1 Miejsce procesów w zarządzaniu przedsiębiorstwem

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "1 Miejsce procesów w zarządzaniu przedsiębiorstwem"

Transkrypt

1 Wstęp W dzisiejszym zmiennym i dynamicznym otoczeniu rynkowym tylko najsprawniejsze przedsiębiorstwa mają szansę w starciu z globalną konkurencją. Skuteczne i efektywne zarządzanie przedsiębiorstwem w dzisiejszym, mocno konkurencyjnym otoczeniu jest jednym z elementów osiągania przewagi konkurencyjnej. W literaturze przedmiotu opisywanych jest wiele koncepcji zakładających poprawę skuteczności i efektywności działania organizacji, jednak coraz większa liczba przedsiębiorstw dostosowujących się do wymagań rynku jest w stanie osiągnąć przewagę konkurencyjną na drodze ciągłych, systematycznych usprawnień. Właśnie zarządzanie procesami obejmuje analizę i systematyczne usprawnianie procesów przedsiębiorstwa. W każdej organizacji, która chce osiągać sukces, powinno mieć miejsce kompleksowe zarządzanie procesami obejmujące kilka elementów. Pierwszym z nich jest identyfikowanie oraz wizualizowanie realizowanych procesów, w wyniku którego określone zostają jednostki funkcjonalne, przez które proces przebiega, kolejne działania wykonywane w procesie oraz zasoby i informacje znajdujące się na wejściu i wyjściu procesu. Drugim elementem jest zestaw mierników służący ocenie skuteczności oraz efektywności procesów. Przedsiębiorstwo dokonując analizy, a następnie oceny wartości, jakie osiągnęły poszczególne mierniki w porównaniu z wartościami planowanymi może określić w sposób całkowicie mierzalny wyniki, jakie generują jego poszczególne procesy. Punktem wyjścia w konstruowaniu zestawu mierników procesów jest wyznaczenie kluczowych czynników sukcesu przedsiębiorstwa. Mogą być nimi optymalna wydajność, wyższa rentowność, poprawa jakości, najlepsza z możliwych do osiągnięcia efektywność wykorzystania zasobów. Kluczowe czynniki sukcesu warunkują osiągnięcie celów strategicznych oraz zrealizowanie przyjętej strategii. Ze strategii oraz zestawu celów strategicznych wynikają z kolei cele procesów. Ostatnim, niezwykle ważnym elementem koncepcji zarządzania procesami jest właściciel procesu, tj. osoba zajmująca odpowiednią pozycję w organizacji, która ma obowiązek dbać o prawidłową realizację procesu oraz gwarantować

2 10 Wstęp podejmowanie działań doskonalących. Wynikiem tych działań jest poprawa efektywności oraz skuteczności poszczególnych procesów oraz całego systemu procesów przedsiębiorstwa. Wyodrębnienie pozycji właściciela procesu jest konsekwencją niedostosowania tradycyjnej struktury organizacyjnej do potrzeb skutecznego i efektywnego zarządzania systemem procesów. Podsumowując, można stwierdzić, że zarządzanie procesami daje przedsiębiorstwom nowoczesną i bardzo skuteczną broń, która może zostać wykorzystana w celu poprawy skuteczności i efektywności działania, a co za tym idzie pokonania konkurencji rynkowej.

3 1 Miejsce procesów w zarządzaniu przedsiębiorstwem Pojęcie procesu oraz systemu procesów Encyklopedia powszechna definiuje w bardzo szerokim ujęciu proces jako ukierunkowany ciąg, łańcuch zdarzeń definicje procesu następujących po sobie, które stanowią stadia, fazy, etapy rozwoju lub przeobrażeń. M. Porter rozumie proces jako łańcuch wartości, w którym poprzez realizację poszczególnych działań zwiększa się wartość zaangażowana w tworzenie lub dostarczanie produktu czy też usługi. Każde kolejne działanie wykonywane w procesie powinno, zdaniem M. Portera, dodawać nową wartość do efektu wcześniejszej czynności 1. Według M. Hammera i J. Champy ego proces jest to sekwencja działań realizowanych wewnątrz przedsiębiorstwa, a wykonywanych w celu dostarczenia klientowi konkretnej usługi lub produktu 2. Także G. Rummler i A. Brache określają proces jako ciąg czynności zaprojektowanych, a następnie wykonywanych w ten sposób, aby w ich wyniku powstał produkt lub usługa 3. Proces może być również rozumiany jako łańcuch wartości, a każdy etap procesu ma za zadanie wnosić swój wkład do powiększania wartości dodanej wytwarzanego wyrobu czy świadczonej usługi. W obecnych warunkach tak rozumiany łańcuch wartości obejmuje badania, rozwój, projektowanie, wytwarzanie, marketing, dystrybucję oraz serwis 4. Zdaniem R. Kaplana i D. Nortona procesy zachodzące w organizacji mają umożliwiać kreowanie wartości, która przyciągnie i zatrzyma klientów do- 1 M. Porter, Competitive Advantage, Free Press, New York 1985, s M. Hammer, J. Champy, Reengineering w przedsiębiorstwie, Neumann Management Institute, Warszawa G. Rummler, A. Brache, Podnoszenie efektywności organizacji, Wydawnictwo PWE, Warszawa 2000, s C. Horngern, G. Foster, S. Datar, Cost Accounting, Managerial Emphasis Prentice Hall, Englewood Cliffs 1994.

4 12 1. Miejsce procesów w zarządzaniu przedsiębiorstwem celowego segmentu rynku oraz zapewni spełnienie oczekiwań akcjonariuszy odnośnie wyników finansowych organizacji 5. E. Skrzypek definiuje proces jako logiczny ciąg następujących po sobie lub równoległych czynności, których realizacja prowadzi do spełnienia oczekiwań klienta zarówno wewnętrznego, jak i zewnętrznego przez dostarczenie mu wyrobu, usługi, dokumentacji zgodnych z jego wymaganiami. W innym, nieco szerszym aspekcie E. Skrzypek rozumie proces jako współdziałanie ludzi, maszyn i urządzeń oraz metod działania skierowanych na wykonanie pewnego wyrobu, usługi 6. Dokładną charakterystykę pojęcia procesu odnajdujemy także w normie ISO 9000:2000, która określa proces jako zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejścia w wyjścia 7. Doprecyzować należy, że wejścia jednego procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów, a procesy w organizacji powinny być uporządkowane oraz realizowane w taki sposób, aby przyczyniać się do wzrostu jej wartości. T. Davenport jest zdania, że w praktyce gospodarczej wskazane jest dokonanie wyboru procesów, a jako zasadniczy motyw postępowania należałoby przyjąć liczbę procesów zależnych od celu, do którego je wykorzystujmy 8. Podsumowując, można stwierdzić, że większość cytowanych autorów charakteryzuje, a następnie definiuje proces jako zestaw działań najczęściej realizowanych w sekwencji, które zmierzają do wytworzenia produktu lub usługi o określonym i akceptowalnym przez klienta poziomie wartości. Większość autorów koncentruje się na operacyjnym definiowaniu procesu jako sekwencji działań wykonywanych w celu wytworzenia określonej, oczekiwanej przez klienta wartości, natomiast jedynie nieliczni wskazują na istotną rolę procesów, jeżeli chodzi o realizację przyjętych przez organizację założeń strategicznych 9. Takie podejście do roli procesów realizowanych przez przedsiębiorstwo jest szczególnie istotne w dobie nasilającej się konkurencji i globalizacji. Przedsiębiorstwa, które chcą osiągnąć sukces na rynku, muszą działać w taki sposób, aby generować wartość dodaną dla klienta. Takie działanie w konsekwencji pozwoli tym przedsiębiorstwom wypracowywać oczekiwane wyniki finansowe. Przyjęcie takiego modelu biznesowego jest możliwe jedynie wtedy, gdy przedsiębiorstwo starannie i systematycznie zarządza wszystkimi procesami, które biorą udział w działalności biznesowej. 5 R. Kaplan, D. Norton, Strategiczna karta wyników jak przełożyć strategię na działanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s E. Skrzypek, Jakość i efektywność, Wydawnictwo UMCS, Lublin 2002, s PN EN ISO 9000, Systemy zarządzania jakością Podstawy i terminologia, PKN, Warszawa 2001, s T. Davenport, Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology, Harvard Business School Press, Boston 1993, s Więcej w: C. Edwards, A. Braganza, R. Lambert, Understanding and Managing Process Initiatives: A Framework for Developing Consensus,,,Knowledge and Process Management, 2000, vol. 7, nr 1, s

5 Pojęcie procesu oraz systemu procesów 13 Ilustracja 1.1. Hierarchia elementów procesu Źródło: A. Badiru, B. Ayeni, Practitioners Guide to Quality and Process Improvement, Chapman & Hall, London 1993, s. 84. Aby procesy mogły być realizowane w sposób zapewniający efektywne działanie przedsiębiorstwa, konieczne jest rozumienie przez pracowników roli, jaką spełniają procesy, oraz właściwa komunikacja wewnętrzna zachodząca pomiędzy uczestnikami organizacji 10. Miejscem, które umożliwia gromadzenie i dystrybuowanie informacji dotyczących procesów wykonywanych w przedsiębiorstwie, może być dokumentacja systemu zarządzania jakością. Dokumentacja ta charakteryzuje w sposób całościowy system procesów przedsiębiorstwa, opisuje poszczególne procesy, ich przebieg, wzajemne relacje oraz uprawnienia i odpowiedzialność poszczególnych osób uczestniczących w procesie. R. Boulton, B. Libert stwierdzają, że procesy to faktyczne funkcjonowanie organizacji. Znaczy to, że są one szeregiem operacji, metod, zadań i funkcji prowadzących do wytworzenia produktów i usług 11. Wyniki, jakie są osiągane w każdym konkretnym procesie, można rozpatrywać w aspekcie skuteczności i efektywności takiego procesu. Zaryzykować możemy warunki efektywności procesu charakterystyka procesów stwierdzenie, że proces jest podstawowym i najważniejszym przejawem działania przedsiębiorstwa. Procesy realizowane przez przedsiębiorstwo w toku działalności biznesowej charakteryzują się następującymi cechami: Procesy są zestawem działań oznacza to, że każdy proces składa się z określonej sekwencji czynności składających się na konkretne działania, które wchodzą w skład procesu. Realizacja zamówienia w każdym przedsiębiorstwie składa się z działań związanych z przyjęciem zamówienia, jego ewidencjonowaniem, analizą pozycji figurujących w zamówieniu, sprawdzeniem wiarygodności klienta, który kieruje zamówienie, analizą stanu zapasów 10 R. Kolman, Inżynieria jakości, Wydawnictwo PWE, Warszawa 1992, s R. Boulton, B. Libert, S. Samek, Odczytując kod wartości, Wydawnictwo WIG-Press, Warszawa 2001, s. 96.

6 14 1. Miejsce procesów w zarządzaniu przedsiębiorstwem wyrobów, planowaniem i organizacją produkcji, wytwarzaniem produktu oraz jego pakowaniem i wysyłką do klienta. Proces to działania uporządkowane działania, które wykonywane są w procesie muszą być uporządkowane i zorganizowane. Działania realizowane w ramach konkretnego procesu muszą być wykonywane w odpowiedniej kolejności, sekwencji. Z drugiej strony czynności i działania, które są w procesie zbędne, powinny być bezwzględnie eliminowane. Zakładając uporządkowane wykonywanie działań w procesie, nie można w ramach realizacji zamówienia planować produkcji wyrobu, nie sprawdziwszy uprzednio wiarygodności kredytowej klienta czy stanu zapasów wyrobów gotowych. Wykonywanie czynności zgodnie z założoną sekwencją gwarantuje przedsiębiorstwu poprawny, a co najważniejsze powtarzalny przebieg procesu. Działania w procesie muszą zmierzać do realizacji wspólnego celu pracownicy wykonujący poszczególne czynności oraz działania w procesie powinni się koncentrować na jednym wspólnym dla wszystkich celu, nie zaś na celach poszczególnych jednostek organizacyjnych. W przypadku realizacji zamówienia celem wspólnym dla wszystkich jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa jest zrealizowanie zamówienia w określonym przez klienta terminie i zgodnie z określonymi wymogami jakościowymi. Jest to cel nadrzędny, któremu podporządkowane są cele poszczególnych jednostek organizacyjnych zaangażowanych w realizację zamówienia. Ilustracja 1.2. Skuteczność i efektywność procesów

7 Pojęcie procesu oraz systemu procesów 15 Waga i znaczenie procesów są często niedoceniane przez przedsiębiorstwa. Prawidłowa oraz odpowiednia realizacja procesów w organizacji umożliwia osiąganie zakładanych rezultatów, w tym również ekonomicznych znaczenie procesów dla przedsiębiorstwa i finansowych. Można nawet pokusić się o stwierdzenie, że prawidłowo wykonywane i zarządzane procesy determinują stan ekonomiczny, a w konsekwencji zdolność przedsiębiorstwa do ciągłego rozwoju. Procesy są nierozerwalnie związane z działalnością przedsiębiorstwa, co w konsekwencji powoduje konieczność koncentrowania się kierownictwa organizacji na sposobach ich doskonalenia. Procesy przedsiębiorstwa mają określone cechy, które przedstawiają się następująco: Procesy są celowe oznacza to, że w toku realizacji procesu ważny jest dla przedsiębiorstwa określony wynik, będący najczęściej efektem przekształcania elementów obecnych na wejściu procesu w pożądane rezultaty, które objawiają się na wyjściu procesu. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa w procesie naprawdę ważny jest wynik, rezultat, nie zaś nakłady zasobów lub ilość pracy, która jest angażowana w trakcie wykonywanych w procesie czynności. Procesy cechuje orientacja na klienta myślenie w kategoriach potrzeb i wymagań klienta nakłada na przedsiębiorstwo obowiązek takiego konstruowania procesów, aby maksymalizowały one tworzoną dla klienta wartość. To klient, płacąc określoną cenę za wyrób lub usługę, określa wartościowe z jego punktu widzenia czynności i działania, a w konsekwencji procesy. Można zatem w dość mało odkrywczy, ale za to metaforyczny sposób stwierdzić, że przedsiębiorstwo, modyfikując poszczególne procesy, powinno patrzeć na nie właśnie oczami klienta. Procesy są holistyczne czynności i działania realizowane w ramach procesu wykraczają, ku niezadowoleniu kierowników lub dyrektorów, poza funkcjonalne ramy jednostek organizacyjnych. Wykonywanie procesów wymaga od poszczególnych jednostek organizacyjnych danego przedsiębiorstwa współpracy i kooperacji, aby cały proces przebiegał bez zakłóceń, mimo że jego fragmenty, czyli określone czynności lub działania, wykonywane są przez jednostki organizacyjne zlokalizowane w różnych pionach funkcjonalnych. Procesy są metodami wykonywania pracy przedsiębiorstwa dbające o efekty, jakie proces generuje, starają się uzyskać wysoką powtarzalność kolejnych sekwencji działań wykonywanych w procesie i rezultatów poszczególnych czynności, działań oraz całego procesu. Wyniki te rozpatrywane są najczęściej z punktu widzenia terminowości, efektywności ekonomicznej oraz jakości. Zapewnienie powtarzalności uzyskiwanych efektów procesu to w konsekwencji osiągnięcie przez przedsiębiorstwo powtarzalnego sposobu działania oraz przewidywalności wyników w zakresie przyjętego modelu biznesowego.

8 16 1. Miejsce procesów w zarządzaniu przedsiębiorstwem Procesy muszą być wykonywane przez świadomych pracowników myślenie w kategoriach procesów nie jest zjawiskiem powszechnie występującym w większości dzisiejszych przedsiębiorstw. W większości przedsiębiorstw przeważa jednak myślenie kategoriami wyznaczanymi przez granice jednostek organizacyjnych oraz pionów funkcjonalnych. Zmiana sposobu myślenia na myślenie w kategoriach procesów jest trudnym zadaniem, z którym zmierzyć się musi najwyższe kierownictwo, jeżeli chce zapewnić przedsiębiorstwu sukces rynkowy. Taka reorientacja sposobu myślenia i postrzegania działalności biznesowej u pracowników jest efektem przeprowadzanych w przedsiębiorstwie szkoleń oraz programów edukacyjnych. Mają one na celu ukształtowanie sposobu myślenia pracowników oraz utrwalenie sposobu postrzegania i rozumienia działalności przedsiębiorstwa poprzez pryzmat zachodzących w nim procesów. Procesem charakterystycznym dla przedsiębiorstw produkcyjnych jest proces wytwarzania. Proces ten jest sekwencją działań przekształcających dostarczone na wejściu do procesu elementy, którymi są: dokumentacja techniczna, procedury technologiczne, surowce, materiały, półfabrykaty oraz pracownicy jednostek organizacyjnych zaangażowanych w proces wytwarzania. Opisywana wyżej sekwencja działań to wykonywanie poszczególnych operacji technologicznych związanych z cięciem, spawaniem, malowaniem, montażem, transportem, kontrolą jakości oraz magazynowaniem. Efektem tych działań są: uzyskiwany na wyjściu procesu wyrób gotowy o odpowiednich parametrach jakościowych, informacje zwrotne związane z technologią wytwarzania oraz bogatsi w doświadczenie i wiedzę pracownicy procesu wytwarzania. jest system procesów przedsiębiorstwa. Dokonując głębszej analizy literatury przedmiotu z dziedziny zarządzania, można zdefiniować system jako zespół związanych ze sobą elementów umożliwiających skuteczne i efektywne przekształcanie elementów materialnych, informacji oraz energii obecnych na wejściu systemu w dobra materialne i informacje obecne na wyjściu systemu. Sposób działania systemu polega zawsze na transformacji, czyli przekształcaniu wejść w wyjścia. Im więcej wiemy o zasadach kierujących sposobem przekształcania wejść systemu w wyjścia oraz im precyzyjniej potrafimy zdesystem procesów przedsiębiorstwa Jednak proces rozumiany jako sekwencja następujących po sobie w logicznej kolejności czynności i działań nie funkcjonuje sam, ale w szerszym środowisku, którym

9 Pojęcie procesu oraz systemu procesów 17 finiować system, w tym większym stopniu możemy mieć wpływ na sposób jego funkcjonowania 12. Systemy mają cechy charakterystyczne, co pozwala stwierdzić, że 13 : 1) wszystkie elementy systemu są ze sobą powiązane charakterystyczne relacjami i działają zależnie od siebie, cechy systemów 2) systemy są świadomie tworzone i dążą do realizacji określonego celu oraz do osiągnięcia stanu równowagi, 3) systemy mają wejścia i wyjścia, poprzez które zasilają (bądź są zasilane) inne systemy, 4) systemy zbudowane są zwykle z mniejszych podsystemów pogrupowanych hierarchicznie, 5) systemy mają możliwość regulowania elementów, z których się składają, 6) systemy osiągają stan równowagi poprzez wykorzystanie informacyjnego sprzężenia zwrotnego. Mówiąc o systemie procesów przedsiębiorstwa, należy mieć na myśli współpracujące ze sobą procesy, których zadaniem jest tworzenie wartości dodanej dla klienta. Bardziej precyzyjnie rzecz ujmując, można stwierdzić, że system procesów przedsiębiorstwa obejmuje wszystkie procesy oraz wskazuje charakter, jaki mają zależności między procesami, poprzez wzajemne opisanie relacji zachodzących na wejściach i wyjściach poszczególnych procesów. Ilustracja 1.3. Łańcuch wartości według M. Portera Źródło: M. Porter, Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York 1995, s W. Flakiewicz, Systemy informacyjne w zarządzaniu. Uwarunkowania, technologie, rodzaje, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2002, s A. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995, s. 759.

10 18 1. Miejsce procesów w zarządzaniu przedsiębiorstwem Nieciągłości i zaburzenia na styku nawet niewielu procesów powodują, że system procesów jako całość staje się system procesów mniej wydajny, a przez to przedsiębiorstwo mniej efektywnie gospodaruje kierowanymi do procesów zasobami. System zarządzania procesami charakteryzuje się następującymi cechami: System procesów jest systemem sztucznym, należącym do grupy systemów informacyjno-decyzyjnych. System procesów jest powoływany do istnienia jako podsystem organizacji. Jego rola ograniczona jest do realizacji dokładnie określonych celów, ważnych dla istnienia przedsiębiorstwa. Do najważniejszych z nich należą: zapewnienie realizacji przyjętych w formie strategii założeń, poprzez ich uszczegółowienie i przeniesienie do poziomu celów procesów oraz dalej, celów poszczególnych stanowisk pracy. W systemie procesów działa wiele podsystemów, które w toku wzajemnych oddziaływań, tworzą indywidualny i własny system procesów przedsiębiorstwa. Prawidłowa współpraca elementów systemu procesów determinuje efektywność całego systemu procesów przedsiębiorstwa. System procesów jest systemem koherentnym, tzn. takim, w którym zmiana jednego istotnego elementu może pociągać za sobą zmiany w innych elementach systemu. Takimi zmianami elementów wpływającymi na system mogą być: oczekiwania klientów, zmiany inicjowane i wprowadzane przez właściciela procesu lub osoby realizujące proces. Ważnym elementem wpływającym na system jest sprzężenie zwrotne płynące z analizy rezultatów konkretnego procesu, które wpływa na zmiany innych składników systemu, tj. cele procesów, sekwencję działań w procesie czy też uprawnienia i odpowiedzialność właściciela procesu. Ewolucja systemu ma na celu zapewnienie równowagi systemu procesów oraz systemu nadrzędnego, jakim jest przedsiębiorstwo. System procesów jest systemem otwartym, tzn. otoczenie systemu zarówno zewnętrzne (tj. klienci, konkurenci, zmiany na rynku), jak też wewnętrzne (tj. założenia strategiczne, kultura organizacyjna, działania inicjowane przez osoby zaangażowane w realizację procesów) wpływa na system procesów. System procesów jest systemem złożonym, tzn. odznacza się rozbudowaną strukturą, do której należą: podsystem celów, podsystem pomiaru wyników procesów, podsystem uprawnień właściciela procesu. Podsystemy te współpracują ze sobą oraz bazują na różnorodnych i licznych powiązaniach.

11 Koncepcje związane z zarządzaniem procesami 19 System procesów przedsiębiorstwa produkcyjnego obejmuje procesy związane z obsługą klienta i przyjmowaniem zamówień, procesy związane z projektowaniem produktu, procesy technicznego przygotowania produkcji, procesy planowania i organizacji produkcji, procesy wytwarzania, procesy magazynowania i wysyłki do klienta, procesy sprzedaży. Dodatkowo w takim przedsiębiorstwie są realizowane procesy utrzymania ruchu i inwestycji, procesy kontroli jakości, procesy zaopatrzenia, procesy zarządzania zasobami ludzkimi, procesy zarządzania aktywami finansowymi. Oznacza to, że wiele procesów musi być realizowanych jednocześnie oraz płynnie ze sobą współpracować, aby zapewnić spełnienie oczekiwań i wymagań klienta. Przydatność określonego systemu procesów przedsiębiorstwa w aspekcie odpowiedniego kreowania wartości w ostateczny sposób weryfikuje klient, który poprzez określenie parametrów jakościowych oraz ceny produktu precyzyjnie określa procesy przydatne z jego punktu widzenia i płaci za nie. Kusząc się o pewnego rodzaju podsumowanie, należałoby stwierdzić, że proces jest to sekwencja podejmowanych działań, które przekształcają dostępne na wejściu zasoby i informacje w produkty, kreując tym samym wartość dodaną dla klienta (zarówno zewnętrznego, jak i wewnętrznego). Każdy z procesów realizowanych przez przedsiębiorstwo ma swoje miejsce w systemie procesów przedsiębiorstwa. Koncepcje związane z zarządzaniem procesami W literaturze przedmiotu wiele miejsca poświęcono koncepcjom rozwijającym kwestie zarządzania procesami. Do najważniejszych z nich zaliczyć możemy dwie koncepcje. Pierwszą jest doskonalenie procesów oparte na ciągłym i systematycznym wprowadzaniu do procesu niewielkich zmian i usprawnień. Każda wprowadzana doskonalenie procesów zmiana powoduje lepsze funkcjonowanie procesu oraz poprawę wyników, jakie zmieniany proces osiąga. Ciągłe doskonalenie procesów obejmuje analizę i usprawnianie procesów organizacji za pomocą informacyjnego sprzężenia zwrotnego płynącego z zestawu miar określających stan realizacji celów procesu. Jednym z istotnych sposobów usprawniania organizacji jest doskonalenie procesów, ponieważ rozwijane jest od ponad 20 lat w wielu firmach na świecie. Koncepcja ta w swej istocie zakłada poprawę wyników osiąganych przez procesy przedsiębiorstwa na drodze systematycznego i ciągłego doskonalenia. Jest

12 20 1. Miejsce procesów w zarządzaniu przedsiębiorstwem ona rozwinięciem japońskiej koncepcji kaizen, czyli usprawniania działalności organizacji za pomocą drobnych kroków 14. radykalna reinżynieria procesu Drugą koncepcją jest radykalna reinżynieria procesu. Polega ona na radykalnym i kompleksowym przeprojektowaniu procesów przedsiębiorstwa. Koncepcja ta została stworzona w 1990 r. przez M. Hammera, a spopularyzowana przez M. Hammera i J. Champy ego. Polegała ona na radykalnym i fundamentalnym przemyśleniu realizowanych przez przedsiębiorstwo procesów i ich przeprojektowaniu prowadzącemu do bardzo dużej poprawy osiąganych wyników (tj. koszty, jakość, szybkość działania). Twórcy koncepcji radykalnej reinżynierii procesów kwestionowali przydatność regularnych, ale cząstkowych usprawnień podejmowanych przez organizacje do osiągania oczekiwanych wyników. Tak więc koncepcja M. Hammera i J. Champy ego stanowi odejście od ciągłej optymalizacji procesów w kierunku ich radykalnej zmiany i przebudowy. Do koncepcji związanych z zarządzaniem procesami zaliczyć także możemy rachunek kosztów działań, outsourcing, zarządzanie łańcuchem dostaw oraz benchmarking. Rachunek kosztów działań Rachunek kosztów działań (activity based costing ABC) to nazwa koncepcji zakładającej ewidencjonowanie, analizę oraz zarządzanie kosztami działań. Jest to obecnie jedna z najbardziej popularnych na terenie Stanów Zjednoczonych oraz Europy Zachodniej koncepcji zakładającej zarządzanie oraz optymalizację kosztów. Jej założenia opracował w 1983 r. R. Kaplan, a upowszechniona została ona przez R. Kaplana i R. Coopera. Koncepcja ta jest odpowiedzią na negatywne zmiany, jakie zachodzą obecnie w strukturze kosztów przedsiębiorstw. Rachunek kosztów działań łączy zrozumienie zmian następujących w strukturze kosztów z kwestiami dotyczącymi sposobu poprawy efektywności poszczególnych działań wykonywanych w ramach procesów. Koncepcja rachunku kosztów działań sprowadza się do kalkulacji i rozliczania kosztów pośrednich na produkty, w ujęciu działań i procesów, które te koszty generują. Koszty pośrednie są rozliczane na produkty za pomocą wielu różnych podstaw rozliczania, tak zwanych nośników kosztów. Są to elementarne czynniki, które warunkują realizację każdego działania w procesie. Często w praktyce spotyka się działania, którym można przyporządkować kilka różnych nośników kosztów, jednak ich prawidłowe zidentyfikowanie jako prawidłowych podstaw rozliczenia wydaje się kluczowe z punktu widzenia rzetelnego i obiektywnego rachunku 14 Więcej w: E. Skrzypek, Jakość totalna a kaizen,,,problemy Jakości, 1994, nr 2, s

13 Koncepcje związane z zarządzaniem procesami 21 kosztów działań. Podstawy rozliczenia kosztów w rachunku kosztów działań służą do alokacji na produkty kosztów pośrednich spowodowanych wewnętrznymi działaniami lub procesami 15. Tradycyjnie rozumiana wartość dodana jest ujmowana oraz ewidencjonowana w systemie rachunkowości finansowej przedsiębiorstwa 16. W tradycyjnym rachunku kosztów, określając rentowność poszczególnych produktów, możemy otrzymać nie zawsze prawdziwe informacje w wyniku zastosowania proporcjonalnego przyporządkowania (za pomocą kluczy rozliczeniowych) kosztów pośrednich do poszczególnych produktów. Dzięki zastosowaniu rachunku kosztów działań można dokładnie ustalić rzeczywiste koszty podejmowanych działań, a także koszty procesów związanych z projektowaniem, wytwarzaniem oraz dystrybucją produktów i usług. Wdrożenie rachunku kosztów opartego na działaniach daje możliwość budżetowania i zarządzania kosztami działań i procesów. Ilustracja 1.4. Rola i miejsce działań w koncepcji ABC Źródło: W. Gabrusewicz, A. Kamela-Sowińska, H. Poetschke, Rachunkowość zarządcza, Wydawnictwo PWE, Warszawa 2000, s W. Gabrusewicz, A. Kamela-Sowińska, H. Poetschke, Rachunkowość zarządcza, Wydawnictwo PWE, Warszawa 2000, s. 184; por. J. Mielcarek, Teoretyczne podstawy rachunku kosztów i zasobów koncepcji ABC i ABM, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2005, s M. Dobija, Rachunkowość zarządcza i controlling, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s

14 22 1. Miejsce procesów w zarządzaniu przedsiębiorstwem R. Kaplan i R. Cooper wyróżniają dwa podstawowe obszary zarządzania kosztami działań i procesów 17 : Operacyjne zarządzanie kosztami działań i procesów obejmuje inicjatywy, projekty oraz programy zmierzające do zwiększania efektywności zasobów kierowanych do procesów, obniżanie kosztów procesów oraz zwiększanie stopnia wykorzystania infrastruktury procesów. Strategiczne zarządzanie kosztami działań i procesów sprowadza się ono do takiego planowania i modyfikowania zapotrzebowania na działania oraz zasoby kierowane do procesów, które spowoduje zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa. Dąży się do tego, aby w dłuższym okresie zmienić strukturę stosowanych działań i procesów na takie, które wymagają mniejszych kosztów. Dokonuje się to poprzez zmniejszenie zapotrzebowania na działania kosztowne i nieopłacalne, a zarazem zwiększenie zakresu zużycia działań i procesów tańszych. Strategicznym zarządzaniem kosztami działań można objąć również początek łańcucha wartości, tj. projektowanie produktów, przygotowanie produkcji oraz zaopatrzenie w materiały, surowce i usługi. Zastosowanie koncepcji rachunku kosztów działań obejmującej ich budżetowanie i zarządzanie powinno prowadzić do znacznej poprawy efektywności ekonomicznej realizowanych procesów. Organizacje, które wdrożyły i stosują rachunek ABC, mogą podejmować bardziej świadome decyzje dotyczące alokacji ograniczonych zasobów, które zużywane są wtedy przy realizacji procesów tworzących wartość. Wydaje się pewne, że rachunek kosztów działań jest nieodzownym elementem systemu oceny efektywności procesów organizacji. Outsourcing Outsourcing (z języka angielskiego: out sources using) oznacza wykorzystywanie w toku prowadzonej działalności biznesowej zasobów lub procesów, które założenia strategiczne a outsourcing zlokalizowane są poza przedsiębiorstwem. W dzisiejszym konkurencyjnym otoczeniu przedsiębiorstwo, decydując się na wybór określonych założeń strategicznych, przewiduje także, w jaki sposób będzie funkcjonować. Wybór założeń strategicznych najczęściej dotyczy tego, czy przedsiębiorstwo powinno się specjalizować, koncentrując się na kluczowych umiejętnościach i procesach, czy też raczej dywersyfikować swoją działalność w ramach przyjętego modelu biznesowego. Jeżeli przedsiębiorstwo wybiera kierunek strategiczny, którym 17 R. Kaplan, R. Cooper, Zarządzanie kosztami i efektywnością, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000, s. 22.

Reorganizacja systemu procesów studium przypadku na przykładzie INSTAL Lublin Sp. z o.o.

Reorganizacja systemu procesów studium przypadku na przykładzie INSTAL Lublin Sp. z o.o. dr Mariusz Hofman Katedra Zarządzania Jakością i Wiedzą, Wydział Ekonomiczny Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie Reorganizacja systemu procesów studium przypadku na przykładzie INSTAL Lublin

Bardziej szczegółowo

Rachunek kosztów działań

Rachunek kosztów działań Rachunek kosztów działań Rachunek kosztów działań ABC (ang. Activity Based Costing) powstał jako odpowiedź na krytykę tradycyjnego rachunku kalkulacyjnego (1987 - Cooper R., Kaplan R. S., How Cost Accounting

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

2015-03-05. dr Magdalena Klimczuk-Kochańska PODSTAWY ZARZĄDZANIA WPROWADZENIE DO PRZEDMIOTU

2015-03-05. dr Magdalena Klimczuk-Kochańska PODSTAWY ZARZĄDZANIA WPROWADZENIE DO PRZEDMIOTU dr Magdalena Klimczuk-Kochańska PODSTAWY ZARZĄDZANIA WPROWADZENIE DO PRZEDMIOTU 1 WYMIAR PRZEDMIOTU 30 godzin ćwiczeń ZAKRES TEMATYCZNY ĆWICZEŃ 1. Wprowadzenie do zajęć. Zarządzanie procesowe 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie procesami

Zarządzanie procesami Kontakt: Zarządzanie procesami Dr inż. Anna Dobrowolska Zakład Zarządzania Jakością Instytut Organizacji i Zarządzania I-23 Politechnika Wrocławska Budynek B4, s. 510 Terminy konsultacji, informacje dla

Bardziej szczegółowo

Ocena efektywności działań logistycznych

Ocena efektywności działań logistycznych Dr Mariusz Maciejczak Ocena efektywności działań logistycznych Opracowanie na podstawie: materiałów z konferencji Zarządzanie Dystrybucją i Magazynowaniem, zorganizowanej przez Deloitte&Touche. Warszawa

Bardziej szczegółowo

Ocena efektywności działań logistycznych

Ocena efektywności działań logistycznych Wydział Ekonomiczno-Rolniczy - SGGW Dr Mariusz Maciejczak LOGISTYKA Ocena efektywności działań logistycznych Opracowanie na podstawie: materiałów z konferencji Zarządzanie Dystrybucją i Magazynowaniem,

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

Wpoprzedniej części cyklu (nr 11/2009) Studium przypadku Rachunek kosztów działań w przedsiębiorstwie MK. 12 www.controlling.infor.

Wpoprzedniej części cyklu (nr 11/2009) Studium przypadku Rachunek kosztów działań w przedsiębiorstwie MK. 12 www.controlling.infor. Studium przypadku w przedsiębiorstwie MK Michał Seheńczuk konsultant w departamencie systemów Business Intelligence w ABC Akademia Sp. z o.o.; Pytania: czytelnicy.controlling@infor.pl Wdrożenie sytemu

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Usprawnienie modelu biznesowego przy wykorzystaniu ICT

Usprawnienie modelu biznesowego przy wykorzystaniu ICT 2012 Usprawnienie modelu biznesowego przy wykorzystaniu ICT Krzysztof Tomkiewicz Analiza projektu B2B Kielce, 18 października 2012 AGENDA Nowe modele biznesowe Analiza łańcucha wartości Kapitał informacyjny

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Opracowanie: Aneta Stosik Nowoczesna organizacja Elastyczna (zdolna do przystosowania się do potrzeb) wg P. Druckera Dynamiczna (Mająca umiejętność

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Przedmowa... 11. Rozdział I. Systemowe zarządzanie jakością... 15

Spis treści. Przedmowa... 11. Rozdział I. Systemowe zarządzanie jakością... 15 Przedmowa... 11 Rozdział I. Systemowe zarządzanie jakością... 15 1. Charakterystyka zarządzania jakością... 15 1.1. Zarządzanie a kierowanie... 15 1.2. Cel i obiekt zarządzania... 16 1.3. Definiowanie

Bardziej szczegółowo

RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA

RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA wykład XI dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 EKONOMICZNY CYKL śycia PRODUKTU 1 KOSZTY CYKLU śycia PRODUKTU OKRES PRZEDRYNKOWY OKRES RYNKOWY OKRES POSTRYNKOWY

Bardziej szczegółowo

PORÓWNANIE KALKULACJI: - tradycyjnej - ABC

PORÓWNANIE KALKULACJI: - tradycyjnej - ABC KOŁO NAUKOWE CONTROLLINGU UNIWERSYTET ZIELONOGÓRSKI PORÓWNANIE KALKULACJI: - tradycyjnej - ABC Spis treści Wstęp... 3 Dane wejściowe... 4 Kalkulacja tradycyjna... 6 Kalkulacja ABC... 8 Porównanie wyników...

Bardziej szczegółowo

Strategia globalna firmy a strategia logistyczna

Strategia globalna firmy a strategia logistyczna Zarządzanie logistyką Dr Mariusz Maciejczak Strategia globalna firmy a strategia logistyczna www.maciejczak.pl STRATEGIA SZTUKA WOJNY W BIZNESIE Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i

Bardziej szczegółowo

Systemy rachunku kosztów

Systemy rachunku kosztów Systemy rachunku kosztów Tradycyjny rachunek kalkulacyjny kosztów oparty na rozmiarach produkcji kalkulacja doliczeniowa (zleceniowa), doliczanie kosztów wydziałowych kalkulacja podziałowa (procesowa)

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

O czym będziemy. się uczyć

O czym będziemy. się uczyć 1-1 O czym będziemy się uczyć Rachunkowość zarządcza spełnia dwie role: dostarcza informacji do podejmowania decyzji i kontroli Projektowanie i wykorzystywanie rachunku kosztów Rola specjalisty z zakresu

Bardziej szczegółowo

Wartość dodana podejścia procesowego

Wartość dodana podejścia procesowego Zarządzanie procesami dr Mariusz Maciejczak Wartość dodana podejścia procesowego www.maciejczak.pl Wartość dodana w ujęciu ekonomicznym Wartość dodana - przyrost wartości dóbr w wyniku określonego procesu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie

Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie Kiedy przeciętna firmazaczyna interesować się szczegółową rentownością swoich produktów Przychody Koszty Szukanie problemów w innych

Bardziej szczegółowo

Marketing dr Grzegorz Mazurek

Marketing dr Grzegorz Mazurek Marketing dr Grzegorz Mazurek Orientacja rynkowa jako podstawa marketingu Orientacja przedsiębiorstwa określa co jest głównym przedmiotem uwagi i punktem wyjścia w kształtowaniu działalności przedsiębiorstwa.

Bardziej szczegółowo

Pojęcie kosztu Klasyfikacja kosztów

Pojęcie kosztu Klasyfikacja kosztów Pojęcie kosztu Klasyfikacja kosztów N I N I E J S Z A P R E Z E N T A C J A Z A W I E R A T R E Ś C I P O C H O D Z Ą C E Z N A S T Ę P U J Ą C Y C H Ź R Ó D E Ł 1) I. S O B A Ń S K A ( R E D. ), R A C

Bardziej szczegółowo

Pojęcie kosztu, klasyfikacja kosztów według różnych kryteriów

Pojęcie kosztu, klasyfikacja kosztów według różnych kryteriów Pojęcie kosztu, klasyfikacja kosztów według różnych kryteriów N I N I E J S Z A P R E Z E N T A C J A Z A W I E R A T R E Ś C I P O C H O D Z Ą C E Z N A S T Ę P U J Ą C Y C H Ź R Ó D E Ł 1) I. S O B A

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu: Kierunek: I KARTA PRZEDMIOTU CEL PRZEDMIOTU PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE C1. Przyswojenie przez studentów podstawowych pojęć z C2. Przekazanie studentom wiedzy i zasad, dotyczących podstawowych

Bardziej szczegółowo

Time-Driven Activity Based Costing. Zarządzanie rentownością przy wykorzystaniu Rachunku Kosztów Działań Opartego Na Czasie

Time-Driven Activity Based Costing. Zarządzanie rentownością przy wykorzystaniu Rachunku Kosztów Działań Opartego Na Czasie Time-Driven Activity Based Costing Zarządzanie rentownością przy wykorzystaniu Rachunku Kosztów Działań Opartego Na Czasie Drastyczne zmiany w otoczeniu Zmiany w strukturze kosztów Koszty pośrednie Materiały

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie i inżynieria produkcji Management and Production Engineering Poziom studiów: studia II stopnia PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

Zarządzanie i inżynieria produkcji Management and Production Engineering Poziom studiów: studia II stopnia PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu Organizacja i Zarządzanie Procesami Produkcyjnymi Organization and management of production processes Kierunek: Rodzaj przedmiotu: specjalnościowy Rodzaj zajęć: Wykład, projekt Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Logistyka Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 3 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Omówione zagadnienia Międzyorganizacyjne relacje logistyczne

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

Rachunek kosztów działań sterowany czasem (Time-Driven ABC)

Rachunek kosztów działań sterowany czasem (Time-Driven ABC) Rachunek kosztów działań sterowany czasem (Time-Driven ABC) Spis treści I. Rachunek kosztów działań sterowany czasem (time-driven ABC)... 2 1. Geneza time-driven ABC... 2 2. Ogólna koncepcja TD ABC....

Bardziej szczegółowo

Controlling w logistyce - Controlling operacyjny

Controlling w logistyce - Controlling operacyjny Controlling w logistyce - Controlling operacyjny Opis Od dawna wiadomo, że o zabezpieczeniu funkcjonowania przedsiębiorstwa w długim okresie czasu decyduje jego zdolność dopasowania się do zmian w otoczeniu.

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Rozdział IV. As Easy As ABC rachunek kosztów działań prosty jak abecadło

Rozdział IV. As Easy As ABC rachunek kosztów działań prosty jak abecadło 4. Rozdział IV As Easy As ABC rachunek kosztów działań prosty jak abecadło Rozdział IV As Easy As ABC rachunek kosztów działań prosty jak abecadło 61 4.1 Procesowy rachunek kosztów Rachunek kosztów działań

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia planów studiów podyplomowych

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie tradycyjne

Zarządzanie tradycyjne Zarządzanie procesami Zarządzanie tradycyjne Zarządzanie tradycyjne a zarządzanie procesowe Dr inż. Anna Dobrowolska 2012 Zarządzanie procesami 1 2012 Zarządzanie procesami 2 STRUKTURA ORGANIZACYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie i inżynieria produkcji Management and Production Engineering Poziom studiów: studia I stopnia PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

Zarządzanie i inżynieria produkcji Management and Production Engineering Poziom studiów: studia I stopnia PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu Organizacja i Zarządzanie Procesami Produkcyjnymi Organization and management of production processes Kierunek: Rodzaj przedmiotu: specjalnościowy Rodzaj zajęć: Wykład, Zarządzanie i inżynieria

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie jakością ćwiczenia

Zarządzanie jakością ćwiczenia Zarządzanie jakością ćwiczenia mgr inż. Anna Wąsińska Zakład Zarządzania Jakością pok. 311 B1, tel. 320-42-82 anna.wasinska@pwr.wroc.pl Mapa procesów 2 Myślenie procesowe Myślenie procesowe uważane jest

Bardziej szczegółowo

Strategia Lizbońska droga do sukcesu zjednoczonej Europy, UKIE, Warszawa 2002, s. 11. 5

Strategia Lizbońska droga do sukcesu zjednoczonej Europy, UKIE, Warszawa 2002, s. 11. 5 O autorze Tomasz Bartosz Kalinowski ukończył studia w 2003 r. na Uniwersytecie Łódzkim. W tym samym roku został zatrudniony jako asystent w Katedrze Zarządzania Jakością tej uczelni oraz rozpoczął studia

Bardziej szczegółowo

Prowadzący. Doc. dr inż. Jakub Szymon SZPON. Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.

Prowadzący. Doc. dr inż. Jakub Szymon SZPON. Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. EDUKACJA DLA BEZPIECZEŃSTWA studia podyplomowe dla czynnych zawodowo nauczycieli szkół gimnazjalnych i ponadgimnazjalnych Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie

Zarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie Zarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie Opis Projektowanie i ciągła optymalizacja przepływu produktu w łańcuchu dostaw oraz działań obsługowych i koniecznych zasobów, wymaga odwzorowania

Bardziej szczegółowo

Tomasz M. Zieliński ODKRYWANIE PRAWDY O ZYSKACH. Teoria i praktyka systemów ABC/M

Tomasz M. Zieliński ODKRYWANIE PRAWDY O ZYSKACH. Teoria i praktyka systemów ABC/M Tomasz M. Zieliński ODKRYWANIE PRAWDY O ZYSKACH Teoria i praktyka systemów ABC/M Akademia Menedżera Sp. z o.o. Poznań, 2007 Prawa autorskie Tomasz M. Zieliński, 2007 Wszelkie prawa zastrzeżone Kopiowanie

Bardziej szczegółowo

Mapowanie procesów logistycznych i zarządzanie procesami

Mapowanie procesów logistycznych i zarządzanie procesami Mapowanie procesów logistycznych i zarządzanie procesami Opis Odwzorowanie strategii przedsiębiorstwa w łańcuchu dostaw na niższe poziomy zarządzania operacyjnego, wymaga w praktyce odpowiedniej organizacji

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

Tytuł: Identyfikacja procesu. Przedmiot: Zarządzanie procesami transportowo-logistycznymi Specjalność: Logistyka transportu Wersja: 2014.10.

Tytuł: Identyfikacja procesu. Przedmiot: Zarządzanie procesami transportowo-logistycznymi Specjalność: Logistyka transportu Wersja: 2014.10. Tytuł: Identyfikacja Autor: Piotr SAWICKI Zakład Systemów Transportowych WMRiT PP piotr.sawicki@put.poznan.pl www.put.poznan.pl/~piotr.sawicki www.facebook.com/piotr.sawicki.put Przedmiot: Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez

Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez KONCEPCJA SYSTEMU JAKOŚCI zgodnie z wymaganiami norm ISO serii 9000 dr Lesław Lisak Co to jest norma? Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez upoważnioną

Bardziej szczegółowo

KLIENCI KIENCI. Wprowadzenie normy ZADOWOLE NIE WYRÓB. Pomiary analiza i doskonalenie. Odpowiedzialnoś ć kierownictwa. Zarządzanie zasobami

KLIENCI KIENCI. Wprowadzenie normy ZADOWOLE NIE WYRÓB. Pomiary analiza i doskonalenie. Odpowiedzialnoś ć kierownictwa. Zarządzanie zasobami SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ISO Jakość samą w sobie trudno jest zdefiniować, tak naprawdę pod tym pojęciem kryje się wszystko to co ma związek z pewnymi cechami - wyrobu lub usługi - mającymi wpływ na

Bardziej szczegółowo

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej 2012 System B2B jako element przewagi konkurencyjnej dr inż. Janusz Dorożyński ZETO Bydgoszcz S.A. Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Kilka słów o sobie główny specjalista ds.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

METODA ABC JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROCESOWE W PRZEDSIĘBIORSTWIE

METODA ABC JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROCESOWE W PRZEDSIĘBIORSTWIE METODA ABC JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROCESOWE W PRZEDSIĘBIORSTWIE Mariusz KOŁOSOWSKI, Aneta KUCIŃSKA, Piotr CHWASTYK Streszczenie: W artykule podjęto problematykę określania kosztów procesów

Bardziej szczegółowo

Agenda. 2. Zarządzanie rentownością produktów. 3. Zarządzanie rentownością klientów. 5. Zarządzanie działaniami. 7. Zarządzanie zasobami

Agenda. 2. Zarządzanie rentownością produktów. 3. Zarządzanie rentownością klientów. 5. Zarządzanie działaniami. 7. Zarządzanie zasobami Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów Activity Based Management (ABM) Zarządzanie kosztami działań Target Costing Marcin Pielaszek Agenda 1. Wprowadzenie 2. Zarządzanie rentownością produktów 3. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw.

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Kim jesteśmy INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Wykorzystując wieloletnie doświadczenie z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem,

Bardziej szczegółowo

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji Artur Kowalski Prometriq Wrocław, 19-11-2009 Jest tylko jedna strategia sukcesu Polega ona na precyzyjnym zdefiniowaniu docelowego odbiorcy i zaoferowaniu

Bardziej szczegółowo

pilotażowe staże dla nauczycieli i instruktorów kształcenia zawodowego w przedsiębiorstwach

pilotażowe staże dla nauczycieli i instruktorów kształcenia zawodowego w przedsiębiorstwach pilotażowe staże dla nauczycieli i instruktorów kształcenia zawodowego w przedsiębiorstwach TYTUŁ PREZENTACJI Podejście systemowe w zarządzaniu logistyką Zarządzanie łańcuchem dostaw w pionowo zintegrowanych

Bardziej szczegółowo

Procesy w organizacji o charakterze systemowym. Zastosowanie teorii ograniczeń we wstępnej analizie procesów. Opis procesów.

Procesy w organizacji o charakterze systemowym. Zastosowanie teorii ograniczeń we wstępnej analizie procesów. Opis procesów. Zarządzanie procesami dr Mariusz Maciejczak Procesy w organizacji o charakterze systemowym. Zastosowanie teorii ograniczeń we wstępnej analizie procesów. Opis procesów. System System (gr. σύστημα systema

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kosztami w nowoczesnym przedsiębiorstwie

Zarządzanie kosztami w nowoczesnym przedsiębiorstwie Studia Gdańskie, t. VII, s. 24 32 Zofia Kuraś * Zarządzanie kosztami w nowoczesnym przedsiębiorstwie W warunkach stale zaostrzającej się konkurencji znaczenie zarządzania kosztami w nowoczesnym przedsiębiorstwie

Bardziej szczegółowo

Jakub Wierciak Zagadnienia jakości i niezawodności w projektowaniu. Zarządzanie procesami

Jakub Wierciak Zagadnienia jakości i niezawodności w projektowaniu. Zarządzanie procesami Jakub Wierciak Zagadnienia jakości i niezawodności w projektowaniu Zarządzanie procesami Polityka jakości (ISO 9000:2000) Polityka jakości - ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji, dotyczące jakości

Bardziej szczegółowo

Controlling operacyjny i strategiczny

Controlling operacyjny i strategiczny Controlling operacyjny i strategiczny dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć 1, 2. Wprowadzenie do zagadnień

Bardziej szczegółowo

Trudne czasy wymagają radykalnych decyzji. Piotr Polak

Trudne czasy wymagają radykalnych decyzji. Piotr Polak Trudne czasy wymagają radykalnych decyzji Piotr Polak Mity, powielane w szkołach biznesu i programach MBA Genialny pomysł na biznes i dobra strategia rynkowa jako warunki przetrwania i powodzenia na rynku

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11

Bardziej szczegółowo

Elastyczność organizacji

Elastyczność organizacji Natalia Potoczek Organizacja innowacyjna to organizacja elastycznie dostosowująca się do zmieniającego się rynku, niezmiennie poszukująca nowych możliwości pozyskiwania i utrzymywania klientów a tym samym

Bardziej szczegółowo

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 4. PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1.Ogólna charakterystyka koncepcji zarządzania jakością i kierunki ich zmian w czasie: W historycznym podejściu do zarządzania jako- ścią można wyróżnić

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Jakością KOSZTY JAKOŚCI. Dr Mariusz Maciejczak www.maciejczak.pl

Zarządzanie Jakością KOSZTY JAKOŚCI. Dr Mariusz Maciejczak www.maciejczak.pl Zarządzanie Jakością KOSZTY JAKOŚCI Dr Mariusz Maciejczak www.maciejczak.pl Gdzie szukać kosztów jakości? PERSPEKTYWA ŁAŃCUCHA DOSTAW Rynek dostawców Pośrednicy dostawców Producent Pośrednicy dystrybucji

Bardziej szczegółowo

DOSKONALENIE PROCESÓW

DOSKONALENIE PROCESÓW KATALOG SZKOLEŃ DOSKONALENIE PROCESÓW - Tworzenie projektów ciągłego doskonalenia - Konsultacje z ekspertami - Poprawa jakości oraz produktywności - Eliminacja marnotrawstwa - Redukcja kosztów - Metody

Bardziej szczegółowo

Nowości oraz trendy w obszarze BPM nurty i kierunki rozwoju. Jarosław Żeliński analityk biznesowy, projektant systemów

Nowości oraz trendy w obszarze BPM nurty i kierunki rozwoju. Jarosław Żeliński analityk biznesowy, projektant systemów Nowości oraz trendy w obszarze BPM nurty i kierunki rozwoju Jarosław Żeliński analityk biznesowy, projektant systemów O mnie qod 1991 roku w branży IT i zarządzania jako analityk projektant rozwiązań qod

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie jakością wg norm serii ISO 9000:2000 cz.1 system, kierownictwo i zasoby

Zarządzanie jakością wg norm serii ISO 9000:2000 cz.1 system, kierownictwo i zasoby Jakub Wierciak Zagadnienia jakości i niezawodności w projektowaniu Zarządzanie jakością wg norm serii ISO 9000:2000 cz.1 system, kierownictwo i zasoby System zarządzania jakością (ISO 9000:2000) System

Bardziej szczegółowo

Ustalanie kosztów procesów, produktów i usług z programem ADONIS. Zbigniew Misiak Daria Świderska - Rak Jolanta Rutkowska

Ustalanie kosztów procesów, produktów i usług z programem ADONIS. Zbigniew Misiak Daria Świderska - Rak Jolanta Rutkowska Ustalanie kosztów procesów, produktów i usług z programem ADONIS Zbigniew Misiak Daria Świderska - Rak Jolanta Rutkowska Metody rachunku kosztów Kalkulacja kosztów wytworzenia produktów A i B metodą tradycyjną

Bardziej szczegółowo

Szybkie mierzenie efektywności zoptymalizowania procesów. Korzyści w wariancie idealistycznym

Szybkie mierzenie efektywności zoptymalizowania procesów. Korzyści w wariancie idealistycznym 2012 Szybkie mierzenie efektywności zoptymalizowania procesów. Korzyści w wariancie idealistycznym Maciej Mikulski Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 wersja robocza Proces biznesowy

Bardziej szczegółowo

Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności

Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności Zarządzanie łańcuchami dostaw żywności w Polsce. Kierunki zmian. Wacław Szymanowski Książka jest pierwszą na naszym rynku monografią poświęconą funkcjonowaniu łańcuchów dostaw na rynku żywności w Polsce.

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz 2011 Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych Maciej Bieokiewicz Koncepcja Społecznej Odpowiedzialności Biznesu Społeczna Odpowiedzialnośd Biznesu (z ang. Corporate Social Responsibility,

Bardziej szczegółowo

Łańcuch dostaw Łańcuch logistyczny

Łańcuch dostaw Łańcuch logistyczny Zarządzanie logistyką Dr Mariusz Maciejczak Łańcuch dostaw Łańcuch logistyczny www.maciejczak.pl Łańcuch logistyczny a łańcuch dostaw Łańcuch dostaw w odróżnieniu od łańcucha logistycznego dotyczy integracji

Bardziej szczegółowo

Doskonalenie systemu zarządzania finansami

Doskonalenie systemu zarządzania finansami Małgorzata Borowik Doskonalenie systemu zarządzania finansami w jednostkach administracji publicznej Podmioty publiczne, jak biznesowe, powinny zarządzać finansami wg budżetowania zadaniowego i controllingu.

Bardziej szczegółowo

W procesie budżetowania najpierw sporządza się część operacyjną budżetu, a po jej zakończeniu przystępuje się do części finansowej.

W procesie budżetowania najpierw sporządza się część operacyjną budżetu, a po jej zakończeniu przystępuje się do części finansowej. Budżetowanie Budżetowanie to: Proces ciągłego analizowania, programowania, realizowania i pomiaru wykonania zadań właściwych poszczególnym komórkom organizacyjnym, mający na celu efektywną kontrolę nad

Bardziej szczegółowo

SPOŁECZNA AKADEMIA NAUK WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA

SPOŁECZNA AKADEMIA NAUK WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA SPOŁECZNA AKADEMIA NAUK WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA Zagadnienia na egzamin dyplomowy studia drugiego stopnia kierunek zarządzanie w roku akademickim 2014/2015 Treści podstawowe i kierunkowe profil specjalnościowy

Bardziej szczegółowo

Z-LOG-1067 Rachunek kosztów logistyki Logistic Costs Accounting. Logistyka I stopień Ogólnoakademicki

Z-LOG-1067 Rachunek kosztów logistyki Logistic Costs Accounting. Logistyka I stopień Ogólnoakademicki KARTA MODUŁU / KARTA PRZEDMIOTU Kod modułu Nazwa modułu Nazwa modułu w języku angielskim Obowiązuje od roku akademickiego 2012/2013 Z-LOG-1067 Rachunek kosztów logistyki Logistic Costs Accounting A. USYTUOWANIE

Bardziej szczegółowo

Dr hab. inż. Jan Duda. Wykład dla studentów kierunku Zarządzanie i Inżynieria Produkcji

Dr hab. inż. Jan Duda. Wykład dla studentów kierunku Zarządzanie i Inżynieria Produkcji Automatyzacja i Robotyzacja Procesów Produkcyjnych Dr hab. inż. Jan Duda Wykład dla studentów kierunku Zarządzanie i Inżynieria Produkcji Podstawowe pojęcia Automatyka Nauka o metodach i układach sterowania

Bardziej szczegółowo

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja Dr Grzegorz Baran, Instytut Spraw Publicznych UJ Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych Teza cele konstrukcja realizacja Teza Zakorzenienie modelu działania organizacji publicznej

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie marketingowe

Zarządzanie marketingowe Zarządzanie marketingowe 1. Pojęcie i wymiary zarządzania. 2. Struktura zarządzania przedsiębiorstwem (rys.). 3. Przedmiot i funkcje marketingu. 4. Naczelne zasady i główne zadanie marketingu. 5. Proces

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania jakością

Systemy zarządzania jakością Systemy zarządzania jakością cechy, funkcje, etapy wdrażania systemu Prezentacja na spotkanie 3 System zarządzania jakością - czym jest a czym nie jest? System zarządzania jakością jest: zbiorem reguł,

Bardziej szczegółowo

MEANDRY LOGISTYKI. Józef Okulewicz. XVI Konferencja Logistyki Stosowanej

MEANDRY LOGISTYKI. Józef Okulewicz. XVI Konferencja Logistyki Stosowanej MEANDRY LOGISTYKI Józef Okulewicz XVI Konferencja Logistyki Stosowanej Zakopane 2012 Krzysztof Rutkowski : Zarządzanie łańcuchem dostaw - próba sprecyzowania terminu i określenia związków z logistyką,

Bardziej szczegółowo

Systemy rachunku kosztów (i wyników)

Systemy rachunku kosztów (i wyników) Systemy rachunku kosztów (i wyników) System rachunku kosztów sposób patrzenia na koszty w przedsiębiorstwie i ujmowania i kalkulowania; model kosztów Podział systemów zorientowane na maksymalizowanie zysku

Bardziej szczegółowo

Wykład Ćwiczenia Laboratorium Projekt Seminarium

Wykład Ćwiczenia Laboratorium Projekt Seminarium WYDZIAŁ INFORMATYKI I ZARZĄDZANIA KARTA PRZEDMIOTU Nazwa w języku polskim: Kontroling Nazwa w języku angielskim: Controlling Kierunek studiów: Zarządzanie Specjalność: - Stopień studiów i forma: II stopień,

Bardziej szczegółowo

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kosztami logistyki

Zarządzanie kosztami logistyki Zarządzanie kosztami logistyki Opis Synchronizacja wymagań rynku z potencjałem przedsiębiorstwa wymaga racjonalnych decyzji, opartych na dobrze przygotowanych i przetworzonych informacjach. Zmieniające

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw.

Zarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw. Zarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw. Opis Zapotrzebowanie na wykwalifikowanych menedżerów łańcuchów dostaw i pracowników integrujących zarządzanie rozproszonymi komórkami organizacyjnymi

Bardziej szczegółowo

CONTROLLING W ŁAŃCUCHU DOSTAW SKUTECZNYM NARZĘDZIEM BUDOWANIA PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ

CONTROLLING W ŁAŃCUCHU DOSTAW SKUTECZNYM NARZĘDZIEM BUDOWANIA PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ Instytut Logistyki i Magazynowania CONTROLLING W ŁAŃCUCHU DOSTAW SKUTECZNYM NARZĘDZIEM BUDOWANIA PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ Istoty przewagi konkurencyjnej łańcucha dostaw nie można zrozumieć, postrzegając

Bardziej szczegółowo

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Inwestycje w technologie IT 1 muszą podlegać takim samym regułom oceny, jak wszystkie inne: muszą mieć ekonomiczne uzasadnienie. Stanowią one koszty i jako takie

Bardziej szczegółowo