co pozwala interesariuszom projektu na szybki wgląd w zakres projektu. Organizuje całą pracę nad projektem przez logiczne pogrupowanie elementów. Umożliwia łagodne przejście do etapu planowania czasu realizacji zadań oraz kosztów ich wykonania. Wysiłek wkładany w przygotowanie i realizację projektu jest często niedoceniany. SPP pokazuje, że projekt to ogromna praca. SPP jest wygodą i logiczną strukturą ułatwiającą oszacowanie czasu trwania działania, jego kosztu, jak i podziału obowiązków oraz zasobów.

52 Planowanie czasu - harmonogramowanie 52

53

54 Projektowanie harmonogramu Utwórz SPP projektu Przypisz zadaniom zasoby (ludzi, sale, sprzęt itp.) Określ pracochłonność poszczególnych zadań Oznacz zależności pomiędzy zadaniami Zbuduj sieć projektu Zoptymalizuj harmonogram

55

57 57

58 58

59 Analityk: Krzysztof K. i przedstawiciel klienta: Anna B. Analityk: Krzysztof K. i przedstawiciel klienta: Anna B. Analityk biznesowy: Wojtek J. Analityk biznesowy: Wojtek J. Analityk biznesowy: Wojtek J., Kierownik: Adam M. Analityk: Krzysztof K. Analityk biznesowy: Wojtek J., Przedstawiciel klienta: Anna B. Analityk: Krzysztof K. Analityk: Krzysztof K., Kierownik: Adam M., Programista Jacek S. Analityk biznesowy: Wojtek J., UI Designer: Karol F. Analityk bizn.: Wojtek J., Kier.: Adam M. Przedst.: Anna B., UI Desig.: Karol

61 4 dni 8 dni O czas optymistyczny P czas pesymistyczny M czas najbardziej prawdopodobny 3 dni 1 dzień 1 dzień 2 dni 2 dni 1 dzień 4 dni 1 dzień 1 dzień

63 Relacje (zależności) między zadaniami: Przykład: Dostawy podzespołów od kilku dostawców, wymagane do skompletowania paczki, która zostanie wysłana dalej, gdy już wszystkie elementy zostaną zebrane 63

64

65 Przyspieszenia/opóźnienia bezwzględne Zadanie A ZR-1 dzień Zadanie A ZR+1 dzień Zadanie B Zadanie B Zadanie A RR+4 dni Zadanie B

66 Przyspieszenia/opóźnienia względne

67 dni 8 dni dni 1 dzień 1 dzień dni 2 dni 1 dzień 4 dni 1 dzień 1 dzień

69 Sieć projektu/diagram sieciowy graf określający kolejność oraz relację pomiędzy zadaniami (pakietami prac) w projekcie. Diagram sieciowy stanowi podstawę do utworzenia wykresu Gantta. Celem diagramu sieciowego jest: ustalenie sekwencji, kolejności wykonania zadań, ustalenie, które zadania i w jaki sposób są od siebie zależne, obliczenie czasów rozpoczęcia i zakończenia zadań, określenie buforów czasowych w zadaniach i w projekcie. 69

70 Metody planowania sieciowego metoda diagramów następstw (Precedence Diagramming Method PDM) metoda diagramów strzałkowych (Arrow Diagramming Method ADM) 70

71 Metoda diagramów strzałkowych (Arrow Diagramming Method) zdarzenia jako węzły Zadania jako strzałki konieczność stosowania zadań pozornych (zerowych) 71

72 Metoda diagramów następstw zadania jako węzły zależności jako strzałki

73 Zasady konstruowania diagramów sieciowych: zadania początkowe nie mają poprzedników zadania końcowe nie mają następników sieć może mieć wiele zdarzeń początkowych lub końcowych, które łączy się czynnościami pozornymi w jedno zdarzenie diagram sieciowy nie powinien mięć pętli (obiegów zamkniętych) każdy diagram powinien być uzgodniony ze specjalistami branżowymi (wykonawcami) rysując łuki, należy zaznaczyć właściwe kierunki oraz opisać ew. inną niż ZR relację diagram sieciowy może mieć różne formaty opisu

74 Prezentacja zadania w węźle (wg IPMA) ES (earliest start) progresywnie TB (total buffer) bufor całkowity EF (earliest finish) progresywnie Nazwa (Symbol) zadania Czas trwania zadania LS (latest start) wstecznie FB (free buffer) swobodny LF (latest finish) wstecznie TB zapas całkowity o ile można wydłużyć zadanie bez przekroczenia długości (czasu) ścieżki krytycznej: TB A = LS A - ES A = LF A EF A FB zapas swobodny o ile można opóźnić zadanie A w stosunku do swego EF A, by nie naruszyć ES B następnika: FB A = ES B - EF A

75 CPM Critical Path Method (Metoda Ścieżki Krytycznej) Jest to ścieżka następujących po sobie zadań w diagramie sieciowym, wyznaczająca najkrótszy możliwy czas realizacji projektu. Zadania posiadające zerowe bufory całkowite (TB) tworzą tzw. ścieżkę krytyczną projektu. 75

76 FB A = NWR B - NWZ A TB A = NPR A - NWR A = NPZ A NWZ A

77 Diagram Gantta NAZWA PRZYKŁAD ZNACZENIE Zadanie krytyczne Rys. 1 Zadanie istotne, niepomijalne dla projektu, którego ukończenie warunkuje dalsze postępowanie Zadanie niekrytyczne Rys. 2 Zadanie mniej istotne dla projektu Podsumowanie Rys. 3 Oznaczenie pewnego etapu projektu, który składa się zadań, zazwyczaj po podsumowaniu występuje kamień milowy Kamień milowy Rys. 4 Sygnał zakończenia pewnego etapu w projekcie, warunkuje przejście do następnego etapu 77

78 Strzałki przedstawiają relacje między zadaniami Zadania krytyczne na czerwono Długość paska świadczy o czasie trwania zadania Zapas bezpieczeństwa oznaczany kreskowaną linią 78

79 ID Nazwa zadania Czas trwania Poprzedniki 1 Prace gruntowe 1 dzień - 2 Instalacja filarów 2 dni 1 ZADANIA 3 Zabudowa podłogi 2 dni 1 4 Instalacja barierek 0,5 dnia 3 5 Instalacja dachu 3 dni , DNI CZAS

80 Narzędzia informatyczne Jak zrobić wykres Gantta w Excelu: MS PROJECT (dostęp z konta uczelnianego lub trial do pobrania ze strony Microsoft) opinie o innych narzędziach 80

81 ĆWICZENIE A - określenie założeń wstępnych (0,5 miesiąca) B - projekt (1 miesiąc) C programowanie (5 miesięcy) D - testowanie i poprawianie błędów (3 miesiące) E - stworzenie dokumentacji (4 miesiące) F - promocja (3 miesiące) G - produkcja opakowań (0,5 miesiąca) H - wypalanie CD (0,5 miesiąca) I - dystrybucja (0,5 miesiąca) A B, B C, B D, B E, B F, D H, C D, E H, F H, C G, G I, H I

82 ROZWIĄZANIE ŚCIEŻKA KRYTYCZNA: A, B, C, D, H, I 82

83 DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ 83