ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

Transkrypt

1 ZESZYTY NAUKOWE ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE Nr 55 ISSN ŁÓ DŹ 2013

2 Z E S Z Y T Y N A U K O W E Nr 1154 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE ZESZYT PIĘĆ DZIESIĄTY PIĄTY ŁÓ D Ź

3 Menedżer jako promotor zmian w przedsiębiorstwie 3 ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŁÓDZKIEJ SCIENTIFIC BULLETIN OF THE LODZ UNIVERSITY OF TECHNOLOGY BULLETIN SCIENTIFIQUE DE L UNIVERSITÉ POLYTECHNIQUE DE LODZ НАУЧНЫЕ ЗАПИСКИ ЛОДЗИНСКОГО ПОЛИТЕХНИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА WISSENSCHAFTLICHE HEFTE DER TECHNISCHEN UNIVERSITÄT IN LODZ Redaktor Naukowy Wydziału: prof. dr hab. inż. Jerzy Lewandowski Sekretarz techniczny: dr inż. Anna Walaszczyk Copyright by Politechnika Łódzka 2013 Adres Redakcji Адрес Редакции Editor's Office Adresse de Redaction Schriftleitungsadresse: WYDAWNICTWO POLITECHNIKI ŁÓDZKIEJ Łódź, ul. Wólczańska 223 tel./fax zamowienia@info.p.lodz.pl ISSN Nakład 250 egz. Ark. druk. 15,0. Papier offset. 80 g, 70 x 100 Druk ukończono w maju 2013 r. Wykonano w Drukarni Quick-Druk, Łódź, ul. Łąkowa 11

4 Spis treści Przemysław Niewiadomski, Bogdan Nogalski Koncepcja oceny opłacalności przedsięwzięć rozwojowych w elastycznym zakładzie wytwórczym... 5 Assessment concept of profitability of developmental businesses in a flexible manufacturing plant Jarosław Ropęga Założenia modelu redukcji niepowodzeń małych firm Model assumptions for reduction of small business failures Renata Sękowska-Adamiak, Anna Michna, Anna Męczyńska Umiędzynarodowienie działalności polskich małych i średnich przedsiębiorstw raport badawczy Internationalization polish small and medium-sized enterprises - research report Magdalena Grębosz, Anna Mikulska Narzędzia komunikacji wewnętrznej w zarządzaniu przedsiębiorstwem Tools of internal communication in corporation management Szymon Jopkiewicz Zdolności komunikacyjne jako miara pozafinansowej efektywności organizacji sektora zdrowia Communication skills of staff as a measure of non-financial performance of the health sector organizations Joanna Żukowska Proces adaptacyjny w przedsiębiorstwie z uwzględnieniem aspektu komunikowania Enterprise adapting process and its communicating role Leszek Bohdanowicz Aktywność rad nadzorczych w procesie zarządzania strategicznego Supervisory board activity in the process of strategic management Jacek Jarczyński Hierarchia celów zarządzania w wybranych spółdzielniach mleczarskich Hierarchy management objectives in chosen dairy cooperatives Zbigniew Matyjas Znaczenie efektów oddziałujących na poziomie firmy i sektora na wyniki polskich spółek publicznych Firm and industry effects on company performance: evidence from polish public companies Anna Mazurczak, Paweł Zieniuk Współpraca biegłego rewidenta z komitetem audytu i zarządem w jednostkach zainteresowania publicznego The cooperation between auditors, audit committees and board of directors in public interest entities Dariusz Sobotkiewicz Tendencje ewolucji funkcji organicznych na przykładzie spółki zależnej niemieckiego koncernu Trends in the evolution of organic functions, using a german subsidiary concern as an example

5 4 Spis treści Tomasz Franas Gospodarcze przekształcenie spółdzielni w spółkę kapitałową metoda, definicja i kryteria klasyfikacji Economic transformation of a co-operative structure into a trading partnership Edyta Marcinkiewicz, Filip Chybalski Oddziaływanie OFE na kształtowanie i przestrzeganie zasad ładu korporacyjnego w spółkach giełdowych The impact of OPF S on the creation and compliance of corporate governance principles in listed companies Joanna Urbisch Wykształcenie i racjonalizacja struktury grupy kapitałowej JSW Creation and rationalization of structure of capital group JSW Seweryn Spałek Funkcje i role biur zarządzania projektami w Polsce w przemyśle maszynowym. Wybrane wyniki badań Functions and roles of project management offices in Polish companies in the machinery industry. Selected results of research Remigiusz Kozłowski Ewolucja struktur organizacyjnych powodowanych wdrożeniem zaawansowanych technologii głównych na przykładzie operatora telekomunikacyjnego The evolution of organizational structures caused by the implementation of the major advanced technologies based on telecommunications operator Żanna Popławska, Andrzej Limański Warunki zwiększenia konkurencyjności ukraińskich przedsiębiorstw według międzynarodowych rankingów Competitiveness improvements conditions for Ukrainian enterprises based on international ratings Anna Szmit, Maciej Szmit O wykorzystaniu modeli ekonometrycznych do prognozowania ruchu sieciowego About usage of econometric models in network traffic prediction Szymon Firlus Czynniki determinujące rentowność inwestycji w sektorze wytwarzania energii elektrycznej Factors determining the profitability of investment projects in the electricity Piotr Józwiak Grywalizacja w crowdsourcingu Gamification in crowdsourcing Alicja Karaś-Doniec Rola interesariuszy w branży sztuk scenicznych. Identyfikacja zachowań organizacyjnych w zarządzaniu publicznym Stakeholders role in the performing arts public sector organizations. Identification of the organizational public management behaviors

6 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1154 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z PRZEMYSŁAW NIEWIADOMSKI Zakład Produkcji Części Zamiennych i Maszyn Rolniczych FORTSCHRITT BOGDAN NOGALSKI Uniwersytet Gdański Instytut Organizacji i Zarządzania KONCEPCJA OCENY OPŁACALNOŚCI PRZEDSIĘWZIĘĆ ROZWOJOWYCH W ELASTYCZNYM ZAKŁADZIE WYTWÓRCZYM Opiniodawca: prof. dr hab. Cezary Suszyński W niniejszym opracowaniu autorzy podejmują próbę rozwiązania pewnego paradoksu dotyczącego zarządzania rozwojem organizacji, mając na myśli rozwój organizacji oparty na permanentnym wdrażaniu produktów, które w istocie, zamiast spodziewanego zysku przynoszą stopniowe ograniczanie płynności finansowej firmy i w efekcie spadek jej wartości. Rozwiązanie tego paradoksu wymaga nowego sposobu myślenia o strategii implementacji, stąd w zamierzeniu autorów pozostaje opracowanie algorytmów służących do oceny opłacalności realizowanych przedsięwzięć implementacyjnych i zastosowanie ich na konkretnym przykładzie. 1. Wprowadzenie Sposób działania przedsiębiorstwa w dojrzałej gospodarce rynkowej wyznacza rynek, który jest w stosunku do niego coraz bardziej wymagający, zwłaszcza jeśli chodzi o jakość wytwarzanych produktów, ich nowoczesność, niezawodność, a także stopień i szybkość ich dostosowania do stale zmieniających się potrzeb klientów. Ciągłe i dynamiczne przeobrażenia, które dokonują się w otoczeniu zewnętrznym przedsiębiorstwa, stawiają firmom coraz to wyższe wymagania i trudniejsze problemy do rozwiązania. Jednym z decydujących warunków osiągania przez przedsiębiorstwo sukcesu rynkowego staje się więc zaprojektowanie produktu

7 6 Przemysław Niewiadomski, Bogdan Nogalski i oferty asortymentowej (portfela produktów 1 ), dostosowanej do określonych potrzeb, a nawet pragnień nabywców, oraz odpowiedni dobór rynków docelowych, strategii wejścia na te rynki, w tym także wybór sposobów konkurowania. Czy jednak to wystarczy? W niniejszym opracowaniu autorzy podejmują próbę rozwiązania pewnego paradoksu dotyczącego zarządzania rozwojem organizacji. Większość autorów podręczników, a także książek naukowych z dziedziny zarządzania lub nauki o organizacji uważa, że warunkiem koniecznym osiągania celów organizacyjnych (czyli sukcesu organizacyjnego) jest umiejętność dostosowania się organizacji do otoczenia. Wynika to z faktu, że otoczenie jest zmienne, więc organizacja aby odnieść sukces, musi reagować na potrzeby płynące z otoczenia. Oczywiście autorzy podzielają ten pogląd, nadmieniając, że niekiedy owo dostosowanie może być przyczyną porażki. Autorzy mają na myśli rozwój organizacji oparty na permanentnym wdrażaniu produktów, które w istocie, zamiast spodziewanego zysku przynoszą stopniowe ograniczanie płynności finansowej firmy i w efekcie spadek jej wartości. W efekcie powstaje paradoks strategii implementacji: strategie z największymi szansami na sukces niosą ze sobą także największe ryzyko porażki. Rozwiązanie tego paradoksu wymaga nowego sposobu myślenia o strategii implementacji, stąd w zamierzeniu autorów pozostaje: przeprowadzenie kwerendy literatury w kontekście modelowania rozwoju elastycznej organizacji. Implementacje produktowe są jak najbardziej pożądaną cechą zakładu wytwórczego, ważnym uwarunkowaniem dla jego funkcjonowania, stymulatorem jego rozwoju (lub porażki) zatem istotne są tu pytania o ich istotę; opracowanie algorytmów służących do oceny opłacalności realizowanych przedsięwzięć implementacyjnych; modelowanie procesu implementacji wyrobu gotowego pod kątem jego opłacalności, mierzonej według przyjętego kryterium. 2. Tendencje rozwojowe przedsiębiorstw wytwórczych 2.1. Elastyczna organizacja jako krok ku przyszłości Przedsiębiorstwo działające w określonych warunkach kształtowanych przez otoczenie musi uwzględnić w swej działalności stawiane przez nie wymogi, zwłaszcza te mające swe źródło w oczekiwaniach klientów i wyzwaniach rynkowych konkurentów. Oznacza to, że musi dostosowywać do tych 1 Według autorów publikacji, odpowiednio kreowany portfel produktów warunkuje efektywne funkcjonowanie organizacji na rynku, wyraża się uzyskiwaną przez nią, wyższą od konkurentów marżą, która z kolei umożliwia osiąganie ponadprzeciętnej (w skali danego sektora) rentowności.

8 Koncepcja oceny opłacalności przedsięwzięć rozwojowych 7 wymagań strukturę i poziom będących w jego dyspozycji zasobów, w tym również, a może przede wszystkim technologię wytwarzania, pamiętając jednocześnie, że podstawową determinantą jej kształtowania są oczekiwania rynku, możliwości otoczenia technologicznego oraz finansowo techniczny potencjał przedsiębiorstwa. Wybór technologii musi więc godzić to, co pożądane (zwłaszcza potrzeby rynku), z tym co możliwe (przede wszystkim możliwości finansowe przedsiębiorstwa) [12, s. 195]. Postęp technologiczny 2 i zmienność zachowań odbiorców oraz konkurencji powodują, że przedsiębiorstwa powinny w coraz większym stopniu pogłębiać oraz angażować swoje kompetencje 3 w rozwój i wprowadzanie nowych produktów na rynek [13, s. 5]. Aby zwiększyć prawdopodobieństwo powodzenia strategii implementacji nowego produktu, przedsiębiorstwo powinno stworzyć odpowiednie warunki, w znacznym stopniu determinujące efektywne zarządzanie procesem implementacji. Perspektywa implementacyjna jest szczególnie interesująca, gdyż najważniejsze determinanty rozwoju nowego produktu są głównymi dźwigniami długookresowego sukcesu przedsiębiorstwa. Stąd implementacyjny obszar badań powinien koncentrować się na mechanizmach i elementach, które wyznaczają działania firmy, budują przewagę konkurencyjną, a tym samym jej powodzenie. A zatem przedsiębiorstwo powinno być elastyczne. Wobec powyższego, coraz więcej firm docenia model biznesowy oparty na wiedzy, w którym punktem odniesienia jest elastyczność, definiowana przez G. Osbert-Pociecha [9], jako zdolność dokonywania zmian pod wpływem impulsów wewnętrznych lub zewnętrznych w taki sposób, aby nie naruszając granic spójności organizacji gwarantujących osiągnięcie jej efektu synergicznego stworzyć warunki do konkurowania na rynku i urzeczywistnienia wybranych celów efektywnościowych. Z przedstawionych w literaturze definicji i rozważań wynika jednoznacznie, że elastyczne przedsiębiorstwo to przedsiębiorstwo, które jest zorientowane na klienta, potrafi i chce współpracować z otoczeniem wewnętrznym. jak i zewnętrznym, co z kolei przejawia się wysokim poziomem komunikatywności oraz gotowością do zmian i rekonfiguracji dotychczasowych działań. Wytyczne elastyczności przedsiębiorstwa są bardzo różne, różnią się w zależności od branży, obszaru działalności; elastyczność cechuje zatem indywidualizm. 2 W literaturze z zakresu nauk o zarządzaniu termin postęp technologiczny bywa najczęściej rozważany w kontekście ciągłego poszukiwania i zastosowania w praktyce wyników badań naukowych, nowych idei, pomysłów, wynalazków czy maszyn, co zapewnia firmie przewagę nad konkurentami i świadczy o jej innowacyjności, rozumianej za J. Lichtarskim [4, s. 313] jako podstawa uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynku oraz warunek wystąpienia zdecydowanie pozytywnie ocenianych i wysoce pożądanych zjawisk i procesów. 3 M. Bratnicki [1, s. 8] definiuje kompetencje jako możliwość robienia czegoś cennego dla klientów. Według cytowanego autora, koncepcja kluczowych kompetencji wykorzystuje predyspozycje do łatwego i efektywnego wykonywania procesów wytwarzania wartości dodanej oraz praktyczną znajomość procesów gospodarczych i stosownych umiejętności (kompetentnych) ludzi.

9 8 Przemysław Niewiadomski, Bogdan Nogalski 2.2. Rozwój elastycznego przedsiębiorstwa a strategie implementacyjne W warunkach gospodarki rynkowej podstawowym zadaniem każdej firmy 4 powinno być osiąganie wyników zapewniających jej długotrwałą egzystencję 5 i przede wszystkim rozwój. Rozwój organizacji wiąże się z planowaniem i wdrażaniem programów, mających za zadanie zwiększanie efektywności funkcjonowania i reagowania organizacji na zmiany 6, które według S. Lachiewicza [3, s. 7] umożliwiają poszczególnym przedsiębiorstwom konkurencyjność wytwarzanych wyrobów i usług. Coraz ważniejszą rolę w procesie ich konkurowania odgrywa poziom innowacyjności, zdefiniowany przez OECD jako, zdolność firm do sprostania międzynarodowej konkurencyjności oraz do trwałego zapewnienia wysokiej stopy zwrotu od zastosowanych czynników produkcji i wysokiego poziomu zatrudnienia. Praktyczne doświadczenia autorów, predysponują ich do twierdzenia, że przedsiębiorstwo by móc się rozwijać (rozwój jako skutek prowadzonych działań), musi być zdolne do rozwoju 7 (rozwój jako wynik, przyczyna prowadzonych działań). Podejście przyczynowe wymusza na autorach wprowadzenia pojęcia luki rozwojowej, rozumianej jako odchylenie między stanem pożądanym a stanem rzeczywistym przedsiębiorstwa. Innymi słowy luka rozwojowa jest różnicą między możliwościami wytwórczymi zakładu a rzeczywistymi jego osiągnięciami. Przez rozwój przedsiębiorstwa (zakładu) w ujęciu skutkowym, autorzy rozumieją, rezultat działania, będący wynikiem implementacji, które zapewniają producentowi uzyskiwanie znacznych nadwyżek wartości nad kosztami jej uzyskania (implementacje wysokomarżowe) 8. 4 Pod pojęciem firma, przedsiębiorstwo, zakład wytwórczy (stosowanym w niniejszym opracowaniu zamiennie), autorzy rozumieją podmiot gospodarczy zorganizowany w dowolnej formie prawno organizacyjnej prowadzący określoną działalność wytwórczą. 5 Według autorów celem przedsiębiorstwa nie powinno być wyłącznie ustabilizowane funkcjonowanie (które w dłuższej perspektywie prowadzi do stagnacji) lecz powodowanie jego rozwoju. Praktyczne doświadczenia autorów pokazują, że przedsiębiorstwa, które dążyły do stabilizacji, stawały się mało innowacyjne (należy pamiętać, że innowacyjność organizacji jest kluczowa dla efektywnego wzrostu i rozwoju), co w efekcie powodowało spadek ich wartości, gdzie jak powszechnie wiadomo efektem (skutkiem) w zarządzaniu firmą powinno być przyczynianie się do tworzenia przez firmę permanentnych przyrostów wartości dla interesariuszy. 6 Według M. Pichlak przetrwanie oraz dalszy rozwój organizacji mogą w większym stopniu zależeć od zdolności organizacji do systematycznego tworzenia, adaptacji i implementacji innowacji aniżeli od pojedynczych wdrażanych zmian [11, s. 9]. 7 Przez zdolność rozwojową A. Stabryła [15, s ] rozumie taki potencjał wytwórczy w firmie, całokształt zasobów materialnych i intelektualnych (pracownicy wiedzy) oraz umiejętności, który zapewnia jej wykonanie przedsięwzięć o charakterze zmian jakościowych (także ilościowych) we wszystkich strefach jej działalności, zidentyfikowanych na podstawie analiz potencjału rynku, na którym firma działa. 8 Szerzej na ten temat pisze w swojej książce habilitacyjnej S. Sysko-Romańczuk [16].

10 Koncepcja oceny opłacalności przedsięwzięć rozwojowych 9 Z punktu widzenia przyjętego przez autorów modelu, rozwój przedsiębiorstwa jest postrzegany jako funkcja implementowanych produktów wysokomarżowych (rentowność) i rynków (akceptacja produktu przez rynek). Oczywiście zdolność implementacyjna stanowi podstawę tak rozumianego rozwoju, niemniej jednak należy pamiętać o tym, aby produkt wdrażany był dostosowany do oczekiwań klientów. W przeciwnym razie jakiekolwiek działania implementacyjne tracą sens, gdyż to właśnie klient jest ostatecznym ogniwem, weryfikatorem wszelkich działań rozwojowych. Podejście elastycznego przedsiębiorstwa radykalnie zmienia dotychczasowy obraz przedsiębiorstwa. W takiej firmie zapasy są na minimalnym poziomie albo nie ma ich w ogóle. Firma szybko reaguje na zamówienia klienta. Natomiast materiały i surowce dostarczane są bezpośrednio od dostawców do miejsc ich użycia za pomocą systemu Kanban. Poza tym, wszystkie procesy w całym przedsiębiorstwie są usprawniane przez grupy projektowe Kaizen. Wysoka wizualizacja miejsc pracy za pomocą systemu 5S sprawia, że pracownicy czują się zaangażowani w proces zmian i usprawnień. Czasy przezbrojeń maszyn są skrócone do minimum (SMED), przez co nie ma potrzeby produkowania dużych partii produkcyjnych. Utrzymanie ciągłości ruchu oparte jest na zasadach TPM, czyli prewencji i zapobieganiu powstawania awarii. Wszystkie obszary działalności przedsiębiorstwa podlegają procesom pomiarów. Wyniki pomiarów służą jako baza do podejmowania decyzji na temat stanu przedsiębiorstwa. W kontekście powyższego należy zauważyć, iż elastyczna firma to takie przedsiębiorstwo, w którym robi się tak, aby porzucić wszystkie czynności niepotrzebne i wykonywać tylko to, co jest konieczne i to tylko jeden raz. Jednak powinno to być zrobione doskonale, we właściwej kolejności i w taki sposób, aby zamówienie klienta mogło się zmieniać na dostawę wielokrotnie taniej, szybciej, lepiej, przyjemniej dla pracowników i ku większym dochodom firmy [6, s ] Dużo nie znaczy lepiej paradoks strategii implementacyjnej W gospodarce wolnorynkowej podstawowym celem firmy jest z reguły maksymalizacja dochodów, podnosząca wartość rynkową przedsiębiorstwa oraz umożliwiająca jego długotrwałą egzystencję i rozwój. W aktualnych uwarunkowaniach rynkowych zarząd i właściciele firmy zamierzający zwiększyć ekonomiczną efektywność posiadanych zasobów i realizowanych procesów gospodarczych, powinni stosować nowoczesne metody i skuteczne sposoby zarządzania. Wymaga to z jednej strony ustalenia, czy dotychczasowa działalność przyniosła zamierzone efekty, z drugiej zaś wskazania kierunków i sposobów doskonalenia działalności w bliższej i dalszej przyszłości. Wobec powyższego, zdaniem I. Rutkowskiego [13, s. 5], przedsiębiorstwa powinny w coraz większym stopniu pogłębiać oraz angażować swoje kompetencje

11 10 Przemysław Niewiadomski, Bogdan Nogalski w rozwój i wprowadzanie nowych produktów na rynek. Aby zwiększyć prawdopodobieństwo powodzenie strategii implementacji nowego produktu, przedsiębiorstwo powinno także stworzyć odpowiednie warunki, w znacznym stopniu determinujące efektywne zarządzanie tym procesem. Zagadnienie to nabiera szczególnego znaczenia w warunkach rozwoju sektorów gospodarki opartej na wiedzy, w których klient i dostosowany do jego potrzeb produkt, staje się kluczowym czynnikiem wzrostu wartości firmy. Większość strategii opiera się na konkretnych przypuszczeniach dotyczących przyszłości. Niestety, przyszłość jest wysoce nieprzewidywalna. Co gorsza, aby osiągnąć przełomowy sukces, strategię trzeba wdrażać w sposób wykluczający jej adaptację do zmienionego otoczenia, gdy przyszłość mija się z przewidywaniami. W efekcie powstaje paradoks strategii: strategie z naj-większymi szansami na sukces niosą ze sobą także największe ryzyko porażki. W istocie cechy, które uznaje się za determinanty wybitnych osiągnięć, to także przesłanki kompletnej porażki. Właśnie na tym polega paradoks strategii rozwoju organizacji, te same zachowania i cechy, które maksymalizują prawdopodobieństwo poważnego sukcesu firmy, maksymalizują również prawdopodobieństwo całkowitej jej klęski. Paradoks strategii rozwoju opartego na implementacji widać tylko wtedy, gdy przeanalizuje się implementację, których jedyną wadą było to, że nie dawały marży dających możliwość zachowania płynności finansowej. Wobec powyższego producent podejmując działania implementacyjne musi dokonać oceny danego przedsięwzięcia rozwojowego pod kątem jego opłacalności. Niekiedy wydające się z pozoru, dochodowe zamówienie, w rzeczywistości może przynosić stratę a nie przyczyniać się do rozwoju przedsiębiorstwa, rozumianego według A. Stabryły [14, s. 7] jako występowanie zmian jakościowych, ocenianych pozytywnie ze względu na cel, którego dotyczą. Celem rozdziału, w odczuciu autorów nie było rozstrzyganie kwestii, jaką drogę należy kreować i wybierać, niemniej jednak zwrócono uwagę, że to właśnie implementowane (niekiedy w dużych ilościach) produkty mogą być i z pewnością w większości są stymulatorem rozwoju przedsiębiorstwa i wpływają na stosunkowo szybki wzrost jego wartości, ale niekiedy (źle kalkulowane) mogą być przyczyną pogłębiających się strat, będących wynikiem braku opłacalności ich implementacji. Innymi słowy osiągany zysk jest niższy niż środki zaangażowane w proces implementacji niszowego produktu. 3. Kryterium rachunku opłacalności koncepcja oceny przedsięwzięć rozwojowych Powszechnie uznaje się, że najlepszym kryterium oceny przedsięwzięć implementacyjnych jest zysk. Tak więc, opłacalne byłoby implementowanie wyrobów gwarantujące osiągnięcie zysku, natomiast wybór najbardziej efektywnych

12 Koncepcja oceny opłacalności przedsięwzięć rozwojowych 11 wariantów polegałby na maksymalizacji zysku osiąganego z zaangażowanego kapitału. Immanentną cechą przedsięwzięć implementacyjnych (rozwojowych) realizowanych przez zakład wytwórczy jest konieczność wcześniejszego poniesienia nakładów (w postaci środków pieniężnych), celem osiągnięcia efektów w przyszłości. Ich wysokość określa się na podstawie informacji zawartych w projektach technicznych. Są one uzupełnione o wyniki badań rynku, w zakresie możliwości dostaw maszyn, ich części zamiennych (zapotrzebowanie) i możliwości ustalania cen sprzedaży. Prezentowana w niniejszym opracowaniu metoda analizy zależności produkcja koszty zysk jest metodą badań związków między zmianami wielkości produkcji (sprzedaży) 9 a zmianami kosztów i zysku. Pozwala odpowiedzieć na pytania dotyczące wpływu różnych wariantów ceny i kosztów na poziom zysku, określa wielkość produkcji (sprzedaży), która gwarantuje pokrycie poniesionych w związku z inwestycją nakładów, wyboru metod kształtowania kosztów. W dalszej części opracowania autorzy przedstawią autorską metodę wyznaczania progu rentowności (marginesu bezpieczeństwa) dla implementacji konkretnego wyrobu w elastycznym zakładzie wytwórczym. W zamierzeniu autorów ma ona dać odpowiedź na następujące pytania: Przy jakiej wielkości produkcji implementowanego wyrobu przychód ze sprzedaży zapewni pokrycie kosztów ich wytworzenia? Jakie są optymalne rozmiary produkcji przy danej cenie rynkowej? Jaka jest minimalna cena sprzedaży implementowanego wyrobu w stosunku do zgłoszonego zapotrzebowania? Zaprezentowana metoda umożliwi uzyskanie informacji o warunkach pokrycia całkowitych kosztów firmy i o osiąganych zyskach w rezultacie realizowanych przedsięwzięć implementacyjnych. Autorzy zdają sobie sprawę ze złożoności zagadnień związanych z metodami oceny opłacalności projektów rozwojowych, jednakże ze wzglądów na konieczność zachowania odpowiednich rozmiarów opracowania, swoje dalsze rozważania odniosą do oceny rentowności implementacji wyrobu jednorodnego 10. Uzyskanie informacji o warunkach pokrycia, całkowitych kosztach zakładu wytwórczego i osiąganych zyskach w rezultacie działań implementacyjnych umożliwia podział kosztów na zmienne i stałe. Według autorów opracowania, to właśnie rachunek kosztów zmiennych jest tym systemem rachunku kosztów, który jest najczęściej wykorzystywany w zarządzaniu przedsiębiorstwem, przy czym należy zauważyć, iż dostarcza informacji przydatnych w zarządzaniu 9 W opracowanej metodzie autorzy zakładają, że wielkość produkcji implementowanego wyrobu każdorazowo jest dostosowana do zapotrzebowania jakie składa rynek. 10 Metoda ustalania opłacalności przy implementacji złożonej (wieloasortymentowej) będzie tematem odrębnych opracowań i badań realizowanych przez autorów.

13 12 Przemysław Niewiadomski, Bogdan Nogalski w krótkim okresie. Według E. Nowaka i M. Wierzbińskiego [7, s. 77] służy do podejmowania decyzji ekonomicznych wymagających dostosowania się przedsiębiorstwa do zmian zachodzących na rynku oraz decyzji w warunkach niewykorzystanych zdolności produkcyjnych. Definicja kosztu obejmująca niezbędne zużycie środków rzeczowych oraz usług obcych, wyrażone w cenach nabycia, a także niezbędne wykorzystanie pracy żywej, wyrażone w płacach, powstałe w danym okresie działalności zakładu wytwórczego obejmuje całość poniesionych kosztów działalności zakładu, integrując ogół elementów wpływających na wielkość wyniku finansowego podmiotu implementującego dany wyrób. Zadaniem kalkulacji realizowanej w danym zakładzie wytwórczym jest wycena implementowanych dóbr lub świadczonych usług według ich kosztu wytworzenia. Jako, że kosztów stałych nie rozlicza się na poszczególne jednostki produkcji [2, s. 139], opracowana metoda oceny opłacalności jest ograniczona do kosztów całkowitych wytworzenia danego wyrobu. Usprawnia to i ułatwia czynności kalkulacyjne, a jednocześnie uzależnia wielkość poniesionych kosztów jednostkowych od przyjętej metody rozliczenia kosztów pośrednich 11. W zakładach wytwórczych elementami kalkulacji kosztów implementowanego wyrobu są: materiały bezpośrednie, płace bezpośrednie i koszty ogólne produkcji. W elastycznym zakładzie wytwórczym, implementującym wyroby cechujące się bardzo niską powtarzalnością 12 większość prac jest niepowtarzalna i zwykle wymaga różnych nakładów pracy i materiałów. W dalszej części opracowania zaprezentowano autorską metodę oceny przedsięwzięć rozwojowych (implementacyjnych), określoną według opracowanych algorytmów. PRPIx = KUNP C - RzKW (1) PRPIx Ilościowy próg opłacalności przedsięwzięć implementacyjnych KUNP Koszty uruchomienia nowej produkcji C Cena sprzedaży implementowanego wyrobu RzKW Rzeczywisty koszt wytworzenia implementowanego wyrobu Źródło: opracowanie własne. Wyrażony ilościowo próg rentowności przedsięwzięć rozwojowych (implementacja nowego wyrobu) określa w sztukach rozmiary produkcji (tym samym sprzedaży), które należy zrealizować przy rzeczywistym poziomie kosztów i ustalonej ceny, aby wynik finansowy przedsiębiorstwa wynosił 11 Koszty stałe przypadające na dany wyrób, autorzy proponują obliczać wg formuły: zakordowane koszty pracy x 100%. 12 Taka strategia działania pozwala, zdaniem autorów, zwłaszcza w czasach spowolnienia gospodarczego, na ustabilizowane funkcjonowanie.

14 Koncepcja oceny opłacalności przedsięwzięć rozwojowych 13 przynajmniej zero, natomiast wartościowy próg rentowności definiuje wielkość przychodu ze sprzedaży wyrobów, która zapewnia pokrycie kosztów poniesionych na ich wytworzenie (stałych i zmiennych), przy założonej wysokości kosztów i ceny. KUNP PRPIw = RzKW (2) 1- C PRPIw Wartościowy próg rentowności przedsięwzięć implementacyjnych 13 Źródło: opracowanie własne. Koszty uruchomienia nowej produkcji (koszty prac przygotowawczo zakończeniowych) 14 zmniejszają się hiperbolicznie wraz ze wzrostem wielkości partii. Cena sprzedaży implementowanego wyrobu stanowi cenę po jakiej zostanie dokonana transakcja. Podobnie jak wielkość transakcji zostaje ustalona w dniu jej zawarcia. Rzeczywisty koszt wytworzenia implementowanego wyrobu (równoznaczny znaczeniowo z kosztem wytworzenia) obejmuje koszty pozostające w bezpośrednim związku z danym produktem oraz uzasadnioną część kosztów pośrednio związanych z wytworzeniem tego produktu. Koszty bezpośrednie obejmują wartość zużytych materiałów bezpośrednich, koszty pozyskania i przetworzenia związane bezpośrednio z produkcją i inne koszty poniesione w związku z doprowadzeniem produktu do postaci i miejsca, w jakich się znajduje w dniu wyceny. Do uzasadnionej, odpowiedniej do okresu wytwarzania produktu, części kosztów pośrednich zalicza się zmienne pośrednie koszty produkcji oraz tę część stałych, pośrednich kosztów produkcji, które odpowiadają poziomowi tych kosztów przy normalnym wykorzystaniu zdolności produkcyjnych. Sposób ustalania kosztów zależy od specyfiki danego przedsiębiorstwa, złożoności produktu i stosowanych metod wytwarzania. Przy wyznaczaniu kosztów produkcji danego wyrobu, autorzy sugerują zastosowanie formuły kosztów, zgodnie z którą: 13 Pozostałe skróty j. w. 14 W ramach tych kosztów autorzy wyróżniają koszty zakupu materiałów, robocizny, usług obcych czy nowej technologii (maszyny, oprzyrządowanie, itp.) których ponoszenie jest niezbędne w celu uruchomienia produkcji nowego wyrobu gotowego, jego części składowych czy półfabrykatu.

15 14 Przemysław Niewiadomski, Bogdan Nogalski KOSZTY PRODUKCJI DANEGO WYROBU = KOSZTY SUROWCA/MATERIAŁU + KOSZTY PRACY + POZOSTAŁE KOSZTY (3) Źródło: opracowanie własne. Koszty surowca są wyznaczone dla danej specyfikacji materiałów niezbędnych do wytworzenia danej jednostki produktu. Opracowanie procesu technologicznego obróbki rozpoczyna się od określenia półwyrobu sposobu wykonania (zależnego od rodzaju przyjętego przez konstruktora materiału) i dokładności uzyskiwanej danym sposobem [10, s. 14]. Informacje te decydują o strukturze dalszego procesu technologicznego obróbki. Dokonując specyfikacji materiałów, należy uwzględnić rodzaje materiałów niezbędnych do wykonania jednostki produktu, a ponadto wymagania jakościowe materiałów oraz normalne straty produkcyjne. Współczesną tendencją jest bowiem, stosowanie materiałów produkcyjnych o coraz większej jakości i wytrzymałości. Operacja wytwórcza to zespół standardowych czynności, które wykonywane są powtarzalnie, niezależnie od rodzaju produktu finalnego. Istotą zestawienia kalkulacji operacji jest rejestracja kosztów przerobu, to znaczy robocizny bezpośredniej i ogólnych kosztów, według operacji składających się na proces wytwarzania produktu lub usługi. Koszty przerobu przypisuje się do fizycznych jednostek produktu podlegających obróbce na każdym stanowisku wykonującym operacje. Jak wiemy, istnieje wiele odmian tego samego produktu. W procesie wytwórczym różnią się one określonym zbiorem operacji wytwórczych, które muszą być wykonane, aby powstał produkt finalny. Jeśli porównamy ze sobą produkcję standardowego i złożonego wyrobu, to możemy stwierdzić, że wytwarzając produkt złożony wykonuje się więcej czynności operacyjnych, a więc inne są koszty przerobu. Jest to wiec zatem pogłębienie koncepcji kalkulacji zleceniowej. Zamiast odnosić koszty ogólne bezpośrednio do wyrobu, przypisuje się je poszczególnym operacjom, zaś poprzez operacje, poszczególnym wyrobom. Koszty robocizny bezpośredniej i koszty ogólne traktuje się łącznie jako koszty przerobu. Koszty przerobu przypisuje się do produktów odrębnie dla każdej operacji, przy zastosowaniu właściwej podstawy doliczenia, np. maszynogodzin. W prezentowanej grupie kosztów znajdują się koszty narzędzi specjalnych, koszty energii, amortyzacja, podatki i opłaty, ubezpieczenia społeczne i inne

16 Koncepcja oceny opłacalności przedsięwzięć rozwojowych 15 świadczenia oraz pozostałe koszty jak koszty podróży służbowych czy koszty reprezentacji. Przy obliczaniu tych kosztów stosowana jest podstawowa formuła, zgodnie z którą: pozostałe koszty = koszty pracy x 100%. 5. Ocena opłacalności implementacji nowego wyrobu w danym zakładzie wytwórczym Przedmiotem analizy był proces implementacji ściany bocznej przyczepy rolniczej, części zamiennej wprowadzanej do obrotu, wytwarzanej dla dużej niemieckiej firmy, światowego koncernu będącego dostawcą części zamiennych do maszyn rolniczych. Przedsiębiorstwo zgłosiło zapotrzebowanie na 50 sztuk wspomnianego wyrobu. Maksymalna cena netto jaką firma może zaproponować dostawcy wynosi 650,00 złotych za sztukę. Producent nigdy wcześniej nie wykonywał tej części (stanowi ona dla niego nowy wyrób) stąd, przyjmując zamówienie, musi liczyć się z kosztami związanymi z jego uruchomieniem. Niemniej jednak producent musi oszacować, czy owo zamówienie gwarantuje uzyskanie nadwyżki (lub co - najmniej zrównanie się) wartości nad kosztami jej uzyskania. Badania prowadzono w zakładzie wytwórczym działającym w sektorze maszyn rolniczych. Analizy prowadzono w oparciu o dostępną dokumentację sprzedażową (faktury VAT, zamówienia obce, kontrakty, wewnątrzwspólnotowe dostawy towaru) oraz technologiczną, wśród której wymienić należy: kartę materiałową, kartę przebiegu czynności, jak również w oparciu o wywiad kierowany z właścicielem firmy. W wyniku obserwacji uczestniczącej, uzyskano niezbędne informacje, i na tej podstawie odtworzono harmonogram procesu produkcji ściany bocznej przyczepy rolniczej, co pozwoliło uzyskać niezbędne dane poddane w dalszej części projektu, analizie. Wyniki badań przedstawiono i omówiono w dalszej części artykułu. Przystępując do oceny opłacalności implementacji ściany bocznej przyczepy rolniczej, autorzy, w pierwszej kolejności proponują dokonać analizy kosztów, które należy ponieść w związku z wytworzeniem jednej sztuki wyrobu. Wyniki analizy zostały przedstawione w tabeli 1.

17 16 Przemysław Niewiadomski, Bogdan Nogalski Tabela 1. Koszty produkcji ściany bocznej przyczepy rolniczej Koszty surowca netto/szt. 353,62 W tym: Waga/szt. Ilość/szt. Cena netto Suma netto surowca/kg PLN/szt. (PLN) Blacha 1915x930x2 28,50 1 2,24 63,84 Blacha 1425x930x2 21,20 1 2,24 47,50 Blacha 1075x930x2 16,00 1 2,24 35,84 Profil 60x60x3 (L- 24,70 1 2,50 61, ) Blacha 60x60x4 0,12 2 2,30 0,28 Blacha 1160x175x4 6,50 5 2,30 74,75 Blacha 1160x2,65x4 9,84 1 2,30 22,63 Blacha 450x38x4 0,55 2 2,30 2,53 Rura 22x3 (L-100) ,00 6,50 Rura 28x3 ( L-200) ,00 9 Koszty pracy PLN/szt. 59,00 W tym: Cięcie Spawanie Wyginanie Malowanie 25,00 25,00 6,00 3,00 Pozostałe koszty PLN/szt. 59,00 KOSZTY URUCHOMIENIA NOWEJ PRODUKCJI ,00 KOSZTY PRODUKCJI PLN/SZT. 442,62 Źródło: opracowanie własne. W dalszej części opracowania autorską metodę oceny przedsięwzięć rozwojowych (implementacyjnych), określoną według odpowiednich algorytmów, wykorzystano do oceny projektu implementacyjnego, o którym mowa. Koszty uruchomienia produkcji ściany bocznej przyczepy rolniczej wynoszą 3950,00 PLN. Koszty te są stałe, ponoszone niezależnie czy producent wytworzy jedną czy pięćdziesiąt sztuk wyrobu. Zmniejszają się hiperbolicznie wraz ze wzrostem wielkości partii. Innymi słowy im więcej sztuk danego wyrobu, wraz z pierwszą dostawą producent wytworzy, tym niższe będą koszty uruchomienia produkcji przypadającą na każdą jednostkę implementowanego dobra. Koszty materiału, koszty robocizny (kalkulowane w systemie akordowym), jak również pozostałe koszty kształtują się na poziomie 442,62 PLN/szt. 15 Analiza procesu produkcji, prowadzona przez autorów opracowania, wykazała, że implementacja wyrobu gotowego wymaga zbudowania odpowiedniego oprzyrządowania (stołu spawalniczego) oraz oprzyrządowań związanych z wykonaniem poszczególnych jego podzespołów (wykrojnik, pryzma, stempel, stół wiertniczy). Wobec powyższego konieczne jest poniesienie kosztów związanych z rozruchem nowej produkcji. Dla omawianego wyrobu koszty te kształtują się na poziomie 3950,00 PLN. Oczywiście koszty te producent ponosi jednorazowo, każde kolejne zamówienie będzie realizowane w oparciu o przygotowane już oprzyrządowanie.

18 Koncepcja oceny opłacalności przedsięwzięć rozwojowych 17 Cena rynkowa ściany bocznej, jak również zapotrzebowanie zostały konkretnie określone w kontrakcie; firma jest gotowa zamówić 50 sztuk wyrobu po cenie 650,00 PLN/szt. Wartość netto sprzedaży wyniesie ,00 PLN. Wyrażony ilościowo próg rentowności przedsięwzięć rozwojowych (implementacja nowego wyrobu) określi w sztukach rozmiary produkcji (tym samym sprzedaży), które należy zrealizować przy rzeczywistym poziomie kosztów i ustalonej ceny, aby wynik finansowy przedsiębiorstwa wynosił przynajmniej zero. To pozwoli producentowi ocenić intratność potencjalnego kontraktu. 1) 2) 3) 4) PRPIx = PRPIx = PRPIx = PRPIx = KUNP C - RzKW 3950,00 650,00 442, ,00 207,38 19,05 szt. Rys. 4. Obliczenia ilościowego progu rentowności implementacji ściany przyczepy rolniczej Źródło: opracowanie własne. Przeprowadzona analiza, wskazała, że przedsięwzięcie w konfiguracji zaproponowanej przez odbiorcę, będzie dla producenta dochodowe. Koszty związane z uruchomieniem nowej produkcji zostaną pokryte przez sprzedaż 19 sztuk wyrobu. Każda następna sztuka dostarczonej przez zakład ściany przyczepy rolniczej będzie dawała producentowi dochód w wysokości 207,38 PLN/szt., co razem pozwoli osiągnąć zysk na poziomie 6 428,78 PLN. Wartościowy próg rentowności implementacji ściany przyczepy rolniczej, pozwalający ustalić poziom przychodów ze sprzedaży, które zapewnią pokrycie rzeczywistych kosztów wytworzenia produktu oraz kosztów uruchomienia nowej produkcji, przy określonej wielkości jednostkowej ceny sprzedaży (w omawianym przykładzie 650,00 PLN), wynosi ,00 PLN.

19 18 Przemysław Niewiadomski, Bogdan Nogalski 6. Wnioski Przeprowadzone przez autorów artykułu badania, predysponują ich do zaprezentowania istotnych wniosków: każda firma prowadząca działalność implementacyjną ponosi koszty, których wielkość, porównana z przychodami, decyduje o osiągniętym wyniku finansowym; podejmując decyzje implementacyjne producent powinien szczegółowo analizować koszty uruchomienia produkcji danego wyrobu, odnosząc je do cen i ilości, które rynek może zaakceptować ; im wyższa jest marża uzyskiwana ze sprzedaży jednej sztuki danego wyrobu, tym okres zwrotu poniesionych nakładów jest krótszy; producent powinien szukać niszy rynkowych dających ponadprzeciętne marże, ograniczając w ten sposób ryzyko implementacyjne; duża ilość implementowanych pozycji asortymentowych nie jest wyznacznikiem rozwoju przedsiębiorstwa, w kontekście wzrostu jego wartości; im więcej niedochodowych implementacji tym większe ryzyko utraty płynności finansowej przez producenta. Literatura [1] Bratnicki M.: Kompetencje przedsiębiorstwa. Od określania kompetencji do zbudowania strategii, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa [2] Kiziukiewicz T. (red.): Rachunkowość zarządcza, Ekspert Wydawnictwo i Doradztwo, Wrocław [3] Lachiewicz S. (red.): Zarządzanie rozwojem organizacji, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź [4] Lichtarski J.: O granicach innowacyjności przedsiębiorstwa, [w:] Innowacje zarządcze w biznesie i sektorze publicznym, red. H. Bieniok, T. Kraśnicka, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice [5] Niewiadomski P., Pawlak N.: Koncepcja szczupłego produktu oraz jej implikacje kosztowe i jakościowe, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, PWE, Warszawa, Grudzień [6] Niewiadomski P., Pawlak N.: Lean product concept and its implications in terms of cost and quality, [w:] Production management. Contemporary approaches - selected aspects, ed. Ł. Hadaś, Publishing House of Poznan University of Technology, Poznan [7] Nowak E.: Wierzbiński M., Rachunek kosztów. Modele i zastosowania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa [8] Nowak. E.: Rachunkowość zarządcza, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków [9] Osbert-Pociecha G.: Elastyczność organizacji "tańczenie" w turbulentnym otoczeniu, Otwarty Uniwersytet Ekonomiczny, Wiedzainfo.pl

20 Koncepcja oceny opłacalności przedsięwzięć rozwojowych 19 [10] Pająk E.: Zaawansowane technologie współczesnych systemów produkcyjnych, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań [11] Pichlak M.: Uwarunkowania innowacyjności organizacji. Studium teoretyczne i wyniki badań empirycznych, Difin, Warszawa [12] Rutka R.: Organizacja, [w:] Zarządzanie organizacjami, A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz, TNOiK Dom Organizatora, Toruń [13] Rutkowski I.: Metodyczne i kompetencyjne uwarunkowania rozwoju nowego produktu w przedsiębiorstwach przemysłowych, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań [14] Stabryła A.: Zarządzanie rozwojem firmy, Księgarnia Akademicka, Kraków [15] Stabryła A.: Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce, PWN, Warszawa Kraków [16] Sysko Romańczuk.: Rozwój przedsiębiorstwa jako rezultat jego wzrostu i sprawności procesów zarządzania, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin ASSESSMENT CONCEPT OF PROFITABILITY OF DEVELOPMENTAL BUSINESSES IN A FLEXIBLE MANUFACTURING PLANT Summary In this paper, the authors attempt to resolve a paradox regarding the management with the development of an organization, bearing in mind the development of an organization based on the continuous implementation of the products, which, in fact, instead of the expected profit, bring a gradual reduction of financial liquidity of the company, and, as a result, the decrease of its value. The solution to this paradox requires a new way of thinking about the implementation strategy, hence the authors intend to develop algorithms for assessing the profitability of the ongoing implementation enterprises and applying them to a concrete example.

21

22 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1154 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z JAROSŁAW ROPĘGA Katedra Przedsiębiorczości i Polityki Przemysłowej Uniwersytet Łódzki ZAŁOŻENIA MODELU REDUKCJI NIEPOWODZEŃ MAŁYCH FIRM Opiniodawca: dr hab. Szymon Cyfert, prof. UEP Publikacja poświęcona jest problematyce niepowodzeń gospodarczych małych firm. W szczególności rozważania dotyczą analizy składowych potrzebnych do budowy modelu redukcji niepowodzeń gospodarczych. Głównym założeniem przyjętym w analizie jest strategiczna orientacja firm na wystąpienie ryzyka wejścia firmy na ścieżkę niepowodzenia gospodarczego. Autor przyjął założenie, że model redukcji niepowodzeń małych firm może ostrzec firmę przed ryzykiem niepowodzenia gospodarczego a także daje jej szansę na identyfikację sposobów przeciwdziałania stagnacji oraz diagnozie obszarów odpowiedzialnych za jej potencjalny wzrost i rozwój. 1. Wstęp Jak wskazują wyniki prac autorów zajmujących się tematyką niepowodzenia gospodarczego, licznie wykorzystywane są modele prognozowania niepowodzenia, stosujące metody logiczno-dedukcyjne jak i metody empiryczno-indukcyjne [1, 16, 17]. W metodzie logiczno-dedukcyjnej wychodzi się z założenia, że zdolność płatnicza przedsiębiorstwa jest możliwa do ocenienia za pomocą analizy określonych czynników opisujących bieżącą kondycję ekonomiczno-finansową. Wykorzystywane są tu zarówno oceny ilościowe jak i jakościowe. W metodzie logicznodedukcyjnej stosuje się takie narzędzia analizy jak ocena sprawozdań finansowych lub analiza według modelu Du Ponta [16, s ]. Obydwie metody znane są głównie z opracowań odnoszących się do dużych organizacji lub innych jednostek, grup jednostek, które z uwagi na swoje parametry dają możliwość obserwacji zjawisk w nich zachodzących oraz porównywania z innymi organizacjami zaklasyfikowanymi do próby badawczej. Znacznie mniejsze jest zastosowanie tych metod w przypadku małych firm, w których dostęp do precyzyjnych informacji jest

23 22 Jarosław Ropęga zarówno ograniczony z uwagi na niestosowanie w nich zaawansowanych technik gromadzenia i zbierania danych jak i subiektywizm części z nich. Należy podkreślić, że poza obowiązkowymi zestawieniami danych, potwierdzonymi dokumentacją finansowo-księgową, większość małych przedsiębiorców stosuje uproszczoną ewidencję, często posługując się innymi zestawieniami danych na potrzeby regulatorów, zaś innymi na potrzeby własne. Szczególnie ta właśnie grupa zarządzających małymi firmami jest narażona na subiektywność i okresowość gromadzonych zestawień. Pomimo tych ograniczeń autor dokonał próby stworzenia założeń do modelu przydatnego dla większości małych firm, które z uwagi na ograniczone zasoby informacyjne mają trudności z dostrzeżeniem pogarszającej się sytuacji, która często jest jednym z pierwszych etapów na ścieżce prowadzącej do niepowodzenia gospodarczego. 2. Ograniczenia w procesie prognozowania niepowodzenia gospodarczego małych firm Pomimo wskazanych ograniczeń należy zwrócić uwagę na większe możliwości metody logiczno-dedukcyjnej w próbach stworzenia składowych modelu redukcji niepowodzeń małych firm. Wynika to z faktu, że w metodzie tej możliwe jest uwzględnienie struktury zależności przyczynowo-skutkowych a także modelowania procesów, jakie nie występowały w przeszłości.[17, s. 148] To założenie redukuje część ograniczeń, które poza wcześniej wymienioną orientacją na duże i dokładnie skwantyfikowane podmioty, obejmuje także: (i) brak ujęcia dynamicznego modeli, wartości wskaźników obliczane są na dany moment (na ogół na koniec roku), nie widać jak wskaźniki zmieniają się w czasie, (ii) wykorzystywanie głównie danych finansowych, nie uwzględniając symptomów pozafinansowych, (iii) brak uwzględniania wpływu otoczenia na sytuację ekonomiczną firmy, zwłaszcza że zmiany zachodzące w otoczeniu, zarówno ogólna sytuacja gospodarcza w kraju i na świecie, jak i relacje z otoczeniem bliższym, mają silny wpływ na funkcjonowanie małych przedsiębiorstw a nie uwzględnienie tego czynnika stanowi poważną wadę wykorzystywania modeli statystycznych jako jedynej metody redukcji ryzyka niepowodzenia. Zdaniem autora potrzebna jest próba zredukowania tych ograniczeń w wyniku zastosowania modeli mieszanych, które będą brały pod uwagę zarówno dane finansowe jak i pozafinansowe. W szczególności chodzi o dane obrazujące pozycję oraz potencjał badanego przedsiębiorstwa, w układzie relacji przyczynowo-skutkowych. Do niepowodzenia doprowadza na ogół złożony łańcuch czynników i zdarzeń wzajemnie ze sobą powiązanych, pierwotne czynniki implikują wystąpienie zdarzeń wtórnych, bardziej zauważalnych, które często błędnie postrzegane są jako właściwe powody pogorszenia sytuacji firmy. Ta sytuacja jest szczególnie trudna do zidenty-fikowania przez zarządzających

24 Założenia modelu redukcji niepowodzeń małych firm 23 małymi firmami. Jak wskazują wyniki badań jakościowych przeprowadzonych wśród ponad 30 byłych właścicieli mikro i małych firm, aż 20 błędnie określiło realne przyczyny niepowodzenia ich działalności gospodarczej. Dopiero na podstawie analizy procesu poprzedzającego niepowodzenie firmy ustalona została praprzyczyna ( praprzyczyny ) wejścia firmy na trajektorię niepowodzenia. Jednym ze sposobów zdiagnozowania realnego przebiegu i oddziaływania składowych niepowodzenia gospodarczego jest zarządzanie ciągłością działania organizacji. Relację przyczynowo-skutkową zakłócenia ciągłości działania prezentuje rysunek 1. Rys. 1. Mechanizm naruszenia ciągłości działania Źródło: [15, s. 2]. Jak wskazuje analiza zaprezentowana na rysunku 1, działanie organizacji jest w sposób ciągły zakłócane. Stanowi to podstawę wystąpienia zagrożeń na poziomie ogólnym. Procesowi temu towarzyszy rosnące ryzyko, które znajduje swoje miejsce w procesie decyzyjnym. Szczególnie w okresie zmian zachodzących w organizacji jak i jej otoczeniu niepewność przenosi się na proces decyzyjny i powoduje negatywne skutki. Trudno jest jednak na podstawie tak ogólnych założeń stworzyć podstawy do budowy modelu niepowodzenia gospodarczego. Potrzebne wydaje się użycie innych składowych, w szczególności stworzenie nowej ich konfiguracji.

25 24 Jarosław Ropęga 3. Wybrane składowe modelu niepowodzenia gospodarczego małych firm Mając na uwadze powyższe rozważania, aby skutecznie zapobiegać niepowodzeniom małych firm, należałoby dokonywać na bieżąco analizy pozycji oraz potencjału przedsiębiorstwa, identyfikować obszary ryzyka oraz monitorować symptomy pogorszenia sytuacji ekonomiczno-finansowej, uwzględniając zarówno czynniki wewnętrzne jak i zewnętrzne warunki, w jakich działa firma. Skuteczność i przydatność tych analiz dla zapobiegania niepowodzenia będzie możliwa jeżeli pozwoli na wczesne i trafne zaobserwowanie i zneutralizowanie oznak niebezpieczeństwa poprzez podjęcie działań zmniejszających zagrożenia. W efekcie wśród czterech ostatnich składowych wymienionych na rysunku 1, tj. ryzyka, decyzji, działania oraz niepewności, szczególnego znaczenia nabiera pierwsza z nich, gdyż to właśnie od rozpoznania ryzyka zależy często szansa powodzenia działań zapobiegających przyszłemu niepowodzeniu gospodarczemu. Ryzyko jest nieodłącznym elementem działalności przedsiębiorstw, niemożliwe jest jego całkowite wyeliminowanie, gdyż podejmując decyzje przedsiębiorcy nigdy nie dysponują pełną i wiarygodną informacja na temat danego zjawiska czy problemu. Słownik Języka Polskiego [12] definiuje ryzyko jako możliwość, że coś się nie uda, przedsięwzięcie, którego wynik jest niepewny. Ryzyko jest silnie związane z niepewnością, przy czym niepewność traktowana jest jako zjawisko subiektywne, niemierzalne w odróżnieniu od ryzyka, którego prawdopodobieństwo wystąpienia można oszacować. Inne definicje ryzyka, stosowane w międzynarodowych standardach zarządzania to między innymi: AS/NZS 4360:2004 (Australia/Nowa Zelandia) Możliwość, że zdarzy się coś, co wpłynie na cele, mierzone pod względem konsekwencji i prawdopodobieństwa; BS :2000 (Wielka Brytania) Niepewność wpisana w plany oraz możliwość, że zdarzy się coś (np. nieprzewidziana sytuacja), co może wpłynąć na perspektywy realizacji celów przedsiębiorstwa lub projektu; PN-IEC 62198:2005 (Polska) - Kombinacja prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia i jego konsekwencji dla celów przedsięwzięcia [5]. Z punktu widzenia tworzenia założeń modelu redukcji niepowodzeń małych firm należy przyjąć, że poznanie ryzyka stanowi punkt wyjścia do dalszych analiz. W tym celu warto dokonać podziału ryzyka z punktu widzenia czynników, jakie mają wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Można wyróżnić ryzyko systematyczne oraz specyficzne 1. Ryzyko systematyczne obejmuje czynniki 1 W literaturze tematu istnieje wiele klasyfikacji i rodzajów ryzyka. Przykładowo D. Dziawgo [3] wymienia ryzyko rynkowe, ryzyko kredytowe i depozytowe, ryzyko prawne, ryzyko organizacyjne, ryzyko biznesu. M. Wieczorek-Kosmala [13] traktuje natomiast ryzyko systematyczne i specyficzne jako podstawowy, pierwotny podział, z którego, w wyniku przenikania się tych dwóch rodzajów ryzyka, wyłania się ryzyko operacyjne, ryzyko finansowe i ryzyko inwestycyjne.