Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?"

Transkrypt

1 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie? Jak polskie przedsiębiorstwa podchodzą do optymalizacji kosztów KPMG W POLSCE

2 2 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? Spis treści

3 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? 3 List przewodni 4 1 Wnioski 6 2 Wprowadzenie czym jest optymalizacja kosztów 10 3 Badanie KPMG wśród polskich przedsiębiorstw Opis badania Wyniki badania KPMG wśród polskich przedsiębiorstw Plany przedsiębiorstw związane z redukcją kosztów Zakres planowanych działań oszczędnościowych Działania w obszarze zarządzania kadrami Czy da się oszczędzić na podatkach? Skuteczność redukcji kosztów w polskich firmach Krytyczne czynniki sukcesu oraz bariery dla redukcji kosztów Styl zarządzania i podejście stosowane przy redukcji kosztów Oszczędności to nie wszystko 39 4 Obserwacje i wskazówki wynikające z doświadczeń KPMG Rekomendacje KPMG w zakresie realizacji inicjatyw oszczędnościowych Strukturalne podejście do planowania i realizacji projektów w zakresie optymalizacji kosztów krytyczne czynniki sukcesu 45

4 4 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? List przewodni

5 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? 5 Jak polskie przedsiębiorstwa podchodzą do optymalizacji kosztów Obawy przed dotarciem panującego obecnie na świecie kryzysu gospodarczego do Polski stają się coraz powszechniejsze. Sytuacja rynkowa charakteryzuje się dużym stopniem niepewności, co stanowi dodatkowe wyzwanie dla przedsiębiorców, którzy muszą działać skutecznie w sytuacji spowolnienia wzrostu gospodarczego w Polsce. Okres spowolnienia jest dla każdej organizacji swoistym sprawdzianem. Metody i działania sprawdzone wcześniej w czasach dobrej koniunktury i stabilizacji mogą okazać się niewystarczające dla zachowania rentowności prowadzonej działalności oraz obrony pozycji rynkowej. Kadra zarządzająca stanęła obecnie przed koniecznością zweryfikowania modeli biznesowych oraz sposobu podejmowania kluczowych decyzji w celu zapewnienia najbardziej efektywnej realizacji operacji przedsiębiorstwa. Dodatkowo presja czasu i oczekiwania inwestorów utrudniają podejmowanie trafnych decyzji, często w warunkach ograniczonego zasobu posiadanych informacji. KPMG jako firma doradcza stale analizuje otoczenie rynkowe i sposób działania przedsiębiorstw. Stąd też wynikła potrzeba wykonania analiz, których celem było zrozumienie sposobu działania polskich managerów w obecnej sytuacji rynkowej. Wyniki tych badań zestawiliśmy dodatkowo z wnioskami podobnych badań, które KPMG przeprowadziło w innych krajach. Mamy nadzieję, że prezentowane wyniki i wnioski będą stanowić interesujące źródło przemyśleń i inspiracji dla kierownictwa polskich przedsiębiorstw. Pragniemy w tym miejscu podziękować wszystkim przedsiębiorstwom, które zgodziły się wziąć udział w badaniu i podzieliły się z nami swoimi doświadczeniami. Jerzy Kalinowski Partner Doradztwo Gospodarcze Jan Karasek Senior Manager Doradztwo Gospodarcze

6 6 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? 1 Wnioski

7 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? 7 Wyniki przeprowadzonego przez KPMG badania polskiego rynku potwierdziły, że aspekt zarządzania kosztami stał się kluczowym tematem dla kadry kierowniczej. W okresach koniunktury rynkowej przedsiębiorstwa wielokrotnie podchodzą mniej rygorystycznie do aspektu zarządzania kosztami, czasami wręcz zaniedbując ten obszar. Ogólnoświatowy kryzys gospodarczy sprawił, że zarządy firm przywiązują teraz zdecydowanie większą uwagę do aspektów kosztowych swoich operacji, mniej angażując się w działania ukierunkowane na rozwój. Dylematem, przed którym stoją managerowie jest kwestia czy radykalnie ciąć koszty, czy też zająć się długofalowym działaniem w obszarze optymalizacji kosztów, czyli łatwe i szybkie wyniki kontra docelowe rozwiązania. Skalę wyzwań, przed jakimi stoją obecnie polscy managerowie, dobrze ilustrują wyniki badań międzynarodowych przeprowadzonych przez KPMG, które pokazują, że znacząca część programów redukcji kosztów nie osiąga swoich celów. Większość polskich firm jest świadoma konsekwencji spowolnienia gospodarczego i rozpoczęła już lub zamierza podjąć działania dla redukcji kosztów. Wśród firm, które już rozpoczęły inicjatywy ukierunkowane na redukcję kosztów, zdecydowana większość (blisko 80%) wdraża podejście zakładające umiarkowaną skalę redukcji. Spośród tych firm ponad połowa deklaruje zamiar redukcji maksymalnie 15% kosztów. Jednak, co dziesiąte przedsiębiorstwo zmuszone jest do podjęcia bardzo dużego wyzwania, jakim jest program redukcji kosztów o ponad 25%. W ramach realizacji oszczędności zdecydowana większość polskich firm (75%) podejmuje działania związane z optymalizacją procesów biznesowych. Takie podejście było także wskazywane w trójce działań najczęściej podejmowanych przez przedsiębiorstwa w innych krajach. Optymalizacja procesów biznesowych oraz wskazywane przez przedsiębiorstwa wdrażanie zmian organizacyjnych są ze sobą bardzo powiązane wymagają jednak podjęcia kompleksowych, długofalowych wysiłków. Nieudolna realizacja takich działań grozi możliwością zakłócenia działania przedsiębiorstwa. Innym negatywnym efektem może być nadmierna koncentracja na usprawnieniach, których wdrożenie może nie dać oczekiwanych korzyści. Badane polskie przedsiębiorstwa przywiązują także dużą uwagę do redukcji kosztów poprzez optymalizację procesu i zakresu zakupów.

8 8 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? Głównym działaniem w obszarze zarządzania kadrami, na które decydują się polskie przedsiębiorstwa, jest optymalizacja struktury zatrudnienia. Ponad trzy czwarte badanych przedsiębiorstw planuje podjęcie działań zmierzających do efektywniejszego wykorzystania posiadanych zasobów ludzkich. Doświadczenie pokazuje, że nadmierna redukcja personelu może w przyszłości prowadzić do problemów w dalszym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, w szczególności w sytuacji powrotu dobrej koniunktury gospodarczej. Biorąc pod uwagę niedawny okres wzmożonego zapotrzebowania na pracowników i rosnącej konkurencji o pozyskanie wykwalifikowanych i kompetentnych kadr, KPMG rekomenduje raczej podjęcie działań dla utrzymania potencjału pracowniczego, poprzez wprowadzenie elastycznych form pracy. Blisko 40% respondentów wskazało również na zamiar przeprowadzenia dokładnej analizy rozliczeń podatkowych związanych z ich działalnością. Pokazuje to, iż znaczna część przedsiębiorców ma świadomość, że w zakresie płaconych przez nich podatków ciągle istnieją rezerwy optymalizacyjne i potencjalnie mogą zostać podjęte działania, których do tej pory nie rozważali. W związku z tym przedsiębiorcy chcą lepiej zrozumieć i zidentyfikować obszary, w których możliwe jest obniżenie kosztów podatkowych. Skuteczna realizacja działań zmierzających do redukcji kosztów jest poważnym wyzwaniem dla wielu przedsiębiorstw. Doświadczenia KPMG oraz wyniki badania pokazują, że redukcja kosztów wcale nie jest łatwym przedsięwzięciem można założyć, że połowa firm nie osiąga pierwotnie planowanych celów. Programy optymalizacji kosztów są złożone i wymagają stworzenia odpowiednich warunków organizacyjnych, zachowania dyscypliny i przemyślanego podejścia, bazującego na sprawdzonych metodologiach i narzędziach. Jednak, co czwarte badane polskie przedsiębiorstwo deklarowało w pełni realizację założonych celów w zakresie kosztów lub ich przekraczanie. Do najważniejszych czynników gwarantujących powodzenie optymalizacji kosztów uczestnicy polskiego badania zaliczyli zaangażowanie kierownictwa, monitorowanie wyników podejmowanych inicjatyw oraz jednoznaczne ustalenie odpowiedzialności za realizację poszczególnych działań. Te trzy elementy stanowią również podstawę zarządzania projektami oraz zarządzania zmianą w organizacjach. Wiele działań w obszarze optymalizacji kosztów wiąże się z przeprowadzeniem długookresowych zmian. Utrzymanie zaangażowania i koncentracji kierownictwa jest niezbędne dla zapewnienia odpowiedniego kierunku zmian oraz koordynacji podejmowanych działań.

9 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? 9 Najczęściej wskazywaną barierą dla optymalizacji struktury kosztów jest nadmierna koncentracja na unikaniu ponoszenia kosztów, zamiast na rzeczywistym zwiększeniu efektywności kosztowej. Unikanie wydatków jest zazwyczaj działaniem krótkookresowym, którego istotą jest znalezienie takich kosztów, które można stosunkowo łatwo zlikwidować. Optymalizacja natomiast polega na identyfikacji obszarów, w których występują braki efektywności kosztowej i następnie wyeliminowaniu obszarów niesprawności. Ważnym elementem optymalizacji kosztowej jest koncentracja na obszarach, które maja największy wpływ na budowę wartości przedsiębiorstwa. Kolejną istotną barierą są funkcjonujące w firmach struktury organizacyjne, które nie sprzyjają osiąganiu efektywności kosztowej. Dotyczy to w szczególności tzw. silosów organizacyjnych, które przejawiają się tworzeniem wewnątrz organizacji wydzielonych obszarów o stosunkowo dużej autonomii. Wynikiem są problemy komunikacyjne, brak efektywnej współpracy, stawianie celów danej jednostki organizacyjnej ponad celami całej organizacji. Równie istotny jest opór ze strony pracowników. Preferowane przez ankietowane firmy podejście do zarządzania optymalizacją kosztów zakłada przyjęcie długookresowej perspektywy transformacji biznesowej. Ze względu jednak na coraz silniejsze oznaki spowolnienia gospodarczego polskie przedsiębiorstwa mogą napotkać trudności w stopniowej realizacji inicjatyw w zakresie redukcji kosztów. Doświadczenie KPMG pokazuje, że w polskich przedsiębiorstwach często brak jest odpowiedniej kultury organizacyjnej promującej zaangażowanie w działania oszczędnościowe na wszystkich poziomach. Z tego względu wiele przedsiębiorstw skłania się ku stylowi zarządzania opartemu na silnej i wiodącej roli jednostek finansowych. Co piąta polska firma wskazywała, że najbardziej odpowiednim stylem jest zarządzanie oparte na perspektywie kontroli finansowej, tj. podejście polegające na odgórnym wyznaczeniu celów redukcji kosztów w przyjętych budżetach. Bardzo pozytywnym zjawiskiem jest fakt, iż w czasach spowolnienia gospodarczego polskie przedsiębiorstwa nie ograniczają się jedynie do poszukiwania oszczędności, ale zamierzają też nadal aktywnie zwiększać przychody. Deklaracje te świadczą o przekonaniu, że pomimo spowolnienia gospodarczego, polskie przedsiębiorstwa wierzą w swoją konkurencyjność i chcą aktywnie poszukiwać miejsca zbytu dla swoich dóbr i usług. Jedynie niespełna 5% ankietowanych zadeklarowało skupienie się wyłącznie na inicjatywach oszczędnościowych, bez podejmowania działań ukierunkowanych na zwiększenie przychodów.

10 10 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? 2 Wprowadzenie czym jest optymalizacja kosztów

11 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? 11 W obliczu globalnego kryzysu gospodarczego aspekt zarządzania kosztami staje się kluczowym tematem dla zarządów większości przedsiębiorstw. W okresach dobrej koniunktury rynkowej przedsiębiorstwa podchodzą mniej rygorystycznie do zarządzania kosztami, często nadając mu niski priorytet w swoich działaniach. Jednak paradoksalnie czas wzrostów jest najbardziej odpowiednim momentem dla realizacji programów optymalizacji kosztów. Doświadczenia KPMG pokazują, że aż 9 z 10 programów redukcji kosztów nie osiąga swoich celów, nie dostarczając długoterminowych efektów. Dzieje się tak, ponieważ kierownictwo tych programów zwykle zamiast koncentrować się na długoterminowym usprawnieniu działalności przedsiębiorstw w większości traktuje redukcję kosztów jako krótkoterminowe działanie, którego celem jest również bieżąca poprawa zysków firmy. W tym celu są podejmowane doraźne działania ukierunkowane na eliminację powstałych wcześniej przerostów w różnych obszarach działalności organizacji. Jednak często podejmowane przysłowiowe cięcie kosztów jest też przyczyną znaczącego wzrostu ryzyka, gdyż wynikiem może być istotne zmniejszenie potencjału przedsiębiorstwa. Coraz więcej organizacji dostrzega istotną różnicę pomiędzy podejściem i wynikami osiąganymi w wyniku optymalizacji kosztów, zamiast cięcia kosztów. Celem przedsiębiorstwa nie powinna być jednorazowa inicjatywa ukierunkowana na redukcję kosztów, a raczej skupienie swojej uwagi na bardziej efektywnym zarządzaniu modelem biznesowym i organizacyjnym w celu uzyskania trwałego obniżenia kosztów, czyli tzw. optymalizacja kosztów. Każda zmiana w firmie jest istotnym obciążeniem dla organizacji, więc kierownictwo powinno dokładać jak największych starań, aby wyniki tych zmian dawały efekty nie tylko doraźnie, ale przede wszystkim w dłuższej perspektywie. Podstawą optymalizacji kosztów jest koncentracja na czynnikach kosztotwórczych, a nie na samych kosztach. Przedsiębiorstwa zainteresowane optymalizacją kosztów stosują całościowe podejście do funkcji i procesów biznesowych, w celu wskazania potencjalnych braków wydajności i obszarów wymagających usprawnień. Zamiast koncentrować się na samym poziomie kosztów, należy zidentyfikować czynniki kształtujące i warunkujące koszty.

12 12 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? Kluczem do skutecznych strategii optymalizacji kosztów jest efektywne zarządzanie przedsiębiorstwem i jego wynikami, a nie samymi kosztami. Rezultatem długofalowego programu optymalizacji kosztów jest m.in. zwiększenie efektywności, zmniejszenie kosztów, poprawa jakości i poziomu obsługi klienta jak również minimalizacja ryzyk. Mimo, że zarządzający powinni zidentyfikować i zrozumieć czynniki kosztotwórcze w celu wprowadzenia poprawnych i trwałych zmian, wymagania stawiane przez realia codziennej działalności sprawiają, że niewielu z nich przyjmuje takie całościowe podejście. Przykładem mogą być tzw. rozwiązania punktowe, jak np. usprawnienie działalności centrum dystrybucji prowadzące do osiągnięcia pewnych oszczędności kosztowych, ale nie obejmujące pozostałej części procesów realizowanych w innych jednostkach organizacyjnych. Jednak gdyby takie działanie było zrealizowane w całej organizacji lub w sposób ciągły, mogłoby przynieść znacznie większe i długoterminowe oszczędności. Dla sukcesu programu optymalizacji kosztów konieczne jest współdziałanie różnych jednostek i wyjście poza silosy organizacyjne. Program optymalizacji kosztów jest działaniem przekrojowym, dotyczącym różnych obszarów funkcjonalnych organizacji. Kiedy decyzje biznesowe w jednej jednostce są podejmowane w oderwaniu od pozostałych części organizacji (syndrom tzw. silosów organizacyjnych), ich efekt jest zwykle stłumiony, nieskoordynowany lub co gorsze wręcz sprzeczny z pierwotnymi założeniami. Skuteczność optymalizacji kosztów wymaga, aby odpowiedzialność za podejmowanie usprawnień dotyczących kosztów nie spoczywała na jednym departamencie lub osobie, lecz niezbędne jest wbudowanie dyscypliny kosztowej w kulturę organizacyjną. Funkcja finansowa odgrywa krytyczną rolę w określaniu, monitorowaniu i wspieraniu strategii mających na celu optymalizację kosztów. Wiodące przedsiębiorstwa integrują dyscyplinę finansową ze strategiami operacyjnymi, w celu uzyskania długoterminowej efektywności biznesowej, a w konsekwencji w celu uzyskania znaczącego obniżenia kosztów. Funkcja finansów powinna posiadać kompetencje i zrozumienie organizacji zapewniające krytyczne podejście do następujących kwestii: Co jest rzeczywistym czynnikiem kosztotwórczym? Jak złożoność działalności wpływa na wydajność operacyjną i finansową? Gdzie zlokalizowane są główne ryzyka biznesowe? Jak powiązane są ryzyko i wydajność?

13 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? 13 Optymalizacja kosztów to podejście, które powinno mieć na celu stworzenie lepiej zorganizowanych, sprawniej działających przedsiębiorstw, w których redukcja kosztów jest konsekwencją realizowanych usprawnień biznesowych, a nie celem samym w sobie. Podejście do kosztów w sposób przekrojowy w stosunku do realizowanych procesów / funkcji biznesowych i odpowiednia integracja procesów jest kluczem do wprowadzania poprawnych, trwałych usprawnień. Oznacza to konieczność ponownego zastanowienia się nad modelem biznesowym w kontekście obniżenia kosztów oraz być może usunięcia pewnych poziomów organizacji lub łańcucha dostaw.

14 14 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? 3 Badanie KPMG wśród polskich przedsiębiorstw

15 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? Opis badania Metodyka Głównym celem badań realizowanych systematycznie przez KPMG jest poznanie zakresu i charakteru inicjatyw podejmowanych przez przedsiębiorstwa w zakresie optymalizacji kosztów, zarówno w okresie koniunktury jak i dekoniunktury rynkowej. Wnioski przedstawione w tym raporcie wykorzystują wyniki serii badań zrealizowanych w okresie przez biura KPMG zlokalizowane w różnych krajach. Wybrany okres pozwala na porównanie zachowań przedsiębiorstw w odmiennych realiach rynkowych. Opracowując raport w uwzględniono wyniki odpowiedzi udzielonych w sumie przez ok. 700 przedsiębiorstw działających na różnych kontynentach. Badanie dotyczące polskich przedsiębiorstw zostało przeprowadzone na przełomie stycznia i lutego 2009 roku na grupie ponad 70 polskich firm. Badanie zostało zrealizowane przez Dział Doradztwa Gospodarczego polskiego biura KPMG. Przedstawiona w raporcie analiza odpowiedzi udzielonych przez polskich przedsiębiorców uwzględnia również porównanie wybranych aspektów w odniesieniu do wyników otrzymanych w wyżej wspomnianych badaniach realizowanych na innych rynkach. Respondenci Respondentami badania byli członkowie kadry zarządczej pełniący kluczowe funkcje w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem lub finansami. Należy mieć na uwadze, że badana grupa przedsiębiorstw nie jest próbą reprezentatywną dla całej populacji. Struktura biorących udział w badaniu, działających na polskim rynku firm może zostać scharakteryzowana z wykorzystaniem dwóch parametrów:

16 16 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? Wielkość firmy Wśród wybranych do badania przedsiębiorstw przeważają duże organizacje zatrudniające powyżej 500 pracowników. Skala prowadzonej przez duże firmy działalności oraz złożoność realizowanych operacji wymagają od takich organizacji w okresie spowolnienia gospodarczego wdrożenia odpowiednich, kompleksowych rozwiązań. Skonstruowanie próby zawierającej większą liczbę dużych przedsiębiorstw było przede wszystkim motywowane złożonością działań podejmowanych przez tą grupę respondentów w obszarze optymalizacji kosztów. Jednocześnie, ponad jedna trzecia respondentów to segment małych i średnich przedsiębiorstw (zatrudniających do 500 osób), dla których czas słabnącej koniunktury gospodarczej to sprawdzian z efektywności prowadzonej działalności niejednokrotnie warunkujący ich przyszłość. Struktura respondentów według liczby zatrudnionych 36% Małe i średnie przedsiębiorstwa (zatrudniające do 500 osób) 64% Duże przedsiębiorstwa (zatrudniające powyżej 500 osób)

17 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? 17 Sektor, w którym przedsiębiorstwa prowadzą działalność Struktura badanych przedsiębiorstw jest wynikiem doboru respondentów ukierunkowanego na otrzymanie zróżnicowanego pod względem typu działalności i zrównoważonego pod względem liczebności przeglądu sektorów produkcji i usług: energetyka i paliwa, telekomunikacja i media, bankowość i ubezpieczenia, handel i pozostałe usługi, producenci dóbr przemysłowych i konsumpcyjnych. Struktura resposndentów według sektora działalności Energetyka i paliwa 7% Producenci dóbr przemysłowych i konsumpcyjnych 22% Telekomunikacja i media 24% Handel i pozostałe usługi 25% Bankowość i ubezpieczenia 22%

18 18 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? 3.2 Wyniki badania KPMG wśród polskich przedsiębiorstw Plany przedsiębiorstw związane z redukcją kosztów Większość polskich firm jest świadoma konsekwencji spowolnienia gospodarczego i rozpoczęła już lub zamierza podjąć działania w zakresie redukcji kosztów. Wśród firm, które już rozpoczęły inicjatywy związane z redukcją kosztów (blisko 80% badanej populacji), przeważa podejście zakładające umiarkowaną skalę redukcji ponad połowa spośród tych firm deklaruje zamiar redukcji maksymalnie 15% ogółu kosztów. Jednak średnio co dziesiąta z firm redukujących koszty zmuszona jest do podjęcia bardzo dużego wyzwania, które wielokrotnie może zadecydować o przyszłości tych przedsiębiorstw konieczność redukcji ponad 25% obecnie ponoszonych kosztów. Blisko 15% ankietowanych przedsiębiorstw dopiero planuje uruchomienie inicjatyw związanych z redukcją kosztów. Większość z nich planuje podjęcie tych działań już w najbliższym półroczu. Natomiast mniej niż 10% badanych przedsiębiorstw nie zamierza podejmować działań zmierzających do zmiany poziomu dotychczasowych kosztów. Odsetek firm realizujących programy redukcji kosztów w Polsce, jak również wielkość tych redukcji są bardzo zbliżona do skali tego zjawiska wśród przedsiębiorstw działających na innych rynkach. Wyniki badań przeprowadzonych przez KPMG na innych rynkach pokazały podobną tendencję jak w Polsce działając w warunkach dużej niepewności, większość firm (zwykle ponad 90% ankietowanych) dostrzega potrzebę realizacji działań optymalizujących strukturę kosztów, które pozwolą na utrzymanie rentowności w sytuacji spadających przychodów. Pomimo niepewnej sytuacji gospodarczej, firmy rzadko jednak decydują się na radykalne cięcie kosztów, wśród zagranicznych respondentów również dominuje podejście zakładające oszczędności na poziomie do 15% kosztów.

19 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? 19 Podejście firm do realizacji programów redukcji kosztów 80% 78% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 8% 4% 10% 0% Nie, nie zamierzamy podejmować tego typu działań Tak, planujemy podjęcie takich działań w przyszłości Tak, planujemy podjęcie takich działań w najbliższym półroczu Tak realizujemy obecnie takie działania Planowany poziom redukcji kosztów deklarowany przez przedsiębiorstwa 32% 14% 11% 4% 39% Planowana skala redukcji 1-5 % bazy kosztów Planowana skala redukcji 6-15 % bazy kosztów Planowana skala redukcji % bazy kosztów Planowana skala redukcji powyżej 25 % bazy kosztów Nieznana planowana skala redukcji Pytanie 1 Czy w obecnej sytuacji rynkowej Państwa organizacja jest w trakcie realizacji lub planuje uruchomienie inicjatyw związanych z redukcją kosztów?

20 20 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? Spośród firm rozpoczynających realizację programów redukcji kosztów prawie jedna trzecia badanych organizacji nie określiła planowanej skali oszczędności. Z jednej strony może to wskazywać na wzrost niepewności wśród kadry kierowniczej, co do rozwoju sytuacji rynkowej i skuteczności podejmowanych działań. Z drugiej strony może to być jednak symptomem niezbyt rygorystycznego podejścia do planowania działań oszczędnościowych tzn. podejścia, w którym nacisk kładziony jest raczej na budowanie samej świadomości i konieczności realizacji działań optymalizujących koszty, niż na koncentrację na celach związanych z osiągnięciem założonych wskaźników. W światowym badaniu z 2006 roku odsetek firm, które nie potrafiły określić planowanej skali redukcji kosztów był znacznie mniejszy (na poziomie kilku procent). Taki wynik można w znacznym stopniu wytłumaczyć odmienną sytuacją rynkową. Występujące obecnie spowolnienie gospodarcze oraz szybko zmieniające się warunki rynkowe mogą znacząco utrudniać kadrze zarządzającej przygotowanie wiarygodnych prognoz Zakres planowanych działań oszczędnościowych Średnio trzy czwarte polskich firm podejmuje działania związane z optymalizacją procesów biznesowych. Taka odpowiedź była najczęściej wskazywana przez respondentów badania jako działanie, które będzie realizowane w ich organizacji w celu osiągnięcia redukcji kosztów. Takie rozwiązanie było także wskazywane w trójce działań najczęściej podejmowanych przez przedsiębiorstwa na innych rynkach.

21 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? 21 Działania związane z redukcją kosztów preferowane przez polskie firmy Optymalizacja procesów biznesowych 76% Optymalizacja procesu i zakresu zakupów 58% Restrukturyzacja organizacji 57% Optymalizacja zarządzania środkami pieniężnymi 39% Optymalizacja łańcucha dostaw 38% Outsourcing/ off-shoring/ usługi wspólne 36% Redukcja kosztów w obszarze IT 35% Usprawnienie zarządzania ryzykiem 32% Odsprzedaż lub zawieszenie działalności przynoszących straty Zastosowanie efektywniejszych kosztowo kanałów obsługi (np. Internet) 28% 26% Redukcja gwarantowanych poziomów obsługi świadczonych przez podmioty zewnętrzne i wewnętrzne Partnerstwa biznesowe i przedsięwzięcia typu joint ventures w celu współdzielenia ryzyka i kosztów 18% 18% Nabycie innych firm celem zwiększenia skali 15% Pytanie 2 Które z poniższych działań związanych z redukcją kosztów jest lub będzie zastosowane w Państwa organizacji? (Proszę zaznaczyć wszystkie pasujące odpowiedzi)

22 22 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? Przedsiębiorstwa decydują się na szeroki zakres równolegle podejmowanych działań związanych z redukcją kosztów. Większość badanych firm nie ogranicza się do podejmowania jednego typu działań w tym zakresie. Wybierają one złożone podejście, uwzględniające równoległe wdrażanie zarówno rozwiązań doraźnych, jak i skutkujących długookresową zmianą poziomu lub struktury kosztów. W Polsce w pierwszej trójce znalazły się również działania związane z restrukturyzacją organizacji oraz optymalizacją zakupów wskazywane przez ponad połowę objętych analizą firm. Optymalizacja procesów biznesowych i wdrażanie zmian organizacyjnych są ze sobą bardzo powiązane, wymagają jednak podjęcia kompleksowych, długofalowych wysiłków. Zmiany organizacyjne zapewniające lepsze zarządzanie i zwiększenie koncentracji na budujących przewagę konkurencyjną obszarach, są zwykle bardzo skutecznym rozwiązaniem. Podejście łączące zmiany organizacyjne i procesowe wiąże się również z pewnymi ryzykami. Wyeliminowanie nieefektywności może pozornie wydawać się proste, jeśli jednak wziąć pod uwagę rosnącą złożoność modeli biznesowych oraz potrzebę kompleksowych zmian, optymalizacja procesów biznesowych jest przedsięwzięciem wymagającym długofalowych działań. Ich pochopna realizacja wiąże się z możliwością zakłócenia działania przedsiębiorstwa lub zbyt dużej koncentracji na oczywistych usprawnieniach, których wdrożenie może nie przynieść oczekiwanych korzyści. Warto dodatkowo zwrócić uwagę na fakt, że pod hasłem restrukturyzacji organizacji często może się kryć również konieczność realizacji działań związanych z redukcją poziomu zatrudnienia w przedsiębiorstwie. Duża grupa polskich firm deklaruje również możliwość rozważenia rozwiązań dotyczących centralizacji wybranych funkcji lub wydzielenia ich na zewnątrz organizacji. Są to działania blisko związane z przekształceniami w sposobie organizacji i funkcjonowania przedsiębiorstwa. Polskie firmy stosunkowo często deklarowały gotowość do realizacji takich przedsięwzięć ponad jedna trzecia ogółu ankietowanych skłaniała się do rozwiązań takich jak centra usług wspólnych czy outsourcing. Wśród firm zainteresowanych outsourcingiem i tworzeniem centrów usług wspólnych dominują przedsiębiorstwa z sektora produkcji, oraz w nieco mniejszym stopniu telekomunikacji i mediów. Jednym z obszarów, często podlegających przekształceniu w centrum usług wspólnych lub wydzieleniu na zewnątrz firmy jest zarządzanie informatyką w przedsiębiorstwie, które w badaniu było często wskazywane jako obszar planowanych oszczędności. Na redukcję kosztów w obszarze IT w największym stopniu zwracają uwagę firmy produkcyjne oraz sektor bankowości i ubezpieczeń.

23 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? 23 Badane przedsiębiorstwa pokładają również duże nadzieje w redukcji kosztów poprzez optymalizację procesu i zakresu zakupów. Jest to bardzo typowe zachowanie powtarzane przez przedsiębiorstwa w tzw. sytuacjach kryzysowych, które stosowanie jest równie często nie tylko przez polskie przedsiębiorstwa zakupy znajdowały się również w pierwszej trójce najczęściej wskazywanych działań w ramach badań realizowanych przez KPMG na innych rynkach. Przedsiębiorstwa starają się w ten sposób przerzucić na swoich dostawców część obciążeń wynikających z konieczności redukcji kosztów. W obecnej sytuacji spowolnienia gospodarczego firmy powinny zachować jednak szczególną ostrożność i dokonać analizy swojego portfela dostawców uwzględniając m.in. takie kryteria jak: znaczenie strategiczne dostawcy (wpływ na posiadaną przewagę konkurencyjną), koszty związane z potencjalną zmianą dostawcy, czy w końcu obecną kondycję finansową dostawcy i innych firm z tego sektora. Istnieje bowiem ryzyko, że zrealizowane w krótkim okresie oszczędności mogą w dłuższej perspektywie przełożyć się na kłopoty z zapewnieniem dostaw do przedsiębiorstwa. Działania dotyczące zakupów powiązane są często z optymalizacją łańcucha dostaw (blisko 40% wskazań polskich przedsiębiorstw). Jednak ze względu na złożoność obecnie funkcjonujących łańcuchów dostaw połączoną z koniecznością znacznie większego zaangażowania się przedsiębiorstwa w realizację takich projektów oraz fakt, że redukcja kosztów osiągana jest zwykle po dłuższym czasie niż w przypadku zakupów, inicjatywy w obszarze optymalizacji łańcucha dostaw realizowane są rzadziej niż te związane bezpośrednio z zakupami. Działania związane z zakupami i łańcuchem dostaw wskazywane były głównie przez firmy produkcyjne oraz sektory telekomunikacji i mediów oraz energetyki i paliw.

24 24 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? Rozkład odpowiedzi na pytanie o wybór działań związanych z redukcją kosztów w podziale na branże Optymalizacja procesów biznesowych 24% 22% 24% 22% 9% Optymalizacja procesu i zakresu zakupów 26% 19% 17% 26% 12% Restrukturyzacja organizacji 20% 17% 22% 32% 10% Outsourcing/ off-shoring/ usługi wspólne 27% 19% 15% 31% 8% Optymalizacja zarządzania środkami pieniężnymi 25% 11% 29% 25% 11% Redukcja kosztów w obszarze IT 20% 32% 8% 32% 8% Otymalizacja łańcucha dostaw 19% 11% 19% 37% 15% Usprawnienie zarządzania ryzykiem 13% 30% 26% 17% 13% Zastosowanie efektywniejszych kosztowo kanałów obsługi (np. Internet) 42% 16% 21% 16% 5% Odsprzedaż lub zawieszenie działalności przynoszących straty 20% 20% 20% 30% 10% Partnerstwa biznesowe i przedsięwzięcia typu joint ventures w celu współdzielenia ryzyka i kosztów 8% 15% 38% 8% 31% Redukcja gwarantowanych poziomów obsługi świadczonych przez podmioty zewnętrzne i wewnętrzne 31% 8% 23% 38% Nabycie innych firm celem zwiększenia skali 36% 27% 9% 27% Telekomunikacja i media Bankowość i ubezpieczenia Handel i inne usługi Produkcja Energetyka i Paliwa Pytanie 2 Które z poniższych działań związanych z redukcją kosztów jest lub będzie zastosowane w Państwa organizacji? (Proszę zaznaczyć wszystkie pasujące odpowiedzi)

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

Plany Pracodawców. Wyniki 28. edycji badania 7 grudnia 2015 r.

Plany Pracodawców. Wyniki 28. edycji badania 7 grudnia 2015 r. Plany Pracodawców Wyniki 28. edycji badania 7 grudnia 2015 r. Plan raportu Metodologia badania Plany Pracodawców Wyniki 28. edycji badania ocena bieżącej sytuacji gospodarczej kraju a sytuacja finansowa

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

Świadomy Podatnik projekt Rady Podatkowej PKPP Lewiatan. www.radapodatkowa.pl

Świadomy Podatnik projekt Rady Podatkowej PKPP Lewiatan. www.radapodatkowa.pl Świadomy Podatnik projekt Rady Podatkowej PKPP Lewiatan www.radapodatkowa.pl RYZYKO PODATKOWE Marcin Kolmas Definicja pojęcia ryzyka podatkowego na cele naszego spotkania Co to jest ryzyko podatkowe Ryzyko

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011 Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

PMR. Stabilizacja koniunktury w branży budowlanej FREE ARTICLE. www.rynekbudowlany.com

PMR. Stabilizacja koniunktury w branży budowlanej FREE ARTICLE. www.rynekbudowlany.com FREE ARTICLE Stabilizacja koniunktury w branży budowlanej Źródło: Raport Sektor budowlany w Polsce I połowa 2010 Prognozy na lata 2010-2012 Bartłomiej Sosna Kwiecień 2010 PMR P U B L I C A T I O N S Bartłomiej

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

Bardziej szczegółowo

Firmowe media społecznościowe dla pracowników

Firmowe media społecznościowe dla pracowników Firmowe media społecznościowe dla pracowników Raport z badania Maciej Dymalski, Szymon Góralski Wrocław, 2012 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

BADANIE RYNKU KONSTRUKCJI STALOWYCH W POLSCE

BADANIE RYNKU KONSTRUKCJI STALOWYCH W POLSCE INSTYTUT INFORMACJI RYNKOWEJ DPCONSULTING WWW.IIR-DPC.PL BADANIE RYNKU KONSTRUKCJI STALOWYCH W POLSCE Dla POLSKIEJ IZBY KONSTRUKCJI STALOWYCH lipiec - sierpień 2015 METODOLOGIA Badanie przeprowadzono techniką

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013 Rola i zadania Komitetu Audytu Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii biznesowych

Bardziej szczegółowo

DR GRAŻYNA KUŚ. specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi

DR GRAŻYNA KUŚ. specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi DR GRAŻYNA KUŚ specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi 1. Motywacja pracowników jako element zarządzania przedsiębiorstwem 2. Pozapłacowe formy motywowania pracowników na przykładzie wybranej organizacji

Bardziej szczegółowo

STANDARD ŚWIADCZENIA USŁUGI SYSTEMOWEJ KSU W ZAKRESIE SZYBKIEJ OPTYMALIZACJI ZARZĄDZANIA FINANSAMI PRZEDSIEBIORSTWA

STANDARD ŚWIADCZENIA USŁUGI SYSTEMOWEJ KSU W ZAKRESIE SZYBKIEJ OPTYMALIZACJI ZARZĄDZANIA FINANSAMI PRZEDSIEBIORSTWA STANDARD ŚWIADCZENIA USŁUGI SYSTEMOWEJ KSU W ZAKRESIE SZYBKIEJ OPTYMALIZACJI ZARZĄDZANIA FINANSAMI PRZEDSIEBIORSTWA dla mikro- i małych przedsiębiorców Opracowane przez: Departament Rozwoju Instytucji

Bardziej szczegółowo

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji.

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji. PROGRAMY 1. Program GROWTH- Stabilny i bezpieczny rozwój W wielu przypadkach zbyt dynamiczny wzrost firm jest dla nich dużym zagrożeniem. W kontekście małych i średnich firm, których obroty osiągają znaczne

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

MMI Group Sp z o.o. ul. Kamykowa 39 03-289 Warszawa Tel/ fax. (22) 219 5355 www.mmigroup.pl

MMI Group Sp z o.o. ul. Kamykowa 39 03-289 Warszawa Tel/ fax. (22) 219 5355 www.mmigroup.pl 2008 Copyright MMI Group Sp. z o.o. Warszawa 2009-09-02 Strona 1 z 6 Kryzys dla wielu firm na rynku światowym oznacza ograniczenie wydatków na nowe inwestycje, bądź ich całkowite wstrzymanie. Coraz częściej

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

Czynniki sukcesu przy transakcjach fuzji i przejęć. Rynki Kapitałowe

Czynniki sukcesu przy transakcjach fuzji i przejęć. Rynki Kapitałowe Czynniki sukcesu przy transakcjach fuzji i przejęć Rynki Kapitałowe Warszawa, 24 września 2008 1 A. Bankowość Inwestycyjna BZWBK Obszar Rynków Kapitałowych B. Wybrane aspekty badania C. Wnioski i rekomendacje

Bardziej szczegółowo

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze 16.10. 2014, Konstantynów Łódzki AGENDA EDIT VALUE TOOL Narzędzie

Bardziej szczegółowo

Biznesplan. Budowa biznesplanu

Biznesplan. Budowa biznesplanu BIZNESPLAN Biznesplan dokument zawierający ocenę opłacalności przedsięwzięcia gospodarczego [. Sporządzany na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, jest także narzędziem komunikacji zewnętrznej m.in. w

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej FiM Consulting Sp. z o.o. Szymczaka 5, 01-227 Warszawa Tel.: +48 22 862 90 70 www.fim.pl Spis treści

Bardziej szczegółowo

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO PREAMBUŁA Przedsięwzięcie społeczne to przede wszystkim wielka odpowiedzialność wobec tych, na rzecz których działamy. To działanie powinno być trwałe i

Bardziej szczegółowo

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców 2011 Anna Tarnawa Kierownik Sekcji Badań i Analiz Departament Rozwoju Przedsiębiorczości i Innowacyjności Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców Warszawa, 22 listopada 2011 r. Działalność

Bardziej szczegółowo

Czy i w jaki sposób trzeba zmienić polski system bankowy?

Czy i w jaki sposób trzeba zmienić polski system bankowy? Czy i w jaki sposób trzeba zmienić polski system bankowy? Wyniki badania eksperckiego Polskie Towarzystwo Ekonomiczne 28.01.2016 r. Informacje o badaniu Czyje to stanowisko? eksperci znawcy systemów bankowych

Bardziej szczegółowo

Warszawa, październik 2013 BS/152/2013 ZMIANY W POSTRZEGANIU KRYZYSU I ZACHOWANIACH EKONOMICZNYCH POLAKÓW

Warszawa, październik 2013 BS/152/2013 ZMIANY W POSTRZEGANIU KRYZYSU I ZACHOWANIACH EKONOMICZNYCH POLAKÓW Warszawa, październik 2013 BS/152/2013 ZMIANY W POSTRZEGANIU KRYZYSU I ZACHOWANIACH EKONOMICZNYCH POLAKÓW Znak jakości przyznany CBOS przez Organizację Firm Badania Opinii i Rynku 11 stycznia 2013 roku

Bardziej szczegółowo

BADANIE JAK POLSKIE FIRMY WYKORZYSTUJĄ NOWE TECHNOLOGIE ROLA ICT W BUDOWANIU PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ PRZEDSIĘBIORSTW CZĘŚĆ VII LIFE IS FOR SHARING.

BADANIE JAK POLSKIE FIRMY WYKORZYSTUJĄ NOWE TECHNOLOGIE ROLA ICT W BUDOWANIU PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ PRZEDSIĘBIORSTW CZĘŚĆ VII LIFE IS FOR SHARING. ROLA ICT W BUDOWANIU PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ PRZEDSIĘBIORSTW CZĘŚĆ VII JAK POLSKIE FIRMY WYKORZYSTUJĄ NOWE TECHNOLOGIE Badanie wykonane przez THINKTANK - ośrodek dialogu i analiz. Czerwiec 2015 BADANIE

Bardziej szczegółowo

Narzędzia PMR do analizy sektora transportu drogowego

Narzędzia PMR do analizy sektora transportu drogowego Narzędzia PMR do analizy sektora transportu drogowego Wspomaganie zarządzania relacjami z dostawcami w branży transportowej Analizy bieżącej i przyszłej sytuacji w branży transportu drogowego, rzetelne

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw.

Zarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw. Zarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw. Opis Zapotrzebowanie na wykwalifikowanych menedżerów łańcuchów dostaw i pracowników integrujących zarządzanie rozproszonymi komórkami organizacyjnymi

Bardziej szczegółowo

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw.

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Kim jesteśmy INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Wykorzystując wieloletnie doświadczenie z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem,

Bardziej szczegółowo

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI PODDZIAŁANIE 2.1.1 ROZWÓJ KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH KONKURS HEROSI ORGANIZACJI Strona 1 z 8 Spis treści 1. Zakres merytoryczny

Bardziej szczegółowo

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać?

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać? WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA ROZWÓJ ORGANIZACJI SPRZEDAŻY NA RYNKU PRODUKTÓW FMCG Szanowni Państwo, Przedstawiamy Państwu poniższą ofertę dotyczącą wsparcia pracowników działu sprzedaży w Państwa

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Raport z badania Szymon Góralski Wrocław, 2013 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

Trafna diagnoza umiejętności i potencjału

Trafna diagnoza umiejętności i potencjału Trafna diagnoza umiejętności i potencjału Assessment i Development Center Oferta usług Wysokie koszty błędnych decyzji Błędna ocena potencjału pracowników przekłada się na koszty związane z niewłaściwą

Bardziej szczegółowo

CEM Instytut BadańRynku i Opinii Publicznej Sp. z o.o. 30-134 Kraków ul. Zarzecze 38 B tel. 012 6375438 faks 012 6386913 http://www.cem.pl cem@cem.

CEM Instytut BadańRynku i Opinii Publicznej Sp. z o.o. 30-134 Kraków ul. Zarzecze 38 B tel. 012 6375438 faks 012 6386913 http://www.cem.pl cem@cem. CEM Instytut BadańRynku i Opinii Publicznej Sp. z o.o. 30-134 Kraków ul. Zarzecze 38 B tel. 012 6375438 faks 012 6386913 http://www.cem.pl cem@cem.pl Rynek usług doradczych w województwie pomorskim Wyniki

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

Czy i w jaki sposób trzeba zmienić polski system bankowy?

Czy i w jaki sposób trzeba zmienić polski system bankowy? Czy i w jaki sposób trzeba zmienić polski system bankowy? Wyniki badania eksperckiego Klub Polska 2025+, Klub Bankowca 30.09.2015 r. Informacje o badaniu Czyje to stanowisko? eksperci - znawcy systemów

Bardziej szczegółowo

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Zintegrowane Zarządzanie Portfelem IT W dzisiejszym świecie czołowi użytkownicy IT podejmują inicjatywy dopasowania IT do strategii

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w pracy Raport z badania sierpień 2013 r. O badaniu Media społecznościowe powoli zmieniają organizacje. Nie dzieje się to tak szybko, jak się spodziewano kilka lat

Bardziej szczegółowo

Outplacement Wyniki ankiety

Outplacement Wyniki ankiety Outplacement Wyniki ankiety Informacje o ankiecie CEL przeprowadzenia ankiety: Zweryfikowanie oczekiwań klientów wobec programów outplacement Ankieta została przeprowadzona w dniach 1 kwietnia 23 maja

Bardziej szczegółowo

Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji

Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji Opracowanie: Aneta Stosik Planowanie kadr Jest procesem analizowania i ustalania potrzeb organizacji w tym zakresie dla przyjętego przedziału czasu.

Bardziej szczegółowo

Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem

Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem Katarzyna Duda Pomorskie Forum Przedsiębiorczości Gdynia 2012 Dotacje na innowacje Spis treści: Czego oczekuje inwestor i jakich pomysłów szuka Biznesplan jak

Bardziej szczegółowo

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Bo nakłady na wynagrodzenia

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy

Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy Aleksandra Wanat Konferencja Rozwój przedsiębiorczości w województwie śląskim w kontekście CSR Katowice 22 listopada

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA

FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA prof. nzw. dr hab. Beata Filipiak Unia Europejska stoi wobec konieczności wzmocnienia swojej międzynarodowej pozycji konkurencyjnej w obliczu zmieniających

Bardziej szczegółowo

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Stowarzyszenie PSTD istnieje od 2005 roku i jest organizacją zrzeszającą profesjonalistów zajmujących się obszarem szkoleń.

Bardziej szczegółowo

Strategia stabilnego rozwoju Grupy Polimex-Mostostal

Strategia stabilnego rozwoju Grupy Polimex-Mostostal Warszawa, 31 sierpnia 2015 r. Strategia stabilnego rozwoju Grupy Polimex-Mostostal Osiągnięcie pozycji wiodącej polskiej firmy budownictwa przemysłowego, wykorzystującej w pełni potencjał modelu wykonawcy

Bardziej szczegółowo

dialog przemiana synergia

dialog przemiana synergia dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 7

Spis treści. Wstęp... 7 Spis treści Wstęp... 7 1. Istota i rodzaje outsourcingu informatycznego... 11 1.1. Istota outsourcingu... 11 1.2. Etapy outsourcingu informatycznego... 14 1.3. Przesłanki stosowania outsourcingu... 15

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI 6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI Urzeczywistnianie celów biznesowych w praktyce Planowanie i optymalizacja łańcucha dostaw Odkryj brakujące połączenie pomiędzy celami biznesowymi

Bardziej szczegółowo

Efektywny Controlling Personalny

Efektywny Controlling Personalny Firma szkoleniowa 2014 roku. TOP 3 w rankingu firm szkoleniowych zaprasza na szkolenie: Efektywny Controlling Personalny praktyczne warsztaty Ekspert: Monika Kulikowska-Pawlak Trener z wieloletnim doświadczeniem

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

Podstawowe elementy kontrolowania. Wykład 16

Podstawowe elementy kontrolowania. Wykład 16 Podstawowe elementy kontrolowania Wykład 16 Istota kontroli w organizacji Kontrola to taka regulacja działao organizacji, która sprawia, że jakiś założony element wyniku organizacji pozostaje w możliwych

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z BADANIA WŚRÓD

RAPORT Z BADANIA WŚRÓD Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej, Europejskiego Funduszu Społecznego oraz budżetu Państwa w ramach Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego. RAPORT Z BADANIA WŚRÓD

Bardziej szczegółowo

Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy

Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy Plan Czym jest interim management i kim jest interim manager Geneza pojawienia się interim managementu i powody zatrudniania interim

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 9

Spis treści. Wstęp... 9 Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I. Projektowanie polityki płacowej... 11 1. Zmiany w systemach wynagrodzeń... 11 1.1. Wyzwania stojące wobec dzisiejszych systemów wynagradzania... 12 1.2. Krótka geneza

Bardziej szczegółowo

SKZ System Kontroli Zarządczej

SKZ System Kontroli Zarządczej SKZ System Kontroli Zarządczej KOMUNIKAT Nr 23 MINISTRA FINANSÓW z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych Na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy z

Bardziej szczegółowo

Materiały merytoryczne po I edycji szkoleń w ramach projektu Zostań kreatywnym przedsiębiorcą

Materiały merytoryczne po I edycji szkoleń w ramach projektu Zostań kreatywnym przedsiębiorcą Materiały merytoryczne po I edycji szkoleń w ramach projektu Zostań kreatywnym przedsiębiorcą Celem badania ewaluacyjnego było zgromadzenie wiedzy na temat efektywności i skuteczności instrumentów wspierania

Bardziej szczegółowo

dr Mariusz Ulicki Dyrektor Biura Informatyki i Telekomunikacji Centrali KRUS

dr Mariusz Ulicki Dyrektor Biura Informatyki i Telekomunikacji Centrali KRUS Kasa Rolniczego Ubezpieczenia Społecznego jako e-urząd zorientowany usługowo dr Mariusz Ulicki Dyrektor Biura Informatyki i Telekomunikacji Centrali KRUS 1 Cel prezentacji Celem prezentacji jest przedstawienie

Bardziej szczegółowo

Instytucje wdrażające podnoszą poprzeczkę, aby wsparcie otrzymały najciekawsze i najbardziej pożądane projekty.

Instytucje wdrażające podnoszą poprzeczkę, aby wsparcie otrzymały najciekawsze i najbardziej pożądane projekty. Instytucje wdrażające podnoszą poprzeczkę, aby wsparcie otrzymały najciekawsze i najbardziej pożądane projekty. Kapitał ludzki to jeden z najważniejszych czynników budowania przewagi konkurencyjnej na

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Raport z badania przeprowadzonego w sierpniu 2007 roku O badaniu Badanie zostało przeprowadzone w sierpniu bieżącego roku na podstawie ankiety internetowej Ankieta

Bardziej szczegółowo

Trendy HR w sektorze RTV/AGD. Spis treści:

Trendy HR w sektorze RTV/AGD. Spis treści: 1 Trendy HR w sektorze RTV/AGD Spis treści: O badaniu: cel i metodologia Prezentacja wyników badania Ocena sytuacji na rynku i wyzwania stojące przed branżą Outsourcing funkcji i elastyczne formy zatrudnienia

Bardziej szczegółowo

Początkiem kryzysu najczęściej jest konkretne wydarzenie w organizacji, czyli czynnikiem bezpośrednio wywołującym sytuację kryzysową.

Początkiem kryzysu najczęściej jest konkretne wydarzenie w organizacji, czyli czynnikiem bezpośrednio wywołującym sytuację kryzysową. Piotr Miller Początkiem kryzysu najczęściej jest konkretne wydarzenie w organizacji, czyli czynnikiem bezpośrednio wywołującym sytuację kryzysową. W przypadku przedsiębiorstwa sytuacja kryzysowa może być

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ CZYM JEST PLAN DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ (BIZNES-PLAN), I DO CZEGO JEST ON NAM POTRZEBNY? Plan działalności gospodarczej jest pisemnym dokumentem,

Bardziej szczegółowo

Rozdział 1. Inwestycje samorządu terytorialnego i ich rola w rozwoju społecznogospodarczym

Rozdział 1. Inwestycje samorządu terytorialnego i ich rola w rozwoju społecznogospodarczym OCENA EFEKTYWNOŚCI I FINANSOWANIE PROJEKTÓW INWESTYCYJNYCH JEDNOSTEK SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO WSPÓŁFINANSOWANYCH FUNDUSZAMI UNII EUROPEJSKIEJ Autor: Jacek Sierak, Remigiusz Górniak, Wstęp Jednostki samorządu

Bardziej szczegółowo

Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie

Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie System zarządzania energią to uniwersalne narzędzie dające możliwość generowania oszczędności energii, podnoszenia jej efektywności

Bardziej szczegółowo

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r.

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r. Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA Toruń, 28.04.2015 r. GRUPA MEBLOWA HORECA 9 firm produkcyjnych oraz WSZP/UMK 2 firmy z branży informatycznej Produkcja mebli w technologiach: drewno, płyty meblowe,

Bardziej szczegółowo

MOTYWACJA I PROFIL MENEDŻERA REALIZUJĄCEGO WYKUP

MOTYWACJA I PROFIL MENEDŻERA REALIZUJĄCEGO WYKUP MOTYWACJA I PROFIL MENEDŻERA REALIZUJĄCEGO WYKUP Czy menedżer może być dobrym właścicielem? Dokument przygotowany przez AVALLON Sp. z o.o. Specjalistyczny podmiot działający w obszarze wykupów menedżerskich

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

Omówienie wyników finansowych spółki Sygnity za II kwartał i pierwsze półrocze 2010 roku

Omówienie wyników finansowych spółki Sygnity za II kwartał i pierwsze półrocze 2010 roku Omówienie wyników finansowych spółki Sygnity za II kwartał i pierwsze półrocze 2010 roku Warszawa, 31 sierpnia 2010 roku 27 maj 2010 Efekty i kluczowe działania w Q2 2010 i H1 2010 Wyniki finansowe W Q2

Bardziej szczegółowo

CTPARTNERS W LICZBACH ~100% 4,9 >500. kompleksowe obszary zarządzania IT w ofercie. osób przeszkolonych z zakresu IT

CTPARTNERS W LICZBACH ~100% 4,9 >500. kompleksowe obszary zarządzania IT w ofercie. osób przeszkolonych z zakresu IT CTPARTNERS W LICZBACH 15 osób przeszkolonych z zakresu IT lat na rynku 40 000 4 kompleksowe obszary zarządzania IT w ofercie ~100% Zdawalności egzaminów po naszych szkoleniach szkoleń otwartych i zamkniętych

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 INTERIM MANAGEMENT JAKO ROZWIĄZANIE DLA MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW. Prowadzący: Zbigniew Brzeziński, Prezes Zarządu, Simple Solution, Robert Loranc, Wiceprezes

Bardziej szczegółowo

Jerzy Majchrzak Dyrektor Departamentu Innowacji i Przemysłu

Jerzy Majchrzak Dyrektor Departamentu Innowacji i Przemysłu Jerzy Majchrzak Dyrektor Departamentu Innowacji i Przemysłu AUTOEVENT 2014 2 PRZEMYSŁ MOTORYZACYJNY Jeden z największych producentów samochodów i komponentów motoryzacyjnych w regionie Europy Środkowo-Wschodniej.

Bardziej szczegółowo

Po co polskim firmom Rady Nadzorcze?

Po co polskim firmom Rady Nadzorcze? www.pwc.pl Partnerzy Patronat Po co polskim firmom Rady Nadzorcze? Skuteczność rad nadzorczych w spółkach publicznych notowanych na GPW Spotkanie prasowe 18 marca 2013 r. Polskie rady nadzorcze profesjonalizują

Bardziej szczegółowo

OPIEKA DŁUGOTERMINOWA PERSPEKTYWA EUROPEJSKA

OPIEKA DŁUGOTERMINOWA PERSPEKTYWA EUROPEJSKA OPIEKA DŁUGOTERMINOWA PERSPEKTYWA EUROPEJSKA Pomoc Osobom Niesamodzielnym Prezentacja Projektu Ustawy Senat RP, Komisja Rodziny i Polityki Społecznej, 14 maja 2013 Zofia Czepulis-Rutkowska Instytut Pracy

Bardziej szczegółowo

Metodologia oparta na najnowszych trendach światowych Stwarzamy możliwość wzrostu wartości firmy

Metodologia oparta na najnowszych trendach światowych Stwarzamy możliwość wzrostu wartości firmy Zrównoważony rozwój Stabilne zarządzanie Pozytywny wpływ społeczny Wzrost wartości firmy Metodologia oparta na najnowszych trendach światowych Stwarzamy możliwość wzrostu wartości firmy 27 kwietnia 2012

Bardziej szczegółowo

Raport satysfakcji z wdrożonego ERP. Badanie opinii menedżerów przedsiębiorstw produkcyjnych średniej wielkości.

Raport satysfakcji z wdrożonego ERP. Badanie opinii menedżerów przedsiębiorstw produkcyjnych średniej wielkości. Strona 1 Spis treści Spis treści... 2 Wprowadzenie... 3 O badaniu... 5 Grupa docelowa... 5 Ankieta... 5 Uzyskana próba... 5 Przyjęte zasady interpretacji wyników... 7 Podsumowanie wyników... 8 Wyniki badania

Bardziej szczegółowo

Innowacyjny model aktywizacji

Innowacyjny model aktywizacji Innowacyjny model aktywizacji zawodowej uczestników WTZ Temat innowacyjny: "Współpraca podmiotów działających w obszarze zatrudnienia oraz integracji i pomocy społecznej z przedsiębiorcami w zakresie ułatwiania

Bardziej szczegółowo

Aplikuj do projektu i sięgnij po Plan Rozwoju dla Twojej firmy

Aplikuj do projektu i sięgnij po Plan Rozwoju dla Twojej firmy Ogólnopolski projekt wsparcia przedsiębiorstw w walce ze skutkami spowolnienia gospodarczego Aplikuj do projektu i sięgnij po Plan Rozwoju dla Twojej firmy Założenia projektu Gospodarka szybko się zmienia

Bardziej szczegółowo

Analiza odchyleń jako narzędzie kontroli wykonania budżetu

Analiza odchyleń jako narzędzie kontroli wykonania budżetu Analiza odchyleń jako narzędzie kontroli wykonania budżetu Budżetowanie przygotowanie planów finansowych 1/2 W procesie budżetowania, plany operacyjne przedsiębiorstwa są wyrażane w pieniądzu, co pozwala

Bardziej szczegółowo

POLITYKA ZAKUPU SPRZĘTÓW I USŁUG ZRÓWNOWAŻONY ŁAŃCUCH DOSTAW

POLITYKA ZAKUPU SPRZĘTÓW I USŁUG ZRÓWNOWAŻONY ŁAŃCUCH DOSTAW POLITYKA ZAKUPU SPRZĘTÓW I USŁUG ZRÓWNOWAŻONY ŁAŃCUCH DOSTAW WSTĘP Jednym z długoterminowych celów Fabryki Komunikacji Społecznej jest korzystanie z usług dostawców spełniających wymogi bezpieczeństwa,

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp...5. Wizerunek firmy i działalność przedsiębiorstwa. Monika Kościów Potrzeba badania marki przez organizacje non-profit...

Spis treści. Wstęp...5. Wizerunek firmy i działalność przedsiębiorstwa. Monika Kościów Potrzeba badania marki przez organizacje non-profit... Spis treści Wstęp...5 Część I Wizerunek firmy i działalność przedsiębiorstwa Monika Kościów Potrzeba badania marki przez organizacje non-profit...9 Anna Surdyka Górniak Etyka w działalności gospodarczej

Bardziej szczegółowo

SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI

SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI Doradztwo 97% organizacji stosujących zarządzanie projektami jest przekonanych, że jest ono kluczowe w prowadzeniu biznesu oraz osiąganiu sukcesu. Źródło: PwC, 2013 Każdemu

Bardziej szczegółowo