ARE YOU UP- TO- DATE?

Transkrypt

1 >> ARE YOU UP- TO- DATE? >>>W większym stopniu, niż sądziliśmy dziesięć lat temu, myślenie rozgrywa się nie na scenie, lecz właśnie za kulisami, w ukryciu.<<< Badania automatycznego przetwarzania informacji, podprogowego torowania, pamięci utajonej, heurystyki, spontanicznej inferencji cech, przetwarzania informacji przez prawą półkulę mózgu, natychmiastowych emocji, komunikacji niewerbalnej oraz kreatywności odkrywają zdolności intuicyjne człowieka. D. G. Myers

2

3 HRS KNOW HOW-CLUB 3 << ARE YOU UP-TO-DATE? Codzienne podejmujemy setki decyzji. Wiele z nich zupełnie nieświadomie. Traktujemy je jako coś naturalnego, jako część naszej codzienności. W tej automatyce, przy dokonywaniu wyborów nierzadko wspieramy się tzw. intuicją. Rozpatrując takie zachowania na płaszczyźnie naszego życia prywatnego, często jesteśmy gotowi podjąć ryzyko jakie niesie ze sobą podejmowanie intuicyjnych wyborów. Ale co jeśli w czasie realizacji projektu manager powołuje się na wewnętrznego doradcę? Czym jest intuicja [z łac. Intuition wejrzenie]? Większość jest zdania, że to przekonanie, którego nie można w pełni uzasadnić. Ale chyba pełniej sens słowa intuicja oddaje definicja, która mówi, że to nagły przebłysk myślowy, którego nie można kontrolować, a jedynie dopuszczać lub odrzucać podawane w ten sposób rozwiązania. Myślenie intuicyjne charakteryzuje podobieństwo do percepcji - jest ono błyskawiczne i przychodzi bez wysiłku umysłowego. W odróżnieniu od myślenia analitycznego nie jest krytyczne i nie opiera się na dokładnej analizie zebranych informacji. Intuicja jest wynikiem nieustannej aktywności naszego mózgu, który bez przerwy zasypywany jest gigantyczną ilością informacji. Wiele spośród tych danych dociera do nas równolegle z wielu kierunków, co w przypadku gdybyśmy byli w równy sposób otwarci na wszystkie te bodźcie, z pewnością wpłynęłoby na naszą równowagę emocjonalną. Jednak i tym razem z pomocą przychodzi nasz organizm, który stosując charakterystyczny proces zwany myśleniem oszczędnościowym minimalizuje zasoby potrzebne do nieświadomego przetwarzania i zapamiętuje większość tych zdarzeń, które miały dla nas pozytywny charakter. Wieloletnie badania potwierdzają, że osoby, które posiadają specjalistyczne wykształcenie oraz nabyły dużą wiedzę, często i z powodzeniem wykorzystują intuicję w podejmowaniu decyzji. Sam proces podejmowania decyzji jest złożony i składa się z kliku etapów. Początkiem tego procesu jest identyfikacja sytuacji decyzyjnej, następnie jej analiza i wybór sposobu rozwiązania problemu. Według R.W. Giffina proces podejmowania decyzji to poznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, wyodrębnienie różnych możliwości, wybór najlepszej z nich i wprowadzenie jej w życie. Nie zawsze jednak wykorzystuje się klasyczny [algorytmiczny] model decyzyjny. Dzieje się tak wówczas, kiedy nie dysponujemy informacjami odpowiedniej jakości lub występują inne różnorakie bariery, które ograniczają lub wręcz uniemożliwiają optymalny wybór. W takiej sytuacji mamy do czynienia z decyzjami satysfakcjonującymi, jako jednym z wariantów decyzyjnych, który spełnia podstawowe założenia i relatywnie minimalizuje ryzyko strat decydenta. To metoda heurystyczna. Według Ch.I. Barnarda istnieją dwa rodzaje podejmowania decyzji: analityczny (logiczny) oraz intuicyjny [twórczy], którą autor określił jako alogiczną. Skupmy się jednak na ostatnim etapie decyzyjnym, w trakcie którego porównaniu ulegają różne warianty decyzji, a o wyborze jednego z nich decyduje się na podstawie wcześniej ustalonych kryteriów. Podjęcie decyzji zawsze obarczone jest ryzykiem i zależy od cechy osobowości decydenta, jego kompetencji, doświadczenia, dostępie do informacji, wiarygodności informacji. Na potwierdzenie >>

4 >> 4 Lepszy sposób na redukcję kompleksowych wzorców podpowiada nam nasza natura, w postaci tworzenia wzorców intuicyjnych [asocjacjach]. HRS KNOW HOW-CLUB całego procesu istotny wpływ ma również sama jego złożoność. Obecnie mamy do czynienia z procesami o rosnącej złożoności. Ludzie na różny sposób próbują poradzić sobie z taką sytuacją np.: eksperymentując z rozwiązaniami [try and error] lub ignorują problem. Większość managerów skłania się ku metodzie racjonalnej analizy [choć prowadzone w ostatnich latach badania wskazują, iż jedynie co 5 decyzja podejmowana przez managera średniego szczebla oparta jest na klasycznym modelu decyzyjnym]. Próbie zrozumienia często złożonej struktury poprzez rozbicie jej na części lub koncentracji na pojedynczych faktorach w myśl tzw. trywializacji struktury przez jej redukcję do kilku elementów. Lepszy sposób na redukcję kompleksowych wzorców podpowiada nam nasza natura, w postaci tworzenia wzorców intuicyjnych [asocjacjach]. Cechą charakterystyczną intuicji jest to, że zachodzi całkowicie w sferze naszej podświadomości, a jej efekty są trudne do logicznego wytłumaczenia. To zdolność do budowania kompleksowych wzorców wykraczających poza kwestie naszego zrozumienia. Analizując zdolności intuicyjne człowieka D. G. Myers twierdzi, że w większym stopniu, niż sądziliśmy dziesięć lat temu, myślenie rozgrywa się nie na scenie, lecz właśnie za kulisami, w ukryciu. Badania automatycznego przetwarzania informacji, podprogowego torowania, pamięci utajonej, heurystyki, spontanicznej inferencji cech, przetwarzania informacji przez prawą półkulę mózgu, natychmiastowych emocji, komunikacji niewerbalnej oraz kreatywności odkrywają zdolności intuicyjne człowieka. W dobie wielopłaszczyznowego rozwoju organizacji, ogromnego natłoku informacyjnego i konieczności podejmowania szybkich wyborów, intuicja zyskuje większe znaczenie niż można było się do niedawna spodziewać. Jednakże, czy to dobra droga? Czy jesteśmy świadomi naszych, własnych wzorców ocen? Czy mamy do nich pełen dostęp? Jeśli zapytamy się kogoś, jaki jest Twój wzorzec ocen? Z pewnością nie będzie on w stanie dokładnie go określić i odniesie się do wzorców społecznych czy kulturowych. Weźmy za przykład managera, który odpowiedzialny jest za optymalizację procesów w firmie produkcyjnej. Jeżeli podejmuje decyzje w warunkach silnego stresu i braku niezbędnych informacji, jego wybory charakteryzują się dużym stopniem ryzyka i niepewności. W takich przypadkach nierzadko wpływ na ostateczną decyzję ma właśnie intuicja. Taki manager wierzy w poprawność i słuszność swojego wyboru robi dobrze w rzeczywistości, którą właśnie doświadcza, tu i teraz. Jednak mamy tu do czynienia z istotnym zagrożeniem, gdyż jeśli nasze wzorce ocen budowaliśmy w przeszłości, a w teraźniejszości nastąpi radykalna zmiana w naszym otoczeniu, wówczas może okazać się, że zachowanie intuicyjne nie będzie uwzględniało tego co jest teraz. Warunki brzegowe, w których wykształciły się wzorce ocen nie pasują bowiem już do obecnych ram, w których chcemy wykorzystać intuicję. Czy jesteśmy na czasie z informacjami? Intuicja może więc nas zawieść i w praktyce zarządzania bezpieczniejsze jest intuicyjne stawianie diagnozy lub identyfikacja przyczyn powstania sytuacji krytycznej, a samą decyzję należy podjąć opierając się na racjonalnych przesłankach. Pamiętajmy jednak, że zarządzanie nie jest nauką ścisłą, a sztuką wyborów i z pewnością wśród nas nie znajdzie się ani jedna osoba, która zaprzeczy twierdzeniu, że czasem działa nieracjonalnie w oparciu o wewnętrzne impresja. Żaden manager jednak nie przyzna się publicznie, że podejmuje decyzje w oparciu o jakieś bliżej nieokreślone odczucia, gdyż od niego oczekuje się jak to określa D. Mahoney by mówił ja wiem, niż ja czuję. Wielu badaczy i praktyków zgadza się z tezą, że wielkie przełomy w nauce, biznesie, sztuce, czy kulturze nie wynikają z powolnej ewolucji wniosków i dedukcyjnego rozumowania, lecz pojawiają się nagle niesione siłą przeczuć, których nie da się pre-

5 5 cyzyjnie wyjaśnić. Jak twierdził A. Einstein: Nie ma logicznych ścieżek prowadzących do tych naturalnych praw. Dotrzeć do nich możne tylko intuicja oparta na empatycznych zrozumieniu doświadczenia. Tak więc nie bójmy się naszego doświadczenia intuicyjnego i dbajmy o to, aby było wciąż up-todate, gdyż jak twierdzą Solman i Friedman cytując wspomnienia byłego dyrektora IBM Koniec końców pozostaje już tylko wewnętrzny głos. Rafał Koprowski Bibliografia: A.A. Schwarz, R.P. Schwappe, Praxisbuch NLP, Südwest Verlag, München Praca Zbiorowa, Leksykon zarządzania, Difin, Warszawa Myers D. G., Intuicja. Jej siła i słabość, Biblioteka moderatora, Wrocław Terelak J.F. Psychologia organizacji i zarządzania, Difin, Warszawa Jack Welch, Jack: Straight from the Gut, Paperback Eric Bonabeau: Don t Trust Your Gut, Harvard Business Review