Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/6. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Transkrypt

1 Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/6 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

2 Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego w nowoczesnej firmie 2. Proces zarządzania personelem sprzedażowym i jego składowe 3. Organizowanie wysiłku sprzedażowego 4. Pozyskiwanie personelu sprzedażowego 5. Szkolenie oraz coaching sprzedawców 6. Kierowanie operacyjną działalnością personelu sprzedażowego 7. Motywowanie oraz wynagradzanie specjalistów ds. sprzedaży 8. Menedżer ds. sprzedaży 9. Kontrola i ocena działalności sprzedawców 10. Diagnoza zespołów sprzedażowych 11. Wypalenie zawodowe oraz fluktuacja sprzedawców 12. Główne problemy zarządzania działem sprzedaży w okresie recesji 13. Problemy etyczne w zarządzaniu działem sprzedaży firmy

3 Agenda 1. Wyznaczanie i komunikowanie zadań związanych ze sprzedażą 2. Plan sprzedaży a zadania sprzedawców 3. Budowanie efektywnych zespołów sprzedażowych 4. Fazy rozwoju zespołu i zadania menedżera 5. Schemat stadiów rozwojowych członków zespołu 6. Role w zespole 7. Złota zasada budowy zespołu 8. Optymalne funkcje i znaczenie zespołów w firmie 9. Praktyczne wskazówki dotyczące budowania zespołu 10. Modele budowania i wykorzystania zespołów sprzedażowych 11. Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaż

4 Wyznaczanie i komunikowanie zadań związanych ze sprzedażą Cel a zadanie CEL - konkretny rezultat oczekiwany od pracownika. Powinien być pozytywnym, jasnym i konkretnym stwierdzeniem, które jest tak sformułowane by osiągnąć wymierny wynik. Cel powinien być: wymierny ambitny realistyczny terminowy opisany ZADANIE - jest powodem dla jakiego istnieje dane stanowisko, ma bezpośredni i główny wpływ na rezultat czyli osiągnięcie celu. Zadania są więc etapami dojścia do celu.

5 Wyznaczanie i komunikowanie zadań związanych ze sprzedażą Steven Doyle odkrył, ze jednoznaczność zadań sprzedażowych ma większy wpływ na motywację handlowców niż sposób ich wynagradzania czy podbudowanie ego, czyli dwa czynniki uznane powszechnie za najważniejsze motywatory. Jednoznaczność zadań sprzedażowych oznacza istnienie ścisłej, łatwo dostrzegalnej zależności pomiędzy działaniami handlowca a uzyskanymi wynikami.

6 Wyznaczanie i komunikowanie zadań związanych ze sprzedażą W modelu Doyle jednoznaczność zadań jest funkcją: wpływu jednostki na wyniki sprzedaży (im wyższy, tym większa jednoznaczność), szybkości z jaką uzyskujemy wyniki lub oceny skuteczności działania (im szybciej tym większa jednoznaczność) oraz, dokładność oceny skuteczności działania (im dokładniejsza, tym większa jednoznaczność).

7 Wyznaczanie i komunikowanie zadań związanych ze sprzedażą Pytania niezbędne do aplikacji formuły SMART Elementy formuły SMART Zadania powinny być specyficzne: Należy precyzyjnie określić cele Zadania powinny być mierzalne: Należy dokładnie określić standardy realizacji celów Zadania powinny być osiągalne: Należy oszacować, czy posiadane zasoby pozwalają osiągnąć wyznaczone cele Zadania powinny być relewantne: Należy określić, czy cele są warte realizacji Zadania powinny być terminowe: Należy określić dokładne ramy czasowe dla realizacji wyznaczonych celów Użyteczne pytania co należy uczynić dla osiągnięcia celu (ów)? jaka ma być sekwencja podjętych działań? jak realizacja celu (ów) powinna być mierzona? jaki poziom realizacji celu jest zadowalający? co przeszkadza w realizacji celu (ów)? jakie zasoby są niezbędne aby osiągnąć cel (e)? czy cel (e) jest (są) warte realizacji? jak inne osoby (komórki) partycypują w realizacji celu? kiedy cel (e) ma (mają) być osiągnięte? jaki jest pierwszy krok w kierunku realizacji celu?

8 Wyznaczanie i komunikowanie zadań związanych ze sprzedażą Jak poprawić motywację handlowców wg. modelu Doyle a? Należy zwiększyć jednoznaczność zadań: Stabilna polityka handlowa (cele, kwoty) Ustalanie zadań na których realizację sprzedawca ma duży wpływ Zmiany lub uzupełnienie procedur sprawozdawczych w celu uzyskiwania szybszych, częstszych oraz dokładniejszych danych o wynikach uzyskiwanych przez handlowców Przekazywanie informacji o wynikach handlowcom często, szybko i dokładnie

9 Wyznaczanie i komunikowanie zadań związanych ze sprzedażą Od czego zależą zadania sprzedażowe? POTENCJAŁ TERYTORIUM SPRZEDAŻOWEGO (RYNKU) demografia siła nabywcza konsumentów gęstość sieci dystrybucji i jej formy Rywalizacja rynkowa i jej intensywność liczba rywalizujących firm rodzaj przewagi konkurencyjnej posiadanej przez rywali strategie marketingowe (sprzedażowe) konkurentów Strategia marketingowa firmy i jej wysiłek sprzedażowy Intensywność kontaktów handlowych Sposób kontaktowania się personelu z aktualnymi i potencjalnymi klientami Trwałość i poziom koncentracji kontaktów sprzedawcy firmy z jej klientami Poziom i rodzaj wsparcia sprzedażowego

10 Wyznaczanie i komunikowanie zadań związanych ze sprzedażą Bazujące na sprzedaży Bazujące na aktywności sprzedawców 1.poziom sprzedaży w ujęciu ilościowym 2.poziom sprzedaży w ujęciu wartościowym 3.poziom punktów sprzedażowych 4.udział sprzedaży do rozmiarów rynku potencjalnego 5.dynamika wzrostu sprzedaży 1.liczba zamówień (transakcji) 2.liczba kontaktów handlowych 3.przeciętna wartość zamówienia (transakcji) 4.relacja ilości transakcji do ilości kontaktów handlowych (sales -call ratio) Bazujące na zysku 1.docelowa marża zysku 2.pożądana kwota zysku 3.maksymalny poziom wydatków związanych ze sprzedażą produktów

11 Wyznaczanie i komunikowanie zadań związanych ze sprzedażą 1. Liczba zamówień w stosunku do liczby wizyt 2. Przeciętna wielkość zamówienia 3. Liczba wstępnych kontaktów do liczby zawartych transakcji 4. Liczba wstępnych kontaktów w stosunku do kontaktów podtrzymanych 5. Liczba kontaktów podtrzymanych w stosunku do liczby propozycji 6. Udział kluczowych klientów w całkowitej sprzedaży 7. Liczba produktów na jedno zamówienie 8. Wielkość sprzedaży na jednostkę czasu sprzedaży 9. Wskaźnik sprzedaży do kosztów 10. Przeciętna liczba wizyt na jednego klienta 11. Liczba nowych klientów w stosunku do dotychczasowych klientów 12. Wskaźnik sprzedaży do potencjału rynku

12 Plan sprzedaży firmy a zadania sprzedawców Jeżeli roczny plan sprzedaży firmy zakłada osiągnięcie sprzedaży na rynku na poziomie 12,000,000 PLN, to przy wyrównanej sprzedaży pozbawionej sezonowości, będzie oznaczać sprzedaż miesięczną na poziomie ok.1,000,000 PLN, tygodniową rzędu 230,770 PLN i przeciętną dzienną sprzedaż (poniedziałek - piątek) w wysokości 46,154 PLN. Dlatego miesięcznie każdy z np. 4 sprzedawców powinien wygenerować średniomiesięczną sprzedaż o wartości ok. 250,000 PLN?

13 Budowanie i rozwój zespołu o wysokim poziomie wykonawczym Z pamiętnika ( nie tak bardzo) młodej menedżerki zespołu sprzedażowego (na podstawie S. Cliffe, 2004, What a Star What a Jerk ) No właśnie dlaczego?

14 Budowa efektywnych zespołów sprzedażowych 1. Uświadomienie sobie, że zarządzanie ludźmi to rzeczywiste (a nie dodatkowe) zajęcie menedżera zespołu. 2. Pamiętanie, że zajęcie to wymaga zarówno precyzyjnej obserwacji, jak i dużej aktywności. 3. Zdefiniowanie tego, czym ma być sukces danego zespołu przy użyciu jak największego zbioru wskaźników takich jak np. zyskanie nowych możliwości sprzedażowych, utrzymanie dotychczasowych klientów, utrzymanie zatrudnienia, podniesienie morale i produktywności zespołu. Wielostronne określenie sukcesu umożliwia menedżerowi skłonienie wszystkich członków grupy do wiosłowania w tym samym kierunku.

15 Budowa efektywnych zespołów sprzedażowych 4. Sprecyzowanie i klarowne przedstawienie każdemu z członków zespołu konkretnych oczekiwań menedżera. 5. Prowadzenie coachingu dla poszczególnych członków i całego zespołu w zakresie istotnych na danym etapie pracy umiejętności społecznych (np. asertywność czy zarządzanie konfliktami). 6. Szczególnie w pierwszym okresie prowadzenia zespołu (ale, wbrew stereotypom przydatne jest to zawsze, na każdym etapie kariery menedżerskiej) samemu korzystanie z coachingu bardziej doświadczonego menedżera z tej samej branży. 7. Pamiętanie o ścisłej relacji zwrotnej między wynikami i morale (relacjami i atmosferą) zespołu.

16 Budowanie i rozwój zespołu o wysokim poziomie wykonawczym 8. Równoczesna praca w następujących sferach: Struktura organizacyjna zespołu Postawy Role Kultura organizacyjna zespołu Czy sprzyja produktywności i budowaniu wysokiego morale zespołu? Jeśli nie, to co zmienić? Przede wszystkim chodzi tu o podział zadań i obowiązków, a także o procedury, rutynowe praktyki itp. Postawy samego menedżera wobec zespołu i jego poszczególnych członków (zmiana postaw innych jest zazwyczaj trudna i często nieopłacalna). Czy są jasno określone i precyzują zakresy odpowiedzialności poszczególnych osób? Jeśli nie, to zmiany należy zacząć od siebie i najbardziej znaczących członków zespołu(reszta być może przystosuje się bez dodatkowych interwencji). Czy i na ile sprzyja wynikom? Jeśli nie to co i na ile można spróbować zmienić? Jaka będzie cena tej zmiany?

17 Praktyczne wskazówki dotyczące budowania zespołu Wg R. Mereditha Belbina i doświadczeń polskich zespołów sprzedażowych należy: Odpowiedź na pytanie co dokładnie warto przedsięwziąć?. Ustalić i doprecyzować cele. Zebrać jak najwięcej twardych (sprawdzonych informacji).

18 Praktyczne wskazówki dotyczące budowania zespołu Zebranie ( szczególnie gdy tworzymy zespół od początku) grupy osób posiadających: a) Odpowiednie kompetencje (tj. wiedzę operacyjną i umiejętności techniczne potrzebne do realizacji danych zadań) b) Predyspozycje do pełnienia ról w zespole ( te predyspozycje decydują o tym, czy pracownik jest dopasowany do danego zadania zespołowego).

19 Praktyczne wskazówki dotyczące budowania zespołu Okazuje się, że ważniejsze jest (b) dopasowanie pracownika do zadania, niż (a) posiadanie przez niego odpowiednich kompetencji, których brak stosunkowo szybko można nadrobić. Szczególnie mylny może być brak kompetencji oceniany wyłącznie na podstawie formalnego wykształcenia lub stereotypowych wyobrażeń danej funkcji zawodowej. Często okazuje się, że bardzo produktywni i świetnie zmotywowani są pracownicy, których kompetencje tylko częściowo odpowiadają wymaganiom zadania.

20 Praktyczne wskazówki dotyczące budowania zespołu Bardzo przydatne jest odkrycie lub dokooptowanie osoby (lub osób) mającej cechy geniusza, tj. posiadającej sporą wiedzę, szczególnie uzdolnionej w kontekście zadań zespołu i - co najważniejsze -ujawniającej umiejętność twórczego myślenia. Ważne, by nie obciążać takiej osoby obowiązkami opracowania szczegółowych wdrożeń. Ona jest od pomysłów, szczegóły powinni wziąć w swoje ręce inni.

21 Praktyczne wskazówki dotyczące budowania zespołu Geniusz miewa swoje dziwactwa. Może być też trudny w kontakcie i -co może okazać się najtrudniejsze dla menedżera warto pamiętać, że czasem to właśnie geniusz, odrywa istotniejszą niż kierownik (!) rolę w sukcesie zespołu. Zarazem jednak geniusze nie mogą być decydentami. Menedżer musi oceniać i weryfikować ich pomysły.

22 Praktyczne wskazówki dotyczące budowania zespołu Warto zadbać, aby zespół zachował wewnętrzną równowagę. Osoby tworzące zespół powinny pełnić wszystkie istotne role oraz posiadać wszystkie potrzebne, specyficzne umiejętności. Najlepiej, gdy da się zbliżyć do tego ideału przy wyborze do zespołu stosunkowo małej liczby osób. Jeśli brakuje jakiejś istotnej roli lub umiejętności i nie można dokooptować kogoś z zewnątrz to wypełnienie tej luki w jakiś sposób jest obowiązkiem menedżera. Nie należy spieszyć się z obsadzaniem funkcji kierowniczych; być może warto będzie wyznaczać tymczasowych kierowników odpowiedzialnych za poszczególne elementy zadania (np. ktoś ze sprzedawców może znacznie lepiej organizować zebrania niż menedżer zespołu, czemu więc nie delegować mu tego obowiązku?).

23 Praktyczne wskazówki dotyczące budowania zespołu Istotnym następnym krokiem powinno być przydzielanie obowiązków, funkcji i zadań z uwzględnieniem przede wszystkim predyspozycji członków zespołu do pełnienia ról w grupie. To wyłączny obowiązek menedżera Warto też zastanowić się nad tym, jaki sposób kierowania będzie optymalny dla danego zespołu realizującego to właśnie zadanie. Do tego celu konieczny jest audyt przyzwyczajeń i różnic indywidualnych członków zespołu. Trzeba pamiętać o naturalnej dynamice rozwoju zespołu i jego poszczególnych członków. Ktoś, kto świetnie funkcjonuje na początku realizacji zadania, wcale nie musi być taki później. Nieraz konieczne są zmiany w strukturze zespołu. To także wyłączny obowiązek menedżera.

24 Jak rozpoznać osobę szczególnie twórczą Cechy osób o twórczych umysłach: Zadziwienie mają mentalność odkrywcy, dziecięcą ciekawość świata, kwestionują to, co inni uważają za oczywiste Gdy tylko stwierdzą u siebie iskierkę zainteresowania czymś, robią wszystko by zamieniła się ona w ogień Mają odwagę intelektualną, często myślą wbrew przyjmowanym schematom i nawykom w stylu zawsze tak się robiło Poświęcają sporo czasu na marzenia, swobodne rozmyślania i relaks (właśnie wtedy przychodzą do głowy najlepsze pomysły)

25 Jak rozpoznać osobę szczególnie twórczą Cechy myślenia osób twórczych: Umieją wymyślić wiele idei, zdań i skojarzeń dla zaprezentowanego słowa Wskazują wiele, często nietypowych, zastosowań zwykłych rzeczy (takich jak np. gazeta czy spinacz) Znajdują rozwiązania, na które nie wpadli inni Umieją formułować idee, rozbudowywać je i przetwarzać we względnie konkretne rozwiązania Mają zdolność pojmowania sedna sprawy i trudności jakie nastręcza rozwiązanie danego problemu Umieją spojrzeć na znane problemy w zupełnie nowy sposób

26 Fazy rozwoju zespołu i zadania menedżera Faza Co się dzieje? Zadania lidera Formowania Ścierania się ( burza ) Krystalizowania się norm Działania (pracy) Pożegnania grupa zastanawia się: jak do siebie pasujemy, kto będzie rządził?... kwestionowanie celów, zadań, przywództwa; ogólne zdenerwowanie ustalenie norm i struktur; więcej pracy, mniej konfliktów dobra współpraca, przyjemność z bycia razem, dobre wyniki świadomość końca zadania lub działania zespołu, i radość i smutek wskazanie kierunku i pomoc w rozpoczęciu działań (danie struktury) utrzymanie władzy, łagodzenie emocji, praca z kryzysami rozpoznanie nieformalnych struktur i norm, monitorowanie pracy i relacji właściwe kierowanie ładne zamykanie, wyznaczanie nowych celów

27 Fazy rozwoju zespołu i zadania menedżera UMIE, ALE NIE CHCE UMIE I CHCE NIE UMIE I NIE CHCE NIE UMIE, ALE CHCE Uproszczony schemat stadiów rozwojowych pracownika. Kolejność stadiów jest indywidualną sprawą danej osoby, danego zespołu i danej organizacji.

28 Fazy rozwoju zespołu i zadania menedżera Stadia rozwojowe pracownika a optymalny typ kierowania Wiedza, umiejętności, kompetencje Chęć, motywacja, poziom zaangażowania Typ szefa Komentarz - nie umie - i nie chce Wymagający (instruktor) Szef instruuje, wydaje szczegółowe polecenia, daje liczne wskazówki i starannie nadzoruje ich wykonanie - nie umie + ale chce Trener Szef nadal nadzoruje wykonywanie poleceń, ale wyjaśnia swoje decyzje, domaga się sugestii, propozycji i zachęca do współpracy + umie - ale nie chce Wspierający Szef ułatwia, pomaga i zachęca do pracy (motywuje). Dzieli z pracownikami odpowiedzialność i daje im wpływ na podejmowane decyzje. + umie + i chce Delegujący Szef oddaje pracownikom podejmowanie decyzji i przekazuje im odpowiedzialność za rozwiązanie powierzonych problemów.

29 Komunikowanie zadań a style kierowania zespołem DOŚWIADCZENIE I UMIEJĘTNOŚCI ZAANGAŻOWANIE I CHĘCI Niskie Wysokie Wysokie STYL TRENERSKI STYL DEMOKRATYCZNY (ZACHĘCAJĄCY) Niskie STYL DYREKTYWNY STYL DELEGUJĄCY

30 Role w zespole

31 Role w zespole

32 Role w zespole według R. Mereditha Belbina, cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego Nie istnieje idealny manager, natomiast możliwe jest stworzenie idealnego zespołu - teza sformułowana przez Meredith Belbin, który siedem lat obserwował on pracę różnych grup zadaniowych wyodrębniając wkład ich poszczególnych członków. Badania Belbina i jego współpracowników przyniosły potwierdzenie powyższej tezy oraz pozwoliły przewidywać efektywność działania różnych zespołów na podstawie obserwacji zachowań osób w nim występujących. Zespół utworzony z najbardziej błyskotliwych i utalentowanych ludzi, jakich uda się znaleźć kierownikom, zdaniem Belbina jest to jeden z mniej efektywnych działających grup. Zespól, w którym funkcjonują reprezentanci wszystkich ról, ma wyraźną tendencję do osiągania sukcesu Belbin wyodrębnił osiem ról, z których każda stanowi ważny element we współdziałaniu członków zespołu. W ostatecznej wersji Belbin dodał jeszcze dziewiątą rolę.

33 KOORDYNATOR Role w zespole według R. Mereditha Belbina, cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego Osoba zrównoważona, ekstrawertywna, silnie dominująca. Ma wyraźne predyspozycje do bycia liderem, choć nie zawsze pełni te rolę. Ustala cele i plany oraz koordynuje wysiłki wszystkich członków zespołu. Nie wymaga bezwzględnego posłuszeństwa, lecz dominuje poprzez swój prestiż i szacunek, jaki budzi. Preferuje indywidualne podejście do pracy i ludzi, w związku tym przywiązuje dużą wagę do komunikowania się z innymi i uważnie słucha opinii współpracowników. Nie nakazuje, lecz wyjaśnia i proponuje. Interweniuje tylko sytuacjach krytycznych. Podczas dyskusji częściej zadaje pytania niż stwierdza czy wysuwa własne propozycje. Słucha, podsumowuje pomysły zespołu i jeżeli jest to konieczne, podejmuje stanowczo decyzje po wysłuchaniu opinii wszystkich jego członków. Koordynator nie jest wybitnie inteligentny czy twórczy, natomiast myśli pozytywnie i wie jak zrobić użytek z potencjału prezentowanego przez zespół.

34 Role w zespole według R. Mereditha Belbina, cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego LOKOMOTYWA Osoba dominującą, ekstrawertywna, o wysokim stopniu pobudzenia. Zgodnie z obserwacjami niektórych badaczy, sprawnie działającym zespołem mogą kierować dwaj liderzy. Za aspekt społeczny bierze odpowiedzialność Koordynator, natomiast realizacją zadania kieruje Lokomotywa. W zależności od tego, co w danym momencie jest priorytetem, zespół jako grupa ludzi czy też stojące przed nim zadanie, dominującą pozycję może zajmować tylko jedna z wymienionych osób. Pierwszoplanową rola Lokomotywy jest inspirowanie akcji i zagrzewanie zespołu do boju. Nadaje kształt wysiłkom zespołu. Ujednolica idee, cele i plany tak, by powstał spójny, wykonalny projekt możliwy do szybkiego wdrożenia. Posiada bardzo wysoka motywację, potrzebę osiągnięć i równie wysoki poziom energii. Jest nastawiona na osiągnięcie celu bez względu na środki. Jej osobiste zaangażowanie wkład w pracę zespołu są bardzo duże. Prezentuje dyrektywne podejście do pracowników. Jest mało zdolna do rozumienia ludzi i okazywania im ciepła. Nietolerancyjna dla ludzi niezdecydowanych, wolniej myślących. Raczej prostolinijna i krytyczna, nie wstydzi się okazywać silnych reakcji. Łatwo sprowokować jej wybuch. Ze względu na rywalizację i zwycięstwo, kilka osób o cechach Lokomotywy może uczynić zespół nieproduktywnym.

35 MYŚLICIEL Role w zespole według R. Mereditha Belbina, cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego Osoba dominująca, introwertywna, o bardzo wysokiej inteligencji. Jest źródłem oryginalnych rozwiązań i pomysłowych strategii, osobą niezwykle kreatywną, błyskotliwą i innowacyjną. Nieodzowny w sytuacjach, gdy pozostali członkowie zespołu maja wrażenie, że zabrnęli w ślepą uliczkę. Ma jednak tendencję do pomijania detali i praktycznej strony swoich projektów. Istnieje też niebezpieczeństwo, że wciągnie go idea, która wyda mu się pasjonująca, ale nie jest bezpośrednio związana z priorytetem zespołu. Lubi pracować samodzielnie, kieruje się własnymi zasadami. Jest introwertykiem a sposób w jaki traktują go inni członkowie zespołu jest dla niego niezwykle ważny. Jest czuły na roztropne pochwały, podczas gdy on sam potrafi być uszczypliwy i bezceremonialny szczególnie dla tych, którzy odnieśli się krytycznie w stosunku do jego pomysłów. Posiadanie w zespole więcej niż jednego Myśliciela nie jest korzystne ze względu na konflikty interpersonalne, jakie mogą między nimi zaistnieć.

36 Role w zespole według R. Mereditha Belbina, cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego POSZUKIWACZ ŹRÓDEŁ Osoba zrównoważona, dominująca, ekstrawertywna. Jest bardzo uzdolniony interpersonalne, towarzyski, przyjaźnie nastawiony do pomysłów i rozwiązań poza zespołem. Rzadko go można spotkać na jego stanowisku pracy, a jeżeli już tam jest, to zapewne rozmawia przez telefon. Stanowi doskonałe uzupełnienie Myśliciela. Potrafi trafnie oceniać pomysły warte realizacji, stymulować zespół i zachęcać do pracy nad nimi. To nie on jednak, jak się z pozoru wydaje, jest źródłem pomysłów. Praca w zespole wyzwala w nim energię i chęć do działania. Pozostawiony bez kontaktu z innymi, dość szybko traci zapał i zaczyna się nudzić. Łatwo też odwrócić jego uwagę ku sprawom nie związanym z zespołem. Jest jednak niezastąpiony w momentach stagnacji, gdy koniecznie jest pobudzenie współpracowników do działania.

37 Role w zespole według R. Mereditha Belbina, cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego KRYTYK WARTOŚCIUJĄCY Osoba wysoce inteligentna, zrównoważona, introwertywna. Człowiek o wysokiej inteligencji i wnikliwości, nieoceniony w analizie faktów, rozważaniu plusów i minusów każdej propozycji i w końcowym dochodzeniu do optymalnego rozwiązania. Mało kreatywny, natomiast krytyczny wobec innych. Nie jest oportunista, lecz zadaje trudne pytania i wyraża wątpliwości tylko w stosunku do propozycji, co do których ma uzasadnione podejrzenie, że są błędne. Nie okazuje wielkiego entuzjazmu i zaangażowania w prace zespołu. Pozwala mu to nabrać dystansu w stosunku do współpracowników i spokojnie, obiektywnie oceniać ich działania. Posiada umiejętności przyswajania, analizy dużej ilości informacji i wybierania tych najistotniejszych z punktu widzenia zespołu. Będąc bardzo krytycznym działa czasem przygnębiająco na innych pracowników. Chociaż może brakować mu radości, ciepła, wyobraźni i która sprawia, ze bez niego zespół funkcjonowałby dużo mniej efektywnie rzadko myli się w swoich osądach.

38 REALIZATOR Role w zespole według R. Mereditha Belbina, cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego Osoba zrównoważona, poddająca się kontroli. Przekształca idee i cele grupy na praktyczny język poszczególnych zadań. Jako doskonały wykonawca projektów, które wymyślili inni, jest jednym podstawowych ogniw zespołu. Dobrze zorganizowany, sumienny, skoncentrowany na szczegółach. Trudno go zniechęcić. Tylko duże, niezapowiedziane zmiany palny mogą zachwiać jego równowagę. Preferuje porządek i jasno określone struktury. To sprawia, że bywa mało elastyczny szczególnie do spektakularnych idei, które nie od razu przekładają się na praktyczne działania. Jednocześnie jest w stanie dostosować swoje cele i plany do kierunku ustalonego przez zespół. Jest nieodzowny sytuacjach, gdy trzeba stawiać czoła tym aspektom pracy, które innym wydają się trudne lub mało interesujące. Jeżeli któryś ze współpracowników nie wie, co postanowiono na ostatnim zebraniu i co w związku z tym robić, Realizator jest osobą, do której może zwrócić się po wskazówki.

39 Role w zespole według R. Mereditha Belbina, cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego DUSZA ZESPOŁU Osoba zrównoważona, ekstrawertywna, mało dominująca. Jej główna rola jest neutralizowanie osobistych problemów i konfliktów, a tym samym uzyskanie jak najlepszej współpracy z zewnątrz zespołu. Cele te przekłada nad swoje osobiste ambicje. Łatwo nawiązuje kontakty. Posiada rozwinięte umiejętności interpersonalne. Jest dobrym słuchaczem i zachęca innych do wypowiadania swoich opinii. Jednoczy i harmonizuje grupę, równoważy tarcia wywołane przez Lokomotywę, Myśliciela czy Krytyka Wartościującego. Jest wrażliwa, opiekuńcza, świadoma indywidualnych potrzeb i obaw swoich kolegów oraz nieformalnych związków jakie ich łączą. Lubiana, popularna, lojalna wobec całego zespołu (co nie oznacza, że nie potrafi zająć określonego stanowiska w sytuacji konfliktowej). Jej niechęć do rywalizacji i otwartego konfliktu sprawia, że ma czasem trudności w podejmowaniu szybkich i jednoznacznych decyzji. Wkład duszy Zespołu w działania zespołu nie jest tak bardzo widoczny jak pozostałych jego członków, jednak w dłuższej perspektywie czasowej ma olbrzymie znaczenie. Jej rola jest szczególnie cenna podczas pracy pod silną presją czy sytuacji, gdy zespół boryka się z trudnym dla siebie problem.

40 Role w zespole według R. Mereditha Belbina, cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego SKRUPULATNY WYKONAWCA Osoba o wysokim stopniu pobudzenia, introwertywna. Pracuje ciężko i sumiennie, przywiązuje szczególną wagę do detali. Nie spocznie, dopóki nie sprawdzi, że zadanie zostało w całości wykonane i żaden ze szczegółów nie został pominięty. Ponieważ jest to niemal niemożliwe, ma skłonności do niepotrzebnego zamartwiania się. Skupiony na detalach traci czasem z pola widzenia główny cel, któremu one służą. Niechętnie zleca swoje obowiązki innym, lecz nie po to, by zagarnąć całą nagrodę, tylko dlatego, że tylko wykonuje pracę osobiście ma pewność, ze przyniesie ona oczekiwane efekty. Charakteryzuje się wytrwałością, wysokim poziomem wewnętrznej motywacji samokontroli. Jednocześnie jest mało tolerancyjny dla mniej sumiennych niedbałych współpracowników. Jest koniecznym uzupełnieniem każdego zespołu, szczególnie w fazie, gdy pierwszy entuzjazm związany z nowym projektem już minął zaczynają się rutynowe działania związane z jego wdrażaniem.

41 Role w zespole w zależności od etapu rozwoju zespołu i realizacji zadania poszczególne role nabierają szczególnego znaczenia Etap wykonywania zadania Budowania zespołu Kreowania pomysłów Planowania, wyboru celów, metod postępowania Nawiązywania kontaktów z otoczeniem firmy Organizacji pracy, sprawdzania i nadzorowania Realizowania zadań Role mające największe znaczenie Lokomotywa i Koordynator Myśliciel i Poszukiwacz Źródeł Krytyk Wartościujący Poszukiwacz Źródeł i Dusza zespołu Koordynator i Realizator Realizator i Skrupulatny Wykonawca

42 Role w zespole według R. Mereditha Belbina, cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego Na podstawie doświadczeń osób zarządzających projektami Belbin dodał jeszcze jedną rolę: SPECJALISTA Osoba samodzielna, z inicjatywą. Potrafi wyznaczyć sobie jeden nadrzędny cel, skłonna do poświęceń. Posiada rzadko spotykaną wiedzę i umiejętności. Równocześnie działa w wąskim zakresie. Koncentruje się na szczegółach, nie dostrzega całościowego obrazu (Belbin, 2003, s. 38).

43 Role w zespole Rady Belbina dla kadry kierowniczej zespołów zadaniowych w zakresie zarządzania samym sobą Ustal, które z ról pełnionych w zespole powinieneś odgrywać, aby przyniosło ci to jak najwięcej korzyści, pamiętając jednocześnie o obserwacjach dokonanych przez inne osoby. Zdecyduj, które z ról pełnionych wtórnie, wbrew naturalnym predyspozycjom, możesz trzymać w rezerwie, kształcić w sobie i ujawnić w odpowiednich chwilach. Traktuj je jako role, którymi możesz się kierować, ale które wymagają poświęcenia. Nie pełnij nieodpowiadającej ci roli przez dłuższy czas. Istnieją bowiem niebezpieczeństwa wynikające z hamowania naturalnych preferencji jednym z nich może być krytyka twoich nieodpowiednich zachowań ze strony zespołu. Zrezygnuj z pełnienia ról, które są Ci obce. Nie pozwalaj aby weszły ci w nawyk albo aby inni oczekiwali od ciebie ich przyjęcia. Trzeba energicznie unikać ról, których pełnienie sprawia ci wyraźny dyskomfort. W innym razie znajdziesz się na nieodpowiednim stanowisku, dysponując słabą pozycją (Belbin, 2003, s )

44 Role w zespole Złota zasada budowania zespołu

45 Optymalne funkcje i znaczenie zespołów w firmie Według Karla Blochingera Zespół może: o o o o wiedzieć więcej niż poszczególni pracownicy mobilizować łagodzić napięcia emocjonalne pomagać w pełnej realizacji potencjałów pracowników Aby zespół mógł to potrzebuje: jasno wytyczonych celów, które zaakceptuje (konieczna jest tu negocjacja między celami osobistymi członków zespołu i celami organizacji) jasnego podziału obowiązków i ról dobrej komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej ( tj. między członkami zespołu oraz z resztą organizacji i z otoczeniem) kierownictwa, które kształtuje się poprzez uwzględnianie rodzaju i okoliczności zadań zespołowych, warunków działania, struktury organizacyjnej oraz składu osobowego zespołu.

46 Optymalne funkcje i znaczenie zespołów w firmie

47 NLP i jego zastosowanie praktyczne W rozpoznaniu działania tych czynników może służyć pomocą menedżerowi sprzedaży Programowanie Neurolingwistyczne (NLP) = system technik psychologicznych, dotyczący badania i wykorzystywania reguł, którymi kierują się ludzie sukcesu w różnych dziedzinach. NLP zajmuje się wpływem społecznym (a szczególnie komunikacją) oraz modelowaniem zachowań prowadzących do sukcesu (bywa nadużywane przez szarlatanów, co nie zmienia faktu, że jest użyteczne).

48 NLP i jego zastosowanie praktyczne Ważne postacie NLP John Grinder twórca NLP lingwista Richard Bandler drugi z twórców NLP wówczas student psychologii Robert Dilts trener NLP odkrywca poziomów logicznych NLP skonstruowali wspólnie w latach John Grinder i Richard Bandler badający ludzi po mistrzowsku porozumiewających się. Dla menedżerów sprzedaży przydatne są NLP owskie modele komunikacji i uczenia się oraz tzw. logiczne poziomy zarządzania, wzorowane na ustaleniach Roberta Diltsa.

49 NLP i jego zastosowanie praktyczne O czym tu się mówi?- logiczne poziomy zarządzania Wypowiedzi podczas spotkania zespołu na temat spadku wyników sprzedaży: Małgorzata: W naszym biurze jest za duży szum i bałagan. Bardzo trudno tu się skupić i dobrze zaplanować dzień (mowa o środowisku) Jan: Tak, widzę pewne problemy. Wykonujemy za mało telefonów dziennie. (mowa o konkretnych zachowaniach) Krystyna: Stosunkowo często brakuje mi asertywności. (mowa o umiejętnościach) Leszek: Bo po prostu sprzedawanie to zajęcie bez przyszłości.(mowa o przekonaniach) Urszula: Nie wiem jak inni, ale ja myślę, że jestem złym sprzedawcą. (mowa o poczuciu tożsamości)

50 NLP i jego zastosowanie praktyczne LOGICZNE POZIOMY ZARZĄDZANIA Środowisko kiedy? i gdzie?, ludzie miejsca i rzeczy tworzące środowisko pracy. Nie mogę tego tutaj zrobić Zachowanie co robię?, konkretne akcje, działania Nie mogę tego tutaj zrobić Zdolności jak to robię?, względnie stałe zachowania służące osiągnięciu celu Nie mogę tego tutaj zrobić Przekonania i wartości co jest dla mnie ważne?, idee, które uważam za prawdziwe Nie mogę tego tutaj zrobić Poczucie tożsamości kim jestem?, jaką jestem osobą?, jaki jest cel mojego życia?, najgłębszy poziom myślenia (Ja) nie mogę tego tutaj zrobić.

51 NLP i jego zastosowanie praktyczne JAK WYKORZYSTAĆ LOGICZNE POZIOMY ZARZĄDZANIA Słuchać, co i jak ludzie mówią oraz reagować na właściwym poziomie logicznym. Wprowadzać zmiany na wybranych poziomach logicznych. Im głębszy poziom zmian, tym będą większe zmiany u poszczególnych pracowników, w zespole i całej firmie: -nieraz wystarczy drobna zmiana na płytkim poziomie (np. pozytywna odpowiedź na skargi związane z wyposażeniem biura) -zazwyczaj zmiana umiejętności nie będzie trwała bez zmiany wzmacniających je przekonań i wartości -zmiana przekonania często wpływa na wiele umiejętności i przekonań -zmiana zachowania zazwyczaj ma niewielkie znaczenie -prawdziwa zmiana organizacyjna polega na jednoczesnej zmianie przekonań, umiejętności i przede wszystkim poczucia tożsamości

52 NLP i jego zastosowanie praktyczne Przykładowa macierz logicznych poziomów zarządzania istotna z punktu widzenia menedżera zespołu sprzedażowego Klienci / interesariusze Szefostwo /kadra innych oddziałów firmy Menedżer zespołu Członkowie zespołu Środowisko?? Zachowanie?? Coś mi przeszkadza w biurze prezesa Dobrze prowadzę zebrania U tych klientów jest fajna atmosfera Dobrze zachwalam towar Zdolności?? Mam zdolności empatyczne Jestem dobry w negocjacjach Przekonania i wartości?? Praca z ludźmi to sama przyjemność Sprzedaż to fajna robota Tożsamość?? Jestem niezłym menedżerem Jestem dobrym sprzedawcą

53 Modele zespołów sprzedażowych Jeszcze trochę o przekonaniach: sprzedaż jako sztuka wojny? (np. tradycja Sun Tzu) Sprzedawanie = skomplikowana bitwa toczona przez sprzedawcę ( żołnierza ) Główne zadanie = wygrana = wielkość sprzedaży = zamanipulowanie klientami, zahamowanie ich intelektu na okres wystarczający do wyciągnięcia od nich pieniędzy Główne zadanie dowódcy wobec żołnierzy = maksymalne wykorzystanie ich umiejętności i dostarczenie wyrafinowanego oręża Najważniejsze cechy wymagane od pracowników: maksymalna chęć sprzedaży produktu i maksymalna odporność na niechęć klientów i otoczenia.

54 Modele zespołów sprzedażowych Sprzedaż jako sztuka wojny?

55 Modele zespołów sprzedażowych Sprzedaż jako sztuka wojny? Podstawowa zasada zarządzania zespołem sprzedażowym 3 X W : Wybrać odpowiednich sprzedawców Wycisnąć! Wy ć (wypalonych zastąpią inni)

56 Modele zespołów sprzedażowych Sprzedaż jako sztuka LATANIA Sprzedawanie = Przekroczyłem granicę dźwięku ponad dwa tysiące razy za sterami wszelkiego rodzaju samolotów bojowych( ). Spowodowałem, że odpadł tynk z mnóstwa ścian i wyleciały szyby z niezliczonych okien. Pracując w lotnictwie wojskowym często musiałem uspokajać zdenerwowanych i wrogo nastawionych cywilów( ). Zdobywszy w wojsku reputację handlarza dudnień gdy przestałem latać, postanowiłem zająć się sprzedażą (D. Cox, dawniej pilot - oblatywacz) Główne zadanie = sukces = nie tylko wielkość sprzedaży, ale także jakość zawierania transakcji = wpływanie na klienta, tak by był trwale zadowolony Główne zadanie dowódcy wobec podwładnych = budowa zespołu wysokich lotów (stymulowanie rozwoju każdego z pracowników) Najważniejsze cechy wymagane od pracowników: umiejętność budowania dobrych relacji jako osnowy transakcji, rozumienie komunikatów klienta i wiara w możliwość etycznej sprzedaży

57 Modele zespołów sprzedażowych Sprzedaż jako sztuka LATANIA

58 Modele zespołów sprzedażowych Sprzedaż jako sztuka LATANIA

59 Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży Kultura organizacyjna stanowi spoiwo firmy. W optymalnych warunkach inspiruje pracowników do samodyscypliny oraz pozwala kierownikom i podwładnym obdarzyć się wzajemnym zaufaniem. Oprócz kultury całej firmy, często istnieją subkultury poszczególnych zespołów.

60 Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży Kultura organizacyjna zdaniem Edgara Scheina stanowi zbiór przekonań podzielanych przez większość członków organizacji / zespołu na temat tego, co doprowadziło organizację/ zespół do dotychczasowych sukcesów. Dlatego bardzo trudno ją zmieniać. W ujęciu NLP kultura organizacyjna obejmuje jednocześnie poziom środowiska i poczucia tożsamości. Dla członka zespołu sprzedażowego kultura to środowisko, do którego powinien się dostosować i które sam tworzy, a zarazem jest to intuicyjne poczucie tego, co czyni nasz zespół/ naszą firmę wyjątkową- Tutaj tak to robimy (tożsamość środowiskowa).

61 Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży

62 Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży Symptomy kultury organizacyjnej optymalnej dla zespołu zadaniowego (za M. Scheinem) Zaufanie Otwartość Wzajemny szacunek Konsekwencja w wykonywaniu zadań

63 Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży Symptomy kultury optymalnej organizacyjnej (za E. Andersenem i in.): Każdy członek zespołu rozumie ogólne zasady projektu i to, co jest wymagane zarówno od niego, jak i od zespołu oraz od jednostek całej firmy, także tych nadrzędnych wobec danego zespołu zadaniowego. Każdy projekt ma dobry i spójny plan, zarówno ogólny, jak i szczegółowy. Plany są kontrolowane, każdy wie, że odstępstwa są brane bardzo na serio. Realizatorzy projektu otrzymują zasoby od bazowej organizacji (lub jej części), zgodnie z wcześniejszymi ustaleniami. Decyzje są wysokiej jakości, wynikają ze względów profesjonalnych oraz uwzględniają wcześniej ustalone terminy, które są respektowane także przez jednostki firmy nadrzędne wobec danego zespołu zadaniowego

64 Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży Jaki typ kultury reprezentuje Twój dział sprzedaży? Jaki typ kultury potrzebuje Twój dział sprzedaży? Na co ma wpływ typ kultury organizacji?

65 Orientacja na sprawy wewnętrzne integracja Orientacja na pozycję w otoczeniu zróżnicowanie Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży Model wartości konkurujących według Camerona i Quinna Elastyczność i swoboda działania KLAN ADHOKRACJA HIERARCHIA RYNEK Stabilność i kontrola

66 Orientacja na sprawy wewnętrzne integracja Orientacja na pozycję w otoczeniu zróżnicowanie Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży Model wartości konkurujących według Camerona i Quinna TYPY KULTURY Elastyczność i swoboda działania KLAN Przywódca: mentor, doradca Kryteria efektywności: spójność, morale, rozwój zasobów ludzkich Reguły: uczestnictwo sprzyja zaangażowanie HIERARCHIA Przywódca: koordynator, obserwator, organizator Kryteria efektywności: sprawność, terminowość, praca bez zakłóceń Reguły: kontrola sprzyja efektywności ADHOKRACJA Przywódca: innowator, wizjoner Kryteria efektywności: nowatorski produkt, kreatywność, wzrost Reguły: innowacyjność sprzyja pozyskiwaniu zasobów RYNEK Przywódca: nadzorca, konkurent, producent Kryteria efektywności: udział w rynku, osiąganie celów, pokonanie konkurencji Reguły: konkurencja sprzyja efektywność Stabilność i kontrola

67 Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży Na co wpływa typ kultury organizacji? Rola szefa i typ sprawowanego przywództwa Profil organizacji Obszar koncentracji uwagi (zasobów) organizacji Formy (sposób) komunikowania się członków zespołu Sposób artykułowania i rozwiązywania konfliktów Kryteria oraz metody kontroli efektywności Sposób oceny członków zespołu

68 Orientacja na sprawy wewnętrzne integracja Orientacja na pozycję w otoczeniu zróżnicowanie Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży Model wartości konkurujących według Camerona i Quinna ROLA SZEFA KLAN Rola szefa: rzecznik pracowników, doradca Środki: reagowanie na potrzeby sprzedawców Cele: spójność, zaangażowanie, doskonalenie Kompetencje: ocena morale, rozwój umiejętności, doskonalenie systemu, rozwiązywanie konfliktów Elastyczność i swoboda działania HIERARCHIA Rola szefa: kontroler, nadzorca Środki: skupienie na procedurach i planach Cele: sprawna realizacja planów i targetów Kompetencje: doskonalenie procedur, formalne relacje z klientami i pracownikami Stabilność i kontrola ADHOKRACJA Rola szefa: agent zmian, wizjoner, innowator Środki: ułatwianie procesów Cele: usprawnienie organizacji Kompetencje: analiza systemu, konsultacje, ułatwianie zmian RYNEK Rola szefa: partner strategiczny Środki: koordynacja strategii działu ze strategią firmy Cele: wyniki finansowe, lojalność, zadowolenie klientów Kompetencje: ogólne umiejętności biznesowe, analiza strategiczna, przywództwo strategiczne

69 Orientacja na sprawy wewnętrzne integracja Orientacja na pozycję w otoczeniu zróżnicowanie Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży Model wartości konkurujących według Camerona i Quinna PROFIL ORGANIZACJI Elastyczność i swoboda działania KLAN Bardzo przyjazne miejsce pracy w którym ludzie chętnie ze sobą współpracują Szef pełni rolę doradcy, nauczyciela a nawet rodzica Wysoki poziom lojalności, przywiązania i zaangażowania do organizacji Orientacja na długofalowe korzyści pracowników Miarą sukcesu jest rozwój zasobów ludzkich i troska o pracowników HIERARCHIA Wysoce sformalizowane miejsce pracy w którym obowiązuje ścisła hierarchia Wszystkim co robią ludzie rządzą procedury Szef jest dobrym koordynatorem i organizatorem nastawionym na efektywność Najważniejsze jest sprawne funkcjonowanie organizacji i jej spójność W dłużej perspektywie czasowej chodzi o stabilność, wydajność i funkcjonowanie bez zakłóceń a zarządzanie skupia się na bezpieczeństwie zatrudnienia, zapewnieniu stabilności przewidywalności Stabilność i kontrola ADHOKRACJA W organizacji królują dynamika, przedsiębiorczość i kreatywność, a sprzedawcy nie boją się ryzyka Przywódcy to wizjonerzy, innowatorzy organizacji spójność zapewnia chęć eksperymentowania i wprowadzania innowacji Bardzo silny nacisk na wzrost, podejmowanie wyzwań i poszukiwanie nowych zasobów Organizacja zachęca do swobody i wykazywania inicjatywy RYNEK W organizacji liczą się przede wszystkim wyniki a główną troską jest realizacja zadań Ludzie są ambitni i nastawieni na realizację celów, zarządzanie opiera się na ostrej rywalizacji Szef jest nadzorcą nastawionym na realizację targetów, jest bezwzględny i wymagający organizacji spójność zapewniają ekspansywność i chęć zwyciężania Główny przedmiot troski reputacja i sukces a jego miarą są udział w rynku i jego penetracja

70 Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży Profil organizacji i jego interpretacja 1. Typ kultury dominującej w organizacji 2. Rozbieżności pomiędzy kulturą obecną a pożądaną 3. Siła kultury dominującej 4. Zgodność profili kultury danej organizacji z profilem branżowym 5. Obecność ogólnych tendencji

71 Orientacja na sprawy wewnętrzne integracja Orientacja na pozycję w otoczeniu zróżnicowanie Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży Model wartości konkurujących według Camerona i Quinna OBSZAR KONCENTRACJI UWAGI I ZASOBÓW ORGANIZACJI KLAN Organizacja koncentruje się na sprawach wewnętrznych, jest elastyczna, troszczy się o ludzi i jest wrażliwa na potrzeby klientów Elastyczność i swoboda działania HIERARCHIA Organizacja koncentruje się na sprawach wewnętrznych, odczuwa potrzebę stabilności i kontroli ADHOKRACJA Organizacja koncentruje się na własnej pozycji w otoczeniu, jest wysoce elastyczna i posiada indywidualny niepowtarzalny styl zarządzania RYNEK Organizacja koncentruje się na własnej pozycji w otoczeniu, odczuwa potrzebę stabilności i kontroli Stabilność i kontrola

72 Orientacja na sprawy wewnętrzne integracja Orientacja na pozycję w otoczeniu zróżnicowanie Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży Model wartości konkurujących według Camerona i Quinna PATOLOGIE KLAN Lekceważenie dyscypliny Nadmierne pobłażanie, brak norm Tolerowanie kliku walczących o władzę Zamiany organizację w sektę Koncentrowanie się firmy na sobie Lekceważenie ciężkiej pracy Zapominanie o celach, unikanie decyzji Tolerowanie nepotyzmu Sobiepaństwo, pełny luz Elastyczność i swoboda działania HIERARCHIA Rezygnacja z logicznej struktury Rezygnacja z przestrzegania przepisów Istnienie podwójnych standardów Powszechna samowola, brak kontroli nieprzestrzeganie przepisów Brak zainteresowania wszelkimi zmianami Tolerowanie defraudacji, brak ocen wyników Stabilność i kontrola ADHOKRACJA Samowola, tuszowanie błędów Lekkomyślność i nierozważne akcje Lekceważenie klientów Tolerowanie egoistycznych postaw Całkowita swoboda działania Lekceważenie celów Tolerowanie defraudacji Przesadne preferowanie nowinek Niepotrzebne ryzykowanie RYNEK Lekceważenie konkurencji Utrata ducha walki i zwyciężania Nierealistyczne cele, obniżenie standardów Toksyczni szefowie, mobbing Spadek konkurencyjności Lekceważenie harmonogramów i terminów

73 Bardzo dziękuję za uwagę Życzę jeszcze więcej sukcesów w codziennej praktyce