Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?

Transkrypt

1 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie? Jak polskie przedsiębiorstwa podchodzą do optymalizacji kosztów KPMG W POLSCE

2 2 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? Spis treści

3 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? 3 List przewodni 4 1 Wnioski 6 2 Wprowadzenie czym jest optymalizacja kosztów 10 3 Badanie KPMG wśród polskich przedsiębiorstw Opis badania Wyniki badania KPMG wśród polskich przedsiębiorstw Plany przedsiębiorstw związane z redukcją kosztów Zakres planowanych działań oszczędnościowych Działania w obszarze zarządzania kadrami Czy da się oszczędzić na podatkach? Skuteczność redukcji kosztów w polskich firmach Krytyczne czynniki sukcesu oraz bariery dla redukcji kosztów Styl zarządzania i podejście stosowane przy redukcji kosztów Oszczędności to nie wszystko 39 4 Obserwacje i wskazówki wynikające z doświadczeń KPMG Rekomendacje KPMG w zakresie realizacji inicjatyw oszczędnościowych Strukturalne podejście do planowania i realizacji projektów w zakresie optymalizacji kosztów krytyczne czynniki sukcesu 45

4 4 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? List przewodni

5 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? 5 Jak polskie przedsiębiorstwa podchodzą do optymalizacji kosztów Obawy przed dotarciem panującego obecnie na świecie kryzysu gospodarczego do Polski stają się coraz powszechniejsze. Sytuacja rynkowa charakteryzuje się dużym stopniem niepewności, co stanowi dodatkowe wyzwanie dla przedsiębiorców, którzy muszą działać skutecznie w sytuacji spowolnienia wzrostu gospodarczego w Polsce. Okres spowolnienia jest dla każdej organizacji swoistym sprawdzianem. Metody i działania sprawdzone wcześniej w czasach dobrej koniunktury i stabilizacji mogą okazać się niewystarczające dla zachowania rentowności prowadzonej działalności oraz obrony pozycji rynkowej. Kadra zarządzająca stanęła obecnie przed koniecznością zweryfikowania modeli biznesowych oraz sposobu podejmowania kluczowych decyzji w celu zapewnienia najbardziej efektywnej realizacji operacji przedsiębiorstwa. Dodatkowo presja czasu i oczekiwania inwestorów utrudniają podejmowanie trafnych decyzji, często w warunkach ograniczonego zasobu posiadanych informacji. KPMG jako firma doradcza stale analizuje otoczenie rynkowe i sposób działania przedsiębiorstw. Stąd też wynikła potrzeba wykonania analiz, których celem było zrozumienie sposobu działania polskich managerów w obecnej sytuacji rynkowej. Wyniki tych badań zestawiliśmy dodatkowo z wnioskami podobnych badań, które KPMG przeprowadziło w innych krajach. Mamy nadzieję, że prezentowane wyniki i wnioski będą stanowić interesujące źródło przemyśleń i inspiracji dla kierownictwa polskich przedsiębiorstw. Pragniemy w tym miejscu podziękować wszystkim przedsiębiorstwom, które zgodziły się wziąć udział w badaniu i podzieliły się z nami swoimi doświadczeniami. Jerzy Kalinowski Partner Doradztwo Gospodarcze Jan Karasek Senior Manager Doradztwo Gospodarcze

6 6 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? 1 Wnioski

7 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? 7 Wyniki przeprowadzonego przez KPMG badania polskiego rynku potwierdziły, że aspekt zarządzania kosztami stał się kluczowym tematem dla kadry kierowniczej. W okresach koniunktury rynkowej przedsiębiorstwa wielokrotnie podchodzą mniej rygorystycznie do aspektu zarządzania kosztami, czasami wręcz zaniedbując ten obszar. Ogólnoświatowy kryzys gospodarczy sprawił, że zarządy firm przywiązują teraz zdecydowanie większą uwagę do aspektów kosztowych swoich operacji, mniej angażując się w działania ukierunkowane na rozwój. Dylematem, przed którym stoją managerowie jest kwestia czy radykalnie ciąć koszty, czy też zająć się długofalowym działaniem w obszarze optymalizacji kosztów, czyli łatwe i szybkie wyniki kontra docelowe rozwiązania. Skalę wyzwań, przed jakimi stoją obecnie polscy managerowie, dobrze ilustrują wyniki badań międzynarodowych przeprowadzonych przez KPMG, które pokazują, że znacząca część programów redukcji kosztów nie osiąga swoich celów. Większość polskich firm jest świadoma konsekwencji spowolnienia gospodarczego i rozpoczęła już lub zamierza podjąć działania dla redukcji kosztów. Wśród firm, które już rozpoczęły inicjatywy ukierunkowane na redukcję kosztów, zdecydowana większość (blisko 80%) wdraża podejście zakładające umiarkowaną skalę redukcji. Spośród tych firm ponad połowa deklaruje zamiar redukcji maksymalnie 15% kosztów. Jednak, co dziesiąte przedsiębiorstwo zmuszone jest do podjęcia bardzo dużego wyzwania, jakim jest program redukcji kosztów o ponad 25%. W ramach realizacji oszczędności zdecydowana większość polskich firm (75%) podejmuje działania związane z optymalizacją procesów biznesowych. Takie podejście było także wskazywane w trójce działań najczęściej podejmowanych przez przedsiębiorstwa w innych krajach. Optymalizacja procesów biznesowych oraz wskazywane przez przedsiębiorstwa wdrażanie zmian organizacyjnych są ze sobą bardzo powiązane wymagają jednak podjęcia kompleksowych, długofalowych wysiłków. Nieudolna realizacja takich działań grozi możliwością zakłócenia działania przedsiębiorstwa. Innym negatywnym efektem może być nadmierna koncentracja na usprawnieniach, których wdrożenie może nie dać oczekiwanych korzyści. Badane polskie przedsiębiorstwa przywiązują także dużą uwagę do redukcji kosztów poprzez optymalizację procesu i zakresu zakupów.

8 8 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? Głównym działaniem w obszarze zarządzania kadrami, na które decydują się polskie przedsiębiorstwa, jest optymalizacja struktury zatrudnienia. Ponad trzy czwarte badanych przedsiębiorstw planuje podjęcie działań zmierzających do efektywniejszego wykorzystania posiadanych zasobów ludzkich. Doświadczenie pokazuje, że nadmierna redukcja personelu może w przyszłości prowadzić do problemów w dalszym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, w szczególności w sytuacji powrotu dobrej koniunktury gospodarczej. Biorąc pod uwagę niedawny okres wzmożonego zapotrzebowania na pracowników i rosnącej konkurencji o pozyskanie wykwalifikowanych i kompetentnych kadr, KPMG rekomenduje raczej podjęcie działań dla utrzymania potencjału pracowniczego, poprzez wprowadzenie elastycznych form pracy. Blisko 40% respondentów wskazało również na zamiar przeprowadzenia dokładnej analizy rozliczeń podatkowych związanych z ich działalnością. Pokazuje to, iż znaczna część przedsiębiorców ma świadomość, że w zakresie płaconych przez nich podatków ciągle istnieją rezerwy optymalizacyjne i potencjalnie mogą zostać podjęte działania, których do tej pory nie rozważali. W związku z tym przedsiębiorcy chcą lepiej zrozumieć i zidentyfikować obszary, w których możliwe jest obniżenie kosztów podatkowych. Skuteczna realizacja działań zmierzających do redukcji kosztów jest poważnym wyzwaniem dla wielu przedsiębiorstw. Doświadczenia KPMG oraz wyniki badania pokazują, że redukcja kosztów wcale nie jest łatwym przedsięwzięciem można założyć, że połowa firm nie osiąga pierwotnie planowanych celów. Programy optymalizacji kosztów są złożone i wymagają stworzenia odpowiednich warunków organizacyjnych, zachowania dyscypliny i przemyślanego podejścia, bazującego na sprawdzonych metodologiach i narzędziach. Jednak, co czwarte badane polskie przedsiębiorstwo deklarowało w pełni realizację założonych celów w zakresie kosztów lub ich przekraczanie. Do najważniejszych czynników gwarantujących powodzenie optymalizacji kosztów uczestnicy polskiego badania zaliczyli zaangażowanie kierownictwa, monitorowanie wyników podejmowanych inicjatyw oraz jednoznaczne ustalenie odpowiedzialności za realizację poszczególnych działań. Te trzy elementy stanowią również podstawę zarządzania projektami oraz zarządzania zmianą w organizacjach. Wiele działań w obszarze optymalizacji kosztów wiąże się z przeprowadzeniem długookresowych zmian. Utrzymanie zaangażowania i koncentracji kierownictwa jest niezbędne dla zapewnienia odpowiedniego kierunku zmian oraz koordynacji podejmowanych działań.

9 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? 9 Najczęściej wskazywaną barierą dla optymalizacji struktury kosztów jest nadmierna koncentracja na unikaniu ponoszenia kosztów, zamiast na rzeczywistym zwiększeniu efektywności kosztowej. Unikanie wydatków jest zazwyczaj działaniem krótkookresowym, którego istotą jest znalezienie takich kosztów, które można stosunkowo łatwo zlikwidować. Optymalizacja natomiast polega na identyfikacji obszarów, w których występują braki efektywności kosztowej i następnie wyeliminowaniu obszarów niesprawności. Ważnym elementem optymalizacji kosztowej jest koncentracja na obszarach, które maja największy wpływ na budowę wartości przedsiębiorstwa. Kolejną istotną barierą są funkcjonujące w firmach struktury organizacyjne, które nie sprzyjają osiąganiu efektywności kosztowej. Dotyczy to w szczególności tzw. silosów organizacyjnych, które przejawiają się tworzeniem wewnątrz organizacji wydzielonych obszarów o stosunkowo dużej autonomii. Wynikiem są problemy komunikacyjne, brak efektywnej współpracy, stawianie celów danej jednostki organizacyjnej ponad celami całej organizacji. Równie istotny jest opór ze strony pracowników. Preferowane przez ankietowane firmy podejście do zarządzania optymalizacją kosztów zakłada przyjęcie długookresowej perspektywy transformacji biznesowej. Ze względu jednak na coraz silniejsze oznaki spowolnienia gospodarczego polskie przedsiębiorstwa mogą napotkać trudności w stopniowej realizacji inicjatyw w zakresie redukcji kosztów. Doświadczenie KPMG pokazuje, że w polskich przedsiębiorstwach często brak jest odpowiedniej kultury organizacyjnej promującej zaangażowanie w działania oszczędnościowe na wszystkich poziomach. Z tego względu wiele przedsiębiorstw skłania się ku stylowi zarządzania opartemu na silnej i wiodącej roli jednostek finansowych. Co piąta polska firma wskazywała, że najbardziej odpowiednim stylem jest zarządzanie oparte na perspektywie kontroli finansowej, tj. podejście polegające na odgórnym wyznaczeniu celów redukcji kosztów w przyjętych budżetach. Bardzo pozytywnym zjawiskiem jest fakt, iż w czasach spowolnienia gospodarczego polskie przedsiębiorstwa nie ograniczają się jedynie do poszukiwania oszczędności, ale zamierzają też nadal aktywnie zwiększać przychody. Deklaracje te świadczą o przekonaniu, że pomimo spowolnienia gospodarczego, polskie przedsiębiorstwa wierzą w swoją konkurencyjność i chcą aktywnie poszukiwać miejsca zbytu dla swoich dóbr i usług. Jedynie niespełna 5% ankietowanych zadeklarowało skupienie się wyłącznie na inicjatywach oszczędnościowych, bez podejmowania działań ukierunkowanych na zwiększenie przychodów.

10 10 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? 2 Wprowadzenie czym jest optymalizacja kosztów

11 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? 11 W obliczu globalnego kryzysu gospodarczego aspekt zarządzania kosztami staje się kluczowym tematem dla zarządów większości przedsiębiorstw. W okresach dobrej koniunktury rynkowej przedsiębiorstwa podchodzą mniej rygorystycznie do zarządzania kosztami, często nadając mu niski priorytet w swoich działaniach. Jednak paradoksalnie czas wzrostów jest najbardziej odpowiednim momentem dla realizacji programów optymalizacji kosztów. Doświadczenia KPMG pokazują, że aż 9 z 10 programów redukcji kosztów nie osiąga swoich celów, nie dostarczając długoterminowych efektów. Dzieje się tak, ponieważ kierownictwo tych programów zwykle zamiast koncentrować się na długoterminowym usprawnieniu działalności przedsiębiorstw w większości traktuje redukcję kosztów jako krótkoterminowe działanie, którego celem jest również bieżąca poprawa zysków firmy. W tym celu są podejmowane doraźne działania ukierunkowane na eliminację powstałych wcześniej przerostów w różnych obszarach działalności organizacji. Jednak często podejmowane przysłowiowe cięcie kosztów jest też przyczyną znaczącego wzrostu ryzyka, gdyż wynikiem może być istotne zmniejszenie potencjału przedsiębiorstwa. Coraz więcej organizacji dostrzega istotną różnicę pomiędzy podejściem i wynikami osiąganymi w wyniku optymalizacji kosztów, zamiast cięcia kosztów. Celem przedsiębiorstwa nie powinna być jednorazowa inicjatywa ukierunkowana na redukcję kosztów, a raczej skupienie swojej uwagi na bardziej efektywnym zarządzaniu modelem biznesowym i organizacyjnym w celu uzyskania trwałego obniżenia kosztów, czyli tzw. optymalizacja kosztów. Każda zmiana w firmie jest istotnym obciążeniem dla organizacji, więc kierownictwo powinno dokładać jak największych starań, aby wyniki tych zmian dawały efekty nie tylko doraźnie, ale przede wszystkim w dłuższej perspektywie. Podstawą optymalizacji kosztów jest koncentracja na czynnikach kosztotwórczych, a nie na samych kosztach. Przedsiębiorstwa zainteresowane optymalizacją kosztów stosują całościowe podejście do funkcji i procesów biznesowych, w celu wskazania potencjalnych braków wydajności i obszarów wymagających usprawnień. Zamiast koncentrować się na samym poziomie kosztów, należy zidentyfikować czynniki kształtujące i warunkujące koszty.

12 12 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? Kluczem do skutecznych strategii optymalizacji kosztów jest efektywne zarządzanie przedsiębiorstwem i jego wynikami, a nie samymi kosztami. Rezultatem długofalowego programu optymalizacji kosztów jest m.in. zwiększenie efektywności, zmniejszenie kosztów, poprawa jakości i poziomu obsługi klienta jak również minimalizacja ryzyk. Mimo, że zarządzający powinni zidentyfikować i zrozumieć czynniki kosztotwórcze w celu wprowadzenia poprawnych i trwałych zmian, wymagania stawiane przez realia codziennej działalności sprawiają, że niewielu z nich przyjmuje takie całościowe podejście. Przykładem mogą być tzw. rozwiązania punktowe, jak np. usprawnienie działalności centrum dystrybucji prowadzące do osiągnięcia pewnych oszczędności kosztowych, ale nie obejmujące pozostałej części procesów realizowanych w innych jednostkach organizacyjnych. Jednak gdyby takie działanie było zrealizowane w całej organizacji lub w sposób ciągły, mogłoby przynieść znacznie większe i długoterminowe oszczędności. Dla sukcesu programu optymalizacji kosztów konieczne jest współdziałanie różnych jednostek i wyjście poza silosy organizacyjne. Program optymalizacji kosztów jest działaniem przekrojowym, dotyczącym różnych obszarów funkcjonalnych organizacji. Kiedy decyzje biznesowe w jednej jednostce są podejmowane w oderwaniu od pozostałych części organizacji (syndrom tzw. silosów organizacyjnych), ich efekt jest zwykle stłumiony, nieskoordynowany lub co gorsze wręcz sprzeczny z pierwotnymi założeniami. Skuteczność optymalizacji kosztów wymaga, aby odpowiedzialność za podejmowanie usprawnień dotyczących kosztów nie spoczywała na jednym departamencie lub osobie, lecz niezbędne jest wbudowanie dyscypliny kosztowej w kulturę organizacyjną. Funkcja finansowa odgrywa krytyczną rolę w określaniu, monitorowaniu i wspieraniu strategii mających na celu optymalizację kosztów. Wiodące przedsiębiorstwa integrują dyscyplinę finansową ze strategiami operacyjnymi, w celu uzyskania długoterminowej efektywności biznesowej, a w konsekwencji w celu uzyskania znaczącego obniżenia kosztów. Funkcja finansów powinna posiadać kompetencje i zrozumienie organizacji zapewniające krytyczne podejście do następujących kwestii: Co jest rzeczywistym czynnikiem kosztotwórczym? Jak złożoność działalności wpływa na wydajność operacyjną i finansową? Gdzie zlokalizowane są główne ryzyka biznesowe? Jak powiązane są ryzyko i wydajność?

13 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? 13 Optymalizacja kosztów to podejście, które powinno mieć na celu stworzenie lepiej zorganizowanych, sprawniej działających przedsiębiorstw, w których redukcja kosztów jest konsekwencją realizowanych usprawnień biznesowych, a nie celem samym w sobie. Podejście do kosztów w sposób przekrojowy w stosunku do realizowanych procesów / funkcji biznesowych i odpowiednia integracja procesów jest kluczem do wprowadzania poprawnych, trwałych usprawnień. Oznacza to konieczność ponownego zastanowienia się nad modelem biznesowym w kontekście obniżenia kosztów oraz być może usunięcia pewnych poziomów organizacji lub łańcucha dostaw.

14 14 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? 3 Badanie KPMG wśród polskich przedsiębiorstw

15 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? Opis badania Metodyka Głównym celem badań realizowanych systematycznie przez KPMG jest poznanie zakresu i charakteru inicjatyw podejmowanych przez przedsiębiorstwa w zakresie optymalizacji kosztów, zarówno w okresie koniunktury jak i dekoniunktury rynkowej. Wnioski przedstawione w tym raporcie wykorzystują wyniki serii badań zrealizowanych w okresie przez biura KPMG zlokalizowane w różnych krajach. Wybrany okres pozwala na porównanie zachowań przedsiębiorstw w odmiennych realiach rynkowych. Opracowując raport w uwzględniono wyniki odpowiedzi udzielonych w sumie przez ok. 700 przedsiębiorstw działających na różnych kontynentach. Badanie dotyczące polskich przedsiębiorstw zostało przeprowadzone na przełomie stycznia i lutego 2009 roku na grupie ponad 70 polskich firm. Badanie zostało zrealizowane przez Dział Doradztwa Gospodarczego polskiego biura KPMG. Przedstawiona w raporcie analiza odpowiedzi udzielonych przez polskich przedsiębiorców uwzględnia również porównanie wybranych aspektów w odniesieniu do wyników otrzymanych w wyżej wspomnianych badaniach realizowanych na innych rynkach. Respondenci Respondentami badania byli członkowie kadry zarządczej pełniący kluczowe funkcje w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem lub finansami. Należy mieć na uwadze, że badana grupa przedsiębiorstw nie jest próbą reprezentatywną dla całej populacji. Struktura biorących udział w badaniu, działających na polskim rynku firm może zostać scharakteryzowana z wykorzystaniem dwóch parametrów:

16 16 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? Wielkość firmy Wśród wybranych do badania przedsiębiorstw przeważają duże organizacje zatrudniające powyżej 500 pracowników. Skala prowadzonej przez duże firmy działalności oraz złożoność realizowanych operacji wymagają od takich organizacji w okresie spowolnienia gospodarczego wdrożenia odpowiednich, kompleksowych rozwiązań. Skonstruowanie próby zawierającej większą liczbę dużych przedsiębiorstw było przede wszystkim motywowane złożonością działań podejmowanych przez tą grupę respondentów w obszarze optymalizacji kosztów. Jednocześnie, ponad jedna trzecia respondentów to segment małych i średnich przedsiębiorstw (zatrudniających do 500 osób), dla których czas słabnącej koniunktury gospodarczej to sprawdzian z efektywności prowadzonej działalności niejednokrotnie warunkujący ich przyszłość. Struktura respondentów według liczby zatrudnionych 36% Małe i średnie przedsiębiorstwa (zatrudniające do 500 osób) 64% Duże przedsiębiorstwa (zatrudniające powyżej 500 osób)

17 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? 17 Sektor, w którym przedsiębiorstwa prowadzą działalność Struktura badanych przedsiębiorstw jest wynikiem doboru respondentów ukierunkowanego na otrzymanie zróżnicowanego pod względem typu działalności i zrównoważonego pod względem liczebności przeglądu sektorów produkcji i usług: energetyka i paliwa, telekomunikacja i media, bankowość i ubezpieczenia, handel i pozostałe usługi, producenci dóbr przemysłowych i konsumpcyjnych. Struktura resposndentów według sektora działalności Energetyka i paliwa 7% Producenci dóbr przemysłowych i konsumpcyjnych 22% Telekomunikacja i media 24% Handel i pozostałe usługi 25% Bankowość i ubezpieczenia 22%

18 18 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? 3.2 Wyniki badania KPMG wśród polskich przedsiębiorstw Plany przedsiębiorstw związane z redukcją kosztów Większość polskich firm jest świadoma konsekwencji spowolnienia gospodarczego i rozpoczęła już lub zamierza podjąć działania w zakresie redukcji kosztów. Wśród firm, które już rozpoczęły inicjatywy związane z redukcją kosztów (blisko 80% badanej populacji), przeważa podejście zakładające umiarkowaną skalę redukcji ponad połowa spośród tych firm deklaruje zamiar redukcji maksymalnie 15% ogółu kosztów. Jednak średnio co dziesiąta z firm redukujących koszty zmuszona jest do podjęcia bardzo dużego wyzwania, które wielokrotnie może zadecydować o przyszłości tych przedsiębiorstw konieczność redukcji ponad 25% obecnie ponoszonych kosztów. Blisko 15% ankietowanych przedsiębiorstw dopiero planuje uruchomienie inicjatyw związanych z redukcją kosztów. Większość z nich planuje podjęcie tych działań już w najbliższym półroczu. Natomiast mniej niż 10% badanych przedsiębiorstw nie zamierza podejmować działań zmierzających do zmiany poziomu dotychczasowych kosztów. Odsetek firm realizujących programy redukcji kosztów w Polsce, jak również wielkość tych redukcji są bardzo zbliżona do skali tego zjawiska wśród przedsiębiorstw działających na innych rynkach. Wyniki badań przeprowadzonych przez KPMG na innych rynkach pokazały podobną tendencję jak w Polsce działając w warunkach dużej niepewności, większość firm (zwykle ponad 90% ankietowanych) dostrzega potrzebę realizacji działań optymalizujących strukturę kosztów, które pozwolą na utrzymanie rentowności w sytuacji spadających przychodów. Pomimo niepewnej sytuacji gospodarczej, firmy rzadko jednak decydują się na radykalne cięcie kosztów, wśród zagranicznych respondentów również dominuje podejście zakładające oszczędności na poziomie do 15% kosztów.

19 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? 19 Podejście firm do realizacji programów redukcji kosztów 80% 78% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 8% 4% 10% 0% Nie, nie zamierzamy podejmować tego typu działań Tak, planujemy podjęcie takich działań w przyszłości Tak, planujemy podjęcie takich działań w najbliższym półroczu Tak realizujemy obecnie takie działania Planowany poziom redukcji kosztów deklarowany przez przedsiębiorstwa 32% 14% 11% 4% 39% Planowana skala redukcji 1-5 % bazy kosztów Planowana skala redukcji 6-15 % bazy kosztów Planowana skala redukcji % bazy kosztów Planowana skala redukcji powyżej 25 % bazy kosztów Nieznana planowana skala redukcji Pytanie 1 Czy w obecnej sytuacji rynkowej Państwa organizacja jest w trakcie realizacji lub planuje uruchomienie inicjatyw związanych z redukcją kosztów?

20 20 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? Spośród firm rozpoczynających realizację programów redukcji kosztów prawie jedna trzecia badanych organizacji nie określiła planowanej skali oszczędności. Z jednej strony może to wskazywać na wzrost niepewności wśród kadry kierowniczej, co do rozwoju sytuacji rynkowej i skuteczności podejmowanych działań. Z drugiej strony może to być jednak symptomem niezbyt rygorystycznego podejścia do planowania działań oszczędnościowych tzn. podejścia, w którym nacisk kładziony jest raczej na budowanie samej świadomości i konieczności realizacji działań optymalizujących koszty, niż na koncentrację na celach związanych z osiągnięciem założonych wskaźników. W światowym badaniu z 2006 roku odsetek firm, które nie potrafiły określić planowanej skali redukcji kosztów był znacznie mniejszy (na poziomie kilku procent). Taki wynik można w znacznym stopniu wytłumaczyć odmienną sytuacją rynkową. Występujące obecnie spowolnienie gospodarcze oraz szybko zmieniające się warunki rynkowe mogą znacząco utrudniać kadrze zarządzającej przygotowanie wiarygodnych prognoz Zakres planowanych działań oszczędnościowych Średnio trzy czwarte polskich firm podejmuje działania związane z optymalizacją procesów biznesowych. Taka odpowiedź była najczęściej wskazywana przez respondentów badania jako działanie, które będzie realizowane w ich organizacji w celu osiągnięcia redukcji kosztów. Takie rozwiązanie było także wskazywane w trójce działań najczęściej podejmowanych przez przedsiębiorstwa na innych rynkach.

21 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? 21 Działania związane z redukcją kosztów preferowane przez polskie firmy Optymalizacja procesów biznesowych 76% Optymalizacja procesu i zakresu zakupów 58% Restrukturyzacja organizacji 57% Optymalizacja zarządzania środkami pieniężnymi 39% Optymalizacja łańcucha dostaw 38% Outsourcing/ off-shoring/ usługi wspólne 36% Redukcja kosztów w obszarze IT 35% Usprawnienie zarządzania ryzykiem 32% Odsprzedaż lub zawieszenie działalności przynoszących straty Zastosowanie efektywniejszych kosztowo kanałów obsługi (np. Internet) 28% 26% Redukcja gwarantowanych poziomów obsługi świadczonych przez podmioty zewnętrzne i wewnętrzne Partnerstwa biznesowe i przedsięwzięcia typu joint ventures w celu współdzielenia ryzyka i kosztów 18% 18% Nabycie innych firm celem zwiększenia skali 15% Pytanie 2 Które z poniższych działań związanych z redukcją kosztów jest lub będzie zastosowane w Państwa organizacji? (Proszę zaznaczyć wszystkie pasujące odpowiedzi)

22 22 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? Przedsiębiorstwa decydują się na szeroki zakres równolegle podejmowanych działań związanych z redukcją kosztów. Większość badanych firm nie ogranicza się do podejmowania jednego typu działań w tym zakresie. Wybierają one złożone podejście, uwzględniające równoległe wdrażanie zarówno rozwiązań doraźnych, jak i skutkujących długookresową zmianą poziomu lub struktury kosztów. W Polsce w pierwszej trójce znalazły się również działania związane z restrukturyzacją organizacji oraz optymalizacją zakupów wskazywane przez ponad połowę objętych analizą firm. Optymalizacja procesów biznesowych i wdrażanie zmian organizacyjnych są ze sobą bardzo powiązane, wymagają jednak podjęcia kompleksowych, długofalowych wysiłków. Zmiany organizacyjne zapewniające lepsze zarządzanie i zwiększenie koncentracji na budujących przewagę konkurencyjną obszarach, są zwykle bardzo skutecznym rozwiązaniem. Podejście łączące zmiany organizacyjne i procesowe wiąże się również z pewnymi ryzykami. Wyeliminowanie nieefektywności może pozornie wydawać się proste, jeśli jednak wziąć pod uwagę rosnącą złożoność modeli biznesowych oraz potrzebę kompleksowych zmian, optymalizacja procesów biznesowych jest przedsięwzięciem wymagającym długofalowych działań. Ich pochopna realizacja wiąże się z możliwością zakłócenia działania przedsiębiorstwa lub zbyt dużej koncentracji na oczywistych usprawnieniach, których wdrożenie może nie przynieść oczekiwanych korzyści. Warto dodatkowo zwrócić uwagę na fakt, że pod hasłem restrukturyzacji organizacji często może się kryć również konieczność realizacji działań związanych z redukcją poziomu zatrudnienia w przedsiębiorstwie. Duża grupa polskich firm deklaruje również możliwość rozważenia rozwiązań dotyczących centralizacji wybranych funkcji lub wydzielenia ich na zewnątrz organizacji. Są to działania blisko związane z przekształceniami w sposobie organizacji i funkcjonowania przedsiębiorstwa. Polskie firmy stosunkowo często deklarowały gotowość do realizacji takich przedsięwzięć ponad jedna trzecia ogółu ankietowanych skłaniała się do rozwiązań takich jak centra usług wspólnych czy outsourcing. Wśród firm zainteresowanych outsourcingiem i tworzeniem centrów usług wspólnych dominują przedsiębiorstwa z sektora produkcji, oraz w nieco mniejszym stopniu telekomunikacji i mediów. Jednym z obszarów, często podlegających przekształceniu w centrum usług wspólnych lub wydzieleniu na zewnątrz firmy jest zarządzanie informatyką w przedsiębiorstwie, które w badaniu było często wskazywane jako obszar planowanych oszczędności. Na redukcję kosztów w obszarze IT w największym stopniu zwracają uwagę firmy produkcyjne oraz sektor bankowości i ubezpieczeń.

23 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? 23 Badane przedsiębiorstwa pokładają również duże nadzieje w redukcji kosztów poprzez optymalizację procesu i zakresu zakupów. Jest to bardzo typowe zachowanie powtarzane przez przedsiębiorstwa w tzw. sytuacjach kryzysowych, które stosowanie jest równie często nie tylko przez polskie przedsiębiorstwa zakupy znajdowały się również w pierwszej trójce najczęściej wskazywanych działań w ramach badań realizowanych przez KPMG na innych rynkach. Przedsiębiorstwa starają się w ten sposób przerzucić na swoich dostawców część obciążeń wynikających z konieczności redukcji kosztów. W obecnej sytuacji spowolnienia gospodarczego firmy powinny zachować jednak szczególną ostrożność i dokonać analizy swojego portfela dostawców uwzględniając m.in. takie kryteria jak: znaczenie strategiczne dostawcy (wpływ na posiadaną przewagę konkurencyjną), koszty związane z potencjalną zmianą dostawcy, czy w końcu obecną kondycję finansową dostawcy i innych firm z tego sektora. Istnieje bowiem ryzyko, że zrealizowane w krótkim okresie oszczędności mogą w dłuższej perspektywie przełożyć się na kłopoty z zapewnieniem dostaw do przedsiębiorstwa. Działania dotyczące zakupów powiązane są często z optymalizacją łańcucha dostaw (blisko 40% wskazań polskich przedsiębiorstw). Jednak ze względu na złożoność obecnie funkcjonujących łańcuchów dostaw połączoną z koniecznością znacznie większego zaangażowania się przedsiębiorstwa w realizację takich projektów oraz fakt, że redukcja kosztów osiągana jest zwykle po dłuższym czasie niż w przypadku zakupów, inicjatywy w obszarze optymalizacji łańcucha dostaw realizowane są rzadziej niż te związane bezpośrednio z zakupami. Działania związane z zakupami i łańcuchem dostaw wskazywane były głównie przez firmy produkcyjne oraz sektory telekomunikacji i mediów oraz energetyki i paliw.

24 24 Redukcja kosztów doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?? Rozkład odpowiedzi na pytanie o wybór działań związanych z redukcją kosztów w podziale na branże Optymalizacja procesów biznesowych 24% 22% 24% 22% 9% Optymalizacja procesu i zakresu zakupów 26% 19% 17% 26% 12% Restrukturyzacja organizacji 20% 17% 22% 32% 10% Outsourcing/ off-shoring/ usługi wspólne 27% 19% 15% 31% 8% Optymalizacja zarządzania środkami pieniężnymi 25% 11% 29% 25% 11% Redukcja kosztów w obszarze IT 20% 32% 8% 32% 8% Otymalizacja łańcucha dostaw 19% 11% 19% 37% 15% Usprawnienie zarządzania ryzykiem 13% 30% 26% 17% 13% Zastosowanie efektywniejszych kosztowo kanałów obsługi (np. Internet) 42% 16% 21% 16% 5% Odsprzedaż lub zawieszenie działalności przynoszących straty 20% 20% 20% 30% 10% Partnerstwa biznesowe i przedsięwzięcia typu joint ventures w celu współdzielenia ryzyka i kosztów 8% 15% 38% 8% 31% Redukcja gwarantowanych poziomów obsługi świadczonych przez podmioty zewnętrzne i wewnętrzne 31% 8% 23% 38% Nabycie innych firm celem zwiększenia skali 36% 27% 9% 27% Telekomunikacja i media Bankowość i ubezpieczenia Handel i inne usługi Produkcja Energetyka i Paliwa Pytanie 2 Które z poniższych działań związanych z redukcją kosztów jest lub będzie zastosowane w Państwa organizacji? (Proszę zaznaczyć wszystkie pasujące odpowiedzi)