Największym. Josh Bersin: problemem HR jest brak umiejętności str. 4. Jak rekruter może ustrzec się błędów przy ocenie kandydata?

Transkrypt

1 Jak rekruter może ustrzec się błędów przy ocenie kandydata? Czy jesteśmy w stanie w pełni obiektywnie ocenić drugiego człowieka? str System MBO lekarstwo czy trucizna? Chodzi o to, aby robić właściwe rzeczy, str. 26 M jak Motywacja Dorota Trojanowska, TPA Horwath, HR Partner, str. 42 Josh Bersin: Największym problemem HR jest brak umiejętności MagazynHR czerwiec 2011 str. 4

2 Wydawcą MagazynuHR jest HRstandard.pl Redaktor naczelna: Barbara Zych Reklama w MagazynieHR i HRstandard.pl Maciej Sembrat maciej@hrstandard.pl skład: Warsztat Estetyczny Patryk Matela

3 Spis treści czerwiec 2011 Wstęp: Krótko. Na temat. Wywiad numeru: Josh Bersin o zarządzaniu talentami Poznajmy się: Anna Klimaszewska Jak rekruter może ustrzec się błędów przy ocenie kandydata? 12 pytań o Facebooka i rekrutację System MBO lekarstwo czy trucizna? Badania HR: oczekiwania kandydatów i skuteczne ogłoszenia rekrutacyjne Pozytywne doświadczenie rekrutacyjne Poznajmy się: Beata Rożek Kartkówka HR: M jak Motywacja

4 portal branży HR Chcesz wiedzieć jak najlepsi zarządzają personelem? Szukasz skutecznych rozwiązań w zakresie employer brandingu, zarządzania talentami, rekrutacji lub rozwoju pracowników? Chcesz być na bieżąco z najnowszymi trendami na rynku pracy? Szukasz informacji na temat aktualnych wydarzeń branży HR? HRstandard.pl to miejsce dla Ciebie :) HRstandard.pl to rzetelne źródło informacji o rynku pracy, sprawdzonych metodach i efektywnych narzędziach zarządzania zasobami ludzkimi. To miejsce dla wszystkich, którzy myślą o strategicznym znaczeniu działów personalnych w nowoczesnych organizacjach. HRstandard.pl to także przestrzeń dla osób zainteresowanych rozwojem polskiej branży HR wymianą doświadczeń i podnoszeniem standardów zarządzania personelem. Wszystkich zainteresowanych budowaniem polskiej strefy HR zapraszamy na HRstandard.pl Każdego kto chciałby podzielić się swoim doświadczeniem, refleksją lub innowacyjnym rozwiązaniem zapraszamy do kontaktu. Kontakt: redakcja@hrstandard.pl Szukaj nas również na Facebooku, GoldenLine i Blipie!

5 Wstępniak Zarządzanie talentami to temat znany, lubiany i... często nie do końca dobrze rozumiany. Czy talent to każdy pracownik organizacji? Po czym poznać potencjał pracownika? Czy inwestowanie w talenty opłaca się każdej firmie i kto w organizacji jest odpowiedzialny za powodzenie takiego programu? Te pytania zostają często bez odpowiedzi albo z odpowiedziami, które nie pozwalają na uzyskanie pożądanych efektów biznesowych. I nie bardzo pomaga nam tu utarte sformułowanie, że najważniejszym zasobem w organizacji są ludzie. Ani to hasło, ani dobre chęci nie wystarczą aby budować dobre rozwiązania zarządzania talentami. Do tego potrzebne są solidne umiejętności, strategiczne podejście i bliska współpraca z biznesem. Mamy nadzieję, że wywiad z jednym z najlepszych na świecie ekspertów w tym temacie wzmocni Wasze umiejętności i motywację do doskonalenia się w obszarze z zarządzania talentami. Powodzenia! Na temat Krótko.

6 Artykuł Wywiad ekspercki numeru Josh Bersin: Największym problemem HR jest brak umiejętności 6

7 Kim jest Talent? Josh, zajmujesz się zarządzaniem talentami od kilkudziesięciu lat. Kim dla Ciebie jest Talent? Jak go definiujesz? Pojęcie to odnosi się do osób, które tworzą firmę i kreują jej wartość poprzez realizację procesów biznesowych, innowacje, obsługę klienta, sprzedaż i inne działania. Są to inżynierowie, handlowcy, kierownicy produkcji, dyrektorzy i wszystkie pozostałe osoby, które odgrywają znaczącą rolę w firmie. Jak definicja talentu uległa zmianie na przestrzeni lat? Dawniej mianem Talentu określano wyłącznie najzdolniejszych pracowników, były to tzw. top talents Obecnie postrzeganie talentu ewaluowało. Teraz każdy pracownik (nawet ten jeszcze nie zatrudniony) należy do naszej puli talentów. Dlatego zasadne jest wykorzystywanie narzędzi stosowanych do zarządzania talentami w stosunku do wszystkich zatrudnionych. Właśnie, to jest nasze kolejne pytanie - w jaki więc sposób powinniśmy zarządzać talentami w firmie? Czy należy wyselekcjonować pewną grupę najbardziej utalentowanych pracowników, czy też traktować wszystkich zatrudnionych jako talenty? Firmy przeznaczają od 3 do 5% budżetu na procesy z obszaru HR, z czego duża część dedykowana jest na niezbędne działania takie jak: wynagrodzenia i świadczenia pozapłacowe, komunikację z pracownikami i administrację kadrową. Jednak większość tego uznaniowego budżetu powinniśmy przeznaczać na identyfikację oraz pomnażanie talentów w firmie. Dlatego też imperatywem dla działów szkoleń i HR w ogóle powinno być różnicowanie talentów. Znalezienie pracowników o wysokim potencjale spoczywa jednak na wszystkich menedżerach organizacji. Jak powiedziała mi kiedyś osoba ze ścisłego kierownictwa jednej z firm: Zadaniem lidera nie jest gromadzenie najlepszych pracowników, żeby zespół osiągnął sukces. Jego zadaniem jest przygotowanie jak największej liczby liderów, a następnie umożliwienie im zajmowania kolejnych stanowisk w firmie. I o to właśnie chodzi. Efektywny lider potrafi rozpoznać główne czynniki efektywności pracy w danym środowisku i wykorzystuje tą wiedzę do kreowania kolejnych liderów wokół siebie. Jak znaleźć takich pracowników o wysokim potencjale (ang. high performers)? Jednym ze sposobów znalezienia takich pracowników jest analiza efektywności pracowników. Pewna firma posiadająca tysiąc punktów sprzedaży w USA wyselekcjonowała 40 najlepszych oddziałów. Dokonano szczegółowych analiz menedżerów tych oddziałów i następnie porównano je z analizami menedżerów z 40 oddziałów osiągających przeciętne wyniki. W porównaniach tych uwzględniono takie cechy jak: wiek, rodzaj zatrudnienia, doświadczenie, właściwości charakteru, umiejętności, kompetencje. Efektem tych działań było określenie krytycznych cech konstytuujących efektywnego menedżera w tej danej firmie. Kolejnym krokiem jest dostosowanie wizerunku pracodawcy, procesu rekrutacji, polityki sukcesji, sposobów rozwoju pracowników oraz sprawowania przywództwa do tego nowego wyodrębnionego profilu efektywne- Specjalnie dla naszych Czytelników na temat zarządzania talentami wypowiedział się sam Josh Bersin, dyrektor generalny Bersin & Associates 7

8 Wywiad numeru 8 go menedżera. Wprowadzane zmiany powinny być ściśle dostosowane do krytycznych charakterystyk profilu pracownika o wysokim potencjale. W jednej z takich analiz nasz klient odkrył, że jedną z takich krytycznych menedżera w jego organizacji jest zamiłowanie do jakości. Osoby bardzo dobrze zorganizowane i nastawione na jakość w pracy przyczyniają się bowiem do zwiększenia sprzedaży. Oczywiście, nie we wszystkich firmach może być to regułą. Jedno jest pewne, niezależnie od rodzaju firmy, w każdej należy zdefiniować czym jest wysoka wydajność pracy oraz jaki jest profil efektywnego pracownika, czyli kto jest talentem dla naszego biznesu. HR&Biznes Jaki jest zatem związek między zarządzaniem talentami a biznesem? Gdy rozpoczynaliśmy realizację badań o tej tematyce (ok roku), zdefiniowaliśmy zarządzanie talentami jako zintegrowany zbiór procesów biznesowych służących do zarządzania pracownikami. Do procesów tych należą: rekrutacja, zatrudnianie pracowników, adaptacja nowych osób, wynagrodzenia, zarządzanie wynikami pracy, coaching, szkolenie, rozwój przywództwa, zarządzanie sukcesją pracowników, zarządzanie karierą i mobilność talentów wewnątrz firmy. Wyniki badań pokazują, że firmy, które doskonalą te procesy, faktycznie generują większe zyski. Co więcej, pracownicy bardziej utożsamiają się z organizacją, zwiększa się jakość świadczonych usług oraz obsługi klienta, a przywództwo ma charakter bardziej systematyczny. Są to przyczyny, dla których większość firm chce wprowadzać zintegrowane zarządzanie talentami. Jaką rolę pełni dział HR w tym procesie? Dział HR pełni kolosalną rolę, o ile posiada kompetencje pozwalające odpowiadać na potrzeby działów biznesowych oraz o ile cele sformułowane na początku procesu zarządzania talentami są spójne z biznesem. W końcu zarządzanie talentami ostatecznie leży po stronie biznesu, a nie HR-u. Dopóki w proces zaangażowani są liderzy biznesowi i kierownicy liniowi, to skonstruowanie programu zarządzania talentami nie jest końcem, lecz procesem ciągłej zmiany. Jednym z najciekawszych tematów dyskusji, jaką prowadziliśmy z naszymi zespołem doradczym jest potrzeba doskonalenia umiejętności specjalistów HR i HR biznes partnerów. Oczywiście lider działu HR jest w stanie przygotować każdy program zarządzania talentami. Jednak jego adresatem jest określona komórka organizacyjna na poziomie lokalnym, dlatego za wprowadzenie i wspieranie tegoż programu odpowiadają menedżerowie biznesu i HR na poziomie lokalnym. Na nic zda się przygotowanie świetnego programu zarządzania talentami dla całej organizacji, jeśli za jego wdrożenie na najniższych poziomach zarządzania, będą odpowiadać menedżerowie, którzy nie rozumieją istoty coachingu, zasad współpracy, przywództwa, odpowiedniego oceniania pracowników, udzielania informacji zwrotnej, social networkingu i innych fundamentalnych dla zarządzania ludźmi kwestii. Prowadzaone przez nas badanie High-Impact HR także potwierdziło, że największą przeszkodą dla przenikania się biznesu z HR-em są umiejętności zespołu personalnego na wszystkich poziomach zarządzania.

9 Aby móc rozmawiać z biznesem, musimy zatem zacząć posługiwać się bardziej biznesowymi i wymiernym pojęciami. Jak Twoim zdaniem dokonać pomiaru talentu, a także całego procesu zarządzania talentami? Czy jest możliwe policzenie ROI z tego procesu? Jeśli zarządzanie talentami zdefiniujemy podobnie jak w naszym badaniu, jako zespół ściśle określonych praktyk takich jak pozyskiwanie talentów, mobilność talentów, adaptacja, rozwój przywództwa, zarządzanie wynikami pracy, planowanie sukcesji, zaangażowanie, szkolenie, rozwój karier, a następnie ocenimy dojrzałość tych praktyk zgodnie z zaproponowanym przez nas modelem, zauważymy, że około 10% firm o najwyższym stopniu dojrzałości wspomnianych procesów, znacznie przewyższa innych swoją efektywnością. Firmy te generują prawie dwukrotnie większy zysk w przeliczeniu na jednego pracownika, fluktuacja kadr jest niższa o 65%, a podczas recesji pracownicy tych firm 42% rzadziej niż pozostałych decydowali się na odejście z pracy. Zwrot z inwestycji (ROI) w zarządzanie talentami jest tu więc bardzo, bardzo wysoki. Po drugie, firmy osiągające sukcesy biznesowe przełamują wszelkie ograniczenia i stają się miejscem pracy pozbawionym barier organizacyjnych, przestrzennych, generacyjnych i kulturowych. Temu zagadnieniu poświęcona będzie czwarta już konferencja: Building the Borderless Workplace, która odbędzie się w dniach kwietnia na Florydzie. Aby podjąć wyzwanie środowiska pracy pozbawionego granic, firmy muszą skupić się na: Doskonaleniu umiejętności pracowników Nawiązywaniu relacji z potencjalnymi pracownikami poprzez działania z zakresu employer brandingu i marketingu społecznościowego Wprowadzaniu oprogramowania do zarządzania talentami w celu tworzenia wewnętrznej mobilności karier i planów sukcesji Trendy Jakie trendy Twoim zdaniem można dostrzec w zarządzaniu talentami na świecie? Po pierwsze, zarządzanie talentami stało się jednym z najczęściej podejmowanych tematów. Firmy na całym świecie tworzą stanowiska odpowiedzialne za zarządzanie talentami. Rozwojowi podlega również rynek oprogramowań wspomagających ten proces. 9

10 Wywiad numeru Badanie High- Impact Talent Acquisition wykazało, że rekruterzy do 30-40% swych działań przesunęli na obszar serwisów społecznościowych. 10 Kreowaniu inspirującego i wspierającego kulturę efektywności środowiska pracy Pierwszy raz od prawie trzech lat, niedobór talentów dostrzega ponad 50% liderów biznesu. Kwestii tej dotyczyło badanie TalentWatch : First Quarter Global Growth Creates a New War for Talent. Poniżej znajduje się kilka wyników badania: Ponad połowa respondentów jest zdania, że rozwój biznesu jest ograniczony przez niedobór talentów. Gospodarki Europy Wschodniej, Chin i Indii doświadczają wzrostu ekonomicznego, co sprawia, że firmy decydują się na wysyłanie swych pracowników na wymienione obszary. Największy wzrost widoczny jest w sektorze usług finansowych, produkcji, transporcie, FMCG i technologii. 36% liderów HR wskazuje na globalizację lub ekspansję jako jeden z priorytetów biznesowych, kolejne 37% wymienia potrzebę przyspieszania innowacji jako priorytet na najbliższy rok. Do trzech głównych obszarów działań HR należą: budowanie kultury opartej na wynikach, polepszenie transferu przywództwa w firmie oraz rozwój umiejętności niezbędnych do podejmowania wyzwań biznesowych. Luki kompetencyjne w zakresie przywództwa na poziomie specjalistów i kierowników oraz konieczność identyfikowania i rozwijania talentów skupiają obecnie największą uwagę. Prawie połowa ze wszystkich organizacji sygnalizuje także, że występują problemy z obsadzeniem kluczowych stanowisk (jest to duży wzrost w stosunku do 35% wyniku z ubiegłego roku). Pierwszy raz od dłuższego czasu, liderzy zarządzania talentami starają się włączyć zespoły odpowiedzialne za pozyskiwanie pracowników w proces zarządzania talentami. Oznacza to zdecydowanie większe zaangażowanie osób odpowiedzialnych za strategię i rozwój organizacji w procesy rekrutacji i sposoby jej doskonalenia. W obliczu ożywienia gospodarczego przedstawiciele firm zdali sobie sprawę z tego, że problem pozyskiwania talentów uległ zmianie. Nie tylko doświadczamy braków kompetencyjnych w wielu obszarach świata (np. Chiny i Niemcy borykają się obecnie z brakiem inżynierów), lecz również zmianie uległa istota zatrudnienia. Podczas rekrutacji wykorzystywanych jest wiele narzędzi takich jak programy employer brandingowe, serwisy społecznościowe, targi pracy lub poszukiwanie bezpośrednie. Badanie High-Impact Talent Acquisition wykazało, że rekruterzy do 30-40% swych działań przesunęli na obszar serwisów społecznościowych. Również kandydaci i pracownicy szukają informacji o pracodawcy w sieci, co powoduje konieczność monitorowania wizerunku firmy praktycznie wszędzie. Wracając do wspomnianej przez Ciebie kwestii recesji - jakie czynniki sprawiły, że niektóre firmy poradziły sobie z nią lepiej od innych? I czy ma to coś wspólnego z zarządzaniem talentami? Można wyróżnić dwa rodzaje działań w ramach zarządzania talentami, które okazały się kluczowe w czasie recesji. Firmy takie jak np. Rogers Communication, Starbusks i WellPoint już od kilku lat inwestują w plano-

11 wanie zasobów ludzkich. W efekcie tych inwestycji zyskały świadomość kluczowych obszarów talentów wewnątrz organizacji, a także ryzyka wynikającego z luk kompete ncyjnych pracowników, co umożliwiło im podejmowanie przemyślanych decyzji podczas spowolnienia gospodarczego. Drugim rodzajem aktywności było bieżące monitorowanie wyników badania zaangażowania pracowników. Zgodnie z wynikami przeprowadzonego przez nas w 2010 roku badania, 71% liderów uznało zaangażowanie pracowników jako najważniejszy wskaźnik spośród mierników HR, ważniejszy nawet od wskaźników retencji czy efektywności. Dlatego też, większość odpowiedzi na pytanie o efektywny HR sprowadza się właśnie do konieczności posiadania strategii zaangażowania pracowników. Należy mieć wiedzę na temat tego, czego oczekują pracownicy aby móc zaangażować się w pracę oraz jaką rolę odgrywają tu dostawcy poszczególnych rozwiązań. Badanie wykazało, że firmami lepiej radzącymi sobie z zaangażowaniem pracowników są te, które bardziej strategicznie podchodzą do relacji z zewnętrznymi dostawcami i partnerami biznesowymi. Niejednokrotnie współpraca taka trwa nawet kilkanaście lat. Jakie różnice dostrzegasz pomiędzy zarządzaniem talentami w USA i Europie (zwłaszcza w Europie Wschodniej)? Kwestia zarządzania talentami staje się wspólna na całym świecie, natomiast poszczególne kraje skupiają się na innych jego obszarach ze względu na podaż pracy. Firmy z krajów rozwijających się dużą uwagę poświęcają rozwojowi pracowników oraz wydarzeniom rekrutacyjnym, ponieważ brakuje osób do obsadzenia wakatów. Państwa o starzejących się społeczeństwach skupiają się na rozwoju karier, tworzeniu programów przywództwa oraz programów umożliwiających transfer wiedzy od bardziej do mniej doświadczonych pracowników. Państwa Europy Wschodniej należą do grona szybko rozwijających się gospodarek. Muszą więc więcej uwagi poświęcić na pozyskiwanie pracowników, wprowadzanie ich do pracy oraz rozwój karier. Zarządzanie talentem Jak planować zasoby ludzkie w tak niepewnych czasach? Czy możliwa jest ocena tego na jakie talenty będzie zapotrzebowanie w najbliższych latach? Firmy doceniające funkcję HR, zwłaszcza w tak niepewnych czasach, podejmują się zaawansowanego prognozowania i analizowania zasobów pracy. Działania te umożliwiają wykorzystanie informacji na temat firmowych talentów, informacji biznesowych oraz danych na temat zewnętrznego rynku pracy dla potrzeb realizacji celów firmy. Tego typu analizy ułatwiają podejmowanie decyzji odnośnie stanu talentów w krótko- i długoterminowej perspektywie, m.in. jakie zasoby firma posiada, w jaki sposób je rozwijać, w jakim obszarze brakuje talentów i jak ich pozyskać. Poprzez planowanie zasobów ludzkich możliwe jest do pewnego stopnia przewidzenie jakich pracowników będzie potrzebował biznes, a tym samym zwiększanie konkurencyjności firmy. Jakie umiejętności są i będą potrzebne w przyszłości? Należą do nich m.in. umiejętność pracy w warunkach globalnych i w dużym 11

12 Wywiad numeru 12 stopniu wirtualnych, a także w bardzo zróżnicowanym środowisku. Praca w dynamicznym otoczeniu wymaga również bardzo dobrze rozwiniętych umiejętności współpracy i umiejętności networkingowych. Czy w celu zarządzania talentami potrzebujemy specjalnego oprogramowania? W jaki sposób wybrać odpowiednie? Oprogramowanie do zarządzania talentami może pełnić decydującą rolę, ponieważ HR znajduje się pod dużą presją wynikającą z konieczności tworzenia strategii sprzyjających globalizowaniu zasobów pracy, wprowadzania współpracy i innowacji oraz zintegrowania rekrutacji z zarządzaniem karierami pracowników. Firmy projektujące oprogramowanie starają się sprostać tym potrzebom. Klienci biznesowi nie są zainteresowani wsparciem pojedynczych procesów, lecz szukają w pełni zintegrowanych platform do zarządzania talentami, które umożliwią im koordynowanie wielu procesów takich jak rekrutacja, zarządzanie wynikami pracy, planowanie sukcesji, wynagrodzenia i zarządzanie rozwojem pracowników. Ponad jedna trzecia respondentów biorących udział w naszym badaniu dotyczącym systemów zarządzania talentami wypowiedziała się, że jest skłonna zakupić kompleksowy system (w porównaniu z 14% z 2009 roku). Wyniki wspomnianego badania można znaleźć w raporcie Talent Management Systems Customer Satisfaction W metodologii badania wzięto pod uwagę cztery wymiary: jakość produktu, wdrażanie, serwis oraz integracja z biznesem. Sugerujemy, aby ocena oprogramowania pod kątem powyższych kryteriów była podstawą do podjęcia decyzji o wyborze. Należy ponadto rozważyć następujące aspekty: niezadowolenie nabywców innego oprogramowania. Wśród klientów wybranego dostawcy oprogramowania powinny być firmy o podobnej wielkości reprezentujące tę samą branżę co Twoja. nabywcy produktów typu ERP (Oracle, SAP, Lawson itp.) są mniej zadowoleni niż użytkownicy pełnego systemu do zarządzania zasobami ludzkimi, ponieważ produkty te są dużo bardziej skomplikowane i trudniejsze do wdrożenia. Skłonność do ich zakupu wykazuje tylko ok. 15% respondentów. Decydując się na tego typu produkt należy liczyć się z koniecznością częstszych konsultacji z dostawcą i dłuższym planem wdrażania. użytkownicy oprogramowania do zarządzania wiedzą w firmie (LMS) i oprogramowania do pozyskiwania talentów (ATS) są mniej zadowoleni niż użytkownicy systemów zarządzania wynikami pracy i planowania sukcesji. Rynki LMS i ATS ulegają obecnie zmianie. ATS idzie w kierunku zarządzania kandydatami, rekrutacji opartej na serwisach społecznościowych i wprowadzania nowych pracowników do firmy. LMS natomiast przekształca się w stronę social learningu, współpracy i dzielenia się wiedzą. Powyższe cechy nie są jednak próbą zastąpienia sedna obydwu systemów, lecz ich dopełnieniem. o sukcesie decyduje strategia i wewnętrzna spójność. Największym jego sprzymierzeńcem są zdolność do tworzenia długofalowej strategii, zespół ekspertów oraz ekspertyzy w zakresie zarządzania zmianą, komunikacją i szkoleniami

13 w firmie. Każdy aspekt procesu zarządzania talentami wchodzi w posiadanie kierowników, a nie HR, więc ważnym aspektem tutaj jest odpowiednie szkolenie. Należy pamiętać, że systemy te nie są automatycznymi narzędziami, lecz pewnymi rozwiązaniami. Są to platformy zawierające szereg ważnych informacji, które muszą zostać zintegrowane z innymi źródłami danych. Wyzwania Jakie największe wyzwanie stoi przed zarządzaniem talentami? W raporcie The High-Impact HR Organization pokazaliśmy, że przyczyną niepowodzeń we wdrażaniu programów zarządzania talentami nie jest technologia, strategia czy nawet ograniczenia finansowe, lecz braki umiejętności w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. I to jest dzisiaj największe wyzwanie w zarządzaniu talentami. Jaką jest w tym wszystkim rola HRu? Rola działów HR nigdy wcześniej nie była tak ważna jak obecnie. Wyzwaniem profesjonalistów HR jest konieczność spełniania oczekiwań zgodnie z którymi źródłem wyników biznesowych są ludzie i kultura organizacyjna. Zakończyliśmy ostatnio dwuletnie badanie, w którym uczestniczyło ponad 720 firm z całego świata. Badanie wykazało, że m.in. struktura organizacyjna, wielkości zespołów pracowniczych mają dużo mniejszy wpływ na wyniki pracy niż umiejętności profesjonalistów HR. W raporcie The High-Impact HR Organization wyraźnie zaznaczono, że minęły czasy, gdy największy nacisk poświęcano administracji. Dobrze przygotowane zespoły HR są w stanie skorzystać z nowoczesnych praktyk zarządzania talentami i współpracować z partnerami biznesowymi. Badanie wykazało również, że stary model HR generalist przestał być efektywny, o ile jednostki te nie są wyśmienicie przygotowane do pełnienia swej funkcji, a ich praca nie ma ścisłego powiązania z liderami w organizacji. Osiąganie satysfakcjonujących rezultatów jest obecnie możliwe poprzez znajomość zintegrowanego zarządzania talentami, rozumienie znaczenia planowania zasobów ludzkich, a także swobodne korzystania z social networkingu i technologii wspomagających HR. Dziękujemy serdecznie za wywiad! Josh Bersin dyrektor zarządzający Bersin & Associates. Pracował z kilkuset organizacjami nad wdro żeniem programów rozwojowych, rozwojem przywództwa i zarządzaniem talentami. Po 25 latach pracy zawodowej w obszarze rozwoju produktów, marketingu, sprzedaży i e-learningu, w 2001 roku założył firmę doradczą Bersin & Associates prowadząca badania i doradzającą w zakresie rozwoju organizacji. Dzisiaj jest to czołowe źródło wiedzy dla decydentów HR szukających informacji o produktach, trendach i ekspertyzach w zakresie rozwoju organizacji i zarządzania talentami. Josh jest prelegentem wielu czołowych konferencji i wydarzeń HR na świecie, autorem publikacji z zakresu zarządzania talentami. Jego ostatnie publikacje książkowe to: The Training Measurement Book: Best Practices, Proven Methodologies, and Practical Approaches (April 2008, Pfeiffer) oraz The Blended Learning Book: Best Practices, Proven Methodologies, and Lessons Learned (October 2004, Wylie/Pfeiffer). 13

14 Poznajmy się... Pracuję w HR bo praca z ludźmi (i dla ludzi) daje mi ogromną satysfakcję. Najbardziej w swojej pracy lubię jej zmienność i nieprzewidywalność. Wciąż spotykam się z nowymi zadaniami i problemami, które nie mają łatwych i oczywistych rozwiązań. No i mimo blisko 11 lat doświadczenia pracy w dziale rekrutacji, kandydaci wciąż potrafią mnie zaskoczyć kreatywnością w przygotowywaniu dokumentów aplikacyjnych :-) Najtrudniejsze w pracy HRowca Imię i nazwisko: Anna Klimaszewska Firma: The Boston Consulting Group Stanowisko: Marketing and Recruiting Coordinator czasami bywa pogodzenie perspektywy biznesowej z perspektywą haerową Moje największe wyzwanie zawodowe to miałam ich wiele w swoim życiu zawodowym. Każda zmiana pracodawcy wiązała się z wyzwaniem diametralną zmianą środowiska, zupełnie nowymi zadaniami. Każde takie doświadczenie bardzo przyczyniało się do mojego rozwoju, zarówno zawodowego, jak i osobistego. Mój autorytet zawodowy to nie mam jednego autorytetu zawodowego. Wiele zawdzięczam wspaniałym osobom, które spotykałam na swojej drodze zawodowej i od których wiele się nauczyłam, a zwłaszcza mojej pierwszej przełożonej, Magdzie, która pokazała 14

15 mi, co to znaczy być profesjonalnym i etycznym rekruterem. Dziękuję! W pracy jestem jak jestem osobą, która potrafi zorganizować wszystko :-) Rzeczy, które mnie rozwijają to kontakt z ciekawymi, mądrymi ludźmi. Miałam wielkie szczęście spotkać na swojej drodze zawodowej wiele takich osób. Polski HR znajduje się na bardzo interesującym etapie rozwoju. W wielu firmach stosuje się bardzo zaawansowane narzędzia i procesy, ale wciąż mamy pole do dalszego doskonalenia się i profesjonalizacji. Przyszłość HR to dalsza profesjonalizacja branży i wypracowywanie coraz lepszych standardów pracy, także etycznych. Poza pracą lubię uwielbiam backpacking czyli podróże z plecakiem. Do dziś odwiedziłam ponad 40 krajów w Europie, Azji i obu Amerykach oraz Nową Zelandię. I już nie mogę doczekać się następnej wyprawy, tym razem Sankt Petersburg-Pekin koleją transsyberyjską. 15

16 Artykuł ekspercki Jak rekruter może ustrzec się błędów przy ocenie kandydata? Czy jesteśmy w stanie w pełni obiektywnie ocenić drugiego człowieka? Niestety nie w 100%. 16

17 Czy jesteśmy w stanie w pełni obiektywnie ocenić drugiego człowieka? Niestety nie w 100%. Patrzymy bowiem na innych poprzez nasze własne doświadczenia, poglądy, stereotypy, uprzedzenia. Obraz jeszcze bardziej mogą zniekształcić błędy wynikające z naszej ludzkiej percepcji, sposobu postrzegania oraz przetwarzania informacji. Profesjonalny rekruter potrafi jednak ocenić kandydatów w sposób znacznie bardziej trafny i obiektywny. Jak on to robi? Czym rekruter różni się od innych osób? Życie pokazuje, że oceny pracowników robione przez profesjonalnego rekrutera są zwykle znacznie bardziej trafne, niż gdy dokonują je osoby nie pracujące w tym zawodzie. Czy rekruter rodzi się z jakimiś specjalnymi umiejętnościami, czy też musi je dopiero nabyć? Tak jak w przypadku każdej innej profesji, są pewne cechy osobowości, które predysponują osobę do bycia dobrym w danym zawodzie. Jakie kompetencje powinien posiadać rekruter, aby jego oceny były trafne? Niezwykle ważna jest inteligencja emocjonalna, czyli zbiór kompetencji osobistych człowieka, dzięki którym rozumienie on i prawidłowo rozpoznaje własne stany emocjonalne oraz innych osób. Jest to też zdolność kontrolowania i okazywania własnych emocji, a także radzenia sobie ze stanami emocjonalnymi innych osób. Jak inteligencja emocjonalna przekłada się na większą trafność oceny kandydata? Przede wszystkim rekruter potrafi prawidłowo rozpoznać nastrój kandydata (np. smutek, zdenerwowanie, rozluźnienie) oraz jego podstawowe cechy osobowości (np. czy jest ekstrawertykiem czy introwertykiem). Dzięki temu rekruter może dobrać swój sposób mówienia i zachowania do kandydata tak, aby poczuł się on bezpiecznie w tej relacji i był otwarty. Jeśli kandydat jest introwertykiem, a do tego rozmowa kwalifikacyjna bardzo go stresuje, zbyt ekspresyjny rekruter doprowadzi kandydata do wycofania się. Jeśli kandydat ma silną potrzebę społecznej aprobaty, potrzebuje, aby rekrutujący niemal przez cały czas utrzymywał z nim kontakt wzrokowy, uśmiechał się i przytakiwał. Jeśli rekruter zachowa zbyt duży dystans, kandydat zacznie się czuć niepewnie i będzie to odbierał jako odrzucenie. Dlatego osoba, która potrafi wyczuć drugiego człowieka, będzie z jednej strony potrafiła prawidłowo nazwać jego zachowania i zinterpretować ich przyczynę, a z drugiej strony będzie umiała stworzyć klimat, w którym kandydat będzie się zachowywać naturalnie. Po trzecie rekruter będzie świadomy tego, że jego nastrój i styl prowadzenia rozmowy ma zasadniczy wpływ na zachowanie kandydata. Będzie też umiał świadomie sterować tym wpływem i odróżniać rzeczy przez siebie spowodowane od tych, które ujawniły się w sposób niezależny. Czy rekruter posiada jakąś wiedzę tajemną? Rekruter nie musi ukończyć studiów psychologicznych ani socjologicznych. Jednak profesjonalny rekruter musi mieć szeroką wiedzę na temat natury ludzkiej, procesów zachodzących w psychice, istnienia różnych typów osobowości. Rekruter powinien też rozumieć wpływ społeczeństwa oraz różnych organizacji (np. firm) na jednostkę, posiadać wiedzę na temat różnych grup społecznych, a nawet etnicznych (w przypadku firm posiadających pracowników z różnych kręgów kulturowych). W optymalnym 17

18 Artykuł ekspercki doborze pracownika do firm niezmiernie ważne jest rozumienie przez rekrutera kultury korporacyjnej oraz tego, jakiego typu ludzie się w niej odnajdą. Tak więc wiedza socjo i psychologiczna jest niezmiernie cenna. Można ją nabywać z książek, szkoleń, czy własnych obserwacji, ale nic nie da tyle co 5 letnie studia na tych kierunkach. Jeśli rekruter ma odpowiedzą wiedzę w tych dziedzinach i potrafi ją prawidłowo zastosować w praktyce, jego ocena kandydatów będzie znacznie bardziej trafna i będą oni pasować do firmy. Ważna jest też umiejętność prawidłowej interpretacji mowy ciała, czyli komunikatów niewerbalnych. Jednak nawet gdyby ktoś nauczył się na pamięć książki o body language, nie koniecznie stanie się dobrym obserwatorem. Trzeba jeszcze posiadać inteligencję emocjonalną, zmysł obserwacji oraz holistyczne spojrzenie na kandydata. Drapanie się po nosie nie musi oznaczać kłamstwa może kogoś uwierają okulary. Postawa zamknięta (np. skrzyżowane ręce) może wynikać z tego, że kandydatowi jest zimno lub po prostu w tej pozycji jest mu najwygodniej siedzieć. Nadinterpretowanie mowy ciała i budowanie na niej profilu psychologicznego kandydata jest błędem, który popełniają najczęściej osoby początkujące, gdyż się im wydaje, że można objaśnić bogactwo ludzkiej duszy i zachowań w kilkudziesięciu prostych regułach. Rekruter powinien mieć gruntowną wiedzę na temat wad, zalet, stopnia trafności i ograniczeń poszczególnych narzędzi rekrutacyjnych. Wiedzieć, czym się różni wywiad behawioralny od zwykłego, kiedy trzeba zastosować wybrane elementy AC (scenki, case study, próbki pracy, testy). Rekruter nie musi mieć certyfikatu do wykonywania testów, zwłaszcza, że na rynku są dziesiątki profesjonalnych narzędzi testowych (a zdobycie uprawnień na każdy z nich kosztuje nawet kilkanaście tysięcy zł, zaś niektóre testy mogą być wykonywane tylko przez dyplomowanego psychologa). Rekruter musi jednak wiedzieć, jakie testy są dostępne, kiedy jaki z nich warto zastosować, a także co to znaczy, że test jest wystardaryzowany kulturowo, walidowany czy zawierający skalę kłamstwa. Niektórych testów ze względów etycznych nie wolno używać do rekrutacji (np. MBTI), choć bardzo wiele mówią o człowieku i są świetnym narzędziem zalecanym przy rozwoju pracowników. Wiedza ta pozwala rekruterowi na znacznie trafniejszą ocenę kandydata, niż gdy robią to osoby bez odpowiednich umiejętności, wiedzy i doświadczenia. Proces obserwacji wpływa na zachowania kandydata W naukach przyrodniczych obserwowanie danego obiektu zwykle nie wpływa na właściwości tego obiektu. Mówiąc obrazowo: jeśli patrzymy na gwiazdy czy owady, to one nie zmieniają się pod wpływem faktu, że na nie patrzymy. Niestety zupełnie inaczej jest, gdy analizujemy ludzi. Po pierwsze, już samym sposobem, w jaki traktujemy kandydata podczas procesu rekrutacyjnego, wpływamy na jego zachowanie. Jeśli jesteśmy przyjaźnie nastawieni, uśmiechamy się i tworzymy otwartą atmosferę, kandydat także będzie bardziej otwarty, przyjazny i rozluźniony podczas rozmowy. Jeśli jednak patrzymy na kandydata w sposób zimny, nie dajemy żadnych oznak proaktywnego słuchania (tzw. nie uśmiechamy się, nie potakujemy głową, nie 18

19 pochylamy się w stronę kandydata), zamknie się on w sobie, będzie się czuł niepewnie, zestresuje się. Może mu się zacząć łamać głos, będzie nerwowo rozglądał się po pokoju, przestanie się uśmiechać, jego mowa ciała zacznie wyrażać dystans, a co gorsza, nawet jego wypowiedzi na tematy merytoryczne będą mniej pewne. Dlatego w zależności od osobowości rekrutera oraz tego, jak traktuje kandydata, ten sam człowiek może wypaść w interview zupełnie inaczej. Zgodnie z etyką naszego zawodu powinniśmy pozwalać kandydatowi na pokazanie się z lepszej strony, stworzyć mu atmosferę, w której będzie się czuł dobrze i bezpiecznie. Nie zapominajmy, że o ile dla rekrutera interview jest rzeczą codzienną, to dla kandydata jest to bardzo rzadka i stresująca sama z siebie sytuacja. Nie możemy jeszcze kandydatowi dodawać stresu poprzez swoje nieprofesjonalne czy niemiłe zachowanie. Jeśli danego dnia rekruter jest zdenerwowany, poirytowany czy negatywnie nastawiony do innych, nie powinien prowadzić wtedy rozmowy rekrutacyjnej. Po pierwsze jego negatywne zachowanie źle wpłynie na kandydata i wypadnie on znacznie gorzej, niż przy przyjaznej rozmowie, a więc jego ocena nie będzie trafna i rzetelna. Po drugie pamiętajmy, że w każdym momencie procesu rekrutacyjnego kreujemy wizerunek naszej firmy (także agencji rekrutacyjnej). Jeśli kandydat poczuje się potraktowany w sposób niemiły, czy wręcz będzie miał wrażenie, że rekruter odreagowuje na nim swoje frustracje, podzieli się tą wiadomością z rodziną i znajomymi, także na portalach społecznościowych czy forach dyskusyjnych. Nie muszę chyba tłumaczyć, jaką siłę ma marketing szeptany (Word of mouth marketing). Informacja o nieprofesjonalnej rozmowie rekrutacyjnej dotrze do setek, a nawet tysięcy osób i żadne zabiegi Public Relations tych negatywnych opinii o firmie nie zniwelują. Co prawda istnieje technika zwana stress interview, ale powinna ona być stosowana jedynie wówczas, gdy odporność na stres jest kluczową kompetencją w profilu osobowości pożądanego kandydata i musimy ją zbadać w sposób empiryczny, a nie bazując na deklaracjach kandydata, jak on się zachowuje w trudnych sytuacjach. Przykładowo, jeśli szukamy rzecznika prasowego, możemy postawić kandydata pod gradem ostrych pytań i chwytać go za słowa. Gdy szukamy osoby do call center, która będzie windykować faktury, powinniśmy odegrać z nią scenkę, w której rekruter wcieli się w zdenerwowanego i agresywnego klienta, zaś kandydat będzie musiał porozmawiać z nim w sposób konstruktywny, wygaszający negatywne emocje, a jednocześnie nastawiony na wynik, 19

20 Artykuł ekspercki czyli skłonienie klienta do zapłaty faktury. Takie właśnie zadania bywają elementem metody rekrutacyjnej zwanej Assessment Center (ośrodki oceny, ocena zintegrowana). Nie ma natomiast żadnego merytorycznego uzasadnienia, aby sprawdzać reakcje na stres każdego kandydata. Jeśli w jego pracy nie będzie dużo stresu, to narażanie go podczas interview na mocne przeżycia jest nie tylko niepotrzebne, ale wręcz nieetyczne. Poza tym osoby mniej odporne czy bardziej denerwujące się podczas rozmowy rekrutacyjnej mogą się zupełnie zamknąć i nie będziemy w stanie dowiedzieć się o nich i ich pracy tego, co powinniśmy. Co gorsza, nasza ocena tego kandydata będzie zaniżona tzw. uznamy ją za mniej inteligentną, słabszą merytorycznie, niekomunikatywną, nietowarzyską, nieasertywną, gdyż faktycznie ta osoba takie będzie sprawiać wrażenie i takich udzielać odpowiedzi. Tylko, że to my tak tą osobę zaprogramowaliśmy. Szczególnie przy używaniu podczas rekrutacji metody Assessment Center ważne jest, aby osoby oceniające kompetencje kandydata (tzw. asesorzy) nie wpływali na jego zachowanie. Jak to osiągnąć? Przede wszystkim asesor musi zostać przeszkolony i nauczony tego, aby ukrywać swoje emocje oraz nie dawać kandydatom ani sygnałów wsparcia (np. uśmiech) ani dezaprobaty (np. marszczenie brwi, przeczenie ruchem głowy). Asesor musi mieć na twarzy pokerową maskę nie zdradzającą, czy dany kandydat mu się podoba, czy też ocenia jego kompetencje bardzo nisko. Należy jednak przed sesją AC wytłumaczyć kandydatowi, że asesor musi ukrywać swoje emocje i nie wpływać w żaden sposób na kandydata. Jeśli tego kandydatowi nie wyjaśnimy, może on odbierać tą pokerową maskę właśnie jako sygnał dezaprobaty czy znudzenia asesora i się tym stresować. Naturalne jest, że człowiek szuka w innych akceptacji. Kandydaci będą więc odruchowo zerkać na asesorów i czekać na ich reakcję. Idealnie jest, gdy prowadzący sesję AC nie jest równocześnie asesorem. Może on wtedy skupić na sobie wzrok i emocje kandydatów, dawać im wsparcie, uśmiechać się. Wtedy kandydaci przestaną szukać tego u asesorów. Efekt psychologa i prokuratora Świadomość, że od naszej decyzji zależy przyjęcie danej osoby do pracy, może spowodować u rekrutera specyficzną postawę wobec kandydata. Efekt psychologa polega na tym, że rekruter w każdej wypowiedzi kandydata widzi drugie dno. Doszukuje się ukrytych treści. Na podstawie nieistotnych informacji zaczyna budować obraz psychiki kandydata, rein- 20