WISSENSCHAFTLICHE HEFTE DER TECHNISCHEN UNIVERSITÄT IN LODZ

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "WISSENSCHAFTLICHE HEFTE DER TECHNISCHEN UNIVERSITÄT IN LODZ"

Transkrypt

1

2

3 ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŁÓDZKIEJ SCIENTIFIC BULLETIN OF THE LODZ UNIVERSITY OF TECHNOLOGY BULLETIN SCIENTIFIQUE DE L UNIVERSITÉ POLYTECHNIQUE DE LODZ НАУЧНЫЕ ЗАПИСКИ ЛОДЗИНСКОГО ПОЛИТЕХНИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА WISSENSCHAFTLICHE HEFTE DER TECHNISCHEN UNIVERSITÄT IN LODZ Redaktor Naukowy Wydziału Organizacji i Zarządzania: prof. dr hab. inż. Jerzy Lewandowski Sekretarz techniczny: dr inż. Anna Walaszczyk Wersją pierwotną/referencyjną wszystkich publikacji przedstawionych w Zeszytach Naukowych Organizacji i Zarządzania jest wersja papierowa Copyright by Politechnika Łódzka 2014 Adres Redakcji Адрес Редакции Editor's Office Adresse de Redaction Schriftleitungsadresse: WYDAWNICTWO POLITECHNIKI ŁÓDZKIEJ Łódź, ul. Wólczańska 223 tel , fax ISSN Nakład 140 egz. Ark. druk. 9. Papier offset. 80 g, 70 x 100 Druk ukończono w październiku 2014 r. Wykonano w Drukarni Quick-Druk, Łódź, ul. Łąkowa 11

4 Intuicja w zarządzaniu 3 SPIS TREŚCI CONTENTS Adam Depta Próba zastosowania rozkładu macierzy według wartości osobliwych do oceny jakości życia... An attempt to use the distribution of the singular value matrix to assess quality of life Sylwia Flaszewska, Marcin Kłos Wykorzystanie struktury organizacyjnej w zarządzaniu wiedzą studium przypadku..... The use of organizational structure in knowledge management case study Anna Juźwicka, Agnieszka Zakrzewska-Bielawska Kompetencje pracowników a outsourcing służb finansowo-księgowych w małych przedsiębiorstwach..... Competence of employees and outsourcing of financial & accounting service in small companies Janusz Kot Uwarunkowania działania i rozwoju jednostek gospodarczych w przestrzeni globalnej, regionalnej i lokalnej... Conditions of economic entities activity and development in global, regional and local space Stefan Lachiewicz, Adam Wojsa Czynniki sukcesu w procesie realizacji projektów inwestycyjnych w sektorze nieruchomości komercyjnych... Success indicators in the process of management of investment projects in the real estate sector Agnieszka Mazur-Dudzińska Podmioty obsługujące rynek nieruchomości w Polsce... Business entities supporting the real estate market in Poland Izabela Różańska-Bińczyk, Michał Nowicki Kształtowanie nowoczesnego kapitału ludzkiego a rola strategii rozwoju województwa... Shaping of modern human capital and its role for strategy of region development Piotr Smejda Zarządzanie firmą z wykorzystaniem modelu SaaS... Management of company with the use of SaaS model Iwona Staniec Przedsiębiorczość technologiczna a ryzyko współpracy Technology entrepreneurship and the risk of cooperation

5 4 Spis treści Adam Wojsa, Wojciech Szkudlarek Ocena wpływu systemu wynagrodzeń na proces realizacji projektów IT... Assessment of the wage system for management of IT-projects Dorota Żelazna-Jochim Postawy, preferencje i oczekiwania studentów a oferta edukacyjna oddziału zamiejscowego uczelni (na przykładzie Filii Uniwersytetu Łódzkiego w Tomaszowie Mazowieckim)... Attitudes, preferences and expectations of students versus education offer of branch of Lodz University in Tomaszow Mazowiecki

6 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1188 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z ADAM DEPTA Zakład Metod Ilościowych w Zarządzaniu Katedra Zarządzania Politechnika Łódzka PRÓBA ZASTOSOWANIA ROZKŁADU MACIERZY WEDŁUG WARTOŚCI OSOBLIWYCH DO OCENY JAKOŚCI ŻYCIA W procesie zarządzania wyróżnia się cztery funkcje, tj. planowanie, organizowanie, kierowanie i kontrolowanie. Istotnym elementem funkcji kierowania jest sprawna organizacja komunikacji. Celem pracy jest ocena jakości życia pacjentów jąkających się. W przypadku osób jąkających się komunikacja werbalna jest bardzo utrudniona, a czasami nieomal niemożliwa. Badanie przeprowadzono w Centrum Terapii Jąkania w Szamocinie. Narzędziem badawczym zastosowanym do tej oceny był kwestionariusz jakości życia SF-36v2 Health Survey.Do opisu i oceny jakości życia zastosowano metodę rozkładu macierzy według wartości osobliwych. Metoda ta pozwoliła na przedstawienie oryginalnych konfiguracji punktów reprezentujących analizowane podskale i grupy wiekowe badanych osób w dwuwymiarowej przestrzeni bez zniekształceń. Wyniki badań dostarczyły informacji o strukturze powiązań między badanymi podskalami jakości życia a grupami wiekowymi wśród analizowanych pacjentów. 1. Wstęp Jakość życia jest to stopień satysfakcji człowieka czy społeczeństwa z całej swojej egzystencji, jest więc sumą indywidualnego lub zbiorowego odczucia istniejących warunków oraz ich oceną. Zbigniew Tarkowski definiuje jąkanie jako: niepłynność mówienia, spowodowaną nadmiernymi skurczami mięśni oddechowych, fonacyjnych lub artykulacyjnych. Niepłynności tej towarzyszą różnorodne reakcje indywidualne lub społeczne, zakłócające komunikację międzyludzką [Tarkowski 2001]. Z kolei Światowa Organizacja Zdrowia (WHOQOL Group World Health Organization Quality of Life Group) jakość życia określa jako sposób postrzegania przez jednostki swoich pozycji w życiu w kontekście kultury i systemu wartości, w których egzystują w powiązaniu

7 6 Adam Depta z własnymi celami, oczekiwaniami, standardami i obawami; jest to szeroko pojęta koncepcja, na którą w sposób kompleksowy wpływają zdrowie fizyczne jednostki, jej stan psychiczny, relacje społeczne, stopień niezależności oraz jej stosunek do znaczących cech otaczającego środowiska [WHOQOL Group 1993, s ]. Komunikowanie jako składowa kierowania jest procesem leżącym u podstaw procesów zachodzących w organizacji, które wpływają na ich skuteczność. Bez względu na charakter pracy, efektywne komunikowanie się jest relewantne ponieważ: rozprzestrzenia się i zajmuje większość dnia pracy oraz jest niezbędne dla efektywnego działania organizacji i dla sukcesu jej członków [Stankiewicz 1999, s. 13]. Do opisu i oceny jakości życia można zastosować metodę rozkładu macierzy według wartości osobliwych. Komunikowanie się jest wymianą werbalnych, wokalnych i niewerbalnych sygnałów (symboli) w celu osiągnięcia lepszego poziomu współdziałania partnerów komunikacyjnych [Bodak 2007 s. 561]. Brzezińska i Paszkowska-Rogacz twierdzą, że dobra komunikacja międzyludzka jest kluczem do sukcesu każdej firmy, ponieważ [Brzezińska, Paszkowska-Rogacz 2009, s. 168]: pomaga sprawniej i efektywniej realizować zadania, ułatwia grupowe procesy podejmowania decyzji, udrażnia przepływ informacji, usprawnia codzienne działania, umożliwia twórcze rozwiązywanie problemów, odgrywa kluczową rolę w kreowaniu atmosfery pracy zespołowej, umożliwia budowanie silnych więzi między pracownikami, pomaga w rozwiązywaniu konfliktów, wzmacnia zaufanie i lojalność. Z kolei sprawna komunikacja jest związana w organizacji z zarządzaniem kompetencjami np. menedżerskimi [Staniec 2013, s ]. Kompetencje to umiejętności działania w zmiennym otoczeniu, w którym organizacje potrafią dostrzegać i wykorzystać pojawiające się szanse stojące przed menedżerami i innymi pracownikami stale aktualizującymi i wzbogacającymi swoją wiedzę. Zarządzanie kompetencjami narzuca konieczność sprawnej antycypacji i winno odnosić się zarówno do zasobów uczestników organizacji, jak również do aktywizacji ich wykształcenia i doświadczenia [Pytel, Oleksiak 2010, s ]. Głównym celem pracy jest zatem identyfikacja struktury powiązań pomiędzy kategoriami zmiennych określających wyniki w podskalach, takich jak: sprawność fizyczna (physical functioning F), ograniczenia aktywności z powodu zdrowia fizycznego (role limitations due to physical problems R), dolegliwości bólowe (bodily pain P), ogólna percepcja zdrowia (general health perception H), witalność (vitality V), funkcjonowanie społeczne (social functioning S), zdrowie psychiczne (mental health W) oraz ograniczenie aktywności z powodu problemów emocjonalnych (role limitation due to emotional problems E), a kategorią zmiennej

8 Próba zastosowania rozkładu macierzy według wartości osobliwych 7 o charakterze społeczno-demograficznym, czyli grupą wiekową. Do realizacji powyższego celu zastosowano metodę rozkładu macierzy według wartości osobliwych. Analizy odnoszą się do danych pierwotnych, zmierzonych na skali nominalnej i porządkowej, a pochodzących z kwestionariusza jakości życia SF-36v2 Health Survey (Quality Metric Incorporated). Dane obejmują lata 2011 i Materiał i wyniki badań Badanie jakości życia zostało przeprowadzone wśród pacjentów jąkających się w Centrum Terapii Jąkania (CTJ) 1 w latach 2011 i Narzędzie badawcze, jakie zastosowano to kwestionariusz jakości życia SF-36v2 Health Survey (Quality Metric Incorporated), licencja Nr QM009973/2011. Kwestionariusz jest narzędziem wystandaryzowanym i posiada właściwości psychometryczne. Kwestionariusz ten pozwala na wielowymiarową charakterystykę stanu zdrowia, zawiera 36 pytań (pozycji), diagnozuje 8 aspektów zdrowia. Pytania zawarte w kwestionariuszu dają ośmiopodskalowy profil, obejmujący zagadnienia zdrowia w zakresie funkcjonalności i dobrostanu [Cooper i in. 2001, s ]. Skala SF-36 składa się z 3 poziomów: poziom 1 36 pozycji; poziom 2 8 podskal, na które składa się od 2 do 10 pozycji; poziom 3 2 wskaźniki sumaryczne, na które składają się poszczególne podskale 2 [Żołnierczyk-Zreda i in. 2009]. W badaniu brało udział 59 pacjentów, którzy udzielali odpowiedzi na pytania zawarte w kwestionariuszu w następujących podskalach: sprawność fizyczna (physical functioning F), ograniczenie aktywności z powodu zdrowia fizycznego (role limitations due to physical problems R), dolegliwości bólowe (bodily pain P), ogólna percepcja zdrowia (general health perception H), witalność (vitality V), 1 Centrum Terapii Jąkania jest prowadzone przez logopedę dypl. Bernadetę Dziekan- Standowicz w Szamocinie przy ul. Parkowej 3 uczennicę prof. L. Arutiunian ( Лилия Зиновьевна Арутюнян) z Moskwy, twórczyni metody trwałej normalizacji mowy jąkających się. Badanie zostało przeprowadzone za zgodą logopedy dypl. Bernadety Dziekan-Standowicz. 2 Wyniki surowe skali poddawane są operacji rekodowania, a następnie transformacji wyników na skalę 0-100, kolejno dokonuje się transformacji wyników ze skali na wyniki znormalizowane o średniej równej 50 i odchyleniu standardowym równym 10. Zaletą wyników znormalizowanych jest możliwość bardzo łatwej interpretacji wyników, ponieważ wszystkie wyniki większe niż 50 są wyższe niż norma, natomiast wyniki niższe niż 50 plasują się poniżej normy. Wynik 100 oznacza najlepsze zdrowie, a wynik 0 najsłabsze zdrowie.

9 8 Adam Depta funkcjonowanie społeczne (social functioning S), zdrowie psychiczne (mental health W), oraz ograniczenie aktywności z powodu problemów emocjonalnych (role limitation due to emotional problems E). Analizie poddano pacjentów, którzy uzyskali wynik co najwyżej równy średniej arytmetycznej w każdej z podskal. Pacjentów tych rozpatrywano ze względu na wiek w następujących grupach: 1 do 18 lat, 2 od 18 do 25 lat, 3 od 25 do 35 lat i 4 powyżej 35 lat. Na potrzeby analiz zastosowano rozkład macierzy według wartości osobliwych (ang. singular value decomposition) [Ostasiewicz 1998, ss , Stanimir 2005, ss ]. 0,035 Wykres wartości własnych Tabela wejśc. (wiersze*kol.): 4 x 8 Łączna bezwł.=,05014 Chi2=9,8267 df=21 p=, ,030 0,025 W. własna 0,020 0,015 0,010 0,005 0, Liczba wymiarów Rys. 1. Wykres osypiska Źródło: opracowanie własne. W celu ustalenia liczby wymiarów, jaką powinna mieć poszukiwania przestrzeń, posłużono się kryterium osypiska. Znajdujemy punkt, gdzie spadek wartości własnych przechodzi do poziomu. Na rysunku 1 widać, że osypisko zaczyna się od drugiego wymiaru, zatem, wykres sugeruje przyjęcie do analizy przestrzeni dwuwymiarowej. Co oznacza, że oryginalne konfiguracje punktów reprezentujących podskale i grupy wiekowe zostają odtworzone bez zniekształceń w dwuwymiarowej przestrzeni.

10 Próba zastosowania rozkładu macierzy według wartości osobliwych 9 Wyniki wraz z uogólnionymi wartościami osobliwymi, wartościami własnymi zestawiono w tabeli 1. Liczba wymiarów Tabela 1. Wartości własne Łączna bezwładność = 0,05014 Chi2 = 9,8267 df = 21 p = 0,98106 Wartości osobliwe Wartości własne Procent bezwładności Procent skumulowany Chi kwadrat 1 0, , , , , , , , , , , , , , , Źródło: opracowanie własne. Na podstawie powyższych wyników można zauważyć, że kolejne wymiary (które są ortogonalne do pozostałych) wyjaśniają coraz mniejsze części ogólnej wartości statystyki chi-kwadrat (a więc bezwładności). Pierwszy wymiar pozwala na odtworzenie 57,01% całkowitej bezwładności, a uwzględniony drugi wymiar zwiększa procent wyjaśnionej bezwładności do 84,75% całkowitej bezwładności. Zatem na postawie tego kryterium wskazane jest usytuowanie profili w przestrzeni dwuwymiarowej. Po ustaleniu liczby wymiarów w następnym kroku wyliczono współrzędne profili wierszowych i kolumnowych w nowym ortonormalnym układzie współrzędnych, wyznaczonym przez wektory osobliwe. W celu interpretacji współrzędnych punktów reprezentujących wiersze i kolumny zastosowano metodę standaryzacji wierszowokolumnowej, gdzie współrzędne wierszy wyliczane są z macierzy profili wierszy, a współrzędne kolumn z macierzy profili kolumn. Standaryzacja ta pozwoliła na uzyskanie jednocześnie współrzędnych punktów reprezentujących grupy wiekowe oraz podskale. Oś pozioma ma największy (57,011%) udział w bezwładności. Należy zatem do najważniejszego wymiaru wyjaśniającego większość zróżnicowania pomiędzy wierszami. Na wykresie oś ta wyróżnia dwie grupy. Najbardziej na lewo względem środka osi znajdują się osoby w wieku do 18 lat oraz powyżej 35 lat. Natomiast druga grupa to osoby w wieku od 25 do 35 lat oraz od 18 do 25 lat. Druga oś pionowa dzieli podskale na trzy grupy osób. Najbardziej u góry od środka tej osi znajdują się osoby w wieku od 25 do 35 lat, zaś najbardziej u dołu od środka tej osi znajdują się osoby w wieku od 35 lat. Trzecia grupa znajduje się blisko środka drugiej osi, wśród nich są osoby do 18 lat i od 18 do 25 lat. Oznacza to, że profil dla tych wierszy jest zbliżony do profilu przeciętnego. Pierwsza oś pozioma jest najważniejszym wymiarem wyjaśniającym większość zróżnicowania (57,01%), czyli ma największy udział w bezwładności. Wyjaśnia większość zróżnicowania pomiędzy kolumnami. Oś ta dzieli podskale na dwie grupy.

11 10 Adam Depta 0,3 Wykres 2W współrzędnych wierszy; wymiar: 1 x 2 Standaryzacja: Profile wierszy i kol. 0, Wymiar 2; W. własna:,01391 (27,74% bezwładn. ) 0,1 0,0-0,1-0,2-0,3 do18 pow ,4-0,2-0,1 0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 Wymiar 1; W. własna:,02858 (57,01% bezwładn. ) Rys. 2. Wykres 2W współrzędnych wierszy Źródło: opracowanie własne. 0,3 Wykres 2W współrzędnych kolumn; wymiar 1 x 2 Standaryzacja: Profile wierszy i kol. 0,2 F Wymiar 2; W. własna:,01391 (27,74% bezwładn. ) 0,1 0,0-0,1-0,2 H R E W V P S -0,3-0,3-0,2-0,1 0,0 0,1 0,2 0,3 Wymiar 1; W. własna:,02858 (57,01% bezwładn. ) Rys. 3. Wykres 2W współrzędnych kolumn Źródło: opracowanie własne.

12 Próba zastosowania rozkładu macierzy według wartości osobliwych 11 Najbardziej na lewo w stosunku do środka tej osi znajdują się podskale ograniczenie aktywności z powodu problemów emocjonalnych (E), ograniczenie aktywności z powodu zdrowia fizycznego (R) i ogólna percepcja zdrowia (H). Najbardziej na prawo w stosunku do środka tej osi znajdują się podskale funkcjonowanie społeczne (S), witalność (V), dolegliwości bólowe (P), sprawność fizyczna (F) oraz zdrowie psychiczne (W). Można ponadto zauważyć, że najbliżej środka pierwszej osi znajduje się podskale zdrowie psychiczne (W) oraz sprawność fizyczna (F), oznacza to, że profile tych kolumn są zbliżone do profilu przeciętnego. Druga oś pionowa dzieli podskale na trzy grupy. Najbardziej u góry od środka tej osi znajdują się podskale: sprawność fizyczna (F), ograniczenie aktywności z powodu problemów emocjonalnych (E), zdrowie psychiczne (W) oraz witalność (V). Najbardziej u dołu od środka tej osi znajdują się podskale funkcjonowanie społeczne (S) oraz ogólna percepcja zdrowia (H). W trzeciej grupie znajdują się leżące w środku osi podskala ograniczenie aktywności z powodu zdrowia fizycznego (R) oraz dolegliwości bólowe (P). Oznacza to, że profile tych kolumn zbliżone są do profilu przeciętnego. 0,3 0,2 Wykres 2W współrzędnych wierszy i kolumn; wymiar: 1 x 2 Standaryzacja: Profile wierszy i kol. F Wymiar 2; W. własna:,01391 (27,74% bezwładn. ) 0,1 0,0-0,1-0,2-0,3 H E do18 R pow35 W V P S ,4-0,4-0,3-0,2-0,1 0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 Wymiar 1; W. własna:,02858 (57,01% bezwładn. ) Rys. 4. Wykres 2W współrzędnych wierszy i kolumn Źródło: opracowanie własne. Wsp.wiersz Wsp.kol. Na wspólnym wykresie zaprezentowano pozycje punktów profili różnego rodzaju. Z ich ułożenia wynika, że relatywnie więcej osób w wieku do 18 lat jest z podskal: ograniczenie aktywności z powodu problemów emocjonalnych (E) i ograniczenie aktywności z powodu zdrowia fizycznego (R). W podskali ogólna percepcja zdrowia (H) są osoby w wieku powyżej 35 lat. Osoby w wieku od 25 do 35 lat należą do podskal sprawność fizyczna (F) oraz zdrowie psychiczne (W).

13 12 Adam Depta Natomiast osoby w wieku należą do podskal: witalność (V), dolegliwości bólowe (P) oraz funkcjonowanie społeczne (S). Zaprezentowane wyżej wykresy przedstawiają współrzędne profili wierszowych i kolumnowych w nowym układzie współrzędnych wyznaczonym przez wektory osobliwe. Współrzędne te mają nazwę współrzędnych głównych. Liczbowe wartości tych współrzędnych przedstawiono w tabelach 2 i 3. Wśród wszystkich wierszy najważniejszym okazał się wiersz reprezentujący osoby w wieku do 18 lat, gdyż jego masa jest największa. Najlepiej odwzorowane w przestrzeni dwuwymiarowej są wiersze pierwszy i drugi, dotyczące grup wiekowych: do 18 lat i od 18 do 25 lat, ponieważ jakość 3 tych wierszy jest bliska jedności. Osoby w wieku od 18 do 25 lat mają największy udział w ogólnej bezwładności w pierwotnej wielowymiarowej przestrzeni wśród wierszy. Do zdefiniowania pierwszego wymiaru w największym stopniu przyczyniły się osoby w wieku od 18 do 25 lat oraz do 18 lat, o czym świadczą absolutne udziały tych wierszy w bezwładności pierwszego wymiaru. Pierwszy wymiar w największym stopniu opisuje punkt reprezentujący osoby w wieku do 18 lat, o czym świadczy wysoka wartość absolutnego udział pierwszego wymiaru w bezwładności pierwszego wiersza. Wśród wszystkich kolumn najważniejsza okazała się kolumna siódma reprezentująca podskalę ograniczenie aktywności z powodu problemów emocjonalnych (E). Najlepiej odwzorowane w przestrzeni dwuwymiarowej są kolumny druga, czwarta i szósta dla podskal: ograniczenie aktywności z powodu zdrowia fizycznego (R), ogólna percepcja zdrowia (H) oraz funkcjonowanie społeczne (S), ponieważ jakość tych kolumn jest bliska jedności. Podskale: ogólna percepcja zdrowia (H) i funkcjonowanie społeczne (S) mają największy udział w ogólnej bezwładności w pierwotnej wielowymiarowej przestrzeni wśród kolumn. Do zdefiniowania pierwszego wymiaru w największym stopniu przyczyniły się kolumny czwarta i szósta, dotyczące podskal: ogólna percepcja zdrowia (H) i funkcjonowanie społeczne (S), o czym świadczą najwyższe absolutne udziały tych kolumn w bezwładności pierwszego wymiaru. Pierwszy wymiar w największym stopniu jest opisywany przez punkt reprezentujący kolumnę drugą czyli podskalę ograniczenie aktywności z powodu zdrowia fizycznego (R), o czym świadczy wysoka wartość absolutnego udziału pierwszego wymiaru w bezwładności pierwszej kolumny. 3 Jakość punktu to iloraz kwadratu odległości od początku przyjętego przez nas układu współrzędnych przez kwadrat odległości od środka układu o największej dla danego zagadnienia liczbie wymiarów. Miara ta, przyjmuje wartości z przedziału od 0 do 1, i dostarcza informacji, o jakości reprezentacji poszczególnych wierszy i kolumn w przestrzeni o mniejszej liczbie wymiarów. Im bliżej jedności są jej wartości, tym lepiej reprezentowany jest analizowany punkt.

14 Źródło: opracowanie własne. Tabela 2. Współrzędne wierszy i statystyki jakości rozwiązania Próba zastosowania rozkładu macierzy według wartości osobliwych 13

15 Źródło: opracowanie własne. Tabela 3. Współrzędne kolumn i statystyki jakości rozwiązania 14 Adam Depta

16 Próba zastosowania rozkładu macierzy według wartości osobliwych Podsumowanie Z uwagi na to, iż w przypadku osób jąkających się komunikacja werbalna jest bardzo utrudniona, a czasami niemożliwa, jąkanie ma dotkliwy wpływ na funkcjonowanie społeczne i stan emocjonalny osoby jąkającej się. Takie zachowania, jak: strach przed wypowiadaniem specyficznych samogłosek, spółgłosek czy wyrazów, obawa przed tym, że ktoś w czasie rozmowy dowie się o jąkaniu, izolacja społeczna, lęki, stres, wstyd pozostają niezauważone przez odbiorcę. Zachowania te mogą mieć wpływ np. na wynik rozmów o pracę, kierowanie na różne stanowiska pracy i awanse zawodowe w organizacji. Wyniki przeprowadzonej analizy wskazują na możliwość zastosowania metody rozkładu macierzy według wartości osobliwych w ocenie jakości życia wśród jąkających się pacjentów, w takich podskalach, jak: sprawność fizyczna, ograniczenia aktywności z powodu zdrowia fizycznego, dolegliwości bólowe, ogólna percepcja zdrowia, witalność, funkcjonowanie społeczne, zdrowie psychiczne oraz ograniczenie aktywności z powodu problemów emocjonalnych. Ponadto dostarczyły nam informacji o strukturze powiązań między badanymi podskalami jakości życia a grupami wiekowymi. Na podstawie przeprowadzonego badania okazało się, że oryginalne konfiguracje punktów reprezentujących podskale i grupy wiekowe zostały przedstawione bez zniekształceń w dwuwymiarowej przestrzeni. Spośród grup wiekowych najlepiej odwzorowane zostały w przestrzeni dwuwymiarowej grupy do 18 lat i od 18 do 25 lat, a w przypadku podskal jakości życia: ograniczenie aktywności z powodu zdrowia fizycznego (R), ogólna percepcja zdrowia (H) oraz funkcjonowanie społeczne (S). Literatura [1] Bodak A.: Skuteczność komunikacji wewnętrznej we współczesnych zespołach pracowniczych, [w:] pod red. S. Rudolfa S. (red.) Perspektywy rozwoju partycypacji pracowniczej w Polsce w warunkach Unii Europejskiej, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź [2] Brzezińska E., Paszkowska-Rogacz A.: Człowiek w firmie. Bez obaw i z ochotą, Difin, Warszawa [3] Cooper J.K., Kohlmann T., Michael J.A. i in.: 2001, Health outcomes. New quality measure for Medicare, International Journal for Quality in Health Care, Feb., 13(1). [4] Greenacre M.: Theory and applications of correspondence analysis, Academic Press London [5] Karris S.T.: Mathematics for Business, Science, and Technology, Third Edition, Orchard Publications [6] Larose D.T.: Metody i modele eksploracji danych, PWN, Warszawa [7] Morrison D.F.: Wielowymiarowa analiza statystyczna, PWN, Warszawa 1990.

17 16 Adam Depta [8] Pytel M., Oleksiak P.: Competency Management as an Element of Innovative Human Resource Management, [w:] Ed. by Bylok F., Cichobłaziński L., Humanization of Work and Modern Tendencies in Management. Wydawnictwo Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa [9] Ross S.M.: Introduction to Probability and Statistics for Engineers and Scientists, Third Edition, Elsevier Academic Press [10] Staniec I.: Podstawowe kompetencje menedżerów ryzyka Studia Prawno- Ekonomiczne t. LXXXIX [11] Stankiewicz J.: Komunikowanie się w organizacji, Wydawnictwo Astrum, Wrocław [12] Stanimir A.: Analiza korespondencji jako narzędzie do badania zjawisk ekonomicznych, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław [13] Ostasiewicz W.: (red.) Statystyczne metody analizy danych, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław [14] Tarkowski Z.: Jąkanie, PWN, Warszawa [15] WHOQOL Group 1993, Study protocol for the World Health Organization project to develop a quality of life assessment instrument (WHOQOL), Quality Life Research, 2. [16] Żołnierczyk-Zreda D., Wrześniewski K., Bugajska J., Jędryka-Góral A.: Polska wersja kwestionariusza SF-36v2 do badania jakości życia, CIOP-PIB, Warszawa AN ATTEMPT TO USE THE DISTRIBUTION OF THE SINGULAR VALUE MATRIX TO ASSESS QUALITY OF LIFE Summary The management process is distinguished by four functions: planning, organizing, directing and controlling. An important element of directing there is the efficient organization of communication. The aim of the study is to assess the quality of life of patients who stutter. In the case of stuttering verbal communication is very difficult, and sometimes almost impossible. The study was conducted at the Center for Stuttering Therapy in Szamocin. Research tool used for this assessment was the quality of life questionnaire SF-36v2 Health Survey. To describe and evaluate the quality of life using the method of distribution of the singular value matrix. This method allowed for the submission of the original configuration of points representing the analyzed subscales and age group of respondents in the two-dimensional space without distortion. The results provide information about the structure of the links between the study of quality of life subscales and age groups of patients studied.

18 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1188 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z SYLWIA FLASZEWSKA Katedra Zarządzania Politechnika Łódzka MARCIN KŁOS P.I.W. Wifama-Prexer Sp. z o.o. w Łodzi WYKORZYSTANIE STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ W ZARZĄDZANIU WIEDZĄ STUDIUM PRZYPADKU 1 W artykule poruszono tematykę zastosowania struktury organizacyjnej w zarządzaniu wiedzą. W części teoretycznej opracowania zidentyfikowano cechy struktury organizacyjnej z perspektywy zarządzania wiedzą, a w części empirycznej ocenie poddano rozwiązanie organizacyjne funkcjonujące w P.I.W. Wifama-Prexer Sp. z o.o. Wyniki badań skłaniają do wniosku, że odpowiednio dopasowana, elastyczna struktura o cechach nowoczesnych form organizacyjnych może stanowić podstawowe narzędzie zarządzania wiedzą. 1. Wprowadzenie Rozwój zaawansowanych technologii i coraz wyższy poziom innowacyjności wymusza na współczesnych przedsiębiorstwach szybkie przyswajanie wiedzy. Sprzyja temu m.in. odpowiednia konfiguracja strukturalna, powodując jednocześnie, że przepływy wiedzy stają się bardziej dynamiczne. Skuteczne zarządzanie wiedzą powinno się zatem wspierać na właściwie dopasowanej strukturze organizacyjnej. Jak wiadomo, porządkuje ona organizację, przyczynia się do redukcji niepewności oraz usprawnia procesy decyzyjne. Ponadto reguluje działania poszczególnych pracowników i zespołów, umożliwia osiągnięcie określonego poziomu realizacji ich potrzeb, a także zapewnia realizację celów przedsiębiorstwa [9]. W literaturze przedmiotu przypisuje się jej rolę ważnego narzędzia zarządzania, w tym także zarządzania wiedzą. Musi być więc tak zaprogramowana, aby umożliwić w sposób wysoce efektywny realizację założonych przedsięwzięć z różnych dziedzin działalności przedsiębiorstwa, również z zakresu zarządzania wiedzą [22]. 1 Projekt został sfinansowany ze środków Narodowego Centrum Nauki przyznanych na podstawie decyzji Nr DEC-2013/09/N/HS4/03868.

19 18 Sylwia Flaszewska, Marcin Kłos Biorąc to pod uwagę, jako cel rozważań wyznaczono identyfikację cech struktury organizacyjnej z perspektywy zarządzania wiedzą oraz ocenę praktycznego zastosowania tego narzędzia na przykładzie studium przypadku prowadzonego w P.I.W. Wifama-Prexer Sp. z o.o. w Łodzi. 2. Kilka uwag na temat zarządzania wiedzą Zarządzanie wiedzą to jedna z dwudziestu jeden specjalności w naukach o zarządzaniu [29], do której powstania i rozwoju przyczyniły się następujące czynniki: informacyjne przeładowanie i chaos; syntezowanie informacji; informacja, segmentacja i specjalizacja w zakresie umiejętności; mobilność i utrata zasobów intelektualnych oraz konkurencja [12]. Jest to pojęcie, które w ostatnich czasach dynamicznie się rozwija i wciąż zyskuje na znaczeniu. Autorzy zajmujący się tematyką zarządzania wiedzą są zgodni co do tego, że jest to proces, na który składają się różne etapy, przybierające postać pewnych cykli. W artykule zarządzanie wiedzą będzie rozumiane jako subdyscyplina zarządzania polegająca na realizacji procesów lokalizowania, pozyskiwania, tworzenia, dzielenia się, wykorzystywania, zachowywania i przekazywania wiedzy na zewnątrz, żeby osiągnąć zamierzone cele [por. 25]. Do podstawowych korzyści płynących z doskonalenia procesów zarządzania wiedzą w konkretnej organizacji zalicza się: swobodne wymienianie wiedzy i informacji; dostęp pracowników do bazy wiedzy organizacji za wyjątkiem informacji zastrzeżonych ze względów strategicznych; możliwość umieszczania przez pracowników własnej wiedzy w systemie, w tym doświadczeń pozytywnych (sukcesów) i nauk wyniesionych z poniesionych porażek; łatwą aktualizację bieżącej wiedzy przedsiębiorstwa przez każdego pracownika [7]. Osiągnięcie tych korzyści nie byłoby możliwe bez zastosowania instrumentów wspomagających zarządzanie wiedzą [szerzej: 8]. Jednym z nich może być odpowiednio dopasowana struktura organizacyjna. 3. Struktura organizacyjna z perspektywy zarządzania wiedzą Studia literaturowe wskazują na brak jednolitości w rozumieniu pojęcia struktury organizacyjnej. Badacze zajmujący się tematyką struktur organizacyjnych uważają, że wynika to przede wszystkim z [17, 26]: wewnętrznej złożoności kategorii pojęciowej jaką jest struktura organizacyjna, trudności polegających na wyodrębnieniu struktury organizacyjnej z całego systemu i z oddzieleniem jej od różnych podsystemów przedsiębiorstwa,

20 Wykorzystanie struktury organizacyjnej w zarządzaniu wiedzą 19 wielości założeń i postaw badawczych przyjmowanych przez autorów, podejmujących próby precyzyjnego zdefiniowania struktury organizacyjnej, braku wyraźnego odróżnienia struktury jako przedmiotu doskonalenia od zestawu czynników branych pod uwagę przy jej badaniu. Spośród wielu ujęć struktury organizacyjnej, funkcjonujących w literaturze przedmiotu można wyodrębnić trzy grupy definicji, a mianowicie [27]: akcentujące układ elementów pewnej całości [zob. np. 11, 18], kładące nacisk na zależności między elementami [zob. np. 2, 4], podkreślające zarówno elementy tworzące organizację, jak i zależności zachodzące pomiędzy nimi [zob. np. 23, 28]. Struktura organizacyjna jest więc specyficzną konstrukcją, jaką człowiek, stosownie do posiadanej wiedzy, wymyśla i instytucjonalizuje do rozwiązywania problemów współdziałania przy realizowaniu określonych celów [5]. Daje poczucie porządku i pokazuje miejsce każdego uczestnika w organizacji [10]. Z perspektywy zarządzania wiedzą będzie rozumiana jako instrument porządkujący i usprawniający dynamiczne przepływy wiedzy w organizacji. W takim ujęciu powinna dostarczać odpowiedzi na następujące pytania [15]: kto z i kim może i powinien kontaktować się oraz współpracować, a jakie związki są zakazane? kto, o czym i o kim decyduje oraz kto, komu w jakiej sprawie i jak podlega? kto, za co i za kogo odpowiada oraz w jaki sposób? kto, co i od kogo wie oraz jak ma tę wiedzę wykorzystać? jaki jest podział korzyści i przywilejów (materialnych, prestiżowych i innych) między członków organizacji? Warto podkreślić, że struktura organizacyjna nie jest projektowana raz na zawsze. Kształtuje ona interakcje w organizacji i jest także przez nie kształtowana. Odpowiednio opracowana i na bieżąco doskonalona może powstrzymać lub ograniczyć dowolne (przypadkowe) zachowania uczestników w organizacji [24]. Jak twierdzi K. Perechuda, zarządzanie wiedzą nie jest możliwe w organizacjach o sztywnych strukturach, gdzie panują skostniałe schematy mentalne właścicieli i naczelnej kadry kierowniczej, rutynowe procedury, pionowe drogi decyzyjne i brak samodzielności decyzyjno-działaniowej podwładnych [20]. Zdaniem A. Kowalczyka i B. Nogalskiego niemożliwe jest również jednoznaczne określenie i zaprojektowanie struktury organizacyjnej wspomagającej spójny proces zarządzania wiedzą dla wszystkich przedsiębiorstw [14]. Mimo tego można wskazać pewne cechy charakterystyczne, które we wzajemnej konfiguracji, przy uwzględnieniu warunków funkcjonowania firmy, mogą dawać zadowalające rozwiązania [27]. Z licznych badań dotyczących organizacji zarządzających wiedzą wynika, że ich struktury organizacyjne powinny być [1, 3, 16, 19]: płaskie i horyzontalne, zdecentralizowane,

21 20 Sylwia Flaszewska, Marcin Kłos zorientowane na zespołowe formy pracy i współpracy oraz procesowe sposoby działania, nastawione na silną integrację, bardzo nisko sformalizowane, elastyczne i dynamiczne, różnorodne. Struktura organizacyjna ukształtowana w taki sposób, by mogła stanowić instrument zarządzania wiedzą, powinna pozwolić na rozwój w kierunku organizacji uczącej się, która będzie maksymalnie elastyczna i w której nawyki, stereotypy i rutyna nie zastąpią dynamicznej rzeczywistości [21]. 4. Zastosowanie struktury organizacyjnej w praktyce zarządzania wiedzą wyniki badań Realizacji celu pracy poświęcono badania empiryczne prowadzone od początku 2012 roku w formie studium przypadku. Obiektem badawczym był proces zarządzania wiedzą realizowany przez P.I.W. Wifama-Prexer Sp. z o.o. (duże przedsiębiorstwo działające w sektorze wysokich technologii), a cel studiowania przypadku miał wyraźną orientację praktyczną o charakterze ilustrującym przykład dobrych praktyk zarządzania. W trakcie badania wzorowano się na procedurze prowadzenia studium przypadku rekomendowanej przez W. Czakona [6]. Wyboru przedsiębiorstwa dokonano w sposób celowy w oparciu o dwa kryteria: specyfika działalności przedsiębiorstwa innowacyjno-wdrożeniowego powoduje, że przedsiębiorstwo to zarządza wiedzą, firma nagrodzona została licznymi wyróżnieniami, m.in.: Lider Nowoczesnych Technologii 2008 w kategorii duże przedsiębiorstwo, Europejski Standard 2008 za wzorową politykę jakościową, Gazela Biznesu 2008 dla najdynamiczniej rozwijającej się firmy, Solidny Pracodawca Ziemi Łódzkiej 2010, Rynkowy Lider Innowacji 2012 i wiele innych oraz uzyskała certyfikaty z zakresu zarządzania jakością i środowiskiem, co świadczy o dobrych praktykach zarządzania dużym przedsiębiorstwem. Jako szczegółowe metody badawcze wybrano metodę obserwacji oraz analizę dokumentów, natomiast jako techniki badawcze obserwację uczestniczącą i analizę treści. Obserwator oraz osoba dokonująca analizy dokumentów to Dyrektor Marketingu mężczyzna w wieku 34 lat, z wykształceniem wyższym, który w firmie zatrudniony jest od 2003 roku i podlega bezpośrednio prezesowi zarządu spółki (rysunek 1).

22 Wykorzystanie struktury organizacyjnej w zarządzaniu wiedzą 21 Rys. 1. Schemat organizacyjny badanego przedsiębiorstwa Źródło: [dostęp: ]. Schemat organizacyjny badanego podmiotu przedstawia strukturę zbliżoną do struktury linowo-sztabowej, łączącej w sobie pozyskiwanie, archiwizowanie i rozpowszechnianie wiedzy na obszarach techniczno-handlowych, by w rezultacie przenieść je na szczeble produkcyjne w celu wykorzystania, jak również tworzenia jej nowych źródeł. Nie jest to jednak typowy przykład klasycznej struktury, bowiem wyniki badań potwierdzają, że analizowany podmiot wykazuje również wiele cech charakterystycznych dla nowoczesnych typów organizacji i odpowiadających im struktur. P.I.W. Wifama-Prexer Sp. z o.o. działa w ramach Zintegrowanego Systemu Zarządzania Jakością i Środowiskiem, opierając się na proceduralnym podejściu do realizowanych zadań i przestrzeganiu zasad formalnych, zarówno jeśli chodzi o relacje pomiędzy pracownikami firmy, jak i na zewnątrz w kontaktach biznesowych. Na czele firmy stoi trzyosobowy zarząd, jednak decyzje strategiczne wypracowywane są przez wiele osób ze ścisłego kierownictwa spółki. Są to pracownicy o wysokich kompetencjach, którzy odgrywają istotną rolę w przedsiębiorstwie na rożnych szczeblach zarządzania. Najogólniej, w badanym przedsiębiorstwie można wyróżnić trzy grupy pracowników, są to:

23 22 Sylwia Flaszewska, Marcin Kłos pracownicy kadry kierowniczej oraz zespół doradczy, w którego skład wchodzą dyrektorzy, kierownicy działów, wysoko wykwalifikowani specjaliści w danej dziedzinie, inżynierowie projektów; pracownicy, osoby fizyczne i organizacje oceniani przede wszystkim za wyniki, a nie za nakład pracy; pracownicy szeregowi zatrudniani do wykonywania zadań produkcyjnych, określanych na etapie budowania procesu produkcji. Przyjęcie takiego podziału to kierunek służący przede wszystkim do optymalizacji kosztów osobowych. Otoczenie każdego przedsiębiorstwa działającego czy to na rynku lokalnym, czy globalnym, wymusza dostosowanie się organizacji do jego potrzeb. Przedsiębiorstwo musi być zatem przygotowane na bardzo szybko postępujące zmiany, również we własnym schemacie organizacyjnym. Nie jest to wynik bezpośredniej ingerencji klientów firmy w jego strukturę, ale jedynie słuszna droga do sprostania ich wymaganiom na płaszczyźnie produktowej czy usługowej. Pozwala to: z jednej strony uporządkować organizację oraz nakreślić podmiotowe i przedmiotowe obszary jej działania, przy uwzględnieniu horyzontu czasowego koniecznego do osiągnięcia zamierzonych lub aktualnie wdrażanych celów przedsiębiorstwa, z drugiej strony wypracować bardziej elastyczną strukturę, o większych możliwościach przystosowania się do nowych okoliczności rynkowych, w jakich aktualnie znajduje się przedsiębiorstwo. Dzięki swojej elastyczności, a co za tym idzie ułatwionej adaptacyjności, badana firma łączy w sobie pewne atrybuty kilku nowoczesnych rozwiązań organizacyjnych. Można jej przypisać wybrane cechy organizacji procesowej, hipertekstowej i uczącej się (tabela 1). Połączenie wspomnianych cech, wskazuje na wyjątkowo sprzyjające warunki do tworzenia kreatywnych i innowacyjnych działań, co ma potwierdzenie w poziomie myśli technicznej, realizowanych przez firmę projektach, dzięki czemu przedsiębiorstwo zbliża się do osiągnięcia statusu firmy samoorganizującej się. Na przestrzeni ostatnich dziesięciu lat, firmie udało się spłaszczyć strukturę i zwiększyć dynamikę, co sprzyja budowaniu pozytywnych relacji ze strategicznymi klientami spółki, którzy bardzo wysoko oceniają kompetencje jej pracowników, umiejętności zawodowe i unikalne w skali światowej technologie nie tylko produkcyjne, ale i kontrolne. Dzięki dynamicznemu rozwojowi, zarząd i właściciele firmy, już dawno zdali sobie sprawę, że wiedza i rozwój personelu to największy kapitał przedsiębiorstwa.

24 Wykorzystanie struktury organizacyjnej w zarządzaniu wiedzą 23 Tabela 1. Badany podmiot jako przykład ilustrujący wybrane cechy organizacji procesowej, hipertekstowej oraz uczącej się P.I.W. Wifama-Prexer Sp. z o.o. jako organizacja procesowa Realizuje główne zadania i zmierza do zaspokajania potrzeb swoich klientów, przy praktycznym braku pozaprocesowych działań. Spółka działając na rynku światowym jest w dużej mierze zorientowana na zmiany, co sprzyja łączeniu stanowisk oraz ich uniwersalizacji w celu tworzenia zespołów obsługujących konkretne procesy, na które delegowane są również uprawnienia w ramach realizowanego projektu. P.I.W. Wifama-Prexer Sp. z o.o. jako organizacja hipertekstowa Wspomniane zespoły projektowe, składające się z pracowników różnych komórek organizacyjnych i współpracujących ze sobą, zbudowane są z kilku warstw takich jak: zespół konstrukcyjny, zespół technologiczny, zespół handlowy, zespół produkcyjny (prototypowy), zespół jakościowy. Wpływa na to również wykorzystanie nowoczesnych programów informatycznych ułatwiających zarządzanie wiedzą na wspomnianych płaszczyznach. P.I.W. Wifama-Prexer Sp. z o.o. jako organizacja ucząca się Skupienie uwagi na myśleniu procesowym (systemowym) i wspieranie doskonalenia pracowników, jak również zespołów projektowych to ważne elementy polityki kadrowej przedsiębiorstwa, mające zastosowanie dla realizacji celu wspólnej wizji i misji określonej dla spółki. Źródło: opracowanie własne. Każda firma funkcjonująca aktualnie na rynku musi liczyć się z tym, że wprowadzanie nowych rozwiązań z zakresu zarządzania wiedzą jest nieuniknione i jednocześnie zmusza do określenia i wdrożenia nowych form organizacyjnych oraz zwiększania elastyczności ich struktur. Rdzeniem tych zmian powinno być pełne zaangażowanie pracowników oraz o ile nie przede wszystkim rozumienie i akceptowanie przez nich kierunku i misji organizacji. Muszą również umieć dostrzec potrzebę tymczasowego funkcjonowania części grup pracowników. Nie zawsze wynika ona z wcześniej przyjętych założeń, natomiast często wiąże się z podejściem do analizowanej problematyki samych pracowników, którzy muszą być świadomi tkwiącego w nich potencjału i kompetencji oraz widzieć w swoich działaniach realną szansę na realizację własnych ambicji zawodowych. Warto zwrócić uwagę na fakt, że oprócz wspomnianych możliwości zastosowanych w analizowanej firmie, istnieją uwarunkowania wymuszające przemiany form organizacyjnych. Można do nich zaliczyć w szczególności: globalizację, zmienność i nieprzewidywalność otoczenia, stale rosnącą światową konkurencję (szczególnie w branży high-tech, zwiększające się z roku na rok nakłady na prace badawczo-rozwojowe), postęp organizacyjny oraz zmiany społeczne, mające ścisły związek z demografią i ewolucją wykształcenia oraz coraz

25 24 Sylwia Flaszewska, Marcin Kłos większą potrzebą ciągłego doskonalenia i rozwoju (w branżach, które jeszcze niedawno miały wolniejsze tempo rozwoju), wzrost wymagań klientów i samych pracowników. Wobec wspomnianych oczekiwań rynkowych pojęcie zarządzania wiedzą staje się więc nieodzowną częścią każdej organizacji. P.I.W. Wifama-Prexer Sp. z o.o. dostrzegło taką konieczność, kiedy została ona wyartykułowana przez strategicznych klientów firmy i dzięki przedsiębiorczemu podejściu firma poradziła sobie z problemem, przed którym staje większość organizacji, a którym jest właściwe wykorzystanie posiadanych kapitałów, związanych z zapleczem kadrowym firmy w odniesieniu do nowoczesnych struktur i zoptymalizowania procesów powstawania i dystrybuowania wiedzy. 5. Podsumowanie Mimo powszechnej krytyki klasycznych struktur organizacyjnych wśród autorów zajmujących się problematyką zarządzania wiedzą nie sposób nie zgodzić się z poglądami H. Fołtyn, która uważa, że istotą struktur klasycznych jest przedstawienie organizacji w uproszczony sposób poprzez oddzielenie od siebie poszczególnych elementów organizacji, by mogły stać się zrozumiałe, być poddane określonym zasadom i prawom, a przez to prosto kontrolowane [10]. Jednak jak twierdzi autorka, gdy takie uporządkowane rozwiązanie zaczyna przeszkadzać organizacji w jej funkcjonowaniu i realizowaniu celów należy wówczas rozpocząć poszukiwanie nowych rozwiązań strukturalnych, bowiem podstawy nowoczesnych struktur są zawsze oparte na jakimś typie struktury klasycznej. Opisany przypadek to potwierdza na kanwie struktury liniowo-sztabowej w P.I.W. Wifama-Prexer Sp. z o.o. rozwijane są nowoczesne rozwiązania organizacyjne, którymi w przyszłości z pewnością zastąpiona zostanie aktualna struktura. Literatura [1] Bahrami H.: The Emerging Flexible Organization: Perspectives from Silicon Valley, [w:] Myers P.S. (red.), Knowledge Management and Organizational Design, Butterworth-Heinemann, Boston 1996, ss [2] Bielski M.: Organizacja. Istota, struktury, procesy, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1997, ss [3] Castells M.: The Rise of Network Society, Blackwell, Oxford 1996, ss [4] Cole G.A.: Organizational Behavior, DP Publications, London 1995, ss [5] Crozier M., Friedberg E.: Człowiek i system. Ograniczenia działania zespołowego, PWE, Warszawa 1982, s. 22, [za:] Nalepka A., Kozina A., Podstawy badania struktury organizacyjnej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2007, s. 54.

26 Wykorzystanie struktury organizacyjnej w zarządzaniu wiedzą 25 [6] Czakon W.: Zastosowanie studiów przypadków w badaniach nauk o zarządzaniu, [w:] Czakon W. (red.), Podstawy metodologii badań w naukach o zarządzaniu, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, ss [7] Czubasiewicz H., Grajewski P.: Warunki skutecznego wdrażania koncepcji zarządzania wiedzą w organizacji, [w:] Lichtarski J. (red.), Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem celowość, skuteczność, efektywność, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2006, s [8] Flaszewska S., Kłos M.: Wybrane instrumenty wspierające menedżera w zarządzaniu wiedzą, Zeszyty Naukowe Politechniki Łódzkiej Nr 1148 Organizacja i Zarządzanie Nr 53/2013, ss [9] Flaszewska S., Zakrzewska-Bielawska A.: Elastyczność struktury organizacyjnej przedsiębiorstw opartych na wiedzy, Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu 2013, t. 49, nr 4, s. 41. [10] Fołtyn H.: Klasyczne i nowoczesne struktury organizacji, Wydawnictwo Key Text, Warszawa 2007, ss. 7, 117. [11] Górska E., Lewandowski J.: Podstawy zarządzania i kształtowania środowiska pracy, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2002, s [12] Grudzewski W.M., Hejduk I.K.: Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach, Difin, Warszawa 2004, ss [13] [dostęp: ]. [14] Kowalczyk A., Nogalski B.: Zarządzanie wiedzą. Koncepcja i narzędzia, Difin, Warszawa 2007, s [15] Koźmiński A.K., Jemielniak D.: Zarządzanie od podstaw, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008, s. 73. [16] Montano B.: Innovation of Knowledge Management, IRM Press, London 2005, s [17] Nalepka A., Kozina A.: Podstawy badania struktury organizacyjnej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2007, s. 12. [18] Nelson D.L., Quick J.C.: Understanding Organizational Behavior. A Multimedia Approach, South Western, Ohio 2002, s [19] O Sullivan K.J., Giraldo J.P., Roman J.A.: The Function of Knowledge Management System in Large Scale Organizational Design, [w:] Green A., Stankosky M., Vandergriff L. (red.), In Search Knowledge Management, Emerald Group Publishing Limited, UK 2010, ss [20] Perechuda K.: Jakościowe kreowanie wiedzy podejście japońskie, [w:] K. Perechuda (red.), Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s. 43. [21] Sikorski Cz.: Wolność w organizacji. Humanistyczna utopia czy prakseologiczna norma?, Wydawnictwo Antykwa, Kluczbork-Łódź 2000, s [22] Stabryła A.: Podejście podmiotowo-relacyjne w doskonaleniu struktury organizacyjnej, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi nr 6/2007, s. 21. [23] Stoner J. A. F., Wankel Ch.: Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s [24] Supernat J.: Istota struktury organizacyjnej, https://www.google.pl/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0cdy QFjAB&url=http%3A%2F%2Fwww.supernat.pl%2Fwyklady%2Fplk%2Fi_27_2_Isto

27 26 Sylwia Flaszewska, Marcin Kłos ta_struktury_organizacyjnej.doc&ei=vauduppaoybgtqba9ycwca&usg=afqjc NH6fcEu-fAbWonWaxcIosMQS25Jug&sig2 =XK8I4TcVOOZYeTlSipOSdA&bvm =bv ,d.yms [dostęp: ]. [25] Tabaszewska-Zajbert E.: Rola kadry kierowniczej w implementacji systemu zarządzania wiedzą, Zeszyty Naukowe Politechniki Łódzkiej nr 1148, Organizacja i Zarządzanie z. 53, 2013, s. 88. [26] Walas-Trębacz J., Tyrańska M., Stabryła A.: Koncepcja sformalizowanej struktury organizacyjnej, [w:] Stabryła A. (red), Doskonalenie struktur organizacyjnych przedsiębiorstw w gospodarce opartej na wiedzy, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2009, s. 17. [27] Zakrzewska-Bielawska A.: Relacje między strategią a strukturą organizacyjną w przedsiębiorstwach sektora wysokich technologii, Zeszyty Naukowe Politechniki Łódzkiej Nr 1095, Łódź 2011, ss , 209. [28] Zakrzewska-Bielawska A.: Organizowanie działalności przedsiębiorstwa, [w:] Zakrzewska-Bielawska A. (red.), Podstawy zarządzania, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2012, s [29] Zakrzewska-Bielawska A., Trocki M.: Aktywność badawcza doktorantów i habilitantów polskich ośrodków akademickich, [w:] Lachiewicz S., Nogalski B. (red.): Osiągnięcia i perspektywy nauk o zarządzaniu, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2012, s THE USE OF ORGANIZATIONAL STRUCTURE IN KNOWLEDGE MANAGEMENT CASE STUDY Summary The article addresses the subject of the use of the organizational structure in knowledge management. In the theoretical part of this paper we have identified characteristics of organizational structure from the perspective of knowledge management, and in the empirical part we have evaluated the organizational solutions functioning in the P.I.W. Wifama-Prexer Sp. z o.o. The results lead to the conclusion that a properly tailored, flexible structure with the features of modern organizational forms can be a basic tool for knowledge management.

28 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1188 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z ANNA JUŹWICKA AGNIESZKA ZAKRZEWSKA-BIELAWSKA Katedra Zarządzania Politechnika Łódzka KOMPETENCJE PRACOWNIKÓW A OUTSOURCING SŁUŻB FINANSOWO-KSIĘGOWYCH W MAŁYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH Funkcja rachunkowości w małych przedsiębiorstwach może być realizowana we własnym zakresie bądź też przekazana do realizacji zewnętrznemu partnerowi. Najczęstszą przyczyną jej outsourcingu są zbyt wysokie koszty prowadzenia rachunkowości w firmie, ale także brak specjalistycznej wiedzy czy trudności z doborem kadry o odpowiednich kwalifikacjach. W artykule podjęto próbę identyfikacji i oceny kluczowych kompetencji pracowników służb finansowo-księgowych małych przedsiębiorstw. Na podstawie opinii właścicieli i kadry kierowniczej firm z terenu województwa łódzkiego stwierdzono, że od pracowników służb finansowo-księgowych oczekuje się szerokiej wiedzy, ale również umiejętności rozwiązywania problemów finansowo-podatkowych, poufności, skrupulatności w działaniu i lojalności wobec firmy. Kompetencje te wskazano jako najistotniejsze bez względu na formę ewidencji księgowej, jak i formę organizacji rachunkowości. 1. Wprowadzenie System rachunkowości zajmuje się gromadzeniem, przetwarzaniem, raportowaniem oraz kontrolą informacji, które umożliwiają kadrze menedżerskiej podejmowanie decyzji sprzyjających osiąganiu strategicznych celów organizacji. W literaturze zwraca się uwagę na to, iż rachunkowość jest jedną z dziedzin, której wydzielenie może być szczególnie atrakcyjne dla małych firm. Wyniki badań wskazują, iż do podstawowych barier działalności i rozwoju małych przedsiębiorstw zalicza się, między innymi, trudności ze zbyt wysokimi obciążeniami podatkowymi oraz zmiennymi i skomplikowanymi przepisami prawa. Z drugiej strony, małe firmy, ze względu na swój ograniczony potencjał organizacyjny i finansowy, nie

29 28 Anna Jóźwicka, Agnieszka Zakrzewska-Bielawska mają często możliwości bezpośredniego zatrudniania specjalistów z zakresu rachunkowości i finansów [5, ss ; 6, ss ]. Wśród jednostek prowadzących ewidencje księgowe w szczególnej sytuacji są te, które wykonują działalność gospodarczą na niewielką skalę. Nie wszystkie muszą obligatoryjnie prowadzić księgi rachunkowe, często jednak może okazać się to korzystne dla ich właścicieli lub kadry menedżerskiej. W wielu przypadkach jedynym powodem rezygnacji z prowadzenia ksiąg rachunkowych staje się brak fachowego przygotowania właściciela lub jego pracowników. Innym czynnikiem, który ma wpływ na wybór formy ewidencji księgowej oraz jej organizacji jest koszt oprogramowania i zatrudnienia księgowego. Z drugiej strony możliwość powierzenia prowadzenia księgowości jednostce zewnętrznej jest atrakcyjną alternatywą i czynnikiem wpływającym na decyzję o outsourcingu służb finansowo-księgowych. W jednostkach gospodarczych można spotkać dodatkowo wariant mieszany, gdzie pracę służb finansowo-księgowych wspomagają eksperci z zewnątrz w postaci doradców podatkowych bądź biur księgowo-podatkowych. Warianty organizacji służb finansowo-księgowych zostały przedstawione na Rys. 1. ORGANIZACJA RACHUNKOWOŚCI WE WŁASNYM ZAKRESIE JEDNOSTKI STRUKTURA ZŁOŻONA DZIAŁ RACHUNKOWOŚCI STRUKTURA PROSTA BIURO RACHUNKOWE (OUTSOURCEING) WSPARCIE EKSPERCKIE NA ZEWNĄTRZ JEDNOSTKI Rys. 1. Warianty organizacji służb finansowo-księgowych Źródło: opracowanie własne. Organizację służb finansowo-księgowych determinuje, przede wszystkim, wielkość przedsiębiorstwa. W małych podmiotach dochodzi często do łączenia

30 Kompetencje pracowników a outsourcing służb finansowo-księgowych 29 kilku funkcji, np. jedna osoba zajmuje się jednocześnie księgowością, kasą i analizą kosztów. Prowadzenie rachunkowości może być powierzone też osobom trzecim. Osoba taka powinna posiadać nie tylko wymagane prawem uprawnienia do prowadzenia ksiąg rachunkowych (dotyczy to także uproszczonych form ewidencji), ale i odpowiednie kompetencje. W naukach o zarządzaniu kompetencje są definiowane w różnoraki sposób. Można je określić jako atrybuty pracownika, które mogą zostać przekształcone w wartość, tzn. wydajność, rezultaty [4, s. 75], jako aspekty zachowania, które wpływają na efektywność pracy [15], czy jako ogół cech i właściwości ucieleśnionych w ludziach, które mają określoną wartość oraz stanowią źródło przyszłych dochodów zarówno dla pracownika (właściciela kapitału ludzkiego), jak i dla organizacji korzystającej z tegoż kapitału w określonych warunkach [10, s. 45]. Kompetencje mają różne odniesienia, można wyróżnić kompetencje: organizacji, zawodowe, stanowiskowe, rzeczywiście posiadane i możliwe do uzyskania [7, s. 19]. Głównym elementem kompetencji organizacji są kompetencje pracowników określone przez wiedzę, umiejętności i zdolności (KSA Knowledge, Skills, Abilities) ludzi zatrudnionych w organizacji [8], a także ich postawy i doświadczenie [3] oraz cechy osobowościowe potrzebne do właściwego wykonywania pracy [2, s. 84]. Wiedza odzwierciedla informacje, jakie pracownik posiada w określonych dziedzinach. Ujęcie kompetencyjne skłania jednak do postrzegania nie tyle wiedzy samej w sobie, ile wiedzy, która jest niezbędna do właściwego wykonywania określonych zadań zawodowych. Umiejętności odzwierciedlają możliwości wykonania konkretnego zadania, o wymiarze fizycznym lub umysłowym. Umiejętności reprezentują techniczną stronę danej pracy i wynikają z wcześniejszego doświadczenia pracownika. Bardzo często pojęcie pojedynczej umiejętności łączy w sobie zarówno cechy fizyczne, jak i umysłowe. Postawy są tendencją pracownika do reagowania pozytywnie lub negatywnie na określoną sytuację, osobę, instytucję, koncepcję itp. Postawy są złożonymi cechami, które w różnych opracowaniach są określane jako wartości, zasady postępowania, przekonania, czy postrzeganie samego siebie [11, s ]. Podkreśla się jednocześnie istnienie związku przyczynowoskutkowego pomiędzy posiadanymi przez pracownika cechami a osiąganymi przez niego wysokimi lub ponadprzeciętnymi efektami pracy, które mają swój mierzalny wymiar [13, 9, 15]. Można więc powiedzieć, że kompetencje są cechami (właściwościami) jednostki, które tkwią u podstaw efektywnego działania lub zachowania w pracy [12, s. 2]. Mimo że pojęcie kompetencji jest coraz powszechniej znane, teoria i praktyka pokazuje, iż dalecy jesteśmy od przyjęcia jednej, powszechnie akceptowanej definicji kompetencji. Oprócz kompetencji organizacji rozróżnia się kompetencje zawodowe czy stanowiskowe [7, s ], a także kompetencje poszczególnych grup zawodowych. W Tabela 1 przedstawiono kompetencje,

31 30 Anna Jóźwicka, Agnieszka Zakrzewska-Bielawska jakimi zdaniem autorów opracowania powinni charakteryzować się pracownicy służb finansowo-księgowych, aby skutecznie wykonywać swoją pracę i tym samym przyczyniać się do realizacji celów organizacji. Muszą oni posiadać odpowiednią wiedzę, zwłaszcza z zakresu rachunkowości, podatków, ubezpieczeń społecznych, finansów, jak i z zakresu obsługi informatycznych programów księgowych, które wykorzystywane są powszechnie w praktyce działania przedsiębiorstw. Sama wiedza jednak nie wystarcza, powinni oni posiadać odpowiednie umiejętności analityczne i społeczne, a także przyjmować właściwe postawy i często posiadać wystarczające doświadczenie w obsłudze finansowo-księgowej. Tabela 1. Kompetencje pracowników służb finansowo-księgowych Kompetencje pracownika służb finansowo-księgowych Wiedza Wiedza z zakresu rachunkowości Wiedza z zakresu podatków Wiedza z zakresu ubezpieczeń społecznych Wiedza z zakresu problemów technicznych (np. produkcyjnych) Wiedza z zakresu finansów przedsiębiorstwa Wiedza z zakresu obsługi informatycznych programów księgowych Umiejętności Umiejętności rozwiązywania problemów podatkowych Umiejętności z zakresu negocjacji Umiejętność zachowania poufności informacji Umiejętność pracy w zespole Postawy/ Skrupulatność w działaniu Zachowania Lojalność wobec firmy Łatwość nawiązywania kontaktów (komunikatywność) Innowacyjność w pracy Doświadczenie Doświadczenie w zakresie rachunkowości Źródło: opracowanie własne. W nawiązaniu do przestawionych rozważań jako cel artykułu wyznaczono poznanie opinii właścicieli i kadry kierowniczej małych przedsiębiorstw na temat znaczenia kompetencji pracowników służb finansowo-księgowych z perspektywy organizacji rachunkowości, tj. podjęcia decyzji o wydzieleniu funkcji księgowej na zewnątrz (outsourcing). Tak przyjętemu celowi podporządkowano strukturę artykułu. W pierwszej kolejności omówiono metodykę prowadzonych badań, a następnie przedstawiono ich wyniki w odniesieniu do znaczenia poszczególnych kompetencji pracowników działów finansowo-księgowych w korelacji do przyjętej formy organizacji rachunkowości. Opracowanie kończy podsumowanie.

32 Kompetencje pracowników a outsourcing służb finansowo-księgowych Cel, zakres i metodyka badań Badania przeprowadzono w latach na próbie 143 małych przedsiębiorstw z terenu województwa łódzkiego. Ich celem było określenie uwarunkowań sprawnej organizacji rachunkowości oraz ocena jej wpływu na proces zarządzania małym przedsiębiorstwem. W artykule przedstawiono cząstkowe wyniki badań dotyczące identyfikacji organizacji rachunkowości w małych przedsiębiorstwach oraz przyczyn podjęcia decyzji o pozostawieniu bądź wyłączeniu służb finansowo-księgowych ze struktury firmy, a także oceny znaczenia kompetencji pracowników służb finansowo-księgowych. Badania przeprowadzono metodą ankiety, a narzędziem badawczym był ustrukturyzowany i wystandaryzowany papierowy kwestionariusz. Dobór do próby był celowy w oparciu o następujące kryteria: prowadzenie działalności gospodarczej, która spełnia ustawową definicję małych przedsiębiorstw [16], posiadanie siedziby na terenie województwa łódzkiego, posiadanie ewidencji księgowej. Respondentami byli właściciele (72%) oraz kadra zarządzająca (28%). Obliczenia i analizy statystyczne materiału empirycznego zebranego w trakcie prac badawczych zostały wykonane przy użyciu programu statystycznego Statistica oraz arkusza kalkulacyjnego Microsoft Excel. Wykorzystano przy tym wskaźniki struktury oraz statystyki opisowe (średnią, medianę, odchylenie standardowe, kwartylowy rozstęp), które pozwoliły określić, które z badanych zjawisk są zdaniem respondentów najważniejsze i jakie było zróżnicowanie ich opinii, a także miary korelacji rang Spearmana, służące do pomiaru współzależności między poszczególnymi cechami badanych zmiennych [1, 14]. Badane podmioty reprezentowały różne sektory gospodarki, w tym: handel (52,4% firm), produkcję (16,8%), budownictwo (11,8%), transport (5,6%) oraz inne dziedziny działalności (13,2%). Wśród badanych jednostek 39,9% stanowiły mikroprzedsiębiorstwa zatrudniające do dziewięciu osób. Biorąc pod uwagę formę organizacyjno-prawną, dominowały spółki z ograniczoną odpowiedzialnością (72 jednostki), zaś najmniej było spółek jawnych (2 podmioty). Większość firm działa na rynku krajowym (47,6%) i regionalnym (32,2%), a nieliczne wskazały na rynek lokalny (11,2%) oraz międzynarodowy (9,1%). 3. Obsługa finansowo-księgowa w badanych firmach Podmioty podlegające badaniu prowadziły ewidencję księgową w różnych formach, od ryczałtu od przychodów ewidencjonowanych poprzez podatkową księgę przychodów i rozchodów, aż po pełną księgowość (księgi rachunkowe). Posiadały także różne rozwiązania w zakresie organizacji rachunkowości. Rachunkowość we własnym zakresie prowadziło 72,7% firm, natomiast

33 32 Anna Jóźwicka, Agnieszka Zakrzewska-Bielawska z outsourcingu rachunkowości korzystało 27,3% podmiotów gospodarczych, w tym jedna firma korzystała z usług biura podatkowo-rachunkowego jako organu wspierającego. Szczegółowe dane na ten temat przedstawia tabela 2. Najpopularniejszą formą prowadzenia ewidencji księgowej była podatkowa księga przychodów i rozchodów, zarówno w grupie firm, które prowadziły rachunkowość we własnym zakresie, jak i tych, które zdecydowały się na outsourcing. Natomiast najrzadziej decydowano się na ryczałt od przychodów ewidencjonowanych. Tę formę ewidencji wybierały zwłaszcza firmy mikro, prowadzące działalność gospodarczą jako osoby fizyczne, działające na rynku krajowym w sektorze budownictwa. Tabela 2. Forma prowadzonej ewidencji księgowej a organizacja rachunkowości w badanych przedsiębiorstwach Forma ewidencji księgowej Organizacja rachunkowości we własnym zakresie outsourcing N N 2 7 Ryczałt od przychodów ewidencjonowanych Podatkowa księga przychodów i rozchodów Księgi rachunkowe (pełna księgowość) Razem Źródło: badania własne. Wśród przedsiębiorstw, które prowadzą rachunkowość we własnym zakresie dział finansowo-księgowy realizuje przede wszystkim zadania związane z księgowaniem, kontrolą merytoryczną i formalną dokumentów księgowych oraz prowadzeniem sprawozdawczości budżetowej. Jednak zadania te różnią się w zależności od przyjętej ewidencji księgowej, co obrazuje tabela 3. Najmniej czynności rachunkowo-podatkowych wykonywanych jest w tych jednostkach, które rozliczają się za pomocą ryczałtu od przychodów ewidencjonowanych, z uwagi na fakt, iż jest to najprostsza forma ewidencji księgowej. W przypadku pozostałych form, zakres wykonywanych czynności jest znacznie szerszy, przy czym zarówno przy prowadzeniu podatkowej księgi przychodów i rozchodów, jak i prowadzeniu ksiąg rachunkowych najrzadziej są podejmowane zadania związane z zarządzaniem finansami i zarządzaniem płynnością, co świadczy o tym, że małe przedsiębiorstwa, w przeciwieństwie do dużych, nie przywiązują znaczącej wagi do tego typu działań i są przez to bardziej podatne na kryzysy finansowe.

34 Kompetencje pracowników a outsourcing służb finansowo-księgowych 33 Tabela 3. Forma prowadzonej ewidencji księgowej a zadania działu finansowo-księgowego w badanych firmach Zadania działu finansowoksięgowego ryczałt od przychodów ewidencjonowanych N Forma ewidencji księgowej podatkowa księga przychodów i rozchodów N księgi rachunkowe N Księgowanie Monitoring rozrachunków Windykacja rozrachunków Kadry Płace (listy płac, karty wynagrodzeń pracowników itd.) Zarządzanie finansami Zarządzanie płynnością Kontrola kosztów Analiza kosztów Inwentaryzacja Kasa Optymalizacja podatkowa Kontrola merytoryczna dokumentów księgowych Kontrola formalna dokumentów księgowych Przygotowanie zestawień finansowo-podatkowych Przygotowanie zestawień i analiz ekonomicznych Sprawozdawczość do GUS Sporządzenie deklaracji i sprawozdań finansowych Reprezentacja firmy przed urzędem skarbowym Reprezentacja firmy przed ZUS Wypełnianie wniosków o pomoc finansową (kredyt, pomoc publiczna itd.) Opracowanie biznesplanów Sporządzanie umów dla potrzeb działalności gospodarczej Weryfikacja umów dla potrzeb działalności gospodarczej Źródło: badania własne.

35 34 Anna Jóźwicka, Agnieszka Zakrzewska-Bielawska W grupie podmiotów, które podjęły decyzję o wydzieleniu funkcji rachunkowej na zewnątrz trzydzieści osiem firm zleca obsługę rachunkową do biura rachunkowego, a tylko w jednym podmiocie podstawowe operacje księgowe wykonuje pracownik przedsiębiorstwa, który następnie przekazuje dokumenty do biura rachunkowego. Żadna z firm nie zleca obsługi finansowo-księgowej zewnętrznemu księgowemu na zasadzie umowy-zlecenia. W związku z tym zapytano respondentów o przyczyny podjęcia decyzji o outsourcingu rachunkowości. W tym celu przedstawiono im katalog przyczyn i poproszono o ocenę każdej z nich w skali 0-4, gdzie 0 oznaczało, że dana przyczyna była nieistotna, 1 bardzo mało istotna, a 4 bardzo istotna. Wyniki uzyskanych odpowiedzi przedstawia tabela 4. Tabela 4. Przyczyny podjęcia decyzji o outsourcingu rachunkowości w badanych firmach Ocena znaczenia poszczególnych Przyczyny outsourcingu przyczyn (N = 39) nieistotna N x M Sd Q Zbyt duże koszty prowadzenia 7 2,21 2 1,36 3 rachunkowości w firmie Brak wiedzy z zakresu rachunkowości 0 4,0 4 0,00 0 Niechęć do samodzielnego prowadzenia 0 3,58 4 0,49 1 rachunkowości Zwiększenie skali działalności 23 1,94 2 0,25 0 przedsiębiorstwa Zwiększenie obrotów przedsiębiorstwa 23 1,94 2 0,25 0 Brak finansowych możliwości 24 1,00 1 0,00 0 na zatrudnienie specjalistów z zakresu rachunkowości Brak organizacyjnych możliwości 18 1,57 1 0,87 1 na zatrudnienie specjalistów z zakresu rachunkowości Mała skala działalności firmy 16 4,00 4 0,00 0 Trudności z doborem kadry do działu 7 2,00 2 1,02 2 finansowo-księgowego Niechęć do bezpośrednich kontaktów 0 2,56 2 0,64 1 z urzędem skarbowym N liczba firm, x średnia; M mediana; Sd odchylenie standardowe, Q kwartylowy rozstęp Źródło: badania własne. Najczęstszą przyczyną outsourcingu rachunkowości był brak wiedzy z tego zakresu, mała skala działania firmy oraz niechęć do samodzielnego prowadzenia

36 Kompetencje pracowników a outsourcing służb finansowo-księgowych 35 rachunkowości. Wartość mediany dla tych przyczyn wyniosła cztery, co oznacza, że zdaniem połowy respondentów przyczyny te były bardzo istotne. Niskie wartości odchyleń standardowych, jak i kwartylowego rozstępu potwierdzają małe zróżnicowanie ocen wystawianych przez badanych. Jako przyczyny o najmniejszym znaczeniu dla decyzji o wydzieleniu funkcji rachunkowości na zewnątrz wskazywano brak finansowych i organizacyjnych możliwości na zatrudnienie specjalistów z zakresu rachunkowości. Jednocześnie większość badanych firm (blisko 60%) przyczyny te uznała za nieistotne, podobnie jak zwiększenie skali działania i obrotów przedsiębiorstwa. 4. Rola kompetencji pracowników działów finansowo-księgowych w organizacji rachunkowości: wyniki badań Brak wiedzy z zakresu rachunkowości i niechęć do prowadzenia księgowości wskazywano jako ważne przyczyny outsourcingu funkcji rachunkowej. Z drugiej strony w tych podmiotach, które prowadzą rachunkowość we własnym zakresie, są realizowane różnorodne zadania, często o złożonym charakterze, a to z kolei wymaga posiadania odpowiednich kompetencji przez pracowników działów finansowo-księgowych. Dlatego też respondentów poproszono o ocenę znaczenia poszczególnych kompetencji z perspektywy realizacji funkcji rachunkowej. W tym celu przedstawiono im różne elementy kompetencji z zakresu wiedzy, umiejętności, postaw i doświadczenia (tabela 1), które mieli ocenić w skali od 0 do 4, przy czym 0 oznaczało, że dana kompetencja jest nieistotna, 1, że ma bardzo małe znaczenie, zaś 4, że bardzo duże. W tabeli 5 zaprezentowano uzyskane wyniki. Jako kompetencje o kluczowym znaczeniu dla pracowników działu finansowo-księgowego (M = 4) wskazano: wiedzę z zakresu rachunkowości i podatków, wiedzę z zakresu obsługi informatycznych programów księgowych, umiejętności rozwiązywania problemów podatkowych i zachowania poufności informacji, skrupulatność w działaniu oraz lojalność w zespole. Należy przy tym zaznaczyć, że w przypadku firm, które wydzieliły obsługę finansowo-księgową na zewnątrz, jako kompetencje bardzo istotne uznano dodatkowo wiedzę z zakresu ubezpieczeń społecznych i problemów technicznych, przy czym w przypadku tej ostatniej znaczna część respondentów uznała ją za nieistotną (24 z 39 badanych jednostek). Jako kompetencję najmniej istotną w obu grupach przedsiębiorstw uznano umiejętności z zakresu negocjacji (M = 2), przy czym oceny respondentów cechowało tu pewne zróżnicowane (Q = 1). Najbardziej różnorodne opinie wyrażono w odniesieniu do doświadczenia w zakresie rachunkowości (Q = 2). Zdaniem połowy badanych w grupie jednostek prowadzących rachunkowość we własnym zakresie, kompetencja ta ma duże i bardzo duże znaczenie (M = 3),

37 doświadczenie postawy umiejętności wiedza 36 Anna Jóźwicka, Agnieszka Zakrzewska-Bielawska Tabela 5. Znaczenie kompetencji pracowników służb finansowo-księgowych a organizacja rachunkowości w badanych przedsiębiorstwach Kompetencje Wiedza z zakresu rachunkowości (WR) Wiedza z zakresu podatków (WP) Wiedza z zakresu ubezpieczeń społecznych (WUS) Wiedza z zakresu problemów technicznych (WPT) Wiedza z zakresu finansów przedsiębiorstwa (WF) Wiedza z zakresu obsługi informatycznych programów księgowych (WIT) Umiejętności rozwiązywania problemów podatkowych (UP) Umiejętności z zakresu negocjacji (UN) Umiejętność zachowania poufności informacji (UI) Umiejętność pracy w zespole (UZ) Skrupulatność w działaniu (PS) Lojalność wobec firmy (PL) Łatwość nawiązywania kontaktów (PK) Innowacyjność w pracy (PI) Doświadczenie w zakresie rachunkowości (DR) nieistotna N we własnym zakresie N = 104 x Organizacja rachunkowości M Q nieistotna N outsourcing N = , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,69 2, , , x M Q Źródło: badania własne.

38 Kompetencje pracowników a outsourcing służb finansowo-księgowych 37 natomiast zdaniem połowy badanych w grupie firm współpracujących z biurami rachunkowymi kompetencja ta ma małe i bardzo małe znaczenie (M = 2), co jest dość zaskakującym faktem, w obliczu powszechnego przekonania, że wybór biura rachunkowego jest podyktowany jego reputacją, doświadczeniem i rzetelnością. Podobnie łatwość nawiązywania kontaktów oraz innowacyjność w pracy wyżej oceniono w przedsiębiorstwach z rachunkowością prowadzoną we własnym zakresie, niż w tych, w których funkcję tę wydzielono i przekazano partnerowi zewnętrznemu. Jako kompetencje o kluczowym znaczeniu dla pracowników działu finansowo-księgowego (M = 4) wskazano: wiedzę z zakresu rachunkowości i podatków, wiedzę z zakresu obsługi informatycznych programów księgowych, umiejętności rozwiązywania problemów podatkowych i zachowania poufności informacji, skrupulatność w działaniu oraz lojalność w zespole. Należy przy tym zaznaczyć, że w przypadku firm, które wydzieliły obsługę finansowo-księgową na zewnątrz, jako kompetencje bardzo istotne uznano dodatkowo wiedzę z zakresu ubezpieczeń społecznych i problemów technicznych, przy czym w przypadku tej ostatniej znaczna część respondentów uznała ją za nieistotną (24 z 39 badanych jednostek). Jako kompetencję najmniej istotną w obu grupach przedsiębiorstw uznano umiejętności z zakresu negocjacji (M = 2), przy czym oceny respondentów cechowało tu pewne zróżnicowane (Q = 1). Najbardziej różnorodne opinie wyrażono w odniesieniu do doświadczenia w zakresie rachunkowości (Q = 2). Zdaniem połowy badanych w grupie jednostek prowadzących rachunkowość we własnym zakresie, kompetencja ta ma duże i bardzo duże znaczenie (M = 3), natomiast zdaniem połowy badanych w grupie firm współpracujących z biurami rachunkowymi kompetencja ta ma małe i bardzo małe znaczenie (M = 2), co jest dość zaskakującym faktem, w obliczu powszechnego przekonania, że wybór biura rachunkowego jest podyktowany jego reputacją, doświadczeniem i rzetelnością. Podobnie łatwość nawiązywania kontaktów oraz innowacyjność w pracy wyżej oceniono w przedsiębiorstwach z rachunkowością prowadzoną we własnym zakresie, niż w tych, w których funkcję tę wydzielono i przekazano partnerowi zewnętrznemu. Dokonując korelacji rang Spearmana między znaczeniem poszczególnych kompetencji w obu grupach przedsiębiorstw (tabela 6 i 7) należy zauważyć, że część z nich jest statystycznie istotnych (p < 0,05), a w przypadku niektórych kompetencji nie znaleziono zależności (puste pola tabeli). Brak korelacji wynika z faktu, że wszyscy respondenci identycznie ocenili daną kompetencję. W przypadku firm, które prowadzą własną rachunkowość taką kompetencją była wiedza z zakresu podatków (WP) oraz umiejętność zachowania poufności informacji (UI), natomiast w przypadku firm korzystających z outsourcingu takich kompetencji było więcej. Należy przy tym zaznaczyć, że wszystkie kompetencje,

39 38 Anna Jóźwicka, Agnieszka Zakrzewska-Bielawska z którymi nie odnaleziono zależności zostały ocenione jako bardzo ważne dla służb finansowo-księgowych (ocena równa cztery). Najsilniej i dodatnio w grupie przedsiębiorstw, w których jest realizowana funkcja rachunkowości (tabela 6), koreluje innowacyjność w pracy z łatwością nawiązywania kontaktów (R = 0,81), skrupulatność w działaniu z lojalnością wobec firmy (R = 0,70) oraz doświadczenie w rachunkowości z umiejętnością pracy w zespole (R = 0,65) i wiedzą z zakresu finansów przedsiębiorstwa (R = 0,66). Oznacza to, że jeśli znaczenie jednej kompetencji oceniono wysoko, to i tę z nią skorelowaną uznano za bardzo istotną. Natomiast najsilniej, lecz ujemnie, koreluje wiedza z zakresu obsługi informatycznych programów księgowych z umiejętnością pracy w zespole i innowacyjnością w pracy, co oznacza, że jeśli ten rodzaj wiedzy ma, zdaniem badanych, duże znaczenie, to praca w zespole czy postawa innowacyjna mają według nich marginalne znaczenie jako kompetencje pracowników finansowo-księgowych. Tabela 6. Wzajemne korelacje rang Spearmana pomiędzy oceną znaczenia poszczególnych kompetencji pracowników działu finansowo-księgowego w grupie przedsiębiorstw prowadzących rachunkowość we własnym zakresie Kompe- WP WUS WT WF WIT UP UN UI UZ PS PL PK PI DR tencje WR -0,03 0,02 0,13-0,09 0,12 0,11 0,17-0,03-0,02 0,15 0,13 0,14 WP WUS 0,36 0,22 0,29-0,11-0,20 0,19-0,03-0,10-0,11-0,10 0,06 WT -0,01 0,52 0,38-0,02-0,12-0,04-0,02 0,00-0,09-0,17 WF -0,22 0,37 0,31 0,60-0,01 0,19 0,52 0,57 0,66 WIT -0,19-0,14-0,34 0,12 0,23-0,08-0,31-0,22 UP 0,32 0,46 0,12 0,23 0,40 0,60 0,30 UN 0,34-0,03 0,07 0,26 0,46 0,28 UI UZ 0,17 0,06 0,58 0,77 0,65 PS 0,70-0,05-0,10 0,31 PL -0,04-0,01 0,19 PK 0,81 0,40 PI 0,39 Uwaga: R 0,17 jest istotne przy min. p < 0,05 Źródło: badania własne. W grupie przedsiębiorstw, które zdecydowały się na wydzielanie funkcji rachunkowej, zdecydowana większość zaistniałych zależności jest istotna statystycznie, przy czym najsilniej i dodatnio koreluje tu umiejętność pracy w zespole z wiedzą z zakresu finansów i innowacyjnością w pracy oraz doświadczenie w rachunkowości ze zdolnościami negocjacyjnymi i komunikatywnością.

40 Kompetencje pracowników a outsourcing służb finansowo-księgowych 39 Tabela 7. Wzajemne korelacje rang Spearmana pomiędzy oceną znaczenia poszczególnych kompetencji pracowników działu finansowo-księgowego w grupie przedsiębiorstw prowadzących rachunkowość w formie outsourcingu Kompe- WP WUS WT WF WIT UP UN UI UZ PS PL PK PI DR tencje WR WP WUS 0,37 0,67 0,91 0,38 0,69 0,38 0,70 0,39 WT -0,30 0,26-0,63-0,30-0,63-0,33-0,65 WF 0,72 0,88 0,99 0,88 0,95 0,91 WIT UP 0,44 0,70 0,44 0,71 0,45 UN 0,89 1,00 0,93 0,97 UI UZ 0,89 0,96 0,92 PS PL PK 0,93 0,97 PI 0,90 Uwaga: R 0,33 jest istotne przy min. p < 0,05 Źródło: badania własne. W związku z tym, że prawie wszystkie z wymienionych kompetencji respondenci uznali jako bardzo istotne dla prawidłowej realizacji funkcji rachunkowości, zapytano ich również o to, jakie działania są podejmowane w przedsiębiorstwie, aby rozwijać potencjał pracowników działu finansowoksięgowego i tym samym zwiększać ich kompetencje. Najczęściej w badanych firmach wskazywano na udział w sporadycznych szkoleniach oraz stały dostęp do Internetu i specjalistycznych portali, rzadziej aktualizację oprogramowania księgowo-podatkowego i stałą prenumeratę prasy fachowej, sporadycznie udział w regularnych szkoleniach i spotkaniach branżowych. Natomiast w żadnym z badanych małych przedsiębiorstw nie wskazano na udział w konferencjach naukowych z zakresu rachunkowości czy podjęcie specjalistycznych studiów podyplomowych. Świadczy to o tym, że mimo iż wiedza fachowa ma ogromne znaczenie dla skuteczności działania służb finansowo-księgowych, to małe firmy ze względu na ograniczone zasoby, zwłaszcza finansowe, decydują się na najprostsze i najtańsze rozwiązania rozwijające potencjał ludzki. 5. Podsumowanie Współczesne przedsiębiorstwa, w tym również małe, dążą do profesjonalizacji zarządzania, a to wymaga wysokiego poziomu kompetencji. Wśród nich kluczowe miejsce zajmują kompetencje pracowników, które wiążą się najczęściej

41 40 Anna Jóźwicka, Agnieszka Zakrzewska-Bielawska z ich wiedzą, umiejętnościami, postawą i doświadczeniem, i które są niezbędne do wykonywania pracy na danym stanowisku i właściwego funkcjonowania organizacji. Wysokich kompetencji oczekuje się nie tylko od właścicieli i kadry kierowniczej małych firm, ale również od specjalistów. Wśród nich znajdują się pracownicy działów finansowo-księgowych odpowiedzialni za sprawną realizację funkcji rachunkowości. Badania przeprowadzone w małych firmach województwa łódzkiego wykazały, że od pracowników służb finansowo-księgowych oczekuje się nie tylko specjalistycznej wiedzy, ale również umiejętności rozwiązywania problemów finansowo-podatkowych, poufności, skrupulatności w działaniu i lojalności wobec firmy. Kompetencje te wskazano jako najistotniejsze bez względu na formę ewidencji księgowej, jak i formę organizacji rachunkowości. W związku z tym małe firmy powinny rozwijać wiedzę i umiejętności tego typu pracowników, a poprzez kształtowanie odpowiedniej kultury organizacyjnej wpływać na przyjmowane przez nich postawy. Niestety, ograniczone zasoby przedsiębiorstw działających w małej skali nie pozwalają im na wykorzystanie często kosztownych metod poszerzania wiedzy i umiejętności pracowników działów finansowo-księgowych bądź też pozwalają jedynie na użycie metod najprostszych i/lub najtańszych. Dlatego z powodu braku odpowiednich specjalistów lub przy ich niewystarczających kompetencjach małe firmy decydują się na wydzielenie funkcji rachunkowości i przekazanie jej obsługi na zewnątrz. Mimo iż jest to w wielu przypadkach tańsze rozwiązanie niż zatrudnienie specjalistów, to należy pamiętać, że kluczowym dla outsourcingu jest odpowiedni dobór partnera, którym najczęściej jest biuro rachunkowe, i ocena jego kompetencji, ponieważ niekompetentny partner może ograniczyć nie tylko rozwój małej firmy, ale także poprzez błędne działania zagrozić jej istnieniu. Literatura [1] Białek J., Depta A.: Statystyka dla studentów z programem STAT_STUD 1.0, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa [2] Dudzińska-Głaz K.: Zarządzanie kompetencjami pracowników jako jeden z elementów strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, [w:] Harasim W., Zarządzanie kapitałem intelektualnym w organizacji inteligentnej, Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa [3] Ellström P.E., Kock H.: Competence Development in the Workplace: Concepts, Strategies and Effects. Asia Pacific Education Review 2008, Vol. 9, No. 1, [4] Lewicka D.: Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsiębiorstwach, Wydawnictwa Profesjonalne PWN, Warszawa [5] Matejun M.: Outsourcing rachunkowości i doradztwa podatkowego, [w:] Stabryła A. (red.), Doskonalenie systemów zarządzania w społeczeństwie informacyjnym, Tom 2, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 2006.

42 Kompetencje pracowników a outsourcing służb finansowo-księgowych 41 [6] Matejun M.: Wydzielenie kontraktowe funkcji jako przykład zmiany w przedsiębiorstwie, [w:] Skalik J. (red.), Zmiana Warunkiem Sukcesu. Dynamika zmian w organizacji ewolucja czy rewolucja, Prace Naukowe AE im. O. Langego we Wrocławiu, nr 1141, Wrocław [7] Oleksyn T.: Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków [8] Palmer K.N., Ziegenfuss D.E., Pinsker R.E.: International knowledge, skills, and abilities of auditors/accountants: Evidence from recent competency studies, Managerial Auditing Journal 2004, Vol. 19 Iss: 7. [9] Pocztowski A.: Wokół pojęcia kompetencji i ich znaczenia w zarządzaniu zasobami ludzkimi, [w:] Urbaniak B. (red.), Gospodarowanie pracą, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź, [10] Pocztowski A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa [11] Sajkiewicz A.: (red.), Jakość zasobów pracy. Kultura, kompetencje, konkurencyjność, Poltex, Warszawa [12] Slivinski L.W., Miles J.: The Wholistic Competency Profile: A Model, Personel Psychology Centre, Public Service Commisision, [13] Spencer L.M., Spencer S.M.: Competence at work: Models for Superior Performance, John Wiley & Sons Inc., New York [14] Staniec I. (red.): Metody ilościowe w zarządzaniu organizacją, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa [15] Woodroofe Ch.: Ośrodki oceny i rozwoju. Narzędzia analizy i doskonalenia kompetencji pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Kraków [16] Ustawa o swobodzie działalności gospodarczej, Dz.U poz COMPETENCE OF EMPLOYEES AND OUTSOURCING OF FINANCIAL & ACCOUNTING SERVICE IN SMALL COMPANIES Summary The accounting in small companies can be developed on their own or transferred to an external partner. The most common cause of its outsourcing is too high cost of the accounting realization in the company, but also a lack of specialized knowledge or difficulties with the selection of staff with the right competencies. The article attempts to identify and assess key competencies of employees of financial & accounting service in small companies. Based on the owners and managers opinions of the small companies operating in Lodz region, it can be stated that from the employees of financial & accounting service there are expected an extensive knowledge, problem-solving skill, confidentiality, meticulousness and loyalty to the company. These competencies were identified as the most significant regardless of the form of accounting records and the form of organization of accounting.

43 42 Anna Jóźwicka, Agnieszka Zakrzewska-Bielawska

44 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1188 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z JANUSZ KOT Instytut Turystyki i Rozwoju Gospodarczego Filia Uniwersytetu Łódzkiego w Tomaszowie Mazowieckim UWARUNKOWANIA DZIAŁANIA I ROZWOJU JEDNOSTEK GOSPODARCZYCH W PRZESTRZENI GLOBALNEJ, REGIONALNEJ I LOKALNEJ Celem artykułu jest przedstawienie zagadnień związanych z prowadzeniem działalności gospodarczej w przestrzeni. Znajdują się w nim odniesienia do podstawowych procesów, jakie zachodzą we współczesnej gospodarce rynkowej. Opisano uwarunkowania działalności gospodarczej wynikające ze zjawiska globalizacji i glokalizacji. Wskazano także listę czynników najistotniejszych przy podejmowaniu decyzji inwestycyjnych przez inwestorów i przedsiębiorców. Stanowią one jednocześnie wymagania w odniesieniu do walorów użytkowych przestrzeni. Podjęto także próbę opisania roli władz samorządowych, w jednostkach terytorialnych, jako administratora procesów gospodarczych. 1. Wstęp Wszelka działalność ludzka zachodzi w określonym czasie i przestrzeni. Poziom rozwoju cywilizacyjnego jest wynikiem, a jednocześnie determinantem działalności gospodarczej. Wszystkie te elementy mają odniesienie do przestrzeni. Poziom zagospodarowania przestrzeni, tj. walory użytkowe w postaci możliwości pozyskania wszystkich niezbędnych czynników produkcji i możliwości zbytu produkowanych dóbr i usług wpływają na decyzje lokalizacyjne jednostek gospodarczych. Właściwa decyzja lokalizacyjna leży u podłoża osiągania w późniejszym czasie przewag konkurencyjnych poprzez chociażby możliwości obniżenia kosztów transportu, kosztów produkcji czy większej ilości potencjalnych odbiorców. Kapitał jest zatem zainteresowany lokalizowaniem się w takiej przestrzeni, która cechuje się występowaniem źródeł dochodotwórczych. Ilość przestrzeni, która daje możliwości maksymalizowania zysków jednostek gospodarczych poprzez oferowane walory lokalizacji jest ograniczona i ma charakter dobra wyczerpywalnego. We współczesnym świecie mamy zatem do czynienia

45 44 Janusz Kot z grą o przestrzeń, która może przyjmować formę konfliktu miedzy jednostkami gospodarczymi o przestrzeń dysponującą odpowiednimi walorami użytkowymi (popytu i podaży) i o walory środowiska przyrodniczego. 2. Rola globalizacji Wszystkie powyżej przedstawione zagadnienia mają znaczenie i odzwierciedlenie tylko w warunkach dających możliwości swobodnego przemieszczania kapitału i lokowania inwestycji w przestrzeni nie tylko krajowej, ale i globalnej. Współcześnie większość warunków dających możliwości dowolnego lokalizowania się kapitału jest spełniona. Mobilność kapitału obok ludzi, wiedzy, informacji i technologii, jest bowiem jednym z atrybutów globalnej gospodarki rynkowej. Globalizacja jest procesem, który stanowi egzemplifikację współczesnych procesów społeczno-gospodarczo-kulturowych i politycznych. Globalizacja jest procesem wielowymiarowym i wielopoziomowym mogącym poprzez to być przedmiotem analizy z różnych punktów widzenia. Stiglitz określa ją jako integrację krajów i obywateli świata, dokonującą się w wyniku zmniejszania kosztów transportu i komunikacji oraz zniesienia barier granicznych, który to proces umożliwia swobodny przepływ kapitału, wiedzy i siły roboczej [10, s. 22]. Niewątpliwie aspekt transgraniczności jest tutaj bardzo ważny. Globalizacja prowadzi do intensyfikacji ekonomicznych, politycznych i kulturowych stosunków poprzez granice [7, s. 34]. Można zatem przyjąć, iż globalizacja jest procesem pogłębiana się światowych powiązań we wszystkich aspektach życia gospodarczego, społecznego kulturowego i politycznego. Z punktu widzenia czysto gospodarczego można stwierdzić, iż globalizacja jako proces ekonomiczny postępuje jednocześnie na trzech poziomach: przedsiębiorstw, rynków/gałęzi oraz gospodarki światowej. Jest to dokonujący się na świecie długofalowy proces integrowania coraz większej liczby krajowych gospodarek ponad ich granicami, dzięki rozeznaniu oraz intensyfikowaniu wzajemnych powiązań inwestycyjnych, produkcyjnych, handlowych, kooperacyjnych, w wyniku czego powstaje ogólnoświatowy system ekonomiczny o dużej współzależności i znaczących reperkusjach działań podejmowanych/toczących się nawet w odległych krajach [11, s. 22]. Zatem mamy współcześnie do czynienia z sytuacją, kiedy decyzje i wydarzenia zarówno polityczne, jak i gospodarcze podejmowane w jednym miejscu na świecie wpływają bądź nawet determinują w jakimś stopniu przebieg procesów zachodzących w innych szerokościach geograficznych. Globalizacja w najprostszym, ale oddającym ideę tego procesu ujęciu polega na ogólnoświatowej integracji systemów gospodarczych i znaczącej unifikacji zachowań ekonomicznych i społecznych. Konsekwencją tego jest przenikanie się modeli konsumpcji, systemów edukacyjnych, rozwiązań technicznych, badań naukowych [5, s. 50].

46 Uwarunkowania działania i rozwoju jednostek gospodarczych 45 Współczesny kapitalizm osadzony jest w realiach globalizacji produkcji i umiędzynarodowienia rynków zbytu, malejącej roli granic państwowych dla przepływu międzynarodowych kapitałów, wzrastającej roli metropolii jako inkubatorów innowacji i nowoczesnych technologii pozwalających na uzyskiwanie produkcji o wysokiej wartości dodanej oraz przejścia od stabilizacji produkcji i gospodarki do koncepcji elastyczności. Globalizacja ekonomiczna rozumiana jest jako proces scalania gospodarek narodowych, przejawiający się w dynamicznym wzroście obrotów handlowych, międzynarodowych przepływów kapitałowych, usługowych i pracy, będących efektem rosnącej tendencji do traktowania przez coraz większą liczbę przedsiębiorstw całego świata jako rynku zbytu. Oznacza to dalsze pogłębianie się międzynarodowego podziału pracy i równoczesne przekształcanie tego podziału w globalny, gdzie role i zadania są dzielone w ujęciu międzynarodowym, transnarodowym czy ponadnarodowym. Kwintesencją przedstawionych wyżej rozważań na temat istoty globalizacji może być stwierdzenie Lectera C. Thurowa, który pisze: globalizacja to sytuacja, w której po raz pierwszy w dziejach ludzkości wszystko może być produkowane i sprzedawane wszędzie, co jest wynikiem uwolnienia rynku od barier granicznych [8, s. 197]. Zatem wpływ procesów globalizacji na działalność i rozwój jednostek gospodarczych w regionach i jednostkach terytorialnych szczebla lokalnego jest ewidentny. Podlegają one zarówno prawom gospodarki rynkowej, jak i procesom jej globalizacji. Są pod wpływem systemu, jednocześnie stanowią jego element. Absorbują korzyści, jak i ponoszą koszty działania w warunkach globalnej gospodarki rynkowej. 3. Glokalizacja wobec współczesnej gospodarki Jest to koncepcja, która znalazła swoje początki w okresie nasilenia się procesów globalizacji. Wówczas to powstało hasło rozpowszechnione w praktyce działań o różnym charakterze (gospodarczym, politycznym czy kulturowym) na całym świecie. Brzmiało ono Think globaly, act localy (myśl globalnie, działaj lokalnie) i doskonale odzwierciedlało ideę autorów. Glokalizacja jest zatem rozwinięciem wcześniejszych pomysłów. Najważniejszym i najbardziej charakterystycznym przesłaniem tej koncepcji, odróżniającym ją od innych, jest wskazanie na nierozerwalność dwóch wymiarów lokalnego i globalnego. Glokalizacja w sposób najbardziej syntetyczny definiowana jest jako proces koncentracji kapitału i innych skutecznych środków finansowych, także, a może przede wszystkim, jako proces swobodny poruszania się i działania [1, s. 85]. Koncepcja ta znajduje odzwierciedlenie zarówno w zachowaniach jednostek gospodarczych, jak i polityce rozwoju regionalnego i lokalnego. Dla gospodarki regionalnej i lokalnej napływ przedsiębiorstw zewnętrznych, krajowych bądź zagranicznych oznacza pozyskanie nowych technologii, organizacyjnego

47 46 Janusz Kot know-how, miejsc pracy i dochodów budżetowych. Zatem z jednej strony wzmacnia gospodarkę w regionie, mieście, gminie, ale z drugiej naraża ją na destabilizację w przypadku gdy firmy podejmą decyzje o zmianie lokalizacji. Firmy lokalne od lat, pokoleń działające w danej jednostce terytorialnej są stabilizatorem jej gospodarki. Niemniej jednak bez bodźców zewnętrznych wykazują tendencję do utrwalania dotychczasowych form działania, co nie sprzyja dynamice rozwoju zarówno firm, jak i regionalnych oraz lokalnych układów gospodarczych. Powyższe procesy są egzemplifikacją zderzenia globalizacji i glokalizacji materializującymi się na rynku regionalnym i lokalnym. Glokalizacja jest związana z globalizacją. Jak twierdzi A. Jewtuchowicz stanowi ona lokalną odmianę globalizacji [3, s. 31]. Proces ten z jednej strony wskazuje na rolę i miejsce dynamiki rozwoju lokalnego oraz znaczenie działań lokalnych w procesie globalizacji, z drugiej na znaczenie i miejsce procesów globalnych w strategiach rozwoju danego terytorium. Ciekawe jest podejście do glokalizacji Thomasa Friedmana, który uważa, iż glokalizacja jest pewnego rodzaju filtrem, dzięki któremu państwa zdołają uratować swoje kulturowe dziedzictwo przed ujednoliconym wpływem globalnego kapitalizmu [2, s. 153]. Glokalizacja może być rozważana w różnych aspektach: politycznym, gospodarczym, a także kulturowym i społecznym. Nawiązując do stwierdzeń Thomasa Friedmana, który w glokalizacji upatruje środka na zachowanie tożsamości i suwerenności poszczególnych lokalizacji wobec wszechogarniających procesów globalizacji, można by sparafrazować słowa K. Marksa wampir krąży nad światem, a jego imię Kapitalizm w stwierdzenie: wampir krąży nad światem, a jego imię Globalizacja. Czy zatem regionalizm i koncepcje glokalizacji są skuteczną przed nim obroną? W chwili obecnej nie można dać jednoznacznej odpowiedzi. Można jednak zauważyć, iż koncepcje i procesy globalizacji mogą koegzystować z ideą regionalizmu i glokalizacji, czego przykładem może być fakt, iż w erze Mc Donaldyzmu placówki tej sieci w Arabii Saudyjskiej są zamykane pięć razy dziennie w czasie modłów muzułmańskich, a w Izraelu można kupić koszernego hamburgera. Podsumowując rozważania nad globalizacją i glokalizacją należy stwierdzić, iż są one wytworem naszych czasów, komplikacji procesów politycznych, gospodarczych, kulturowych i społecznych, ich interpretacji w poszczególnych obszarach geograficznych. Można zaryzykować stwierdzenie, iż nie są to procesy pozostające w sprzeczności. Występuje pomiędzy nimi, jeżeli nie całkowita, to przynajmniej częściowa korelacja. Przedsiębiorstwa działają w ekonomicznej przestrzeni globalnej, ale są zlokalizowane w konkretnym mieście, gminie, regionie. Sytuacją idealną byłoby, aby wytworzył się efekt synergii maksymalizujący korzyści z procesów globalizacji i glokalizacji, zarówno dla przedsiębiorstw, jak również regionalnych i lokalnych gospodarek. Na współczesnym etapie rozwoju cywilizacyjnego oraz przy istniejących dysproporcjach w rozwoju

48 Uwarunkowania działania i rozwoju jednostek gospodarczych 47 społeczno-gospodarczym, zarówno w skali globalnej, krajowej i regionalnej, nie jest to kwestia najbliższej przyszłości. 4. Decyzje lokalizacyjne jednostek gospodarczych Ważną grupę użytkowników jednostek terytorialnych szczebla regionalnego i lokalnego stanowią różnego rodzaju jednostki gospodarcze. Są one dużym źródłem podatków, a także źródłem kreacji miejsc pracy. Poznanie ich zachowań, tak w sferze dokonywania wyborów lokalizacyjnych, jak i funkcjonowania oraz relacji z władzami lokalnymi, jest szczególnie ważne dla prowadzenia polityki rozwoju we wszystkich jednostkach terytorialnych bez względu na ich strukturę gospodarczą. Są one zainteresowane przyciąganiem inwestorów zewnętrznych oraz mobilizacją kapitału lokalnego i rozwojem przedsiębiorczości. Jednak aby tak się stało, jednostki terytorialne muszą spełniać określone warunki, które spowodują, iż to właśnie na ich obszarze jednostki gospodarcze będą się lokowały i rozwijały. Muszą one oferować korzyści zewnętrzne, które umożliwią jednostkom gospodarczym osiąganie lepszych wyników gospodarowania i tym samym większą konkurencyjność aniżeli przy zlokalizowaniu w innym obszarze. Wybory lokalizacyjne przedsiębiorstw będą uzależnione od walorów, jakimi dysponuje dana jednostka terytorialna, oraz wymogów firmy wynikających z rodzaju produkcji i związanej z tym stosowanej technologii, warunków dystrybucji produktów i usług, rodzaju wymaganych kwalifikacji siły roboczej oraz zdolności finansowych. System wpływania na zachowania jednostek gospodarczych obejmuje m.in. tworzenie warunków w jednostce terytorialnej (rozwijanie walorów), które uczyniłyby ją atrakcyjną dla przyszłych potencjalnych inwestorów. Według Instytutu Badań nad Gospodarką Rynkową czynniki, które uwzględniają inwestorzy przy podejmowaniu decyzji lokalizacyjnych, można podzielić na trzy główne kategorie: stymulujące do podjęcia działalności inwestycyjnej, niezachęcające do podjęcia działalności inwestycyjnej, obojętne, które nie mają większego wpływu na określoną decyzję inwestycyjną. Do kategorii pierwszej, a więc stymulującej do lokalizowania w danym obszarze, zalicza się: zasoby i kwalifikacje siły roboczej, wysoką chłonność rynku lokalnego, dobrze rozwiniętą infrastrukturę rynkową i transportową, sprawny system telekomunikacji, przychylność władz lokalnych wobec inwestorów, jasność, klarowność i stabilność przepisów stanowionych przez gminy.

49 48 Janusz Kot Do czynników niezachęcających do podjęcia działalności inwestycyjnej należą: wysoka stopa bezrobocia i związane z nią patologie społeczne, zagrożenia wynikające z wysokiej przestępczości, brak kompatybilnych przepisów w zakresie eksportu i importu (dotyczy tylko poziomu centralnego), degradacja środowiska naturalnego, trudności ze znalezieniem lokalu, wysokie ceny ziemi, długi okres załatwiania formalności, częste zmiany w przepisach i procedurach dotyczących rozpoczęcia i prowadzenia działalności gospodarczej. Można przedstawić listę czynników lokalizacyjnych, które będą miały charakter najbardziej uniwersalny bez względu na charakter produkcji danej jednostki gospodarczej. Na liście tej znajdują się następujące czynniki: dostępność komunikacyjna i telekomunikacyjna; największym walorem jest tutaj dostęp do krajowych i międzynarodowych szlaków komunikacyjnych, portów lotniczych i morskich oraz rozwinięta sieć telekomunikacyjna o zasięgu międzynarodowym, występowanie wysoko wykwalifikowanej siły roboczej o różnorodnym profilu wykształcenia, dobrze rozwinięta infrastruktura techniczna w postaci linii energetycznych, wodociągów, kanalizacji, oczyszczalni ścieków, możliwość wykorzystania wolnych obiektów do celów biurowych, produkcyjnych, magazynowych, wystawienniczych, możliwość pozyskania lub wydzierżawienia ziemi na dogodnych warunkach, możliwość uzyskania ulg lub wakacji podatkowych oraz taniego kredytu lub gwarancji i poręczeń kredytowych, sprzyjający klimat inwestycyjny w rozumieniu przychylności zarówno władz, jak i społeczeństwa lokalnego, możliwość realizacji projektów inwestycyjnych we współpracy z władzami lokalnymi na zasadzie PPP, czyli Partnerstwa Publiczno-Prywatnego, dostęp do ośrodków akademickich i badawczo-rozwojowych, umożliwiający prowadzenie wspólnie finansowanych badań, przeszkolenie pracowników i wdrażanie innowacji, stabilizacja polityczna, brak silnych związków zawodowych, chłonność rynku lokalnego, dobra jakość środowiska naturalnego, dostęp do zasobów mieszkaniowych.

50 Uwarunkowania działania i rozwoju jednostek gospodarczych 49 Jak wynika z przedstawionej listy, wszystkie czynniki są związane z obniżeniem nakładów inwestycyjnych lub kosztów działalności jednostek gospodarczych. Można zatem stwierdzić, iż przewagi komparatywne dla przedsiębiorstw są związane ze stanem zagospodarowania przestrzeni regionalnej i lokalnej oraz panującymi tam warunkami związanymi z kapitałem ludzkim i społecznym oraz sferą organizacyjną, prawną i polityczną. Z drugiej strony poziom rozwoju gospodarczego jednostki terytorialnej zależy od skali korzyści zewnętrznych, jakie mogą one zaoferować dla przyciągnięcia nowych i rozwoju działających na ich obszarze przedsiębiorstw. Warunki globalnej gospodarki rynkowej powodują konsekwencje nie tylko dla rozwoju przestrzeni w ujęciu światowym, ale także regionalnym, krajowym i lokalnym. Rozwój tej przestrzeni w dużym stopniu zależy od suwerennych decyzji lokalizacyjnych jednostek sektora gospodarczego [5, s ]. Czynniki i decyzje lokalizacyjne firm, a zwłaszcza Korporacji Transnarodowych, są zmienne. Są one wynikiem zmian w czynnikach zewnętrznych stanowiących otoczenie środowiska ich działania. Należą do nich: postęp techniczno-technologiczny, zmiany w sytuacji makroekonomicznej, finansowej w skali regionalnej i globalnej oraz politycznej. Wpływają one na budowanie strategii firm i korporacji. Tradycyjne czynniki lokalizacji, jak dostępność przestrzenna, wysoki rozwój infrastruktury, wykwalifikowana kadra o różnym profilu wykształcenia, dobra jakość środowiska naturalnego, czy sprzyjająca działalności gospodarczej polityka w sferze regulacyjnej, nadal mają swoje znaczenie. Obok nich pojawiły się jednakże nowe czynniki jako wynik zachodzących współcześnie zmian w polityce, układzie sił międzynarodowych, a przede wszystkim technologii. Współcześnie głównym wyznacznikiem podnoszenia konkurencyjności przedsiębiorstw o różnej skali działalności gospodarczej nie jest niski koszt pozyskiwania czynników produkcji, ale rozwiązania w ramach firmy dotyczące jakości produktu, wydajności pracy i umiejętności znalezienia niszy rynkowej. Tradycyjne czynniki są nadal ważne, lecz kluczem do sukcesu jest rozwinięta infrastruktura intelektualna. Mięśnie siły roboczej, istotne w produkcji ery przemysłowej, zostały obecnie w dobie postfordyzmu i społeczeństwa informacyjnego zastąpione przez intelekt. Te rewolucyjne zmiany charakteryzuje chociażby fakt, iż w erze przemysłowej średni czas niezbędny od badań do zastosowania ich wyników w procesach produkcji i komercjalizacji wynosił 15 lat. W latach siedemdziesiątych ta relacja skróciła się do trzech czterech lat. Obecnie w niektórych przypadkach i dziedzinach sięga jednego roku [6, s ].

51 50 Janusz Kot 5. Otoczenie instytucjonalne i współczesne tendencje w przestrzennej organizacji produkcji Otoczenie instytucjonalne nabrało wagi wraz z rozwojem sektora MŚP. Stało się ono niezbędne dla funkcjonowania i obniżania kosztów działalności jednostek sektora gospodarczego. W skład instytucji otoczenia rynkowego wchodzą różnego typu organizacje o charakterze rządowym, samorządowym i pozarządowym. Stanowią one wsparcie dla procesów gospodarczych, zapewniając i oferując obsługę w sensie zarówno dostępu do technologii, transferu wiedzy, kontaktów o znaczeniu międzynarodowym i krajowym, jak i pomocy prawnej i logistycznej. Nie bez znaczenia są także działania o charakterze organizacyjnym, tj. tworzenie inkubatorów, parków techniczno-technologicznych, parków przemysłowych oraz podejmowanie współpracy gałęziowo-branżowej w postaci izb przemysłowo-handlowych na rzecz budowania lobbingu mającego w założeniu promować rozwiązania instytucjonalne i regulacyjne, korzystne dla porozumień wewnątrzgałęziowych. Rola instytucji otoczenia rynkowego we współczesnych warunkach gospodarowania ciągle rośnie. Rozważania na temat konkurencyjności gospodarczej w układach przestrzennych nie byłyby pełne bez jednego z podstawowych czynników ją wyznaczających, a mianowicie wskaźnika gęstości instytucjonalnej. Ona bowiem decyduje o sprawności procesów gospodarczych i jednocześnie stanowi element tworzenia Krajowych i Regionalnych Systemów Innowacji. Dla rozwoju gospodarki ważne jest wykształcenie się sieci powiązań między działającymi podmiotami gospodarczymi, ukierunkowanymi na procesy innowacyjne. W stosunku do takich powiązań są używane określenia jak np. cruster grono, network sieć, Island lub archipelago wyspa, czy archipelag. Oznacza to, wybierając pierwsze określenie, tj. grono grupę przedsiębiorstw związanych dowolnymi zależnościami handlowymi, zwykle komplementarnymi technicznie, których celem jest zaspokojenie określonego popytu rynkowego. Skład grona to przedsiębiorstwa ściśle produkcyjne, jednostki handlowo-usługowe (zaopatrzeniowe, magazynowe), finansowe oraz organizacje naukowo-badawcze [4, s ]. Istnienie gron w jednostkach terytorialnych znacznie podnosi ich konkurencyjność oraz stwarza dogodne warunki dla rozwoju przedsiębiorstw poprzez oferowanie im korzyści lokalizacyjnych. Ważnym odniesieniem dla omawianych procesów są współczesne koncepcje Terytorium, które jest rozumiane jako przestrzeń geograficzna, na którą nakłada się określona, specyficzna, przestrzeń relacyjna i instytucjonalna. A. Jewchtuchowicz twierdzi, iż terytorium charakteryzuje się własną logiką organizacyjną, której efektywność może stanowić stymulantę, bądź barierę, dla rozwoju przedsiębiorstw w nim zlokalizowanych.

52 Uwarunkowania działania i rozwoju jednostek gospodarczych Władze samorządowe jako animator procesów rozwojowych Podmioty działające w ramach obu niezależnych rynków politycznego i gospodarczego mają do spełnienia różne role. Jednostki terytorialne są immobilne, podczas gdy jednostki gospodarcze w dobie liberalizacji polityki gospodarczej i otwarcia gospodarki na rynki zagraniczne są coraz bardziej zdolne do przemieszczania w przestrzeni, dokonywania wolnych wyborów lokalizacyjnych. Rozwój gospodarczy danego obszaru polega zatem na stwarzaniu konkurencyjnych, w stosunku do innych, warunków, które spowodują tak utrzymanie już funkcjonujących, jak i przyciągnięcie nowych firm. Rolą władz lokalnych i regionalnych, jako animatora procesów rozwojowych, jest więc stworzenie warunków do stabilnego, harmonijnego i dynamicznego rozwoju gospodarczego danej jednostki terytorialnej. Współczesne gminy, miasta i regiony dążą do opracowania kompleksowych i zintegrowanych programów rozwoju, obejmujących zagadnienia gospodarcze, społeczne, przestrzenne i środowiskowe. Polega to na wzmacnianiu zasobów i usuwaniu przeszkód, tj. eliminacji słabości uniemożliwiających wykorzystanie sił i potencjałów. W ramach przyjętej polityki rozwoju następuje umiejętne rozłożenie akcentów i tym samym środków na inwestycje w infrastrukturę techniczną i intelektualną. Władze jednostek samorządu terytorialnego, będące podmiotem polityki rozwoju, muszą mieć świadomość niebezpieczeństw wynikających z wejścia w tzw. spiralę zwijającą. Pogorszenie walorów zamieszkania, usług i pracy dla ludności oraz warunków działania jednostek gospodarczych może spowodować, iż zaczną one poszukiwać nowych lokalizacji. Powinny także posiadać wiedzę o oczekiwaniach i działaniach użytkowników obszarów oraz umiejętność podejmowania inicjatyw i budowania konsensusu na rzecz rozwoju. Znajomość nowoczesnych metod zarządzania, spożytkowana w budowie strategii rozwoju sprawia, iż władze lokalne stają się rzeczywistym animatorem rozwoju i kreatorem korzyści komperatywnych i zewnętrznych dla przedsiębiorstw. Czynniki rozwoju lokalnego można także rozpatrywać i klasyfikować w kontekście walorów użytkowych, jakie dany obszar reprezentuje dla jednostek gospodarczych i ludności [9, s ]. Wówczas zalicza się do nich: 1. Czynniki wpływające na poziom walorów zasobów, czyli tych, które decydują o możliwościach i łatwości uzyskania wszystkich niezbędnych czynników produkcji. Obejmują one zasoby środowiska naturalnego surowce, zasoby i kwalifikacje siły roboczej, tradycje produkcyjne, obiekty i tereny oraz zagospodarowanie infrastrukturalne. 2. Czynniki wpływające na poziom walorów popytu, a więc tych, które decydują o możliwościach zbytu produkowanych dóbr i usług. Decyduje o nich siła

53 52 Janusz Kot nabywcza ludności (chłonność rynku lokalnego), dostępność do rynków zewnętrznych, struktura popytu. 3. Czynniki determinujące atrakcyjność danej jednostki terytorialnej dla instytucji i potencjalnych mieszkańców. Wyraża się ona stanem zagospodarowania przestrzennego, dostępnością do usług, stanem środowiska, bezpieczeństwa publicznego, możliwością uzyskania satysfakcjonującej pracy oraz powiązaniami komunikacyjnymi z krajem i zagranicą. 4. Czynniki związane z ilością i jakością usług świadczonych przez działające w lokalnej jednostce terytorialnej instytucje. Dla jednostek gospodarczych szczególnie ważne będą instytucje tzw. otoczenia biznesu, a dla ludności jednostki ukierunkowane na obsługę mieszkańców, a więc związane z administracją publiczną, ochroną zdrowia, szkolnictwem i bezpieczeństwem. 7. Podsumowanie Widoczna jest wyraźna analogia między czynnikami rozwoju lokalnego i regionalnego a czynnikami decydującymi o wyborach lokalizacyjnych przedsiębiorstw. Jest to między innymi wynikiem faktu, iż zarówno jednostki terytorialne, jak i jednostki gospodarcze działają w warunkach gospodarki rynkowej i co z tym związane podlegają prawom konkurencji. Rozwój zarówno jednostek terytorialnych, jak i gospodarczych stanowi wzajemnie warunkujący się proces. Dlatego ciągłe śledzenie i badanie prawidłowości oraz nowych zjawisk, jakie pojawiają się w sferze uwarunkowań działania przedsiębiorstw w przestrzeni regionalnej i lokalnej jest celowe dla podniesienia poziomu ich rozwoju i konkurencyjności. Literatura [1] Bauman Z.: Globalizacja i co z tego dla ludzi wynika, PIW, Warszawa [2] Friedman Th.L.: Lewus i drzewo dziwne. Zrozumieć globalizację, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań, 2001 [3] Jewtuchowicz A.: Terytorium i współczesne dylematy jego rozwoju, Wydawnictwo UŁ, Łódź, [4] Komorowski S.: Produktywność i konkurencyjność. Możliwości wykorzystania dorobku OECD przez Polskę, [w:] A. Kukliński (red.) Nauka technologia gospodarka. Wzajemne powiązania i globalne tendencje rozwoju, Zeszyty Naukowe, Akademii Ekonomicznej w Krakowie. [5] Kot J.: Zarządzanie rozwojem gmin a praktyka planowania strategicznego, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź [6] Markowski T.: Zarządzanie rozwojem miast, PWN, 1999.

54 Uwarunkowania działania i rozwoju jednostek gospodarczych 53 [7] Streetem P.: Globalization and Competitivenees, Implication for Development Think, Economic and Social Development into X I XI Century I Washington D.C [8] Thurow L.C.: Przyszłość kapitalizmu, Wydawnictwo Dolnośląskie, Wrocław [9] Trojanek M.: Oddziaływanie władzy lokalnej na efektywność przedsięwzięć inwestycyjnych, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, seria II, [10] Wosińska W.: Oblicza globalizacji Smak Słowa, Sopot [11] Zaorska A.: Ku globalizacji i przemiany w korporacjach transnarodowych i gospodarce światowej, PWN, Warszawa CONDITIONS OF ECONOMIC ENTITIES ACTIVITY AND DEVELOPMENT IN GLOBAL, REGIONAL AND LOCAL SPACE Summary The article aims to describe chosen aspects of economic activity in terms of processes ongoing in global, regional and local space. Development of economic entities is influenced by space where they are located. Development of territorial entities is strongly depended on economic activity performed in their space. Those mutual relations are subject of presented article.

55 54 Janusz Kot

56 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1188 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z STEFAN LACHIEWICZ Katedra Zarządzania Politechnika Łódzka ADAM WOJSA Kik Textil Sp. z o.o. CZYNNIKI SUKCESU W PROCESIE REALIZACJI PROJEKTÓW INWESTYCYJNYCH W SEKTORZE NIERUCHOMOŚCI KOMERCYJNYCH Celem artykułu jest identyfikacja kluczowych czynników sukcesu w procesie realizacji projektów inwestycyjnych w sektorze nieruchomości komercyjnych. Problematyka skutecznej zakończonej sukcesem realizacji projektów w tym sektorze nabiera szczególnego znaczenia ze względu na coraz większą rolę różnorodnych projektów w działalności inwestycyjnej. Oddziałują na to zmiany zachodzące w sektorze nieruchomości oraz w jego otoczeniu. Obejmują one procesy konsolidacji przedsiębiorstw, działania restrukturyzacyjne i naprawcze, jak również zaostrzająca się walka konkurencyjna pomiędzy podmiotami działającymi w tym sektorze, wynikająca z malejącego popytu na różnego rodzaju nieruchomości, np. lokale handlowe i biurowe, obiekty magazynowo-produkcyjne czy nawet lokale mieszkalne. Prowadzi to do sytuacji, w której skuteczna realizacja projektów inwestycyjnych jest często jednym z czynników decydujących o możliwości rozwoju lub nawet przetrwania wielu, zwłaszcza mniejszych przedsiębiorstw działających w sektorze nieruchomości. 1. Wstęp Zarządzanie projektami to dziedzina wiedzy, której praktyczne znaczenie, ze względu na wzrastającą rolę działalności o charakterze projektowym, dynamikę zmian zachodzących w otoczeniu społeczno-gospodarczym oraz zaostrzającą się konkurencję ciągle wzrasta. Znaczenie zarządzania projektami jest szczególnie ważne w przypadku sektora nieruchomości komercyjnych. Każde nowe przedsięwzięcie w tym sektorze jest bowiem niepowtarzalnym projektem, którego skuteczna realizacja wymaga zaangażowania odpowiednich środków materialnych, zasobów ludzkich oraz umiejętności wykorzystania specjalistycznej wiedzy.

57 56 Stefan Lachiewicz, Adam Wojsa Ze względu na wysoką kapitałochłonność oraz relatywnie długi czas realizacji, ryzyko tego typu projektów jest duże, zaś ewentualne błędy popełnione podczas ich realizacji mogą często w znacznym stopniu wpłynąć na sukces. Dlatego też identyfikacja oraz prawidłowa ocena czynników warunkujących sukces lub porażkę tego typu przedsięwzięć może mieć duże znaczenie praktyczne dla osób i organizacji zaangażowanych w realizację projektów. Podstawą do analizy tych czynników będą wyniki badań ankietowych przeprowadzonych wśród menedżerów projektów oraz pracowników zespołów projektowych realizujących projekty inwestycyjne w sektorze nieruchomości komercyjnych. 2. Wymiary sukcesu w procesie realizacji projektów inwestycyjnych Sukces jest pojęciem bardzo ważnym i często używanym w gospodarce rynkowej. Zazwyczaj wiąże się z pomyślnymi wynikami ekonomicznymi, ze wzrostem zysków lub wartości rynkowej firmy, z ekspansją na nowe rynki i poprawą wizerunku przedsiębiorstwa. Miarą sukcesu jest też często długi okres działalności przedsiębiorstwa na rynku oraz umiejętność pokonywania sytuacji kryzysowych. Szczególnie trudno jest odnieść ten termin do działalności projektowej, która ze swojej natury posiada charakter zadaniowy i ograniczony czas trwania. Projektem jest bowiem każde wyodrębnione koncepcyjnie, organizacyjnie, rzeczowo i finansowo przedsięwzięcie, podejmowane przez daną organizację w celu osiągnięcia określonych rezultatów [7, s. 13]. Każdy projekt odznaczać się musi jasno zdefiniowanym początkiem i końcem, oraz nowatorstwem, wynikającym z kompleksowości czynników technicznych lub organizacyjnych zaangażowanych w jego realizację [3, s. 3]. Do grupy najważniejszych wyznaczników charakteryzujących projekty należą: ukierunkowanie na realizację określonego celu, najczęściej obarczonego ryzykiem, wzajemne powiązanie pomiędzy częściowymi zadaniami i fragmentami pracy, ograniczone środki finansowe przeznaczone na realizację (budżet projektu), dokładnie zdefiniowane wysokie wymagania jakościowe, interdyscyplinarny charakter, wymuszający konieczność zaangażowania specjalistów z różnych dziedzin, konieczność realizacji skoordynowanych, powiązanych ze sobą działań, ustalony czas realizacji, z wyznaczonym początkiem oraz końcem, unikalność. Specyficzną grupę projektów stanowią projekty inwestycyjne, czyli projekty służące realizacji konkretnego przedsięwzięcia gospodarczego, od których oczekuje się zwrotu zainwestowanego kapitału. Projektem inwestycyjnym są wszelkiego

58 Czynniki sukcesu w procesie realizacji projektów inwestycyjnych 57 rodzaju działania związane początkowo z przygotowaniem i realizacją jakiegoś przedsięwzięcia, a następnie z eksploatacją zasobów, powstałych w wyniku tego projektu [2, s. 21]. Cechą charakterystyczną projektów inwestycyjnych jest dłuższy okres realizacji, wymagający wysokiego poziomu dojrzałości organizacji odpowiedzialnej za ich wykonanie oraz wysoki koszt inwestycji, wynikający z dużego zapotrzebowania na maszyny, surowce oraz różnego rodzaju komponenty [4, s. 13]. Przedmiotem tego opracowania jest wyodrębniona grupa projektów inwestycyjnych, realizowanych w sektorze nieruchomości komercyjnych, czyli nieruchomości podlegających obrotowi gospodarczemu wraz z przynależnymi do nieruchomości prawami. Nieruchomości posiadają wiele cech charakterystycznych, najważniejszymi z nich są: złożony i długotrwały proces przenoszenia prawa własności sprzedaży, złożoność procedur prawnych związanych z obrotem nieruchomościami, immobilność brak możliwości przeniesienia nieruchomości w inne miejsce, wysoka wartość w porównaniu z większością innych dóbr inwestycyjnych, wysoki poziom bezpieczeństwa, wynikający z bardzo niskiego ryzyka ewentualnej kradzieży lub uszkodzenia nieruchomości, możliwość uzyskania ułatwień w pozyskaniu finansowania zewnętrznego z tytułu posiadania prawa własności nieruchomości. Rys. 1. Czynniki charakteryzujące projekty inwestycyjne w sektorze nieruchomości Źródło: [1, s. 7].

59 58 Stefan Lachiewicz, Adam Wojsa Ze względu na specyficzne cechy nieruchomości, duży wpływ na przebieg realizowanych projektów inwestycyjnych wywiera grupa czynników, związanych bezpośrednio z projektem, takich jak teren, na którym realizowana jest inwestycja, struktura użytkowa oraz parametry techniczne obiektu. Czynniki te pokazane zostały na rys. 1. Z powyższego rysunku wynika, że projekty inwestycyjne w sektorze nieruchomości są przedsięwzięciami determinowanymi przez trzy główne czynniki, czyli przez funkcję obiektu, czynniki prawno-techniczne związane z obiektem oraz przez samą lokalizację obiektu. Warunkiem sukcesu realizacji projektu inwestycyjnego jest zatem dokładna analiza oraz weryfikacja znaczenia tych właśnie czynników w kontekście następujących parametrów: czasu realizacji, kosztów projektu i jego jakości. W takim znaczeniu sukces projektu oznaczać będzie umiejętność wykonania projektu w wyznaczonym czasie, przy zachowaniu wymaganych przez zleceniodawcę parametrów jakościowych oraz przy nieprzekroczeniu założonego budżetu realizacji. Często miarą sukcesu danego projektu jest także możliwość realizacji kolejnych projektów dla tego samego odbiorcy, np. sieci handlowej lub dewelopera. Analizując sukces projektu należy również pamiętać, że zarówno sam projekt jak i jego efekty powinny zadowolić nie tylko najważniejsze podmioty związane z jego realizacją, a więc odbiorcę oraz organizację realizującą projekt, lecz także szereg innych grup z nim powiązanych, np. kooperantów, środowisko lokalne, w którym realizowany jest dany projekt, instytucje finansujące, organizacje ekologiczne itd. Ocena ostatecznego sukcesu projektu może być różna, zależnie od grupy interesariuszy, która takiej oceny dokonuje i dla której sukces realizowanego projektu może kojarzyć się z zupełnie odmiennymi czynnikami, np. [5, s. 6]: dla użytkowników bezpieczeństwo użytkowania produktu, dla pracowników gwarancja zatrudnienia, dla zarządzających projektem gratyfikacja materialna, dla udziałowców rentowność projektu, dla administracji zgodność z obowiązującymi przepisami prawa. Podstawowym kryterium oceny sukcesu projektu powinna być jednak ocena wydana przez dwie strony, najbardziej zainteresowane jego realizacją, czyli przez odbiorcę projektu oraz przez organizację realizującą projekt. Ocena sukcesu projektu dokonana przez odbiorcę skupia się na aspektach związanych bezpośrednio z produktem efektem realizowanego projektu, czyli przede wszystkim jego jakością. Często zdarza się, że aspekty związane z kosztem oraz czasem realizacji projektu mają dla klienta mniejsze znaczenie [6, s. 12]. Z kolei ocena sukcesu z punktu widzenia organizacji wykonującej projekt koncentruje się głównie na ukończeniu jego realizacji, ze szczególnym uwzględnieniem zakresu projektu oraz spełnienia wymagań stawianych przez odbiorcę [6, s. 18]. Takie właśnie podejście do oceny projektów inwestycyjnych w sektorze

60 Czynniki sukcesu w procesie realizacji projektów inwestycyjnych 59 nieruchomości komercyjnych wynika z ich wysokiej złożoności oraz możliwości pojawienia się w trakcie realizacji różnych ograniczeń niemożliwych do zdefiniowania w momencie planowania projektu. 3. Analiza opinii na temat czynników sukcesu w procesie realizacji projektów inwestycyjnych Prezentowane w tej części opracowania wyniki są elementem większych badań ankietowych, zrealizowanych na temat kierowania zespołami projektowymi realizującymi projekty inwestycyjne w sektorze nieruchomości komercyjnych 1. Badaniem ankietowym objęto dwie grupy respondentów: menedżerów polskich oraz niemieckojęzycznych, dla których przygotowano kwestionariusz składający się łącznie z 55 pytań, z których 29 dotyczyło problematyki realizacji projektów inwestycyjnych oraz pracowników zespołów projektowych, dla których przygotowano kwestionariusz składający się z 25 pytań, z których 21 związanych było z analizowaną problematyką. W pierwszej kolejności zaprezentowane zostaną wyniki badań w grupie menedżerów projektu, następnie pracowników zespołów projektowych. W badaniach opinii grupy menedżerów projektu rozdano 325 kwestionariuszy ankiety i uzyskano 87 ankiet od menedżerów polskich oraz 34 ankiety od menedżerów niemieckojęzycznych. Analiza odpowiedzi na część pytań z kwestionariusza umożliwiła wyodrębnienie grupy czynników wpływających na ostateczny sukces realizowanych projektów inwestycyjnych. Wyodrębnione na podstawie uzyskanych odpowiedzi czynniki spełniać będą przyjęte kryteria oceny, czyli wartości średniej oceny większej niż 3 w przyjętej skali ocen od 0 do 4. Dodatkowym kryterium oceny udzielonych odpowiedzi była przyjęta wartość współczynnika zmienności mieszcząca się w przedziale od 0 do 20%, oznaczająca niewielkie zróżnicowanie udzielonych odpowiedzi. Do grupy czynników sukcesu spełniających powyższe kryteria należą: nieprzekroczenie założonego budżetu projektu: ocena średnia równa 3,66; wartość wsp. zmienności = 13,93%, oszczędności finansowe podczas realizacji projektu: ocena średnia równa 3,65; wartość wsp. zmienności = 13,50%, umiejętność dobrej organizacji pracy przez członków zespołów projektowych: ocena średnia równa 3,64; wartość wsp. zmienności = 17,39%, 1 Jest to fragment dużych badań ankietowych zrealizowanych przez Adama Wojsę na temat uwarunkowań działalności kierowników zespołów projektowych. Badania te zostały przeprowadzone w ramach pracy doktorskiej napisanej pod kierunkiem prof. dr hab. Stefana Lachiewicza na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego

61 60 Stefan Lachiewicz, Adam Wojsa sprawiedliwe i uczciwe traktowanie wszystkich członków zespołu: ocena średnia równa 3,60; wartość wsp. zmienności = 15,88%, przejrzysty system przyznawania nagród finansowych oraz innych bonusów: ocena średnia równa 3,60; wartość wsp. zmienności = 15,22%, doświadczenie zawodowe członków zespołu projektowego: ocena średnia równa 3,55; wartość wsp. zmienności = 17,12%, doświadczenie zawodowe dyrektora/menedżera projektu: ocena średnia równa 3,48; wartość wsp. zmienności = 19,31%, komunikacja wewnętrzna w ramach zespołu projektowego: ocena średnia równa 3,44; wartość wsp. zmienności = 19,77%, odpowiednie wynagrodzenie członków zespołu projektowego: ocena średnia równa 3,43; wartość wsp. zmienności = 19,91%. Przedstawione powyżej wyniki umożliwiają identyfikację kluczowych czynników sukcesu analizowanego procesu zarządzania projektami inwestycyjnymi w sektorze nieruchomości. Do grupy tej należą w opinii ankietowanych menedżerów przede wszystkim czynniki związane z parametrami finansowymi projektów, czyli nieprzekroczenie założonego budżetu projektu i możliwość uzyskania oszczędności finansowych podczas realizacji projektu. Kolejna ważna grupa czynników wskazanych przez respondentów dotyczy aspektów związanych z zespołami projektowymi, tzn. umiejętności dobrej organizacji pracy, sprawiedliwego i uczciwego traktowania wszystkich pracowników, przejrzystości systemu przyznawania bonusów, doświadczenia zawodowego członków zespołów i menedżerów projektu oraz zapewnienia właściwej komunikacji oraz odpowiedniego wynagrodzenia dla członków zespołów projektowych. Na rysunku 2 przedstawiono szczegółowe wyniki odpowiedzi respondentów. Przedstawione wyniki umożliwiają identyfikację kluczowych czynników sukcesu analizowanego procesu zarządzania projektami inwestycyjnymi w sektorze nieruchomości. Do grupy tej należą w opinii ankietowanych menedżerów przede wszystkim czynniki związane z parametrami finansowymi projektów oraz z zespołami projektowymi odpowiedzialnymi za realizację projektów inwestycyjnych. Kolejno zostaną zaprezentowane wyniki badań uzyskane na podstawie analizy 67 kwestionariuszy ankiet wypełnionych przez pracowników zespołów projektowych, realizujących projekty inwestycyjne w sektorze nieruchomości komercyjnych. Analogicznie do ankiet przekazanych przez menedżerów projektu, także w tym przypadku zastosowano identyczne kryteria oceny jako wskaźnik istotności danego czynnika przyjęto wartości ocen przyznanych przez respondentów powyżej 3 oraz wartości współczynników zmienności w przedziale od 0 do 20%. Przedstawione powyżej wyniki umożliwiają identyfikację kluczowych czynników sukcesu analizowanego procesu zarządzania projektami inwestycyjnymi

62 Czynniki sukcesu w procesie realizacji projektów inwestycyjnych 61 Rys. 2. Kluczowe czynniki sukcesu procesu zarządzania projektami w sektorze nieruchomości komercyjnych w ocenie ankietowanych menedżerów projektu Źródło: opracowanie własne.

63 Rys. 3. Czynniki sukcesu procesu zarządzania projektami w sektorze nieruchomości komercyjnych w ocenie pracowników zespołów projektowych Źródło: opracowanie własne. 62 Stefan Lachiewicz, Adam Wojsa

64 Czynniki sukcesu w procesie realizacji projektów inwestycyjnych 63 w sektorze nieruchomości. Do grupy tej należą w opinii ankietowanych menedżerów przede wszystkim czynniki związane z parametrami finansowymi projektów oraz z zespołami projektowymi odpowiedzialnymi za realizację projektów inwestycyjnych. Kolejno zostaną zaprezentowane wyniki badań uzyskane na podstawie analizy 67 kwestionariuszy ankiet wypełnionych przez pracowników zespołów projektowych, realizujących projekty inwestycyjne w sektorze nieruchomości komercyjnych. Analogicznie do ankiet przekazanych przez menedżerów projektu, także w tym przypadku zastosowano identyczne kryteria oceny jako wskaźnik istotności danego czynnika przyjęto wartości ocen przyznanych przez respondentów powyżej 3 oraz wartości współczynników zmienności w przedziale od 0 do 20%. Na podstawie analizy odpowiedzi udzielonych przez pracowników zespołów wyodrębniono grupę pięciu czynników spełniających założone kryteria. Są to: odpowiednie wynagrodzenie członków zespołu: ocena średnia równa 3,74; wartość wsp. zmienności = 15,05%, oszczędności finansowe podczas realizacji projektu: ocena średnia równa 3,66; wartość wsp. zmienności = 13,15%, doświadczenie zawodowe dyrektora/kierownika projektu: ocena średnia równa 3,61; wartość wsp. zmienności = 15,26%, znajomość języków obcych przez członków zespołów projektowych: ocena średnia równa 3,50; wartość wsp. zmienności = 15,66%, własna akwizycja (poszukiwanie terenów pod inwestycje): ocena średnia równa 3,50; wartość wsp. zmienności = 17,43%. Uzyskane wyniki przedstawiono na rysunku 3. Z przedstawionego powyżej zestawienia wynika, że pracownicy zespołów za priorytetowe uznali czynniki związane bezpośrednio z personelem zaangażowanym w proces realizacji projektów, takie jak: odpowiednie wynagrodzenie, doświadczenie zawodowe osób zarządzających projektami, znajomość języków obcych oraz umiejętność poszukiwania terenów pod realizację projektów inwestycyjnych. Wyniki wskazane przez tę grupę respondentów różnią się od odpowiedzi udzielonych przez menedżerów. Pracownicy zespołów największe znaczenie przypisali bowiem czynnikom bezpośrednio dotyczącym osób zaangażowanych w realizację projektów. 4. Podsumowanie Przedstawione w niniejszym artykule wyniki badań ankietowych, którymi objęto dwie, stosunkowo liczne grupy respondentów, uczestniczących w realizacji projektów inwestycyjnych w sektorze nieruchomości komercyjnych wskazują na występowanie dwóch podstawowych grup czynników sukcesu analizowanego procesu. Do tych krytycznych obszarów posiadających decydujący wpływ na

65 64 Stefan Lachiewicz, Adam Wojsa przebieg i ostateczny rezultat realizowanych projektów inwestycyjnych należy zaliczyć: budżet projektu oraz czynniki związane z podmiotem odpowiedzialnym za realizację projektów, czyli z zespołem projektowym. Znajomość oraz świadomość znaczenia tych właśnie obszarów powinna ułatwić skuteczną, zakończoną sukcesem realizację projektów inwestycyjnych w analizowanym sektorze nieruchomości komercyjnych. Literatura [1] Dietrich R.: Projektentwicklung und Immobilienmanagement, TU Berlin, 2000 [w]: Kochendörfer B., Liebchen J.H., Viering M.G., Bau-Projektmanagement. Grundlagen und Vorgehensweisen. Vieweg+Teubner Verlag, Wiesbaden [2] Felis P.: Metody i procedury oceny efektywności inwestycji rzeczowych przedsiębiorstw, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomiczno-Informatycznej w Warszawie, Warszawa [3] Forrer F.: Projektqualität ein theoriegestützter Erfahrungsbericht, [w]: Schöch H. [red.], Schriftenreihe Wandel und Kontinuität in Organisationen, Band 6, Wissenschaftlicher Verlag Berlin, Berlin [4] Jakoby W.: Projektmanagement für Ingenieure, Vieweg+Teubner Verlag, Wiesbaden [5] Kerzner H.: Project Management. A System Approach to Planning, Scheduling and Controlling, John Wiley & Sons, Inc, Hoboken, New Jersey [6] Rad P.F., Levin G.: The Advanced Project Management Office, CRC Press LLC, Boca Raton [7] Szot-Gabryś T.: Projekty inwestycyjne infrastrukturalne i biznesowe, Wydawnictwo Difin SA, Warszawa SUCCESS INDICATORS IN THE PROCESS OF MANAGEMENT OF INVESTMENT PROJECTS IN THE REAL ESTATE SECTOR Summary This article shows results of survey focused on two groups of respondents, participating in the project management process in the real estate sector. These two groups of respondents were: project managers and members of project teams involved in the analysed project-process. Results of survey show that there are two main groups of success indicators of this process. Decisive for the project management process and the final result of investment projects are: project cost and various factors associated with project teams. The awareness of these problems and their importance impact for the project management process should enable effective implementation of projects in the real estate sector.

66 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1188 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z AGNIESZKA MAZUR-DUDZIŃSKA Katedra Zarządzania Politechnika Łódzka PODMIOTY OBSŁUGUJĄCE RYNEK NIERUCHOMOŚCI W POLSCE Rynek nieruchomości wymaga fachowej obsługi. Zatem, wraz z rozwojem rynku nieruchomości pojawiło się zapotrzebowanie na rzeczoznawców majątkowych, zarządców, pośredników w obrocie nieruchomościami, notariuszy oraz doradców inwestycyjnych. Wszystkie te zawody wymagają solidnego przygotowania, ciągłego dokształcania, specyficznych kwalifikacji. Celem referatu jest charakterystyka podmiotów obsługujących rynek nieruchomości oraz analiza dynamiki zatrudnienia w tym sektorze gospodarki narodowej w ostatnich kilku latach w Polsce. 1. Wstęp Rozwój rynku nieruchomości w Polsce przyczynił się do tego, że zaczęto postrzegać nieruchomość jako obiekt rynkowy. Nieruchomość stała się obiektem nie tylko zaspokajającym potrzeby lokalowe, ale również dającym możliwość inwestowania, obniżki kosztów i osiągania dochodów. Powstała konieczność obsługi tego rynku, wyceny nieruchomości i zarządzania nimi. To spowodowało, że pojawiło się zapotrzebowanie na usługi rzeczoznawców majątkowych, zarządców nieruchomości, pośredników w obrocie nieruchomościami, doradców inwestycyjnych i deweloperów [1]. Na poziom rozwoju rynku nieruchomości wskazują nie tylko liczba i wartość transakcji, ale również ilość zatrudnionych osób w obsłudze tego rynku. Rozwinięte rynki nieruchomości to rynki profesjonalnie obsługiwane, które charakteryzują się dodatnią dynamiką zatrudnienia w sektorze. Celem referatu jest charakterystyka podmiotów obsługujących rynek nieruchomości oraz analiza dynamiki zatrudnienia w tym sektorze gospodarki narodowej w ostatnich kilku latach w Polsce. Omówienie podmiotów obsługujących rynek nieruchomości i wyniki analiz zostały poprzedzone krótkim opisem specyfiki rynku nieruchomości oraz charakterystyką poziomu jego rozwoju w ostatnim okresie w Polsce, opartą na wynikach badania wskaźników liczby i wartości przeprowadzonych transakcji.

67 66 Agnieszka Mazur-Dudzińska 2. Specyfika rynku nieruchomości Jedna z definicji rynku nieruchomości określa go jako ogół warunków, w których odbywa się transfer praw do nieruchomości oraz są zawierane umowy stwarzające wzajemne prawa i obowiązki, połączone z władaniem nieruchomości [1]. Można zatem stwierdzić, że rynek nieruchomości jest rynkiem specyficznym, na którym towarem są prawa do nieruchomości, sprzedaż nie dotyczy fizycznie samej nieruchomości, ale przeniesienia na kupującego prawa władania tą nieruchomością. Specyfika tego rynku przejawia się również w takich cechach jak [2]: niedoskonałość, lokalny charakter, mała elastyczność popytu i podaży, niska efektywność rynku oraz wymóg fachowej obsługi. Charakterystyczne są również transakcje rynkowe dotyczące nieruchomości, które cechuje [3]: jednostkowy charakter (wysoka wartość transakcji wymusza ich dokładne przygotowanie, zapewniające bezpieczeństwo obu stronom), wysokie koszty transakcji, brak równorzędnego dostępu obu stron do informacji dotyczącej przedmiotu transakcji (na niekorzyść kupującego), rozłożenie płatności w czasie (ze względu na wysoką wartość transakcji nieczęsto jest stosowana zasada natychmiastowej płatności) oraz złożoność, która wynika z wymogu objęcia transakcji umową. Rynek nieruchomości oraz stopień jego rozwoju są opisywane przez wielkość będącą sumą wartości wszystkich transakcji kupna-sprzedaży nieruchomości zawartych w skali roku (lub mniejszej jednostki czasu) w ramach przyjętego obszaru oraz przez zakres rynku, który oznacza łączną liczbę zawartych transakcji kupna-sprzedaży w ramach ustalonej jednostki przestrzenno-administracyjnej [4]. 3. Rynek nieruchomości w Polsce Transformacja polskiej gospodarki spowodowała, że rynek nieruchomości w Polsce zaczął się rozwijać. W drugiej połowie lat dziewięćdziesiątych liczba zawartych transakcji przekroczyła rocznie 600 tys., co oznaczało 16 transakcji na 1000 mieszkańców [1]. Zaobserwowano wtedy też znaczący udział nieruchomości w zasobach majątku narodowego. W 1997 roku budynki i budowle stanowiły ponad 70% wartości brutto środków trwałych w gospodarce narodowej [5] (w roku 2012 ten udział wynosił 65%, a wartość brutto budynków i budowli w gospodarce narodowej wzrosła o 3,5% w stosunku do roku poprzedniego 1 ). Około roku sytuacja gospodarcza w kraju zaczęła się pogarszać, kryzys finansowy zaczął się nasilać, nastąpiło spowolnienie gospodarcze, co spowodowało również kryzys w sektorze nieruchomości. 1 Dane GUS (www.stat.gov.pl)

68 Podmioty obsługujące rynek nieruchomości w Polsce 67 Dobrym miernikiem stanu rynku nieruchomości jest liczba oraz wartość zawartych na tym rynku transakcji. Jak widać na wykresie (rys. 1), liczba transakcji na rynku nieruchomości w Polsce zaczęła spadać po roku 2007, w którym wynosiła , by w roku 2009 osiągnąć poziom (spadek o 32% w stosunku do roku 2007). W kolejnych latach ( ) w Polsce przeprowadzano coraz to więcej transakcji kupna/sprzedaży nieruchomości. Z roku na rok ich liczba wzrastała średnio o 16%, a w roku 2012 wyniosła Podobną tendencję, spadku w 2009 roku i później stopniowego wzrostu w kolejnych latach, można zaobserwować dla transakcji dotyczących poszczególnych rodzajów nieruchomości. W przypadku lokali liczba transakcji wzrosła nieznacznie w 2008 roku, by jednak wyraźnie spaść w 2009 roku (o 22%). Do tej grupy nieruchomości zalicza się sektor nieruchomości mieszkaniowych, na który wpływ ma wiele dodatkowych czynników i który zwykle podlega osobnym obserwacjom i analizom Liczba transakcji nieruchomościow ych w latach ogółem lokale budynki nieruchomości zabudow ane nieruchomości gruntow e Rys. 1. Liczba transakcji na rynku nieruchomości w Polsce w latach Źródło: opracowanie własne na podstawie danych GUS (www.stat.gov.pl). Obserwując tendencję zmian wartości transakcji kupna/sprzedaży nieruchomości w Polsce w latach (rys. 2), można zauważyć że tendencja wzrostowa utrzymywała się od roku 2006 do Następnie w 2009 roku wartość transakcji spadła o 32% w stosunku do roku poprzedniego. Po nieznacznym, około pięcioprocentowym, wzroście wartości transakcji w roku 2010, później można zaobserwować już silną tendencję wzrostową, aż do roku 2012, w którym wartość transakcji na rynku nieruchomości wyniosła w Polsce tys. zł (co wskazuje na wzrost o prawie 112% w stosunku do roku 2010). Dla wszystkich typów nieruchomości tendencje wzrostów i spadków kształtowały się podobnie. Analiza dynamiki ilości i wartości transakcji kupna/sprzedaży nieruchomości w Polsce wskazuje na wyraźne osłabienie koniunktury na tym rynku w latach

69 68 Agnieszka Mazur-Dudzińska , co jest związane z kryzysem ogólnogospodarczym, jaki pojawił się w naszym kraju w tym okresie Wartość transakcji (w tys. zł) nieruchomościow ych w latach ogółem lokale budynki Rys. 2. Wartość transakcji (w tys. zł) na rynku nieruchomości w Polsce ( ) Źródło: opracowanie własne na podstawie danych GUS (www.stat.gov.pl). Dodatnie wskaźniki dynamiki badanych zjawisk po roku 2009 oznaczają poprawę sytuacji na polskim rynku nieruchomości. 324 tysiące transakcji kupna/sprzedaży nieruchomości o łącznej wartości 71051,5 mln złotych w 2012 roku to najwyższe notowania w ciągu ostatnich (objętych badaniem) kilku lat w Polsce. 4. Charakterystyka podmiotów obsługujących rynek nieruchomości nieruchomości zabudow ane nieruchomości gruntow e Złożoność rynku nieruchomości spowodowała, że powstało dużo instytucji i podmiotów obsługujących ten rynek, niezbędnych do prawidłowego działania tego rynku. Zalicza się do nich przede wszystkim: pośredników w obrocie nieruchomościami, rzeczoznawców majątkowych, zarządców nieruchomości, kredytodawców, doradców inwestycyjnych, architektów, prawników (notariuszy), agencje ubezpieczeniowe. Ważną funkcję w grupie instytucji obsługujących rynek nieruchomości pełnią wydziały ksiąg wieczystych sądów rejonowych, starostwa i gminy oraz urzędy skarbowe [2]. Pośrednicy nieruchomości organizują obrót nieruchomościami na rynku i otrzymują wynagrodzenie lub prowizję za kojarzenie kupujących ze sprzedającymi. Zasady działalności zawodowej wykonywanej przez pośredników są zawarte w Dziale V (Rozdział 2) Ustawy o gospodarce nieruchomościami [6]. Od początku 2014 roku nastąpiła istotna zmiana w Ustawie, znosząca obowiązek

70 Podmioty obsługujące rynek nieruchomości w Polsce 69 posiadania licencji zawodowej przez pośrednika nieruchomości (oraz zarządcę nieruchomości). Zlikwidowane zostały również pewne wymogi związane z wykształceniem i kwalifikacjami. Zmiany te wzbudziły bardzo wiele kontrowersji, związanych przede wszystkim z obawą o klientów, którzy mogą zostać narażeni na niefachową obsługę, a w konsekwencji na straty i problemy. Po wprowadzeniu ustawowych zmian i likwidacji państwowej licencji dla pośredników (i zarządców nieruchomości) Polska Federacja Rynku Nieruchomości (PFRN) uruchomiła własny, ogólnopolski rejestr pośredników i zarządców nieruchomości, który ma na celu regulacje rynku nieruchomości oraz zapewnienie klientom rzetelnej informacji o świadczących usługi pośrednictwa i zarządzania nieruchomościami. Licencję taką może uzyskać osoba posiadająca co najmniej wykształcenie średnie, która odbędzie odpowiedni kurs i złoży egzamin. Licencja Pośrednika w Obrocie Nieruchomościami PFRN oraz Zarządcy Nieruchomości PFRN jest wydawana na 3 lata i podlega procedurze odnowienia. Ustawa (art. 180, ust. 1) mówi, że pośrednictwo w obrocie nieruchomościami polega na wykonywaniu czynności zawodowych, których wynikiem jest zawarcie następujących umów: nabycia lub zbycia praw do nieruchomości, nabycia lub zbycia własnościowego spółdzielczego prawa do lokalu mieszkalnego, spółdzielczego prawa do lokalu użytkowego lub prawa do domu jednorodzinnego w spółdzielni mieszkaniowej, najmu lub dzierżawy nieruchomości albo ich części, innych umów, które mają za przedmiot prawa do nieruchomości lub ich części. Pośrednik w obrocie nieruchomościami przede wszystkim udziela informacji dotyczących nieruchomości aktualnie wystawionych do obrotu, ich lokalizacji, cech fizycznych i stanu prawnego [7]. Pośrednicy pobierają prowizję za kojarzenie stron transakcji. Zgodnie ze wspomnianą wyżej Ustawą, sposób ustalenia lub wysokość wynagrodzenia za pośrednictwo w obrocie nieruchomościami określa umowa pośrednictwa. Jeżeli w umowie nie określono wynagrodzenia, przysługuje wynagrodzenie zwyczajowo przyjęte w danych stosunkach [6]. Najczęściej ustala się wysokość wynagrodzenia jako procent od wartości transakcji [7]. Ważną instytucją na rynku nieruchomości są rzeczoznawcy majątkowi, których status prawny został określony we wspomnianej wcześniej Ustawie o gospodarce nieruchomościami. Rzeczoznawca majątkowy to osoba fizyczna, która posiada nadawane w trybie określonym przez tę ustawę uprawnienia zawodowe z zakresu szacowania nieruchomości oraz maszyn i urządzeń trwale związanych z gruntem. Osoby ubiegające się o nadanie uprawnień zawodowych rzeczoznawcy majątkowego powinny mieć ukończone studia wyższe (prawnicze, ekonomiczne lub techniczne) oraz studia podyplomowe w zakresie

71 70 Agnieszka Mazur-Dudzińska wyceny nieruchomości, powinny odbyć co najmniej półroczną praktykę zawodową, a następnie, w drodze postępowania kwalifikacyjnego, zdać egzaminy [8]. Obok rzeczoznawcy majątkowego i pośrednika w obrocie nieruchomościami istotną rolę w obsłudze rynku nieruchomości odgrywa zarządca nieruchomościami. Podobnie jak w przypadku pośrednika nieruchomości, od 1 stycznia 2014 roku nie wymaga się od zarządcy nieruchomości posiadania państwowej licencji. Pojawiła się natomiast (wspomniana już wcześniej) Licencja Zarządcy Nieruchomości PFRN. Zgodnie z Ustawą o gospodarce nieruchomościami zarządzanie nieruchomością polega na podejmowaniu decyzji i dokonywaniu czynności mających na celu zapewnienie właściwej gospodarki ekonomiczno-finansowej nieruchomości oraz zapewnienie bezpieczeństwa użytkowania i właściwej eksploatacji nieruchomości, w tym bieżącego administrowania nieruchomością, jak również czynności zmierzających do utrzymywania nieruchomości w stanie nie pogorszonym zgodnie z jej przeznaczeniem oraz do uzasadnionego inwestowania w tę nieruchomość [6]. Wszystkie transakcje na rynku nieruchomości wymagają sporządzenia aktu notarialnego i dlatego do obsługi rynku nieruchomości niezbędni są notariusze. Na podstawie dostarczonych dokumentów, dotyczących transakcji, notariusz sporządza umowę cywilnoprawną w postaci aktu notarialnego. Obowiązkiem notariusza jest sprawdzenie wszelkich okoliczności związanych z zawieraną umową i dlatego bada on stan prawny nieruchomości na podstawie przedstawionych dokumentów. Podpisanie, przygotowanej i odczytanej przez notariusza, umowy, jest ostatnim etapem transakcji. Kancelarie notarialne, jako samodzielne podmioty gospodarcze, prowadzą działalność od 1991 r. na mocy Ustawy z dnia 14 lutego 1991 r. o notariacie [7]. Na rynku nieruchomości dużą rolę odgrywają też takie instytucje, jak banki czy firmy ubezpieczeniowe. Banki są kredytodawcami, którzy udzielają kredytów na zakup nieruchomości. Wysoka kapitałochłonność nieruchomości powoduje konieczność kredytowania inwestycji. Na rozwiniętych rynkach banki same dokonują inwestycji w nieruchomości lub stają się udziałowcami w firmach inwestujących na rynku nieruchomości. Często też banki prowadzą badania i analizy rynku nieruchomości, co ułatwia im podejmowanie rozsądnych decyzji kredytowych, dostosowanie oferty do potrzeb rynkowych oraz analizę wypłacalności wierzycieli. Firmy ubezpieczeniowe natomiast ubezpieczają nieruchomości oraz podmioty obsługujące rynek nieruchomości. Przy czym ubezpieczenia nieruchomości są dobrowolne, natomiast ubezpieczenie podmiotów działających na rynku nieruchomości jest obowiązkowe. Z drugiej strony, firmy ubezpieczeniowe są również inwestorami na rynku nieruchomości. W procesach decyzyjnych oraz realizacji już podjętych decyzji na rynku nieruchomości uczestniczą też inni specjaliści, jak architekci czy doradcy inwestycyjni.

72 I kw. 07 II kw.07 III kw.07 IV kw.07 I kw.08 II kw.08 III kw.08 IV kw.08 I kw.09 II kw.09 III kw.09 IV kw.09 I kw.10 II kw.10 III kw.10 IV kw.10 I kw.11 II kw.11 III kw.11 IV kw.11 I kw.12 II kw.12 III kw.12 IV kw.12 I kw.13 II kw.13 III kw.13 IV kw.13 tys. osób Podmioty obsługujące rynek nieruchomości w Polsce Zatrudnienie w sektorze obsługi rynku nieruchomości Badając poziom rozwoju rynku nieruchomości, poza liczbą i wartością przeprowadzonych na nim transakcji, należy też wziąć pod uwagę ilość zatrudnionych osób w obsłudze tego rynku. Transakcje dotyczące nieruchomości, poza stronami bezpośrednio zainteresowanymi (kupującym i sprzedającym), wymagają udziału osób o specjalnych kwalifikacjach, które zatrudnia się w sektorze obsługi rynku nieruchomości. Dodatnia dynamika zatrudnienia w tym sektorze wskazuje na wyższy poziom rozwoju rynku nieruchomości. 122,0 Przeciętne kwartalne zatrudnienie (w tys.) w obsłudze nieruchomości w latach ,0 118,0 116,0 114,0 112,0 110,0 108,0 106,0 104,0 102,0 Rys. 3. Przeciętne kwartalne zatrudnienie (w tys. osób) w obsłudze rynku nieruchomości w Polsce w latach Źródło: opracowanie własne na podstawie danych GUS (www.stat.gov.pl). Na wykresie (rys. 3) została przedstawiona dynamika zatrudnienia w sektorze obsługi rynku nieruchomości w Polsce w kolejnych kwartałach od 2007 do 2013 roku. W latach zatrudnienie kształtowało się na stałym poziomie tys. osób. W I kwartale 2009 roku zanotowano spadek zatrudnienia do 109,6 tys. osób, w kolejnych dwóch kwartałach tego roku zatrudnienie wzrosło, by ponownie spaść w IV kwartale (do poziomu zbliżonego do I kwartału). Jak widać, rok 2009 był rokiem, w którym zatrudnienie było najniższe w całym badanym okresie, a także dość zróżnicowane w kwartałach (od 109,6 tys. do 112,1 tys.). Można przypuszczać, że jest to związane z kryzysem nie tylko na rynku nieruchomości, ale również w całej gospodarce, w tym na ogólnokrajowym rynku pracy. Od początku 2010 roku zatrudnienie w sektorze obsługi rynku nieruchomości zaczęło stopniowo wzrastać, aż do III kwartału roku 2011 (w którym osiągnęło poziom

73 72 Agnieszka Mazur-Dudzińska 120,9 tys. osób). Przeciętne tempo wzrostu zatrudnienia w tym okresie wyniosło 1,5%. W czwartym kwartale 2011 roku zatrudnienie spadło o prawie 3% w stosunku do kwartału poprzedniego. Jak widać na wykresie (rys. 3), od II kwartału 2012 roku rozpoczął się stopniowy spadek zatrudnienia w badanym sektorze, które w III kwartale 2013 roku wyniosło 110,6 tys. pracowników (czyli niewiele więcej niż w I i IV kwartale 2009 roku). Dynamika poziomu zatrudnienia w tym okresie spadku wyniosła -1%. Kolejny wykres (rys. 4) przedstawia poziom przeciętnego zatrudnienia (na tys. mieszkańców) w obsłudze rynku nieruchomości w okresie I-III kwartał 2013 roku dla poszczególnych województw. Zachodniopomorskie Wielkopolskie Warmińsko-Mazurskie Św iętokrzyskie Kujaw sko-pomorskie Dolnośląskie Polska ogółem Przeciętne zatrudnienie w obsłudze nieruchomości (na tys. mieszkańców ) w I-III kw artale 2013 r Śląskie Pomorskie Podlaskie Podkarpackie Opolskie Mazow ieckie Małopolskie Łódzkie Lubuskie Lubelskie 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 Rys. 4. Przeciętna liczba osób zatrudniona w obsłudze nieruchomości (na tys. mieszkańców) w województwach w Polsce w okresie I-III kwartał 2013 r. Źródło: opracowanie własne na podstawie danych GUS (www.stat.gov.pl).

74 Podmioty obsługujące rynek nieruchomości w Polsce 73 Najwięcej zatrudnionych w badanym sektorze w tym czasie było w województwie mazowieckim (prawie 4 osoby na tys. mieszkańców), a w dalszej kolejności w województwie śląskim i pomorskim (odpowiednio 3, 2 i 3 osoby na tys. mieszkańców). Najniższym wskaźnikiem zatrudnienia w obsłudze nieruchomości (wynoszącym 1,5) charakteryzuje się województwo opolskie. Procentow a zmiana zatrudnienia w obsłudze nieruchomości w I-III kw artale 2013 r. w stosunku do analogicznego okresu roku poprzedniego Zachodniopomorskie Wielkopolskie Warmińsko-Mazurskie Św iętokrzyskie Śląskie Pomorskie Podlaskie Podkarpackie Opolskie Mazow ieckie Małopolskie Łódzkie Lubuskie Lubelskie Kujaw sko-pomorskie Dolnośląskie Polska ogółem -16,0-14,0-12,0-10,0-8,0-6,0-4,0-2,0 0,0 2,0 4,0 % Rys. 5. Dynamika przeciętnego zatrudnienia w obsłudze rynku nieruchomości w województwach w Polsce w I-III kwartale 2013 r. w stosunku do analogicznego okresu roku poprzedniego Źródło: opracowanie własne na podstawie danych GUS (www.stat.gov.pl).

75 74 Agnieszka Mazur-Dudzińska Dynamika poziomu przeciętnego zatrudnienia w sektorze w pierwszych trzech kwartałach 2013 roku w stosunku do analogicznego okresu roku poprzedniego jest ujemna dla większości województw (rys. 5). Dla Polski ogółem wskaźnik ten również jest ujemny i wynosi -3,5%, co oznacza że przeciętne zatrudnienie w sektorze obsługującym rynek nieruchomości w pierwszych trzech kwartałach 2013 roku spadło w ciągu roku o 3,5%. W odniesieniu do podziału na województwa (rys. 5), największy spadek zatrudnienia w ciągu badanego roku w obsłudze nieruchomości (o 14%) odnotowano w województwie pomorskim. W województwach mazowieckim i zachodniopomorskim były to spadki odpowiednio o prawie 8% i 4%. Dodatnią dynamikę poziomu zatrudnienia zaobserwowano w województwie podlaskim, w którym liczba zatrudnionych w sektorze (na tys. mieszkańców) w ciągu badanego roku wzrosła o 1,7%. Nieznaczny wzrost charakteryzował województwo śląskie (0,4%) oraz wielkopolskie i dolnośląskie (0,1%). 6. Podsumowanie Polski rynek nieruchomości, ze względu na swoją specyfikę, stosunkowo krótki okres rozwoju oraz niski poziom rozwoju jest rynkiem mało przewidywalnym, a szczególnie w sytuacji nienajlepszej koniunktury gospodarczej w całym kraju. Rozwijający się rynek nieruchomości wymaga sprawnego funkcjonowania podmiotów, które ten rynek obsługują. Rzeczoznawcy majątkowi, pośrednicy w obrocie nieruchomościami, zarządcy nieruchomości odgrywają ważną rolę w zapewnieniu bezpiecznego i skutecznego obrotu na rynku nieruchomości. W gospodarkach o rozwiniętych rynkach nieruchomości wskaźniki zatrudnienia w sektorze obsługującym ten rynek są wysokie. W Polsce w ostatnim okresie obserwuje się spadek zatrudnienia w tym sektorze gospodarki. Jednak rosnąca liczba i wartość transakcji na rynku nieruchomości wskazują na poprawę koniunktury w tej części polskiej gospodarki, co pewnie w dłuższej perspektywie przyczyni się do poprawy sytuacji w zatrudnieniu w sektorze obsługi rynku nieruchomości. Należy pamiętać, że zmiana uregulowań prawnych dotyczących zawodów obsługujących rynek nieruchomości, która nastąpiła na początku tego roku, też nie pozostanie bez wpływu na to, co dzieje się na rynku pracy w tym sektorze.

76 Podmioty obsługujące rynek nieruchomości w Polsce 75 Literatura [1] Kucharska-Stasiak E.: Nieruchomość a rynek, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, ss. 7, 30. [2] Belniak S.: Rozwój rynku nieruchomości w Polsce na tle krajów wysoko rozwiniętych, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2001, ss , [3] Śliwiński A.: Zarządzanie nieruchomościami. Podstawy wiedzy i praktyki gospodarowania nieruchomościami, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000, ss [4] Kałkowski L. (red.): Rynek nieruchomości w Polsce, Twigger, Warszawa 2003, s. 15. [5] Bryx M. (red.): Podstawy zarządzania nieruchomością, Wydawnictwo POLTEXT, Warszawa 2000, s. 13. [6] Ustawa z dnia 21 sierpnia 1997 r. o gospodarce nieruchomościami (tekst jednolity: Dz. U r. nr 46 poz. 543, z późn. zm.). [7] Brzeziński Z. (red.): Pośrednik na rynku nieruchomości, Poltext, Warszawa 2003, ss [8] Hopfer A., Źróbek S.: Rzeczoznawstwo majątkowe w Polsce i wybranych krajach europejskich, Twigger, Warszawa BUSINESS ENTITIES SUPPORTING THE REAL ESTATE MARKET IN POLAND Summary The real estate market requires the professional service. With the real estate market development a demand for property experts, such as administrators, real estate agents, notaries and investment consultants, has appeared. All these professions require reliable preparation and background, constant training, peculiar qualifications. The paper aims to describe the entities operating in the real estate market and to analyze the employment dynamics in this national economy's sector in the last few years in Poland.

77 76 Agnieszka Mazur-Dudzińska

78 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1188 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z IZABELA RÓŻAŃSKA-BIŃCZYK Wydział Zarządzania Uniwersytet Łódzki MICHAŁ NOWICKI Wydział Organizacji i Zarządzania Politechnika Łódzka KSZTAŁTOWANIE NOWOCZESNEGO KAPITAŁU LUDZKIEGO A ROLA STRATEGII ROZWOJU WOJEWÓDZTWA W artykule starano się wyjaśnić istotę kształtowania nowoczesnego kapitału ludzkiego oraz wykazać jego znaczenie dla możliwości rozwoju regionów poszczególnych województw. Postulat brzmiący, iż budowa nowoczesnej i silnej gospodarki współcześnie nie może obejść się bez udziału nowoczesnego kapitału ludzkiego, starano się obronić poprzez wskazanie wybranych danych statystycznych. Powołano się m. in. na wskaźniki atrakcyjności inwestycyjnej i innowacyjnej, PKB per capita, poziomu bezrobocia etc. Istotny udział w opracowaniu zajmuje również analiza i wnioskowanie oparte na zapisach samorządowych dokumentów o strategicznym znaczeniu dla możliwości rozwoju regionalnego, czyli Strategii Rozwoju Województwa 1. Nowoczesny kapitał ludzki W literaturze przedmiotu można spotkać wiele definicji i określeń na formułowanie pojęcia kapitału ludzkiego. Nie ma jednak ogólnie przyjętej definicji kapitału ludzkiego, mamy raczej do czynienia z jego wieloznacznością, uzależnioną m.in. od szczebla prowadzonych rozważań. Ta różnorodność terminologiczna wynika ze stosowania odmiennych założeń badawczych poszczególnych osób zajmujących się kapitałem ludzkim oraz sposobów transferu literatury zagranicznej na język polski [Król, Ludwiczyński, 2006, s. 110]. J. Mincer w swojej pracy jako jeden z pierwszych zdefiniował kapitał ludzki. Twierdził, że czynniki wpływające na racjonalne zachowanie człowieka są najważniejsze w systemie podziału dochodu. Jako pierwszy przedstawił definicję inwestycji

79 78 Izabela Różańska-Bińczyk, Michał Nowicki w kapitał ludzki (w sensie uczenia się początkowo edukacja szkolna, następnie nabywanie doświadczenia w pracy). Model stworzony przez Mincera ukazuje, że różnica zarobków przedstawicieli różnych zawodów wynika z długości czasu nauki. Natomiast zróżnicowane dochody osób wykonujących te same zawody zależą od doświadczenia zawodowego liczby lat, które jednostka przepracowała w zawodzie. G. Becker zdefiniował inwestycje w kapitał ludzki jako rozdysponowanie zasobów wpływające na dochody realne w przyszłości. Odbywa się to przez edukację, nabywanie doświadczenia zawodowego, ochronę zdrowia, zgłębienie informacji dotyczących działania systemu ekonomicznego. Szczególną uwagę zwrócił na inwestycję w kapitał ludzki za pomocą szkoleń zawodowych [Cichy, Malaga, s. 22]. Kontynuatorem teorii zapoczątkowanej przez Mincera i Beckera jest również Yossef Ben-Porath, który wprowadził do rozważań funkcję produkcji kapitału ludzkiego, której postać zależy m.in. od zdolności, jakości szkolnictwa, możliwości i ograniczeń instytucjonalnych [Kotarski, 2013, s. 15]. Prace ekonomisty R. Lucasa doprowadziły do powstania modelu kapitału ludzkiego, który najczęściej jest postrzegany jako klasyczny. Istniały w nim dwie różne koncepcje dotyczące sposobu akumulacji kapitału ludzkiego w wyniku edukacji szkolnej oraz nabywania doświadczenia zawodowego. W obu przypadkach, akumulacja ta była powiązana z koniecznością poświęcenia użyteczności teraźniejszej na korzyść użyteczności przyszłej [Cichy, Malaga, s. 23]. Ekonomista podkreślał, iż akumulacja kapitału ludzkiego stanowi główną siłę napędową wzrostu gospodarczego. Trwałe podniesienie stopy wzrostu gospodarczego w długim okresie jest natomiast możliwe poprzez zmniejszenie konsumpcji bieżącej na korzyść przyszłej oraz inwestycji celowych w kapitał ludzki [Roszkowska, s. 313]. Na uwagę zasługuje definicja kapitału prezentowana przez I. Fishera, który tę kategorię rozpatruje jako majątek dający wzrost dochodu [M. Białasiewicz, 2013a, s. 23]. W związku z powyższym można oprzeć się na definicji, że kapitał ludzki jest to nagromadzony przez pracownika zasób wiedzy fachowej, doświadczenia i umiejętności. Dzięki niemu możliwe jest uzyskanie większych dochodów. Występuje jako zasób, który łączy w sobie kapitał, pracę i przedsiębiorczość. Kapitał ludzki rozumie się jako wiedzę, zdrowie i zdolności człowieka, które przyczyniają się do wzrostu jego zdolności produkcyjnej. Jest on formą kapitału, dlatego, że jest źródłem obecnych i przyszłych dochodów lub przyszłego zadowolenia [Encyklopedia Zarządzania]. Pod nazwą kapitał ludzki ukryte są elementy niematerialne zdolności, wiedza oraz nabyte umiejętności poszczególnych pracowników. I właśnie ten czynnik, jak to ujął Adam Smith: ucieleśniona w człowieku wiedza lub pożyteczne umiejętności nabyte przez członków społeczeństwa, stanowią dziś w znacznej mierze o rozwoju społecznym i ekonomicznym państw i regionów [Makuch, 2009, s. 13]. W polskiej literaturze przedmiotu na uwagę zasługuje definicja kapitału ludzkiego sformułowana przez R.S. Domańskiego,

80 Kształtowanie nowoczesnego kapitału ludzkiego 79 który określa go jako zasób wiedzy, umiejętności, zdrowia, energii witalnej zawarty w społeczeństwie. Zasób ten genetyczne cechy danej populacji nie jest dany raz na zawsze, ale można go powiększyć drogą inwestycji, chociażby poprzez system edukacji [Białasiewicz, 2013b, s. 25]. J. Grodzicki przez kapitał ludzki rozumie zasób wiedzy i umiejętności o określonej wartości będący źródłem przyszłych zarobków czy satysfakcji, przy czym jest on odnawialnym i stale powiększanym potencjałem ludzkim. Autor wyróżnia kapitał ludzki sensu largo i kapitał ludzki sensu stricto. W szerszym znaczeniu kapitał ludzki obejmuje ogół walorów ludzkich, które są efektem procesu adaptacji środowiskowej, cech własnych i procesu kształcenia w systemie edukacji. W węższym ujęciu kapitał jest określany jako wartości wynikające z sumy nakładów na kształcenie jednostek, które to wartości składają się na potencjał edukacyjny społeczeństwa [Białasiewicz, 2013b, s. 25]. Widoczne jest, że badacze nie ustalili jednego wspólnego stanowiska w sprawie pojęcia kapitał ludzki. Analizując definicje wymienionych autorów, można wskazać cechy wspólne dla tego pojęcia są to: jakościowy charakter, trudność ewidencji i pomiaru, długi horyzont czasowy potrzebny do ukształtowania tego rodzaju kapitału, unikatowość [Listwan, 2005, s. 57]. Biorąc pod uwagę rolę, jaką odgrywa w dzisiejszych czasach kapitał ludzki, należy podkreślić ogromną wagę, jaką kreuje w jego tworzeniu system kształcenia i zdobywania doświadczeń zawodowych. Rozwój kapitału ludzkiego jest we współczesnej gospodarce traktowany jako kluczowa rola w procesie sprzyjającym rozwojowi regionalnemu, a w efekcie rozwojowi konkurencyjności gospodarki. 2. Rola nowoczesnego kapitału ludzkiego dla rozwoju regionalnego Zauważyć należy, że warunkiem wysokiej jakości i wartości kapitału ludzkiego jest zdolność jego efektywnego wykorzystania. Podkreśla się, że brak praktycznego zastosowania wiedzy i umiejętności, które posiada jednostka oraz bierne postawy i brak zaangażowania w sprawy społeczne obniżają jakość kapitału ludzkiego [Michalczyk, Musioł, 2008, s ]. Decydującą rolę mają w tej kwestii do odegrania osoby odpowiedzialne za rozwój regionu, którzy będą mieli za zadanie zaktywizowanie mieszkańców danego regionu do działania. Jakość czynnika ludzkiego w gospodarce jest ściśle powiązana z teorią kapitału ludzkiego. Wydatki ponoszone w celu podniesienia tej jakości są rozpatrywane jako nakłady inwestycyjne. Kapitał ludzki może być analizowany na czterech płaszczyznach: makro, mezo, mikro i osoby. Pod pojęciem kapitału ludzkiego jako czynnika rozwoju ekonomicznego należy rozumieć koncentrację przestrzenną, poziom wykształcenia, zdrowotność, koszty i wydajność pracy

81 80 Izabela Różańska-Bińczyk, Michał Nowicki [Białasiewicz, 2013b, s. 25]. Rozwój zasobów ludzkich stanowi zatem kluczowy czynnik postępu zarówno na poziomie ogólnokrajowym, jak i regionalnym, przyczyniając się do pełniejszego wykorzystania zasobów pracy oraz budując przewagę konkurencyjną także w skali lokalnej. Kapitał ludzki wywiera silny wpływ na innowacyjność gospodarki i społeczeństwa, a tym samym na zdolność do przyswajania i wdrażania światowych osiągnięć naukowych i światopoglądowych. Po wtóre, wywiera wpływ na przemiany instytucjonalne, sprzyja propagowaniu i upowszechnieniu nowoczesnych wzorców konsumpcji i kształtuje nowoczesną infrastrukturę techniczno-organizacyjną, informatyczną, socjalną [Białasiewicz, 2013b, s. 27]. Odpowiednie inwestowanie w kapitał ludzki przynosi wymierny korzystny efekt dla rozwoju regionu, jak i dla samej jednostki. Przekłada się to między innymi na wzrost gospodarczy danego regionu, ale i na korzyści nieekonomiczne, między innymi takie jak: niższa przestępczość czy lepsza integracja społeczności lokalnej. Do inwestycji w kapitał ludzki zaliczamy wydatki na [Jarecki, 2003, s. 32]: ochronę zdrowia zwiększające długość życia oraz podnoszące poziom zdrowotności, wydatki na kształcenie w ramach systemów edukacyjnych (również dla osób dorosłych), wydatki na przyuczanie do zawodu i nabywanie praktyki w przedsiębiorstwach, wydatki związane z migracją ludzi w celu przystosowania się do nowych możliwości zatrudnienia, wydatki na uzyskanie informacji zawodowych, wydatki na badania naukowe. Można zauważyć, że bardzo istotną rolę w wymienionych formach inwestowania w kapitał ludzki zajmuje kształcenie i ochrona zdrowia. Rolą władz regionalnych jest więc promowanie idei ciągłego udoskonalania kompetencji społeczeństwa i ustawicznego kształcenia, przede wszystkim poprzez dopasowanie oferty edukacyjnej do potrzeb regionu i umożliwienie społeczeństwu jak najlepszego dostępu do edukacji. Dla podtrzymania rozwoju konieczne są coraz większe nakłady skierowane na człowieka jego wiedzę. Poziom wykształcenia kapitału ludzkiego decyduje o zdolności danego kraju do adaptacji kapitału finansowego i przetwarzanie go w dobra i usługi. Ludzie o odpowiednim wykształceniu zgłaszają popyt na rozwiązania rynkowe, które z kolei pomagają im uzyskać przychód z kapitału w nich ucieleśnionego [Kowalewski]. Poszczególne formy inwestowania w kapitał ludzki są ze sobą skorelowane i determinują się wzajemnie. Ich analiza powinna być jak najbardziej wszechstronna, tak aby brała pod uwagę relacje występujące pomiędzy różnymi rodzajami inwestycji. Inwestycje w kapitał ludzki są niezwykle istotne zarówno z punktu widzenia jednostki (maksymalizowanie dochodów), przedsiębiorstwa (sprawne i efektywne funkcjonowanie, zdobycie przewagi konkurencyjnej), jak i gospodarki (stały, zrównoważony wzrost gospodarczy) [Kożuch, 2000, s ]. Znaczenie problematyki inwestycji w kapitał ludzki jest podkreślane także w założeniach polityki Unii Europejskiej. Odnowiona strategia lizbońska zakłada, że Europa ma stać się atrakcyjnym miejscem

82 Kształtowanie nowoczesnego kapitału ludzkiego 81 do inwestowania i pracy. Aby osiągnąć postawiony cel, konieczny jest rozwój nauki, wzrost poziomu innowacyjności gospodarki, a w efekcie tworzenie większej liczby miejsc pracy. Założenia strategii lizbońskiej, także cele polityki spójności krajów członkowskich, sprzyjają rozwojowi kapitału ludzkiego między innymi poprzez Program Operacyjny Kapitał Ludzki (PO KL). Działania realizowane w ramach tego programu koncentrują się na obszarach dotyczących zatrudnienia, edukacji, integracji społecznej, ułatwienia w dostosowaniu się pracowników i przedsiębiorstw do zmian zachodzących w gospodarce, a także zagadnieniach związanych z rozwojem zasobów ludzkich, budową sprawnej i skutecznej administracji publicznej wszystkich szczebli oraz promocją zdrowia [PARP]. Podsumowując, kapitał ludzki jest zasobem, który może przynieść społecznościom regionalnym wymierne korzyści. Należy odpowiednio kierować polityką regionu, aby ten zasób w jak najefektywniejszy sposób wykorzystać. Do tych działań należy przede wszystkim edukacja społeczeństwa, nacisk na ciągły rozwój kapitału ludzkiego i dopasowanie tych działań do rzeczywistych potrzeb lokalnego rynku pracy. Warunkiem koniecznym do osiągnięcia sukcesu w tej dziedzinie jest takie działanie, które uświadomi regionalnych decydentów o potrzebie wspierania rozwoju kapitału ludzkiego we współczesnej gospodarce. 3. Rozwój nowoczesnego kapitału ludzkiego w praktyce W artykule przy postrzeganiu pojęcia region zdecydowano się zastosować kryterium NUTS-2 1, które pozwala w gospodarczo-demograficznych realiach Polski na utożsamianie regionów z województwami. W powyższym kontekście, zgodnie z postulatem D. Wyszkowskiej, region, czyli województwo, to wyodrębniona jednostka terytorialna o relatywnie dużej powierzchni i liczbie ludności, będąca obszarem jednolitym, na którym jest prowadzona odmienna polityka, w tym gospodarcza i społeczna, cechująca się autonomią przejawiającą się pod postacią [Wyszkowska, 2005, s. 352]: posiadania osobowości prawnej umożliwiającej samodzielne decydowanie o polityce rozwoju prowadzonej w regionie, funkcjonowania odrębnych i niezależnych organów samorządowych, funkcjonowania niezależnego systemu finansowania. W konsekwencji, poszczególne województwa różnią się indywidualnymi możliwościami w zakresie tworzenia wewnętrznego (regionalnego) potencja- 1 Klasyfikacja Jednostek Terytorialnych do Celów Statystycznych NUTS obowiązuje w krajach Unii Europejskiej, zgodnie z Rozporządzeniem (WE) nr 1059/2003 Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 26 maja 2003 r. (Dz. Urz. UE L 154 z r., z późn. zm.). Szerzej: dostęp w dniu

83 82 Izabela Różańska-Bińczyk, Michał Nowicki łu rozwojowego danego regionu, na który składają się potencjały [Zdrajkowska, 2003, s. 67]: ekonomiczny, kulturalny, intelektualny, innowacyjny, instytucjonalny i środowiskowy. Mówiąc prościej, poszczególne województwa, oprócz wspólnych i powszechnie wykorzystywanych mechanizmów, dysponują również tymi unikatowymi. Oznacza to, że w zależności od przyjętych strategii i polityk rozwojowych indywidualne województwa posiadają urozmaicone możliwości kreowania świadomie stymulowanych zmian, prowadzących do wzrostu potencjału społeczno-gospodarczego i polepszania warunków życia ludności, czyli stopnia rozwoju środowiska innowacyjnego, poziomu konkurencyjności regionu oraz klimatu dla rozwoju przedsiębiorczości [Stawasz, 2004, s ]. Szczególne znaczenie dla powyższych kwestii niesie za sobą teza, iż nowoczesna, a zarazem silna gospodarka, postrzegana zarówno w skali kraju, jak i poszczególnych jego regionów, nie może dziś obejść się bez nowoczesnego kapitału ludzkiego. Dlatego też interesującym zagadnieniem wydaje się być analiza założeń strategicznych i realizowanych w ich ramach działań, nakierowanych na kształtowanie i rozwój regionalnego potencjału kapitału ludzkiego, które są ujęte w samorządowych dokumentach pt. Strategia Rozwoju Województwa [...]. Wydaje się, że w diagnozie prorozwojowych działań strategicznych poszczególnych regionów Polski, postrzeganych z poziomu województw, za niezwykle istotne należy uznać zagadnienia: podobieństw i różnic w typie i charakterze fundamentalnych założeń przyjętych strategii rozwoju poszczególnych województw oraz wynikających z nich strategii rozwoju nowoczesnego kapitału ludzkiego i realizowanych w ich ramach działań, poziomu podobieństwa i zróżnicowania w typie i charakterze celów (oczekiwań i nadziei) oraz specyfice spodziewanych efektów przyjętych działań (przewidywań i prognoz) ujętych w dokumentach strategicznych 2, poziomu dopasowania przyjętych kierunków działań do zidentyfikowanych potrzeb rozwojowych w obrębie kształtowania i rozwoju nowoczesnego potencjału kapitału ludzkiego w regionie, 2 W zależności od województwa wyróżnia się od 3 do 9 charakterystycznych obszarów strategicznych związanych z planami rozwojowymi. Analiza dokumentów wskazuje, że zróżnicowanie to może wynikać z kilku źródeł. Pierwszym są poparte ekspercką analizą i diagnozą potrzeb rozwojowych różnice w koncepcji rozwoju województwa. Drugą przyczyną jest brak czytelnych wytycznych co do standardu unifikującego procedury tworzenia dokumentu pt. Strategia Rozwoju Województwa [...], a w efekcie zróżnicowany poziom szczegółowości zapisów ujętych w tych strategicznych dokumentach. Trzecią determinantą jest natomiast zróżnicowany poziom dostępnych środków finansowych, który dane władze samorządowe mogą przeznaczyć na realizację planów rozwoju.

84 Kształtowanie nowoczesnego kapitału ludzkiego 83 zróżnicowania stopnia zaangażowania zasobów, środków (głównie finansowych) i wysiłków przez władze samorządowe oraz podległe im instytucje współodpowiedzialne za rozwój regionalnego potencjału kapitału ludzkiego 3, poziomu zróżnicowania w stopniu realnie osiągniętych, i tych wciąż pozostających do osiągnięcia, prognozowanych celów oraz efektów ujętych w dokumentach strategicznych. W związku z istotą podjętej tematyki, w dalszej części artykułu podjęto próbę syntetycznego zaprezentowania i omówienia zagadnień obrazujących przekładanie się ponoszonych przez władze samorządowe wysiłków i powiązanych z nimi wydatków (poziomu alokacji środków finansowych) na skuteczność i efektywność realizacji strategii rozwojowych regionalnego potencjału kapitału ludzkiego przekładających się na wskaźniki, tj.: PKB per capita, bezrobocia, liczby uczelni wyższych stanowiących podstawę tworzenia potencjału kapitału ludzkiego w regionie i liczby absolwentów szkół wyższych, pozycji w rankingu atrakcyjności inwestycyjnej i poziomu innowacyjności wśród pozostałych województw. Zanim zostaną przytoczone stosowne dane finansowe warto wrócić na chwilę do istoty zagadnienia bazowego, czyli kształtowania potencjału kapitału ludzkiego w regionie i działań na rzecz jego rozwoju, które zostały przyjęte i ukonstytuowane w Strategii Rozwoju Województwa [...]. W niniejszym artykule za specyficzne obszary powiązane z nowoczesnym kapitałem ludzkim uznano: OBSZAR I edukacja, nauka, kultura, sport i informacja 4, 3 Różnice te są już widoczne z poziomu analizy zapisów dokumentu Strategia Rozwoju Województwa [...], staranności ich przygotowania oraz kompleksowości zawartych w nich danych i informacji. Przykładem pozytywnym, swoistym wzorcem godnym naśladowania, może być dokument ilustrujący Strategię Rozwoju Województwa Dolnośląskiego. W opracowaniu tym, oprócz standardu dla wszystkich 16 analizowanych dokumentacji, znalazły się również, stanowiące prognozę alokacji na poszczególne obszary strategiczne, pełne, rzetelne i klarownie zaprezentowane dane charakteryzujące m.in. źródła finansowania i ramy finansowe. Przeglądając zapisy dokumentacji innych województw można niestety natrafić na opracowania pozbawione tych, niezwykle ważnych, informacji o ramach finansowych lub prezentujących jedynie ogólne ich ujęcie we wskaźnikach procentowych, czyli mało czytelnych (np. Strategie Rozwoju Województwa: Opolskiego, Wielkopolskiego, Zachodniopomorskiego). 4 Obszar edukacji, nauki, kultury, sportu i informacji obejmuje inicjatywy zakładające poprawę dostępu do wysokiej jakości edukacji, kształtowania postaw obywatelskich, zachowań prozdrowotnych, pobudzających aktywność kulturalną, przygotowujące do wyzwań i potrzeb rynku pracy, a także mające na celu szerokie otwarcie przestrzeni informacyjnej na potrzeby mieszkańców, firm i instytucji regionu.

85 SUMA 84 Izabela Różańska-Bińczyk, Michał Nowicki OBSZAR II przedsiębiorczość i innowacyjność, gospodarka i miejsca pracy 5, OBSZAR III społeczeństwo i partnerstwo 6. Tabela 1. Wybrane dane ilustrujące nakłady na rozwój nowoczesnego kapitału ludzkiego w regionie Strategia Rozwoju Województwa [...] Szacunkowy średnioroczny poziom alokacji środków finansowych pochodzących ze: źródeł publicznych 7 [mld zł] źródeł prywatnych 8 [mld zł] z BIZ 9 [mld zł] Dolnośląskiego 7,40 28,60 4,19 40,19 Kujawsko-pomorskiego 4,60 9,56 0,98 15,14 Lubelskiego 5,70 14,40 0,56 20,66 Lubuskiego 5,40 13,90 1,05 20,35 Łódzkiego 5,30 18,11 1,55 24,96 Małopolskiego 4,32 8,96 2,83 16,11 Mazowieckiego 7,59 46,48 19,68 73,75 Opolskiego? 4,32 0,72? 5 Obszar przedsiębiorczości i innowacyjności gospodarki i miejsc pracy obejmuje grupy inicjatyw wspierających rozwój mikro, małych i średnich przedsiębiorstw, w szczególności umożliwienie implementacji rozwiązań naukowych i patentów oraz transfer wiedzy w relacji gospodarka-nauka, a także zwiększenie liczby miejsc pracy poprzez aktywne działania mające na celu ograniczanie bezrobocia i poprawę warunków tworzenia miejsc pracy. 6 Obszar społeczeństwa i partnerstwa obejmuje grupę działań zakładających kształtowanie pozytywnej tożsamości i solidarności międzypokoleniowej (spójności społecznej), a także partnerstwa międzyinstytucjonalnego, publiczno-publicznego i publicznoprywatnego. 7 W skład alokacji środków finansowych ze źródeł publicznych wchodzą publiczne środki krajowe i regionalne (tj. budżet województwa, JST, państwa oraz środki innych jednostek sektora publicznego) oraz publiczne środki zagraniczne (tj. Fundusze Europejskie typu EFRR, EFS, np. POKL, FS, EFRROW, EFMiR, a także środki EBI, środki z programów i inicjatyw europejskich, a także inne środki zagraniczne). 8 W skład alokacji środków finansowych ze źródeł prywatnych wchodzą środki w ramach partnerstwa publiczno-prywatnego, środki MSP zaangażowane w fundusze pożyczkowe i poręczeniowe oraz inne środki prywatne. 9 W skład alokacji środków finansowych ze źródeł BIZ wchodzą fundusze pozyskane w drodze inwestycji dokonanych przez inwestora zagranicznego, który staje się właścicielem lub współwłaścicielem przedsiębiorstwa działającego w danym kraju i w aktywny sposób wpływa na zarządzanie tym przedsiębiorstwem.

86 PKB per capita [zł] Lokata w rankingu atrakcyjności i rankingu innowacyjności 11 Poziom bezrobocia ujęty w odczycie z sierpnia 2013 r.[%] Liczba uczelni wyższych [szt.] Generowany udział w krajowej liczbie absolwentów szkół wyższych Kształtowanie nowoczesnego kapitału ludzkiego 85 Podkarpackiego 3,36 12,56 0,88 16,8 Podlaskiego 4,60 7,30 0,44 12,34 Pomorskiego 5,25 14,85 2,74 22,84 Śląskiego? 27,66 4,31 31,97 Świętokrzyskiego 3,70 8,90 0,39 12,99 Warmińsko-mazurskiego 4,66 5,51 0,44 10,61 Wielkopolskiego? 21,07 3,82? Zachodniopomorskiego? 9,88 2,12? ŚR. POLSKA 4,76 15,75 2, Źródło: opracowanie własne na podstawie: A. Argasińska-Skórka, A. Maluśka, 2013; oraz dokumentacji Strategia Rozwoju Województwa Tabela 2. Wybrane dane ilustrujące efekty związane z rozwojem nowoczesnego kapitału ludzkiego w regionie Województwo ALR AIR Dolnośląskie ,9 38 8,5 Kujawsko-pomorskie ,5 21 4,8 Lubelskie ,7 19 5,9 Lubuskie ,3 8 1,4 Łódzkie ,7 29 6,0 Małopolskie , ,5 Mazowieckie , ,5 Opolskie ,5 6 2,4 10 Dokumentacje Strategia Rozwoju Województwa [...] każdorazowo zostały pobrane z portali samorządowych województw, portali instytucji podległych władzom samorządowym danego województwa (np. Urząd Marszałkowski) i/lub portali BIP. 11 H. Godlewska-Majkowska, Atrakcyjność inwestycyjna polskich regionów i przedsiębiorczość regionalna ujęcie kompleksowe, [w:] Atrakcyjność inwestycyjna a przedsiębiorczość regionalna w Polsce, H. Godlewska-Majkowska (red.), Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2011, ss ; M. Nowicki, Współpraca Publiczno-Prywatna a poziom atrakcyjności inwestycyjnej regionów, [w:] Uwarunkowania rynkowe rozwoju mikro, małych i średnich przedsiębiorstw Mikrofirma 2013, A. Bielawska (red.), Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 752, Ekonomiczne Problemy Usług nr 102, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2013, s. 124.

87 86 Izabela Różańska-Bińczyk, Michał Nowicki Tabela 2 (cd.) Podkarpackie ,5 15 4,2 Podlaskie ,5 18 3,0 Pomorskie ,8 29 6,0 Śląskie , Świętokrzyskie ,6 15 2,9 Warmińsko-mazurskie ,4 9 3,1 Wielkopolskie ,5 40 9,1 Zachodniopomorskie ,6 20 3,6 ŚR. POLSKA , ,5 Źródło: opracowanie własne na podstawie: H. Godlewska-Majkowska, A. Komor, P. Zarębski, M. Typa, 2013; Biuro Inwestycji i Cykli Ekonomicznych 2011, s. 32. Mając na uwadze dane statystyczne przytoczone w powyższych tabelach, za dość oczywiste i łatwe do przewidzenia należy uznać spostrzeżenia, iż: poszczególne województwa dość istotnie różnią się pod względem wysokości możliwej średniorocznej alokacji na realizację celów i zamierzeń ujętych w ich strategiach rozwoju (najskromniejsze średnioroczne budżety oscylują w granicach mld zł, średnie ok. 20 mld zł, podczas gdy te najbardziej pokaźne przekraczają 30 mld zł, z absolutnym rekordzistą, czyli województwem mazowieckim dysponującym pulą prawie 74 mld zł); województwa dysponujące środkami finansowymi większymi od pozostałych regionów są predestynowane do zajmowania pozycji liderów pod względem zarówno atrakcyjności lokalizacyjnej, jak i innowacyjnej (odpowiednio województwa: mazowieckie lokaty 3 i 1, dolnośląskie lokaty 2 i 4, i śląskie lokaty 1 i 3); regiony bardziej uprzemysłowione (zwłaszcza w tradycyjne gałęzie przemysłu) dysponują większym potencjałem finansowym, choć można zauważyć zacieranie się różnic między regionami opartymi na przemyśle tradycyjnym a tymi rozwijającymi przemysł nowoczesny; województwa posiadające rozbudowany system celów strategicznych, mogących przeznaczyć znaczną pulę środków finansowych na rozwój, w tym na kształtowanie nowoczesnego kapitału ludzkiego, zwykle charakteryzują się sprzyjającymi warunkami na regionalnym rynku pracy, tj. wyższym niż przeciętny wskaźnikiem PKB per capita (pierwsza piątka to województwa: mazowieckie, dolnośląskie, śląskie, wielkopolskie, łódzkie, dla których PKB per capita oscyluje pomiędzy zł, podczas gdy na przeciwnym biegunie znajdują się województwa warmińsko-mazurskie, lubelskie, podkarpackie z PKB per capita oscylującym pomiędzy zł), oraz niższym wskaźnikiem bezrobocia (liderzy to województwa: wielkopolskie 9,5%, śląskie i mazowieckie, oba 11,1%, podczas gdy na przeciwnym biegunie znajdują się

88 Kształtowanie nowoczesnego kapitału ludzkiego 87 województwa: warmińsko-mazurskie 20,4%, kujawsko-pomorskie 17,5% i zachodniopomorskie 16,6%, a więc województwa zajmujące niskie lokaty w rankingach atrakcyjności lokalizacyjnej i inwestycyjnej oraz zaliczające się do grupy województw posiadających najskromniejsze środki na realizację strategii rozwoju, w tym rozwoju nowoczesnego kapitału ludzkiego); regiony cechujące się wyższym stopniem kształtowania i rozwijania nowoczesnego kapitału ludzkiego, właściwego dla spójnego kulturowo społeczeństwa zorientowanego na korzystanie z dobrodziejstw rozwiniętych sfer edukacji, nauki, kultury i sportu, zazwyczaj posiadają lepiej rozwiniętą sieć instytucji publicznych świadczących ww. usługi, zwłaszcza liczbę uczelni wyższych, co bezpośrednio przekłada się na generowaną liczbę absolwentów (przykładowo województwa: mazowieckie 108 uczelni wyższych generujących 17,5% absolwentów w ujęciu ogólnokrajowym, czy też śląskie 45 uczelni wyższych generujących 10% absolwentów). W artykule wykorzystano informacje zawarte w dokumentach samorządowych Strategia Rozwoju Województwa [...], których źródła zostały zestawione na poniższej ilustracji. Źródła dokumentów Strategia Rozwoju Województwa [...] dostęp w dniu : WOJEWÓDZTWO: dolnośląskie kujawsko-pomorskie lubelskie lubuskie łódzkie małopolskie mazowieckie opolskie podkarpackie WOJEWODZTWA-PODKARPACKIE-2020.pdf podlaskie pomorskie śląskie świętokrzyskie warmińsko-mazurskie wielkopolskie zachodniopomorskie Rys. 1. Wykaz źródeł dokumentów samorządowych Strategia Rozwoju Województwa [...] wykorzystanych przy opracowaniu artykułu Źródło: opracowanie własne. Pogłębiając prowadzoną analizę, warto przyjrzeć się najczęściej stosowanym miernikom ustalonym do monitorowania poziomu skuteczności i efektywności wywiązywania się z realizacji zapisów Strategii Rozwoju Województwa,

89 88 Izabela Różańska-Bińczyk, Michał Nowicki obejmujących w swym zakresie rozwój Nowoczesnego Kapitału Ludzkiego. W zależności od rozpatrywanego obszaru do grona przeważnie spotykanych wskaźników zaliczyć można: OBSZAR I edukacja, nauka, kultura, sport i informacja 1. Udział dzieci w wieku 3-5 lat objętych wychowaniem przedszkolnym w liczbie dzieci w tej grupie wiekowej w województwie ogółem [w %]; 2. Liczba uczniów przypadająca na 1 komputer z szerokopasmowym dostępem do Internetu w szkołach podstawowych i gimnazjach; 3. Zdawalność matur [w %]; 4. Studenci szkół wyższych na ludności i/lub wskaźnik liczby studentów do ludności w grupie lata; 5. Absolwenci szkół wyższych na kierunkach matematycznych, przyrodniczych, technicznych i medycznych (% absolwentów szkół wyższych ogółem); 6. Słuchacze studiów podyplomowych na ludności; 7. Liczba studentów studiów doktoranckich na 10 tys. mieszkańców; 8. Odsetek mieszkańców podnoszących w ostatnim roku swoje kwalifikacje za pomocą ICT; 9. Liczba produktów i wydarzeń symbolicznych o znaczeniu regionalnym związanych z historią i tradycją; 10. Liczba widzów i słuchaczy w teatrach i instytucjach muzycznych na mieszkańców; 11. Liczba uczestników imprez organizowanych przez domy kultury, ośrodki kultury, kluby, świetlice na mieszkańców; 12. Korzystający z obiektów kultury, tj.: bibliotek publicznych (czytelnicy na 1000 mieszkańców), teatrów, kin, muzeów (widzowie na 1000 mieszkańców); 13. Wydatki jednostek samorządu terytorialnego na kulturę i ochronę dziedzictwa narodowego na 1 mieszkańca; 14. Przeciętne miesięczne wydatki w gospodarstwie domowym na 1 os. na kulturę i rekreację; 15. Młodzież do lat 18 ćwicząca w klubach sportowych na 1000 osób w wieku do lat 18; 16. Stopień wykorzystania boisk uniwersalnych wielozadaniowych w celach rekreacyjno-sportowych [w %]; 17. Stopień wykorzystania infrastruktury sportowej w województwie: boiska uniwersalne hale sportowe i sale gimnastyczne; OBSZAR II przedsiębiorczość i innowacyjność, gospodarka i miejsca pracy 1. PKB na 1 mieszkańca województwa w stosunku do PKB na 1 mieszkańca w Polsce [w %];

90 Kształtowanie nowoczesnego kapitału ludzkiego PKB na 1 mieszkańca w podregionie najsłabszym w stosunku do PKB na 1 mieszkańca w podregionie najsilniejszym (zróżnicowanie PKB na 1 mieszkańca na poziomie podregionów) [w %]; 3. Nakłady na działalność B+R w stosunku do regionalnego PKB [%]; 4. Zatrudnienie pracowników naukowo-badawczych w sferze B+R na 1000 osób aktywnych zawodowo 12 [w EPC 13 ]; 5. Liczba udzielonych patentów na 100 tysięcy mieszkańców oraz udział wynalazków zgłoszonych z województwa w stosunku do wszystkich wynalazków zgłoszonych w Polsce; 6. Udział innowacyjnych przedsiębiorstw przemysłowych w zakresie innowacji produktowych i procesowych w przedsiębiorstwach przemysłowych ogółem [w %]; 7. Udział innowacyjnych przedsiębiorstw sektora usług w przedsiębiorstwach usługowych ogółem [w %]; 8. Nakłady na działalność innowacyjną przedsiębiorstw przemysłowych i sektora usług w województwie; 9. Udział ludności w wieku lata z wyższym wykształceniem w ogólnej liczbie ludności w tym wieku [w %]; 10. Udział bezrobotnych w wieku 55 lat i więcej w liczbie ludności w wieku produkcyjnym 55 lat i więcej; 11. Liczba osób fizycznych prowadzących działalność gospodarczą wpisanych do rejestru REGON na 10 tys. mieszkańców; 12. Liczba jednostek nowozarejestrowanych w rejestrze REGON na 10 tys. ludności; 13. Udział bezrobotnych zarejestrowanych pozostających bez pracy dłużej niż 1 rok w liczbie bezrobotnych ogółem [w %]; 14. Przeciętne miesięczne wynagrodzenie brutto [zł]; 15. Liczba tradycyjnych produktów regionalnych; OBSZAR III społeczeństwo i partnerstwo 1. Liczba organizacji pozarządowych na 1000 mieszkańców; 2. Udział podmiotów sektora kreatywnego w liczbie podmiotów ogółem; 3. Frekwencja w wyborach do organów jednostek samorządu terytorialnego [ w %]; 4. Udział wydatków samorządów gmin przeznaczonych na inicjatywy obywatelskie w wydatkach ogółem [w %]; 5. Społeczne poczucie bezpieczeństwa [w %]; 12 Osoby aktywne zawodowo to osoby pracujące i osoby bezrobotne aktywnie poszukujące pracy. 13 EPC ekwiwalent pełnego czasu pracy.

91 90 Izabela Różańska-Bińczyk, Michał Nowicki 6. Stopień wykorzystania miejsc noclegowych w turystycznych obiektach zbiorowego zakwaterowania w ciągu roku; 7. Udział podatników przekazujących 1% podatku na rzecz Organizacji Pożytku Publicznego. Mając na uwadze wyżej zestawione wskaźniki widać wyraźnie, że władze samorządowe poszczególnych województw są świadome, że aby w regionie mogła funkcjonować silna gospodarka, a województwo było miejscem przyjaznym swym mieszkańcom, umożliwiającym zaspokojenie ich potrzeb i realizację aspiracji, konieczne jest prowadzenie nieustannych działań związanych z kształtowaniem i rozwojem fundamentów budowy nowoczesnego kapitału ludzkiego. Ponadto, biorąc pod uwagę, że poszczególne województwa dysponują zróżnicowanymi uwarunkowaniami, warto byłoby się zastanowić nad możliwością zbadania i określenia najlepszych dróg prowadzących do osiągania możliwie wysokich wartości założonych wskaźników, a następnie opracować coś na kształt instrukcji wskazującej najlepsze praktyki. 4. Podsumowanie Konkludując podjętą w artykule tematykę, za niezwykle pozytywne należy uznać wyniki kompleksowej analizy porównawczej i klasyfikacji rynku pracy pod względem edukacji, wynagrodzeń i bezrobocia autorstwa K&K Selekt Human Resources Consulting, wykonanej na zlecenie Polskiej Agencji Informacji i Inwestycji Zagranicznych S.A [K&K Selekt Human Resources Consulting]. Analiza SWOT zawarta w niniejszym opracowaniu wskazuje, że analizując polski rynek pracy w kontekście nowoczesnego potencjału kapitału ludzkiego dostrzeżono i zaklasyfikowano jako silne strony: wysoki poziom kwalifikacji polskich pracowników, uzyskany dzięki uczestnictwu w dodatkowych kursach specjalistycznych i szkoleniach prowadzonych przez wyspecjalizowane podmioty i/lub instytucje szkolnictwa wyższego; wysoki odsetek nowocześnie kształconej młodzieży, która korzysta z ofert kształcenia poza granicami macierzystego kraju, dzięki możliwości wyjazdów na staże i wymianę studentów; wysoki poziom wykształcenia i zawodowego przygotowania pracowników organizacji okołobiznesowych wspierających procesy zaangażowania inwestorów zagranicznych w polską gospodarkę (BIZ); prorozwojowa orientacja pracowników, gotowość i dążenie do pozyskiwania nowych kompetencji oraz rozwijania umiejętności dotychczas posiadanych, a także nawet zmiany profesji;

92 Kształtowanie nowoczesnego kapitału ludzkiego 91 dobra znajomość języków obcych wśród pracowników MSP, uzyskana dzięki uczestnictwie w procesach kształcenia na każdym etapie od szkoły podstawowej, obecnie czasem nawet od przedszkola, aż do etapu studiowania, a często nawet w trakcie pracy zawodowej (dodatkowe kursy); dobra znajomość obsługi komputera i systemów informatycznych, poparta łatwością w poznawaniu i uczeniu się obsługi nowych programów i systemów informatycznych; szeroki wachlarz możliwości korzystania z programów bezpłatnego podnoszenia kwalifikacji zawodowych lub przekwalifikowania się w drodze uczestnictwa w dotowanych ze środków UE szkoleń i studiów podyplomowych; wysoki poziom zaangażowania, lojalności i odpowiedzialności za pracę wśród pracowników zadowolonych z pracy w zakresie płacy i dobrych stosunków zawodowych ze współpracownikami i przełożonymi; pozytywne uwarunkowania kulturowe manifestujące się poprzez uczciwość, rzetelność, dyspozycyjność, odpowiedzialność i gotowość do ciężkiej pracy oraz gościnność, uczynność, życzliwość i otwartość kulturowa w stosunku do cudzoziemców; stale rosnący odsetek osób posiadających doświadczenie międzynarodowe (znajomość systemów wysoko rozwiniętych organizacji) nabyte w drodze pracy w nowoczesnych międzynarodowych organizacjach funkcjonujących w Polsce lub za granicą. Literatura [1] Argasińska-Skórka A., Maluśka A.: Opracowanie sygnalne: Działalność inwestycyjna i środki trwałe w województwie Śląskim w 2012 r., GUS, Katowice, [2] Białasiewicz M. (red.): Kształtowanie kapitału ludzkiego w organizacji, Szczecin 2013a, s. 23, [za:] Grodzicki J.: Rola kapitału ludzkiego w rozwoju gospodarki globalnej, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk [3] Białasiewicz M. (red.).: Kształtowanie kapitału ludzkiego w organizacji, Szczecin 2013b, s. 25, [za:] Domański R.S.: Kapitał ludzki i wzrost gospodarczy, PWE, Warszawa [4] Biuro Inwestycji i Cykli Ekonomicznych: Szacunek PKB per capita i bezpośrednich inwestycji zagranicznych w województwach oraz wskaźniki wyprzedzające koniunktury, Warszawa [5] Cichy K., Malaga K.: Kapitał ludzki w modelach teorii wzrostu gospodarczego, s. 22, [w:] Błaszkiewicz P.: Formy wsparcia MMSP w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, dostęp

93 92 Izabela Różańska-Bińczyk, Michał Nowicki [6] Encyklopedia Zarządzania: dostęp r. [7] Godlewska-Majkowska H.: Atrakcyjność inwestycyjna polskich regionów i przedsiębiorczość regionalna ujęcie kompleksowe, ss , [w:] Godlewska-Majkowska H. (red.): Atrakcyjność inwestycyjna a przedsiębiorczość regionalna w Polsce, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa [8] Godlewska-Majkowska H., Komor A., Zarębski P., Typa M.: Atrakcyjność inwestycyjna regionów, Centrum Analiz Regionalnych i Lokalnych, Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie, Instytut Przedsiębiorstwa SGH, Warszawa [9] Jarecki W.: Koncepcja kapitału ludzkiego, s. 32 [w:] Kopycińska D. (red.): Kapitał ludzki w gospodarce, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Szczecin [10] Kotarski H.: Kapitał ludzki i kapitał społeczny a rozwój województwa podkarpackiego, Wydawnictwo Uniwersytety Rzeszowskiego, Rzeszów 2013, s. 15, [za:] Weisbrod B.A.: Investing in Human Capital, Journal of Human Resources, 1966, Vol. 1, No. 1, s. 6. [11] Kowalewski T.: Zagadnienie kapitału ludzkiego w kontekście funkcjonowania banku, dostęp [12] Kożuch B.: Zarządzanie kapitałem ludzkim a sukces rynkowy firmy, ss , [w:] Kożuch B. (red.): Kształtowanie kapitału ludzkiego firmy, Wydawnictwo Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok [13] Król H., Ludwiczyński A. (red.): Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa [14] K&K Selekt Human Resources Consulting: HR SWOT for Poland, badanie wykonane na zlecenie Polskiej Agencji Informacji i Inwestycji Zagranicznych S.A, dostęp w dniu [15] Listwan T. (red.): Słownik zarządzania kadrami, C.H. Beck, Warszawa [16] Makuch M.: Kapitał ludzki próba definicji, [za:] Kotarski H.: Kapitał ludzki i kapitał społeczny a rozwój województwa podkarpackiego, Wydawnictwo Uniwersytety Rzeszowskiego, Rzeszów 2013, s. 12, [w:] Moroń D. (red.): Kapitał ludzki i społeczny. Wybrane problemy teorii i praktyki, Wrocław [17] Michalczyk T., Musioł S.: Kapitał ludzki i społeczny a rozwój społecznoekonomiczny w świetle nowej analizy instytucjonalne, [w:] Szczepański M.S., Bierwiaczonek K., T. Nawrocki (red.): Kapitały ludzkie i społeczne a konkurencyjność regionów, Wyd. UŚ, Katowice [18] Nowicki M., Współpraca Publiczno-Prywatna a poziom atrakcyjności inwestycyjnej regionów, [w:] Bielawska A. (red.), Uwarunkowania rynkowe rozwoju mikro, małych i średnich przedsiębiorstw Mikrofirma 2013, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 752, Ekonomiczne Problemy Usług nr 102, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin [19] Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości: dostęp [20] Roszkowska S.: Kapitał ludzki a wzrost gospodarczy w Polsce w ujęciu regionalnym, [za:] Formy wsparcia MMSP w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, s.23, dostęp

94 Kształtowanie nowoczesnego kapitału ludzkiego 93 [21] Stawasz D.: Ekonomiczno-organizacyjne uwarunkowania rozwoju regionu teoria i praktyka, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź [22] Strategie Rozwoju Regionalnego poszczególnych 16 województw, dokumentacja w formie elektronicznej, źródła podane na rysunku 1, dostęp w dniu [23] Wyszkowska D.: Polityka regionalna, jako instrument podwyższania konkurencyjności polskich regionów, [w:] Kaja J., Piech K. (red.): Rozwój oraz polityka regionalna i lokalna w Polsce, Wydawnictwo Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa [24] Zdrajkowska H.: Sytuacja gospodarczo-społeczna w regionie łódzkim, [w:] Lachiewicz S. (red.): Małe firmy w regionie łódzkim znaczenie, struktura, wyniki działania, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź SHAPING OF MODERN HUMAN CAPITAL AND ITS ROLE FOR STRATEGY OF REGION DEVELOPMENT Summary The article attempts to explain the essence of the modern human capital formation, and demonstrate its importance for the development of regions individual provinces. Selected statistical data (indicators of investment attractiveness and innovation, GDP per capita, unemployment, etc.) presented in article aimed to defend the postulate that today it is impossible to construct modern and strong economy without the modern human capital. Additionally, an important part in the article are analysis and inference based on the records of government documents of strategic importance for regional development, namely the Regional Development Strategy...

95 94 Izabela Różańska-Bińczyk, Michał Nowicki

96 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1188 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z PIOTR SMEJDA Instytut Turystyki i Rozwoju Gospodarczego Filia Uniwersytetu Łódzkiego w Tomaszowie Mazowieckim ZARZĄDZANIE FIRMĄ Z WYKORZYSTANIEM MODELU SAAS W ciągu ostatnich ponad dwudziestu lat transformacji ustrojowej w gospodarce polskiej dokonał się szereg zmian mających istotny wpływ na rozwój firm z wielu branż i sektorów gospodarki. Jednym z ważniejszych czynników postępującego rozwoju przedsiębiorstw jest upowszechnienie nowych technologii informatyczno-komunikacyjnych. Rozwój ten ma również istotne znaczenie dla rynku pracy (powstaje zapotrzebowanie na zupełnie nowe umiejętności) oraz poziom kosztów w poszczególnych przedsiębiorstwach. 1. Wstęp Redukcja kosztów komunikacji, transportu, optymalizacja kosztów zakupu niezbędnego, ale drogiego oprogramowania przyczyniają się do zwiększenia zasięgu konkurencyjności firmy lokalne coraz częściej rywalizują z firmami z innych krajów, nie tylko na rynkach regionalnych, ale i na rynku globalnym. Nowe technologie ICT wymuszają również zmiany w modelach biznesowych firm. Zmianie ulega także sposób zarządzania firmami. Ze względu na fakt, że przedmiotem obrotu coraz częściej są produkty w postaci cyfrowej (np. oprogramowanie, e-booki, systemy itp.) firmy poszukują nowych form sprzedaży i dotarcia do klienta. Zmienia się zarówno forma sprzedaży, jak i rodzaj relacji z klientami obecnymi oraz potencjalnymi. Jedną z tych nowoczesnych form prowadzenia działalności gospodarczej, która w ostatnich kilku latach nabiera coraz istotniejszego znaczenia, jest model biznesowy prowadzony w formule SaaS (oprogramowanie jako usługa). Celem artykułu jest wskazanie zastosowania modelu SaaS w firmach różnych branż ze szczególnym uwzględnieniem regionu łódzkiego oraz wskazanie potencjalnych korzyści i barier w wykorzystaniu tej technologii.

97 96 Piotr Smejda 2. Definicje cloud computing i SaaS SaaS (ang. Software as a Service) to usługa, polegająca na zdalnym udostępnianiu pakietów oprogramowania wykorzystującą sieć Internet. W języku polskim odpowiednikiem jest termin Oprogramowanie jako usługa. Usługa SaaS jest następcą usługi typu ASP1, bardzo popularnej w latach dziewięćdziesiątych dwudziestego wieku. Termin SaaS został spopularyzowany na konferencji zorganizowanej przez Software Development Forum (SDForum) w 2005 roku, podczas której przedstawiciele takich globalnych firm jak IBM szczegółowo przedstawiali ten rodzaj usług. Usługę SaaS można zdefiniować jako jeden z modeli chmury obliczeniowej, polegający na dystrybucji oprogramowania, gdzie aplikacja jest przechowywana i udostępniana przez producenta użytkownikom poprzez Internet. Eliminuje to potrzebę instalacji i uruchamiania programu na komputerze klienta. Model SaaS przerzuca obowiązki zarządzania, aktualizacji, pomocy technicznej z konsumenta na dostawcę. W efekcie użytkownik oddaje kontrolę nad oprogramowaniem dostawcy i obowiązek zapewnienia jego ciągłości działania. Istotą biznesową oprogramowania w modelu SaaS, decydującą o jej rosnącej popularności jest to, że użytkownik kupuje działające rozwiązanie o określonej funkcjonalności bez konieczności wchodzenia w zagadnienia związane z infrastrukturą informatyczną oraz zapleczem technicznym. W wielu przypadkach SaaS umożliwia dostęp do najnowszych technologii informatycznych bez długotrwałych wdrożeń i dużych inwestycji. W kontekście modelu SaaS wspomina się również o usłudze chmury obliczeniowej, czyli modelu przetwarzania opartego na użytkowaniu usług dostarczonych przez usługodawcę (wewnętrzny dział lub zewnętrzna organizacja). Różnica pomiędzy cloud computing a modelem SaaS dotyczy głównie szerokości oferty oprogramowania. Pojęcie chmury obliczeniowej jest szersze niż pojęcie SaaS. Usługa SaaS spełnia również w 100% definicje e-usługi, która została sformułowana na potrzeby różnorodnych programów unijnych (szczególnie w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna gospodarka 8.1 oraz 8.2). Brzmi ona następująco [4]: usługa spełnia warunki e-usługi jeśli: jest świadczona w sposób całkowicie zautomatyzowany przez technologię informacyjną (IT) i wymaga niewielkiego udziału człowieka po stronie usługodawcy, polega na wysyłaniu i odbieraniu danych za pomocą systemów teleinformatycznych w publicznych sieciach telekomunikacyjnych, jest świadczona na indywidualne żądanie usługobiorcy, jest realizowana bez jednoczesnej obecności stron w tej samej lokalizacji (zdalnie). Tym również należy tłumaczyć dużą popularność projektów składanych przez firmy ubiegające się o dofinansowanie z funduszy unijnych, które oparte

98 Zarzadzanie firmą z wykorzystaniem modelu SaaS 97 są na oferowaniu zaawansowanych e-usług mieszczących się w ramach definicji usługi SaaS. Najistotniejszym elementem przemawiającym za szerokim stosowaniem tego modelu jest istotna redukcja kosztów funkcjonowania firm na rynku. Zalety modelu SaaS dla firm można podzielić na te, które są istotne z punktu widzenia klienta, czyli np. firm które chcą wykorzystywać model SaaS w swojej działalności gospodarczej oraz z punktu widzenia firm oferujących SaaS, czyli dostawców. Zalety z punktu widzenia klientów są następujące [2, s. 8]: 1. Istotna redukcja kosztu pozyskania, instalacji, utrzymania oraz użytkowania oprogramowania. Z punktu widzenia np. niewielkiej firmy świadczącej usługi księgowe lub niewielkiego sklepu internetowego ma to bardzo istotne znaczenie w uzyskaniu rentowności działalności; 2. Istotna redukcja inwestycji w infrastrukturę IT oraz serwis. Firma nie musi utrzymywać drogich serwerów oraz całego ich osprzętu, nie musi również ponosić kosztów serwisu sprzętu i oprogramowania. Może również istotnie zmniejszyć liczbę zakupów kompletnych zestawów komputerowych. W zupełności mogą wystarczyć komputery traktowane jako końcówki (np. bez twardych dysków); 3. Możliwość bardziej elastycznego rozłożenia kosztów w czasie, co pozytywnie wpływa na utrzymanie płynności finansowej; 4. Optymalizacja podatkowa polegająca na braku kosztów związanych z wykupieniem licencji na oprogramowanie; 5. Niskie ryzyko niepowodzenia wdrożenia potrzebnego firmie oprogramowania. Ewentualne ryzyko ponosi dostawca usługi SaaS; 6. Istotne przyspieszenia działania potrzebnego oprogramowania. Firma-dostawca oprogramowania w modelu SaaS posiada znacznie większe doświadczenie oraz know-how, które przekłada się na szybkie wdrożenie tej usługi u swojego klienta; 7. Brak konieczności zakupu oprogramowania wspomagającego. W większości przypadków do uruchomienia oprogramowania w modelu SaaS wystarczy popularna przeglądarka internetowa; 8. Duże łatwiejsze i szybsze przystosowanie się do nowego oprogramowania przez pracowników firmy. Dostawca usługi SaaS dostarcza kompletne materiały szkoleniowe, co przyspiesza proces wdrożenia się pracowników do pracy z oprogramowaniem. Wygenerowanie modelu standaryzacyjnego procedur postępowania np. w razie awarii oprogramowania; 9. Znacznie wyższy niż w modelu tradycyjnym poziom bezpieczeństwa danych dostawca SaaS posiada znacznie lepsze zabezpieczenia zarówno pod kątem fizycznym, jak i logicznym; 10. Lepsze możliwości planowania kosztów inwestycyjnych i operacyjnych, co pozytywnie wpływa na prognozowanie gospodarcze; 11. Możliwość pracy on-line. Pozytywnie wpływa na dostępność oprogramowania (z dowolnego miejsca, jak i w dowolnym czasie). Pracownicy mogą np. część prac wykonywać w domu, co może ograniczyć koszty funkcjonowania firmy

99 98 Piotr Smejda związane z utrzymywaniem stanowiska pracy (mniejsze powierzchnie biurowe, niższe koszty mediów itp.); 12. Lepszy dostęp do programów szkoleniowych oraz niejednokrotnie darmowy dostęp do pomocy technicznej. Dostawcy oprogramowania w modelu SaaS z reguły w pakiecie oferują szereg szkoleń zarówno w postaci cyfrowej i zdalnej, jak i tradycyjnych. Pozwala to na zapoznanie się pracowników w szybszym czasie z nowym oprogramowaniem; 13. Ułatwiony dostęp do nowości technologicznych oraz wersji oprogramowania; 14. Znacznie niższe koszty wdrożenia kolejnych użytkowników na platformie SaaS. Powszechnie stosowanym rozwiązaniem jest brak ograniczeń w ilości użytkowników oprogramowania. Wynika to z wykorzystania jednej platformy serwerowej; 15. Dużo wyższy poziom bezpieczeństwa danych w firmie wynikający również z częstego tworzenia sesji backup owych; 16. Oszczędność powierzchni w biurze wynikająca z braku konieczności fizycznego gromadzenia nośników danych w postaci płyt, dysków twardych, ale również dokumentacji papierowej; 17. Większa niezawodność oprogramowania związana z fizycznym zabezpieczeniem danych np. przed skutkami klęsk żywiołowych (zalaniem, pożarem itp.); 18. Dużo skuteczniejsza ochrona antywirusowa; 19. Większa swoboda kadry zarządzającej w koncentracji na celach strategicznych w firmie; 20. Szerokie możliwości prognostyczne i raportowe. Zaawansowane oprogramowanie w modelu SaaS jest znacznie bardziej rozbudowane w kwestiach generowania raportów biznesowych, finansowych, strategicznych itp. Do zalet z punktu widzenia dostawcy modelu SaaS można zaliczyć: 1. Większe możliwości dotarcia do klientów w skali globalnej. Dostawca modelu SaaS nie jest ograniczony np. strefami czasowym, odległością. Popularnym rozwiązaniem stosowanym w firmach technologicznych w USA jest umieszczanie centrów informatycznych zawierających oprogramowanie w Indiach (np. okręg Bangalore); 2. Mniejsza liczba problemów dotyczących użytkowania oprogramowania ograniczenie wirusów, korzystanie z oprogramowania tylko poprzez popularne przeglądarki WWW co oznacza brak konieczności dostosowywania oprogramowania do różnych konfiguracji sprzętowych; 3. Większe możliwości kontrolowania znacznej liczby użytkowników; 4. Brak problemów prawnych związanych z użytkowaniem nielegalnego oprogramowania. Z aplikacji w modelu SaaS mogą korzystać wyłącznie zarejestrowani klienci (nie oznacza to, że dostawca SaaS musi pobierać od nich zapłaty, mogą to być użytkownicy testowi). Jak można zauważyć korzystanie z oprogramowania w modelu SaaS generuje wiele korzyści zarówno dla klientów, jak i dostawców tego typu platform.

100 Zarzadzanie firmą z wykorzystaniem modelu SaaS Model SaaS w Polsce i na świecie Oferowanie usług w modelu SaaS jest jednym z najdynamiczniej rozwijających się segmentów rynku usług informatycznych dla przedsiębiorstw. Warto zauważyć, że rozwój ten dotyczy zarówno dużych firm, jak i małych i średnich przedsiębiorstw. Usługi SaaS to dynamicznie rozwijający się zarówno na świecie, jak i w Polsce, segment rynku informatycznego. Największym rynkiem na którym sprzedaje się usługi SaaS jest rynek Ameryki Północnej (USA i Kanada). W roku 2012 obroty w tym regionie wyniosły 9 mld USD, natomiast w roku ,8 mld USD co stanowi wzrost o ponad 15%. Drugim rynkiem jest Europa Zachodnia, gdzie również w roku 2012 zanotowano obroty rzędu 3,2 mld USD, co stanowi wzrost w stosunku do roku poprzedniego o 22%. Kolejne rynki to region Azji, w szczególności Japonia ze sprzedażą na poziomie 934 mln USD. Rys. 1 obrazuje wartość obrotów na rynku SaaS na poszczególnych rynkach, natomiast rys. 2 dynamikę wzrostów w latach [1]. Rys. 1. Wartość obrotów na rynku SaaS na poszczególnych rynkach Źródło: opracowanie własne. Powyższy wykres obrazuje skalę wydatków na usługi SaaS w podziale na najważniejsze rynki. Należy zwrócić uwagę, że zdecydowanie największy jest rynek amerykański. Dane z wykresów obrazują, że największym wartościowo rynkiem, na którym stosowany jest model SaaS, jest rynek amerykański, jednak największą dynamiką wzrostów rok do roku charakteryzuje się kontynent azjatycki. Jest to zgodne z globalnym tendencjami występującymi nie tylko na rynku SaaS, ale na całym rynku biznesowym. Region dalekowschodni, ze szczególnym uwzględnieniem

101 100 Piotr Smejda Japonii oraz Chin, będzie coraz bardziej konkurencyjny w stosunku do Europy i Ameryki na rynku nowoczesnych technologii. Wg badań firmy Gartner firmy amerykańskie cenią w modelu SaaS to, co jest ich największym atutem a więc znacznie niższe koszty oraz prostotę uruchomienia i użytkowania. Istnieje również ogromny potencjał do wzrostu. Ponad 95% firm zamierza w najbliższym czasie zwiększyć lub utrzymać na dotychczasowym poziomie korzystanie z aplikacji oferowanych w modelu SaaS. Z badań wynika również, że do najpopularniejszych usług oferowanych w modelu SaaS należą: systemy księgowosprzedażowe, aplikacje poczty elektronicznej, zaawansowane systemy CRM i ERP, systemy pomocy technicznej oraz kasowo-finansowe. Stanowią one około 30% wszystkich wdrożeń aplikacji SaaS. Rys. 2. Dynamika wzrostów wydatków na usługi SaaS w latach Źródło: opracowanie własne. Ze względu na fakt, że firmy wykorzystujące model SaaS w Polsce są stosunkowo nieliczne, nie istnieją kompleksowe i szczegółowe badania na ten temat. Nie oznacza to jednak, że rynek polski jest pod tym względem zacofany w stosunku do reszty krajów. Szacunki opublikowane przez firmę DiS z Warszawy wskazują, że w sektorze MSP w roku 2010 firmy zakupiły usługi w modelu SaaS na poziomie 200 mln złotych. Zakładając dynamikę wzrostu podobną jak na rynkach światowych (ok. 15% rocznie) w roku 2014 powinien osiągnąć poziom ok. 300 mln złotych, czyli ok. 100 mln USD. Należy zaznaczyć, że są to szacunki wyłącznie dotyczące sektora MSP. Do całości rynku SaaS należy doliczyć sektor dużych przedsiębiorstw. Generalnie rynek informatyczny w Polsce rozwija się bardzo dynamicznie, dlatego perspektywy SaaS od strony dostawców tej usługi są optymistyczne. Z drugiej strony od strony klientów, a w szczególności firm z sektora MSP, istnieje duża presja na ograniczanie kosztów funkcjonowania firm oraz ułatwienia w ich zarządzaniu.

102 Zarzadzanie firmą z wykorzystaniem modelu SaaS 101 Region łódzki jest szczególnie predysponowany do odegrania istotnej roli na rynku ogólnopolskim w kontekście zastosowań modelu SaaS. Wynika to z kilku przyczyn, m.in. z bardzo dobrych warunków do rozwoju firm z szeroko pojętej branży informatycznej. Argumenty przemawiające za tym stwierdzeniem są następujące: region łódzki jest silnym ośrodkiem akademickim, w którym kształci się wielu informatyków. Istnieje wiele uczelni publicznych i niepublicznych, które w swojej ofercie edukacyjnej zawarły kształcenie z dziedziny informatyki (np. Uniwersytet Łódzki, Politechnika Łódzka, Wyższa Szkoła Informatyki i Umiejętności itd.). Na studiach informatycznych kształci się ponad 6 tys. studentów. w regionie łódzkim funkcjonuje ponad 4 tys. firm z branży IT, pracuje w niej ponad 8 tys. osób, na obszarze województwa łódzkiego funkcjonuje również duża liczba jednostek samorządowych i administracji publicznej, które w naturalny sposób mogą stanowić potencjalną grupę klientów na usługi w modelu SaaS. W szczególności związane jest to również z dostępnością do źródeł finansowania tego typu przedsięwzięć w ramach funduszy europejskich. W ramach programów ogólnopolskich, ale i lokalnych (wojewódzkich), duże kwoty na informatyzację zostały przeznaczone w perspektywie finansowej Podobne środki będą również przeznaczone w następnych latach Na rysunkach 3, 4, 5 i 6 przedstawiono dynamikę wzrostu liczby firm z sektora szeroko pojętych nowoczesnych technologii w województwie łódzkim. Rys. 3. Wzrost liczby firm z sektora ICT specjalizujących się w produkcji komputerów w regionie łódzkim Źródło: opracowanie własne na podstawie [3]. Na powyższym rysunku widać dynamiczny wzrost liczby firm z sektora ICT zajmujących się produkcją komputerów w regionie łódzkim.

103 102 Piotr Smejda Rys. 4. Wzrost liczby firm z sektora ICT specjalizujących się w telekomunikacji w regionie łódzkim Źródło: opracowanie własne na podstawie [3]. Na powyższym rysunku widać dynamiczny wzrost liczby firm z sektora ICT zajmujących się telekomunikacją w regionie łódzkim. Rys. 5. Wzrost liczby firm z sektora ICT specjalizujących się w produkcji oprogramowania w regionie łódzkim Źródło: opracowanie własne na podstawie [3] Na powyższym rysunku widać dynamiczny wzrost liczby firm z sektora ICT specjalizujących się w tworzeniu oprogramowania i doradztwie informatycznym w regionie łódzkim. Na poniższym rysunku widać dynamiczny wzrost liczby firm z sektora ICT specjalizujących się w działalności usługowej w zakresie informacji w regionie łódzkim.

104 Zarzadzanie firmą z wykorzystaniem modelu SaaS 103 Rys. 6. Wzrost liczby firm z sektora ICT specjalizujących się w działalności usługowej w zakresie informacji w regionie łódzkim Źródło: opracowanie własne na podstawie [3]. Rys. 7. Liczba osób zatrudnionych w firmach informatycznych w regionie łódzkim Źródło: opracowanie własne na podstawie [1]. Na powyższym rysunku widać, że po początkowym spadku liczby zatrudnionych w sektorze ICT w latach , od roku 2011 liczba pracowników w tej branży w regionie łódzkim zaczęła dynamicznie rosnąć. 4. Podsumowanie Model prowadzenia biznesu wykorzystujący usługi w modelu SaaS zdobywa coraz większą popularność, zarówno na świecie, jak i w Polsce. Wynika to w istotnej mierze z zalet tego rozwiązania, które przynoszą wymierne korzyści finansowe dla firm z różnych branż, ze szczególnym uwzględnieniem

105 104 Piotr Smejda przedsiębiorstw korzystających szeroko z technologii informatycznych. Region łódzki dzięki swojemu potencjałowi ludzkiemu, dogodnemu położeniu, silnemu ośrodkowi akademickiemu ma duże szanse na szybsze wdrażanie modelu SaaS, a tym samym na podniesienie swojej konkurencyjności na rynkach. Literatura [1] Jedlina D.: [2] Małyszko M.: SAAS jako metoda świadczenia e-usług, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, [3] Rocznik statystyczny 2012, Główny Urząd Statystyczny: Zakład Wydawnictw Statystycznych, Warszawa, [4] Rozporządzenie Ministra Rozwoju Regionalnego z dnia 13 sierpnia 2008 r. w sprawie udzielania przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości pomocy finansowej na wspieranie tworzenia i rozwoju gospodarki elektronicznej w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka, (Dz.U. nr 153, poz. 956 z późn. zm.). [5] Trojnar D.: Wirtualizacja jako przyszłość sieci teleinformatycznych. [w:] SECON 2010 Materiały konferencyjne. Warszawa: WAT, [6] Woda M., Stolarz W.: Zwiększenie efektywności aplikacji typu SaaS poprzez wykorzystanie modelu alokacji zasobów bazowanego na dzierżawie zasobów najemcom Studia Informatica, ISSN Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, MANAGEMENT OF COMPANY WITH THE USE OF SAAS MODEL Summary The purpose of the article is to identify usability in the application of the SaaS model, with particular attention to the Lodz region and an indication of the potential benefits and barriers to development of companies using this technology.

106 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1188 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z IWONA STANIEC Katedra Zarządzania Politechniki Łódzkiej PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ TECHNOLOGICZNA A RYZYKO WSPÓŁPRACY Obecnie o przedsiębiorczości technologicznej, czy akademickiej, mówi się wiele, ale bardzo mało jest opracowań dotyczących szans i zagrożeń dla postrzegania współpracy realizowanej w jej ramach. Celem prezentowanej pracy jest pokazanie ryzyka jakie za sobą niesie współpraca z interesariuszami firm realizujących przedsiębiorczość technologiczną. W badaniach poprzez wykorzystanie analizy czynnikowej dokonano kwalifikacji grup interesariuszy kształtujących w opinii decydentów identyczne lub porównywalne ryzyko współpracy. 1. Wprowadzenie Przedsiębiorczość technologiczna w sektorze małych i średnich firm to innowacyjne działania i duża aktywność we wprowadzaniu na rynek nowych produktów. Transfer i adaptacja nowych rozwiązań technologicznych z zaplecza naukowo-technicznego naraża ją na specyficzne ryzyko współpracy [7, ss ]. Przedsiębiorczość technologiczna jest zatem narażona na specyficzne ryzyka związane z nastawieniem na wykorzystanie pojawiających się w otoczeniu szans poprzez nawiązywanie odpowiedniej współpracy. Ryzyko związane z wyborem partnera, z zawarciem kontraktu oraz wystąpieniem zdarzeń niezależnych od partnerów jest istotnym elementem ich działalności oraz odgrywa istotną rolę w kształtowaniu wartości dodanej i trwałych relacji [6, s. 123]. Badania J.G. Marcha i Z. Shapira [21, s. 1010] oraz S. Lachiewicza i S. Flaszewskiej [8, s. 165] pokazują, że tylko nieliczne z nich dzięki odpowiedniej współpracy osiągają sukces. Przyczyną może być specyficzne ryzyko współpracy, indywidualne dla każdego z nich, a związane z uprzednimi wyborami celów i strategii, a zatem będące skutkiem wcześniejszego ryzyka z otoczenia. W niniejszej pracy postawiono następujące hipotezy badawcze: H1: ryzyko współpracy jest postrzegane przez decydentów jako mało znaczące dla rozwoju przedsiębiorczości technologicznej,

107 106 Iwona Staniec H2: w przedsiębiorczości technologicznej wśród interesariuszy można wyróżnić grupy o identycznym lub podobnie postrzeganym przez decydentów ryzyku współpracy. Celem prowadzonych rozważań będzie określenie postrzegania ryzyka współpracy z interesariuszami w firmach realizujących przedsiębiorczość technologiczną. 2. Studia literaturowe Pierwsza konceptualizacja ryzyka w dziedzinie nauk ekonomicznych to praca A.H. Willetta [32]. Zdefiniowano w niej ryzyko jako obiektywny stan otoczenia skorelowany z subiektywną niepewnością. Później F.H. Knight [14] wprowadził koncepcję niepewności mierzalnej i niemierzalnej interpretując ją na gruncie teorii rachunku prawdopodobieństwa. Teoria neoklasyczna, zgodnie z teorią C. Smitha i R.M. Stulza [24, ss ] traktuje ryzyko jako źródło kosztu i w zamian za jego ponoszenie proponuje przedsiębiorcy dodatkowy zysk. Następuje tu ugruntowanie koncepcji negatywnej postrzegania ryzyka. Teoria neoklasyczna pozwala na uwzględnienie jedynie ryzyka probabilistycznego podlegającego na pełnej wycenie [14] i nie należy ona do teorii wyjaśniających zjawisko zarządzania ryzykiem. Dopiero teoria finansów przedsiębiorstwa jako pierwsza zgodnie z postulatami F. Modiglianiego i M.H. Millera [23, ss ] wyodrębnia zarządzanie ryzykiem. W tym okresie C. Smith i R.M. Stulz pokazali, że wartość firmy rośnie na skutek stosowania zarządzania ryzykiem [24, ss ]. W ramach teorii systemów A.M. Gadomski [9] podkreśla znaczenie informacji, wiedzy i preferencji (np. etyki) w podejmowaniu decyzji o współpracy w kontekście ryzyka z nią związanego. Duży wpływ na rozwój teorii ryzyka miała wprowadzona przez D. Bernuollego, J. von Neumanna i O. Morgersterna teoria oczekiwanej użyteczności. Nowa ekonomia instytucjonalna poszerzająca analizę ekonomiczną o rozważenie innych niż rynek instytucji ekonomicznych oferuje nowe możliwości wyjaśnienia m.in. zarządzania ryzykiem współpracy. D.E. Allen, A.R. Kramadibrata, R.J. Powell i A.K. Singh [1, ss ] pokazali, że w różnych branżach występują różne poziomy odczuwania ryzyka współpracy. J.W. DeLoach [4, s. 5] twierdzi, że połączenie zarządzania i ryzyka dało ustrukturalizowane procesowe podejście, które łączy zasoby, umiejętność oceny i czynniki niepewności, z którymi styka się przedsiębiorstwo w procesie kształtowania współpracy. Ostatnie lata w światowej nauce i praktyce zarządzania przynoszą wiele nowych koncepcji i metod zarządzania organizacjami, w tym koncepcji i metod zarządzania ryzykiem. Badania pokazują nowy paradygmat zarządzania ryzykiem zalecający kompleksowe analizowanie ryzyka wszystkich jednostek organizacyjnych oraz kierunków i obszarów działalności [16, s. 135]. Duży wpływ na kształtowanie się tych koncepcji miała również ewolucja koncepcji postrzegania

108 Przedsiębiorczość technologiczna a ryzyko współpracy 107 ryzyka. W pracach J.G. Marsha, Z. Shapira [24], K. MacCrimmona, D.A. Wehrunga [19], M. Małkowskiej-Borowczyk [20] podkreśla się, że w zarządzaniu ryzykiem odchodzi się od koncepcji negatywnej (rozpatrywania ryzyka tylko w kontekście zagrożeń) na rzecz koncepcji obojętnej (postrzegania ryzyka jako szansy i zagrożenia), a nawet koncepcji pozytywnej (postrzegania ryzyka jako okazji). O koncepcji pozytywnej mówi się od niedawna, a jej orędownicy to: D. Kuratko i R. Hodgetts [17, ss ] oraz R. Krupski [15, ss. 3-8]. W badaniach S. Lachiewicz, S. Flaszewska [7, ss ] podkreślono, że to właśnie od świadomości decydentów oraz odpowiedzialnego podejmowania ryzyka i zarządzania nim w dużej mierze zależy powodzenie realizacji procesu przedsiębiorczości technologicznej. E. Garnsey [10] w swoich rozważaniach podkreśla, że rola przedsiębiorcy ma zasadnicze znaczenie w zarządzaniu strategicznym, a nastawienie przedsiębiorcy ogrywa istotne znaczenie w poszukiwaniu okazji rynkowych i zaspokajaniu potrzeb klientów. S. Cromie, J. Callaghan i M. Jansen [3] wskazują na zdolności do postrzegania i szacowania ryzyka jako główne cechy osobowości przedsiębiorcy. Z indywidualności podejścia przedsiębiorcy do ryzyka wynikają różne sposoby szacowania ryzyka [25, ss ], subiektywne postrzeganie okazji, ponoszenie odpowiedzialności za podjęte decyzje i dysponowanie zyskiem. W pracy P. Głodek, K. Łobacz [12] przedstawiono uproszczony model opisujący relacje pomiędzy ryzykiem i decyzjami przedsiębiorcy, a działaniami przedsiębiorczymi opartymi na zasobach. Autorzy przyjmują, że wartością dodaną z zarządzania ryzykiem jest renta przedsiębiorcza traktowana jako wartość przypadkowa i okazjonalna, uwarunkowywana wysoce indywidualnie zachowaniem przedsiębiorcy. Badania L.W. Busenitz [2], K.M. Eiusenradt, M.A. Marin [5], J. Wiklund, D. Shepherd [31] pokazują, że w przedsiębiorczości nie bazuje się w zarządzaniu ryzykiem współpracy na ustrukturalizowanym podejściu czy formalnych kalkulacjach. Przedsiębiorcy wykorzystują w tym celu podejście heurystyczne, uwzględniające własne uprzedzenia i przychylność. Bardzo często zaprzeczają istnieniu ryzyka współpracy lub akceptują je twierdząc, że nie odnosi się ono bezpośrednio do nich. W literaturze występuje niedosyt badań związanych z poziomem postrzegania ryzyka współpracy [28, ss ]. Jak wiadomo proces rozwoju przedsiębiorczości technologicznej jest związany z realizacją innowacyjnych przedsięwzięć, a co za tym idzie jest obarczony dużym ryzykiem [34, ss ]. W przedsiębiorczości technologicznej ryzyko współpracy jest specyficzne, gdyż dotyka jednostki w szczególnych okolicznościach związanych z niektórymi uwarunkowaniami podejmowania decyzji, nie jest więc związane z ryzykiem na całym rynku. Reasumując można powiedzieć, że na ryzyko współpracy wpływa: zdolność do tworzenia i rozwijania wiedzy, a w tym zdolność do rozwijania zasobów relacyjnych oraz interakcje zachodzące między firmą a potencjałem otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego, czy interesariuszy.

109 108 Iwona Staniec M.D. Watkins i M.H. Bazerman [29, ss ] zwracają uwagę przy ryzyku współpracy na indywidualne podejście do przepływu informacji oraz reagowanie na błędy. P. Yannopoulos [33, ss ] podkreśla w swoich badaniach, że firmy są silnie uzależnione od: współzależności i interakcji strategicznych interesariuszy oraz występowania elementu zaskoczenia. Z przeprowadzonego przeglądu literatury wynika, że w przedsiębiorczości technologicznej, ze względu na jej specyfikę, ryzyko współpracy dla jednostki jest uzależnione od rodzaju, typu interesariusza oraz jest kształtowane poprzez relacje fima-interesariusz oraz jej postrzeganie przez decydentów. W związku z tym można wyróżnić grupy interesariuszy, dla których postrzeganie przez decydentów ryzyka współpracy będzie podobne lub identyczne. Przegląd literatury pozwolił na sformułowanie hipotez badawczych przedstawionych we wstępie. 3. Metodyka i techniki wykorzystane w badaniach W analizach wykorzystano dane wtórne, zebrane podczas badań ankietowych realizowanych przez pracowników Katedry Zarządzania Politechniki Łódzkiej w latach w ramach projektu badawczego N N [22, ss ]. Zastosowano losowy dobór 300-elementowej próby w oparciu o operat udostępniony przez zewnętrzną firmę, ograniczony do sektora MSP oraz siedziby firmy na terenie województwa łódzkiego. W badaniu wykorzystano technikę ankiety rozdawanej bezpośrednio w firmie, a narzędziem badawczym był specjalnie przygotowany kwestionariusz. W prezentowanych analizach wykorzystano tylko fragment kwestionariusza mierzący ryzyko współpracy. Zgodnie z przeglądem literatury, badając ryzyko współpracy w przedsiębiorczości technologicznej należy wyróżnić następujące grupy interesariuszy: klienci, konkurenci, dostawcy i sojusznicy strategiczni, instytucje państwowe i samorządowe, banki i inne instytucje finansowe, w tym firmy ubezpieczeniowe, uczelnie wyższe oraz jednostki badawczo-rozwojowe i inne jednostki zaplecza naukowo-badawczego, ośrodki wspierania małych i średnich przedsiębiorstw, czy ośrodki transferu technologii oraz media i prasę. Ryzyko współpracy z poszczególnymi interesariuszami mierzono przy użyciu pięciostopniowej skali Likerta [18]. Ze względu na wielowymiarowość zjawiska wystąpił problem nadmiaru danych. Zastosowanie analizy czynnikowej [27] pozwoliło przedstawić dane w bardziej zwięzłej i czytelnej formie ze względu na jej możliwość wykrywania struktury w związkach między zmiennymi [26]. Wynikiem analizy czynnikowej jest niewielka liczba nowych zmiennych czynników, które: wystarczają do opisu ukrytego wielowymiarowego konstruktu, są od siebie niezależne oraz mają interesującą, przejrzystą interpretację. Do wyodrębnienia czynników głównych wykorzystuje się różne techniki, ale najpopularniejszą jest analiza głównych składowych przekształcająca zbiór

110 Przedsiębiorczość technologiczna a ryzyko współpracy 109 obserwowalnych zmiennych w zbiór głównych składowych. Celem analizy głównych składowych jest objaśnienie wariancji danych. Z praktycznego punktu widzenia w analizach wykorzystuje się tyko kilka pierwszych składowych. Podejście do interpretacji czynników szczegółowo przedstawiono w pracy R.J. Wherry [30]. Czynniki te zachowują znaczącą część informacji zawartych w zmiennych pierwotnych i mają inną interpretację merytoryczną [11, s. 186]. Liczba czynników jest wyznaczana arbitralnie, a pomocne kryteria to wykres osypiska lub kryterium Kraisera zasada wartości własnej większej lub równej 1 [13]. Ważnym elementem jest też wybór metody rotacji. Wybór opiera się na decyzji, czy oczekiwane czynniki będą skorelowane (oblimin, quartimin, promax), czy też nie (varimax, quartimax, equamax). Rotacja equamax preferuje wyróżnienie jednego czynnika kosztem pozostałych, natomiast varimax i oblimin są sprawiedliwe dla wszystkich czynników. Analiza czynnikowa pozwala na wyszukanie pewnych prawidłowości w analizowanym obszarze oraz ograniczenie liczby zmiennych opisujących konstrukt ukryty. 4. Prezentacja wyników badań W kwestionariuszu badawczym zapytano decydentów o ocenę na pięciostopniowej skali Likerta ryzyka wynikającego z obecnego poziomu i zakresu współpracy z poszczególnymi interesariuszami w procesie rozwoju przedsiębiorczości technologicznej. Statystyki ocen przedstawiono w tabeli 1. Identyczny przeciętny poziom ryzyka współpracy mierzony medianą mają w opinii decydentów w firmach realizujących przedsiębiorczość technologiczną klienci, konkurenci, dostawcy oraz sojusznicy strategiczni. W opinii respondentów dla nich poziom ryzyka jest przeciętny (oceny mają wartość 3), ale wyższy niż w stosunku do innych interesariuszy. Przeciętnie niskie ryzyko współpracy charakteryzuje instytucje państwowe i samorządowe, banki i inne instytucje finansowe, w tym firmy ubezpieczeniowe oraz media i prasę. Bardzo nisko ryzyko współpracy firmy realizujące przedsiębiorczość technologiczną oceniają w relacjach z uczelniami wyższymi, jednostkami badawczo-rozwojowymi i innymi jednostkami z zaplecza naukowo-badawczego oraz ośrodkami wspierania małych i średnich przedsiębiorstw, czy ośrodkami transferu technologii. Warto zauważyć, że częściej decydenci oceniają nisko ryzyko współpracy z interesariuszami. Różnice w najczęściej występujących ocenach i ocenach przeciętnych występują dla dostawców i sojuszników strategicznych oraz współpracy z mediami i prasą.

111 110 Iwona Staniec Tabela 1. Statystyki ocen ryzyka współpracy z poszczególnymi interesariuszami Interesariusze Średnia Mediana Dominanta Odchylenie ćwiartkowe klienci 2, ,5 konkurenci 3, dostawcy i sojusznicy 2, strategiczni instytucje państwowe 1, ,5 i samorządowe banki i inne instytucje 2, finansowe, w tym firmy ubezpieczeniowe uczelnie wyższe oraz jednostki 1, ,5 badawczo-rozwojowe i inne jednostki zaplecza naukowobadawczego ośrodki wspierania małych 1, ,5 i średnich przedsiębiorstw, ośrodki transferu technologii itp. media i prasa 1, ,5 Źródło: opracowanie własne. Warto podkreślić, że przeciętny poziom ryzyka współpracy jest niski i oscyluje w ocenach między wartością 1 a 3 (na skali 1-5). Ma własności rozkładu asymetrycznego dodatniego. Skrajnie asymetryczny rozkład ocen występuje dla dostawców i sojuszników strategicznych oraz mediów i prasy. Największe rozbieżności w ocenach ryzyka współpracy występują dla konkurentów firmy, dostawców i sojuszników strategicznych oraz banków i innych instytucji finansowych, w tym ubezpieczeniowych. Przedstawione statystyki podkreślają, że w przedsiębiorczości technologicznej ryzyko współpracy jest kształtowane indywidualnie poprzez relacje fimainteresariusz i duży wpływ na nie ma jej postrzeganie przez decydentów. Generalnie ryzyko współpracy jest niedoszacowanie, co wywołuje często w sytuacjach krytycznych element zaskoczenia podkreślany w pracy P. Yannopoulosa [33]. Badania empiryczne w pełni potwierdzają pierwszą hipotezę badawczą: ryzyko współpracy jest postrzegane przez decydentów jako mało znaczące dla rozwoju przedsiębiorczości technologicznej.

112 Przedsiębiorczość technologiczna a ryzyko współpracy 111 Rys. 1. Przeciętne poziomy ryzyka współpracy dla badanych interesariuszy Źródło: opracowanie własne. W kolejnym kroku badań zastanawiano się, czy możliwe jest wyodrębnienie grup interesariuszy o podobnym postrzeganiu przez decydentów ryzyka współpracy. W tym celu wykorzystano analizę czynnikową. Tabela 2. Testy Kaisera-Mayera-Olkina i Bartletta Miara KMO adekwatności doboru próby 0,687 Test sferyczności Bartletta Przybliżone chi-kwadrat 850,041 Źródło: opracowanie własne. df 28 Istotność p-value 0,000 Przedstawiony w tabeli 2 wskaźnik Kaisera-Mayera-Olkina (KMO) jest większy od 0,5, co wskazuje na zasadność wykorzystania w tym przypadku do zmniejszenia liczby zmiennych analizy czynnikowej. W teście sferyczności Bartletta hipoteza zerowa zakłada, że macierz korelacji jest macierzą jednostkową, zatem dążymy do jej odrzucenia. W tym przypadku p-value < 0,05, zatem odrzucamy hipotezę zerową na rzecz hipotezy alternatywnej macierz korelacji nie jest macierzą jednostkową, zatem możliwe jest zastosowanie analizy czynnikowej. Do wyodrębnienia czynników zostanie wykorzystana analiza głównych składowych.

113 112 Iwona Staniec Tabela 3. Całkowita wyjaśniona wariancja Liczba czynników Wartości własne % wariancji % skumulowany Wartości własne % wariancji % skumulowany 1 3,038 37,972 37,972 2,071 25,888 25, ,630 20,373 58,345 2,039 25,488 51, ,028 12,847 71,192 1,585 19,816 71, ,784 9,795 80, ,527 6,585 87, ,509 6,360 93, ,321 4,019 97, ,164 2, ,000 Metoda wyodrębniania czynników analiza głównych składowych Źródło: opracowanie własne. Korzystając z tabeli 3 można zauważyć, że trzy czynniki mają wartości własne większe od 1. Zatem zgodnie z kryterium Kaisera powinniśmy wyodrębnić trzy czynniki. Dodatkowo warto zwrócić uwagę, że te trzy czynniki wyjaśniają 71,192% całkowitej zmienności wariancji, co jest wystarczające przy grupowaniu zmiennych w celu identyfikacji ukrytego konstruktu. Tabela 4. Trzy czynniki wyodrębnione metodą głównych składowych Interesariusze Czynnik 1 Czynnik 2 Czynnik 3 klienci 0,673 0,449 konkurenci 0,431 0,614 dostawcy i sojusznicy strategiczni 0,553 0,535-0,421 instytucje państwowe i samorządowe 0,701 banki i inne instytucje finansowe, w tym firmy 0,792 ubezpieczeniowe uczelnie wyższe oraz jednostki badawczorozwojowe 0,728-0,448 i inne jednostki zaplecza naukowo- badawczego ośrodki wspierania małych i średnich przedsiębiorstw, 0,716-0,520 ośrodki transferu technologii itp. media i prasa 0,546 Źródło: opracowanie własne. Jak pokazały wyniki przedstawione w tabeli 4 czynniki wyodrębnione metodą głównych składowych nie są rozłączne i w czterech przypadkach nie wiadomo, do którego czynnika przynależy dany interesariusz. Mamy do czynienia z niejednoznacznością rozwiązań (istnieje wiele możliwych rozwiązań, są one swoimi transformacjami poprzez obrót wokół początku układu współrzędnych). W celu uzyskania możliwie najlepszego do interpretacji położenia układu osi

114 Przedsiębiorczość technologiczna a ryzyko współpracy 113 czynnikowych wykorzystano metodę varimax, gdyż interesują nas nieskorelowane oraz sprawiedliwe czynniki. Tabela 5. Trzy czynniki wyodrębnione metodą głównych składowych z rotacją Varimax z normalizacją Kaisera Interesariusze Czynnik 1 Czynnik 2 Czynnik 3 klienci 0,860 konkurenci 0,825 dostawcy i sojusznicy strategiczni 0,782 instytucje państwowe i samorządowe 0,725 banki i inne instytucje finansowe, w tym 0,793 firmy ubezpieczeniowe uczelnie wyższe oraz jednostki badawczorozwojowe 0,905 i inne jednostki zaplecza naukowo-badawczego ośrodki wspierania małych i średnich 0,933 przedsiębiorstw, ośrodki transferu technologii itp. media i prasa 0,459 Źródło: opracowanie własne. Rotacja rozwiązań pozwoliła na znalezienie niezależnego podziału interesariuszy. Czynnik pierwszy reprezentuje największą grupę interesariuszy, tj. dostawców i sojuszników strategicznych, instytucje państwowe i samorządowe, banki i inne instytucje finansowe, w tym firmy ubezpieczeniowe oraz media i prasę. Oznacza to, że respondenci dokonali podobnej oceny ryzyka współpracy z tymi interesariuszami. Czynnik pierwszy wyjaśnia 25,888% zmienności ogólnej, tyle, ile drugi. Identyczny udział tych czynników oznacza konieczność przypisywania im takiej samej roli w postrzeganiu zmienności ryzyka współpracy. Z drugim czynnikiem jest związana współpraca z uczelniami wyższymi oraz jednostkami badawczo-rozwojowymi i innymi jednostkami zaplecza naukowobadawczego oraz z ośrodkami wspierania małych i średnich przedsiębiorstw, czy ośrodkami transferu technologii itp. Respondenci słusznie kojarzą ryzyko współpracy z jednostkami, które dostarczają im technologii i od których uzależniona jest ich innowacyjność, gdyż same są za małe, aby prowadzić działalność badawczorozwojową. Wyjaśnia ona 25,488% zmienności ogólnej tyle, co pierwszy czynnik. W postrzeganiu przez decydentów ryzyka współpracy uczelnie wyższe oraz jednostki badawczo-rozwojowe i inne jednostki zaplecza naukowo-badawczego oraz ośrodki wspierania małych i średnich przedsiębiorstw, czy ośrodki transferu technologii mają taki sam udział jak interesariusze z pierwszego czynnika. Czynnik trzeci reprezentuje klientów i konkurentów firm realizujących przedsiębiorczość technologiczną. Oznacza to, że respondenci dokonali podobnej

115 114 Iwona Staniec oceny ryzyka współpracy z klientami i konkurentami. Czynnik trzeci wyjaśnia 19,816% zmienności ogólnej, co w porównaniu z pozostałymi stanowi nieznacznie niższą wartość. Nieznacznie niższy udział tego czynnika podkreśla konieczność przypisywania mniejszej roli klientom oraz konkurentom w postrzeganiu przez decydentów zmienności ryzyka współpracy. Analiza czynnikowa pokazała, że interesariusze w przedsiębiorczości technologicznej stanowią trzy grupy o identycznym lub podobnym postrzeganiu przez decydentów ryzyka współpracy, co potwierdza postawioną we wprowadzeniu hipotezę drugą: w przedsiębiorczości technologicznej wśród interesariuszy można wyróżnić grupy o identycznym lub podobnie postrzeganym przez decydentów ryzyku współpracy. 5. Podsumowanie Ryzyka współpracy nie da się dokładnie opisać, nie można poznać i zrozumieć w całości związków sprawczych między przedsiębiorczością technologiczną a jej relacjami z interesariuszami. Relacja przedsiębiorczości technologicznej z jej otoczeniem nie przebiega według jednej prawidłowości. W przypadku małych i średnich firm postrzeganie decydenta wpływa na kreowanie strategii, polityki i procesu zarządzania współpracą, a co za tym idzie specyficznych uwarunkowań dotyczących współpracy. Ryzyko współpracy jest uzależnione od budowy bazy wiedzy, a informacje i wiedza w zakresie interesariuszy są obecnie kluczowymi czynnikami przewagi konkurencyjnej. Co więcej, budują kreatywne postawy wśród pracowników oraz skłaniają do niestandardowych podejść wpływających na tworzenie relacji oraz budowanie długotrwałej współpracy. Ze względu na specyfikę sektora małych i średnich firm realizujących przedsiębiorczość technologiczną warto zauważyć, że ryzyko współpracy jest postrzegane przez decydentów jako mało znaczące dla rozwoju przedsiębiorczości technologicznej. W przedstawionych badaniach pokazano, że pod względem ryzyka współpracy w przedsiębiorczości technologicznej można wyróżnić trzy grupy interesariuszy o podobnym poziomie ryzyka w opinii decydentów. Jedną z grup stanowią dostawcy i sojusznicy strategiczni, instytucje państwowe i samorządowe, banki i inne instytucje finansowe, w tym firmy ubezpieczeniowe oraz media i prasa wyjaśnia ona 25,888% zmienności postrzegania ryzyka współpracy. Jest to grupa interesariuszy, która pośrednio wpływa na sukces firm realizujących przedsiębiorczość technologiczną. Drugą grupę stanowią uczelnie wyższe, jednostki badawczo-rozwojowe i inne jednostki z zaplecza naukowo-badawczego oraz ośrodki wspierania małych i średnich przedsiębiorstw czy ośrodki transferu technologii. Są to interesariusze stanowiący o innowacyjności tych firm, czyli w sposób bezpośredni wpływają na ich sukces i pozycję rynkową. Trzecia grupa to

116 Przedsiębiorczość technologiczna a ryzyko współpracy 115 klienci i konkurenci firm realizujących przedsiębiorczość technologiczną. Ta grupa interesariuszy decyduje o pozycji rynkowej i niszy, w jaką wpisują się badane firmy. Wykorzystana analiza czynnikowa pozwoliła na potwierdzenie drugiej hipotezy badawczej, że w przedsiębiorczości technologicznej wśród interesariuszy można wyróżnić grupy o identycznym lub podobnie postrzeganym przez decydentów ryzyku współpracy. Przedstawione w pracy badania nie wyczerpują całości zagadnienia ze względu na ograniczone postrzeganie współpracy z interesariuszami oraz badane rodzaje ryzyka współpracy. Ograniczenie wynika także ze specyfiki badanych firm, szczególnie zawężenia do regionu łódzkiego. W dalszych badaniach należy skupić się nad pogłębieniem zagadnienia związanego z budowaniem relacji z intresariuszami oraz wymianą informacji w procesie współpracy. Literatura [1] Allen D.E., Kramadibrata A.R., Powell R.J. and Singh A.K.: Identifying European Industries with Extreme Default Risk: Application of CVaR Techniques to Transition Matrices World Review of Business Research Vol. 2, No. 6, 2012, ss [2] Busenitz L.W.: Entrepreneurial Risk and Strategic Decision Making, Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 35, 1999, ss [3] Cromie S., Callaghan I., Jansen M.: The Entrepreneurial Tendencies of Managers: A Research Note, British Journal of Management, Vol. 3, No. 1, 1992, ss [4] DeLoch J.W.: Enterprise Wide Risk Management Strategies for Linking Risk and Opportunity, Financial Time, Ulton [5] Eisenradt K.M., Marin M.A.: Dynamic Capabilities: What Are They? Strategic Management Journal, Vol. 21, No , 2000, ss [6] Flaszewska S., Kłos M.: Ryzyko kooperencji w relacjach dostawca-odbiorca na przykładzie Przedsiębiorstwa Innowacyjno-Wdrożeniowego Wifama-Prexer Sp. z o.o., Studia Ekonomiczne Regionu Łódzkiego, Łódź 2012, ss [7] Flaszewska S., Lachiewicz S.: Przedsiębiorczość technologiczna we współczesnej gospodarce, [w:] Lachiewicz S., Matejun M., Walecka A. (red.): Przedsiębiorczość technologiczna w małych i średnich firmach. Czynniki rozwoju, Wydawnictwo WNT, Warszawa 2013, ss [8] Flaszewska S., Mosińska S., Szymańska K., Walecka A.: Czynniki rozwoju przedsiębiorczości technologicznej w badanych przedsiębiorstwach [w:] Lachiewicz S., Matejun M., Walecka A. (red.): Przedsiębiorczość technologiczna w małych i średnich firmach. Czynniki rozwoju, Wydawnictwo WNT, Warszawa 2013, ss [9] Gadomski A.M.: Global TOGA Meta-Theory 2012, casaccia.enea.it/ wwwerg26701/gad-toga.htm [online z dnia ]. [10] Garnsey E.: A New Theory of the Growth of the Firm, Proceedings of the 41st ICBS World Conference, Stockholm 1996.

117 116 Iwona Staniec [11] Gatnar E., Walesiak M.: Metody statystycznej analizy wielowymiarowej w badaniach marketingowych, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław [12] Głodek P., Łobacz K.: Model ryzyka w decyzjach strategicznych małych firm innowacyjnych, [w:] E. Urbanowska-Sojkin, P. Bartkowiak (red.): Ryzyko w zarządzaniu strategicznym, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań 2013, ss [13] Kaiser H.F.: The application of electronic computers to factor analysis. Educational and Psychological Measurement nr 20, 1960, ss [14] Knight F.H.: Risk, Uncertainty and Profit, 1921, org/library/knight/knrup.html, oryg. Schaffner & Marx, Boston [online z dnia ]. [15] Krupski R.: O okazjach raz jeszcze. Trochę teorii i raportu z badań, Przegląd organizacji nr 11, 2012, ss [16] Krzakiewicz K.: Zintegrowane podejście do zarządzania ryzykiem w zarządzaniu strategicznym, [w:] E. Urbanowska-Sojkin, M. Brzozowski (red.) Ryzyko w zarządzaniu strategicznym. Natura i uwarunkowania, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań 2013, ss [17] Kuratko D., Hodgetts R.: Entrepreneurship. Theory, Process, Practice 6th ed., Thomson South-Western, Mason Ohio [18] Likert R.: A Technique for the Measurement of Attitudes, Archives of Psychology, tom 22, nr 140, 1932, ss [19] MacCrimmona K., Wehrunga D.A.: Takings Risks. The Management of Uncertainty, Free Press, New York [20] Małkowska-Borowczyk M.: Negatywna koncepcja ryzyka w teorii i praktyce zarządzania, [w:] E. Urbanowska-Sojkin (red.) Ryzyko w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwem. Teoria i praktyka, Zeszyty Naukowe 235, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań 2012, ss [21] Marsh, J.G., Shapira Z.: Managerial Perspectives on Risk and Risk Taking Management Science, tom 33, nr 11, 1987, ss [22] Matejun M.: Metody i zakres prowadzonych badań empirycznych [w:] Lachiewicz S., Matejun M., Walecka A. (red.): Przedsiębiorczość technologiczna w małych i średnich firmach. Czynniki rozwoju, Wydawnictwo WNT, Warszawa 2013, ss [23] Miller M.H., Modigliani F.: The Cost of Capital, Corporation Finance and the Theory of Investment, American Economic Review, tom 48, 1958, ss [24] Smith C., Stulz R.M.: The Determinants of Firm s Hedging Policies, Journal of Financial and Quantitative Analysis, tom 20 (4), 1995, ss [25] Staniec I.: Uwarunkowania skuteczności zarządzania ryzykiem w organizacji, Zeszyty Naukowe nr 1099 Politechniki Łódzkiej, Łódź [26] Stevens J.: Applied multivariate statistics for the social sciences, Hillsdale 1986, NJ: Erlbaum. [27] Thurstone L.L.: The Measurement of Social Attitudes, Journal of Abnormal and Social Psychology 27 (1931), ss

118 Przedsiębiorczość technologiczna a ryzyko współpracy 117 [28] Urbanowska-Sojkin E.: Ryzyko w wyborach strategicznych w przedsiębiorstwach, PWE, Warszawa [29] Watkins M.D., Bazerman M.H.: Zaskoczeni przez kryzys, który można było przewidzieć, Harvard Business Review Polska, nr 11, 2004, ss [30] Wherry R.J.: Contributions to correlational analysis, Academic Press Orlando [31] Wiklund J., Shepherd D.: Aspiring for, and Achieving Growth: the Moderating Role of Resources and Opportunities, Journal of Management Studies, nr 40, 2003, ss [32] Willett A.H.: The Economic Theory of Risk and Insurant, Columbia University Studies in Political Science, nr 2, [33] Yannopoulos P.: Strategic Principles for Low Share Firms, World Review of Business Research tom 1, nr 5, 2011, ss [34] Zakrzewska-Bielawska A.: The strategic dilemmas of innovative enterprises: proposals for high-technology sectors, R&D Management, tom 42, nr 5, 2012, ss TECHNOLOGY ENTREPRENEURSHIP AND THE RISK OF COOPERATION Summary Today, technological or academic entrepreneurship says a lot, but there are very few studies on the opportunities and risks for co-operation within these the framework. The aim of this paper is to show that the risks it carries cooperation with stakeholders of companies implementing technological entrepreneurship. In studies through the use of factor analysis has been qualified to groups of stakeholders in shaping opinion makers identical or comparable risks cooperation.

119 118 Iwona Staniec

120 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1188 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z ADAM WOJSA Kik Textil Sp. z o.o. WOJCIECH SZKUDLAREK Biella Polska Sp. z o.o. OCENA WPŁYWU SYSTEMU WYNAGRODZEŃ NA PROCES REALIZACJI PROJEKTÓW IT Celem niniejszego artykułu jest próba analizy i oceny znaczenia systemów wynagrodzeń, jako jednego z krytycznych czynników realizacji projektów informatycznych. Autorzy, opierając się na własnym doświadczeniu zawodowym związanym z zarządzaniem projektami IT, twierdzą, że właściwie skonstruowany system wynagrodzeń osób uczestniczących w realizacji tego typu projektów jest jednym z krytycznych czynników analizowanego procesu. Wybór tego obszaru zainteresowań autorów wynika przede wszystkim z rosnącego znaczenia procesów i projektów informatycznych w działalności przedsiębiorstw i organizacji, w tym także podmiotów prowadzących działalność o charakterze niekomercyjnym. Należy oczekiwać, że wraz z postępującym wzrostem poziomu złożoności procesów informatycznych, zachodzącym zarówno w przedsiębiorstwach, jak również w ich otoczeniu, wzrastać będzie także znaczenie projektów informatycznych. Możliwość oraz umiejętność właściwego zaprojektowania, wykonania oraz implementacji takich projektów jest już jednym z kluczowych czynników decydujących o bieżącej sytuacji rynkowej oraz o możliwościach rozwoju, a niekiedy nawet przetrwania wielu podmiotów; niezależnie od tego, czy projekty IT wykonywane są w ramach własnego przedsiębiorstwa i na własne potrzeby, czy też są one realizowane przez podmioty zewnętrzne. W pierwszej części artykułu przedstawiono krótką charakterystykę projektów informatycznych oraz systemów wynagrodzeń; druga część zawiera prezentację wyników badań ankietowych, jakimi objęto grupę osób zarządzających projektami informatycznymi; byli nimi zarówno menedżerowie firm informatycznych, jak również menedżerowie IT innych grup przedsiębiorstw, głównie firm produkcyjnych i handlowych.

121 120 Adam Wojsa, Wojciech Szkudlarek 1. Wprowadzenie Obserwuje się obecnie dynamiczny wzrost znaczenia działalności o charakterze projektowym, która swoim zasięgiem obejmuje kolejne obszary aktywności przedsiębiorstw i organizacji. Zjawisko to spowodowane jest przede wszystkim rosnącym poziomem konkurencji, wysokim poziomem turbulencji otoczenia, szybkim postępem technologicznym oraz w mniejszym stopniu koniecznością dostosowania się do zmieniających się przepisów i regulacji prawnych. W praktyce większość nowych przedsięwzięć, ze względu na swój nowatorski charakter, unikalność, ograniczony czas realizacji, zdefiniowane wymagania jakościowe oraz ograniczenia budżetowe należy traktować jako projekty. Umiejętność właściwej realizacji projektów zarządzania projektami jest jednym z czynników decydujących o możliwości prawidłowego funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstw i organizacji. Powyższe uwarunkowania są szczególnie ważne w przypadku realizacji projektów informatycznych, które ze względu na swoją dużą złożoność, poziom zaawansowania technologicznego oraz nowatorstwo stanowią specyficzną grupę projektów. Jednym z krytycznych czynników determinujących właściwy przebieg realizacji projektów IT jest odpowiednio skonstruowany system wynagrodzeń osób realizujących projekty zarówno menedżerów projektów, jak również ich podwładnych pracowników zespołów projektowych. Analizę wpływu systemów wynagrodzeń na proces realizacji projektów IT przeprowadzono w oparciu o badania ankietowe, którymi objęto grupę osób zarządzających tego typu projektami. 2. Charakterystyka projektów informatycznych Projekt jest pojęciem wieloznacznym, oznaczającym zarówno działalność służącą tworzeniu lub modyfikacji określonych obiektów o charakterze materialnym, jak również wszelkiego rodzaju czynności mające na celu wdrożenie nowych lub usprawnienie istniejących procesów lub procedur. Niemiecką norma DIN projektem nazywa każde zamierzenie lub przedsięwzięcie, którego realizacja w znacznym stopniu zależna jest od niepowtarzalnych warunków i założeń, determinujących jego wykonanie [4, s. 19]. Projekt jest niepowtarzalnym (realizowanym jednorazowo), złożonym przedsięwzięciem zawartym w skończonym przedziale czasu z wyróżnionym początkiem i końcem realizowanym zespołowo (wielopodmiotowo), w sposób względnie niezależny od powtarzalnej działalności przedsiębiorstwa, za pomocą specjalnych metod oraz technik [8, s. 18]. Warunkiem zaliczenia określonego przedsięwzięcia do kategorii działań projektowych jest spełnienie następujących wymagań, takich jak [3, s. 12]:

122 Ocena wpływu systemu wynagrodzeń 121 nowatorstwo, ograniczony czas realizacji, wysoki poziom złożoności, konieczność zaangażowania specjalistów z różnych dziedzin. Niniejszy artykuł koncentruje się na wyodrębnionej grupie projektów informatycznych, czyli projektów służących stworzeniu lub modernizacji określonego systemu, którego kluczowym elementem składowym jest podsystem informatyczny. Najczęściej pełna realizacja projektu informatycznego obejmuje zarówno stworzenie wymaganego oprogramowania jak również tzw. modyfikacje sprzętowe; niekiedy możliwe jest tylko tworzenie samych rozwiązań programistycznych, bez konieczności ingerencji w rozwiązania sprzętowe. Sytuacja taka ma miejsce najczęściej w przypadku projektów internetowych. Cechą charakterystyczną projektów IT jest to, że w większości przypadków wymuszają one wprowadzenie szeregu zmian w organizacji, obejmujących nie tylko zmiany rozwiązań technologicznych i oprogramowania, ale także zmiany określonych grup procesów organizacyjnych oraz, co jest niezwykle ważne, także zmiany określonych postaw i zachowań członków danej organizacji lub przedsiębiorstwa [2, s. 19]. Podstawowym kryterium podziału projektów informatycznych jest podział na [7, s. 3]: projekty wewnętrzne, realizowane na potrzeby macierzystego przedsiębiorstwa, projekty zewnętrzne, realizowane na zamówienie klientów zewnętrznych. W praktyce wyróżnia się pięć podstawowych grup projektów informatycznych, czyli [7, s. 2]: tworzenie oprogramowania, integrację i wdrożenie systemów oprogramowania (np. ERP, SCM, CRM itp.), tworzenie systemów informatycznych (CMS, DMS, systemy baz danych), tworzenie infrastruktury informatycznej (np. lokalne sieci LAN), strategiczne projekty IT (np. wdrażanie systemów EAM). Na potrzeby niniejszego artykułu badaniem objęto respondentów zarządzających wszystkimi ww. rodzajami projektów IT, realizowanych zarówno na potrzeby macierzystej organizacji, jak też na rzecz odbiorców zewnętrznych. 3. System wynagrodzeń w procesie realizacji projektów IT Zgodnie z przyjętą tezą system wynagrodzeń jest jednym z krytycznych czynników procesu realizacji projektów informatycznych. Właściwie skonstruowany system wynagrodzeń jest niezwykle skutecznym narzędziem umożliwiającym

123 122 Adam Wojsa, Wojciech Szkudlarek pozyskanie, rozwój oraz motywację pracowników. Znaczenie tego czynnika jest szczególnie ważne w odniesieniu do osób posiadających unikalne umiejętności i specjalistyczną wiedzę, niezbędną do zapewnienia prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstw. Czynnik ten wywiera również duży wpływ na zachowania osób uczestniczących w realizacji specjalistycznych, zaawansowanych technologicznie projektów informatycznych. Wybór specjalisty posiadającego niewystarczające kompetencje, który dodatkowo nie będzie w pełni zaangażowany w dany projekt, może znacznie zakłócić jego realizację, spowodować opóźnienia oraz narazić podmiot realizujący projekt na straty finansowe. Analizę wpływu tego czynnika rozpocząć należy od przedstawienia najważniejszych pojęć z tego obszaru badawczego. Według ogólnej definicji wynagrodzenie stanowi ekwiwalent zapłatę za wykonaną pracę na rzecz konkretnego pracodawcy. Najczęściej wynagrodzenie składa się z tzw. części stałej wynagrodzenia kwalifikacyjnego (pensji) oraz części zmiennej premii [1, s. 75]. Na system wynagrodzenia składa się zbiór zasad (w tym także niekiedy nieformalnych) i przepisów regulujących sposób wynagradzania pracowników w kontekście ich kompetencji oraz wkładu, jaki wnoszą oni w rozwój danej organizacji. System wynagrodzenia analizować można w dwóch aspektach [7, s. 106]: węższym obejmującym określenie stosowanych w danym przedsiębiorstwie składników (elementów) wynagrodzenia, miejsc i warunków przyznawania oraz zasad ustalania i aktualizowania ich wysokości, szerszym obejmującym dodatkowo stosowane formy płac, warunki i kryteria ocen, awansów i degradacji, zasady uzależniania wysokości funduszu płac poszczególnych jednostek organizacyjnych od wyników ich działalności. Ponadto w ujęciu tym do systemu wynagrodzeń należałoby również zaliczyć metody i techniki pomiaru pracy. Płaca (wynagrodzenie) pełni różne funkcje, wśród których za najważniejsze uważa się [6, s. 26]: funkcję dochodową płaca stanowi często jedyne źródło dochodów pracownika, funkcję motywacyjną płaca powinna skłaniać pracowników do intensywnej pracy oraz do podnoszenia kwalifikacji, funkcję stratyfikacyjną związaną z określeniem pozycji społecznej i prestiżu pracownika, funkcję partycypacyjną związaną z możliwością uzależnienia wysokości wynagrodzenia od efektów pracy zespołowej, funkcję polityczną w odniesieniu do możliwości podejmowania decyzji o wysokości płacy minimalnej oraz o ewentualnych podwyżkach płac w sferze budżetowej.

124 Ocena wpływu systemu wynagrodzeń 123 Zdaniem autorów, w kontekście realizacji projektów IT, szczególnego znaczenia nabiera funkcja motywacyjna oraz funkcja partycypacyjna wynagrodzenia. Wynika to z jednej strony z konieczności zespołowej realizacji projektów informatycznych, z drugiej zaś strony z wysokich wymagań jakościowych tego typu projektów, połączonych najczęściej z krótkimi czasami realizacji. Osoby uczestniczące w realizacji projektów powinny mieć świadomość szczególnego znaczenia umiejętności wspólnej pracy oraz powinny posiadać wysoki poziom motywacji, tak aby skuteczna zakończona sukcesem realizacja danego projektu była dla nich priorytetem. 4. Prezentacja wyników badań ankietowych dotyczących wpływu systemu wynagrodzeń na proces realizacji projektów IT Badaniem ankietowym objęto grupę menedżerów zarządzających projektami informatycznymi; w badaniu nie uczestniczyli pracownicy zespołów projektowych. Na uwagę zasługuje fakt, że badaniem objęto zarówno osoby pracujące w firmach informatycznych, realizujących najczęściej projekty informatyczne dla klientów zewnętrznych, jak również pracowników innych przedsiębiorstw, głównie produkcyjnych i handlowych. Jako narzędzia badawczego użyto jednego wzorca kwestionariusza ankiety, składającego się z trzynastu pytań zamkniętych, z których osiem pytań związanych było z analizowaną problematyką badawczą, zaś pięć pytań dotyczyło bezpośrednio respondentów oraz ich przedsiębiorstw. Ankieta miała charakter anonimowy. Otrzymano łącznie 81 kwestionariuszy ankiet, co stanowi 47,1% z przekazanych do wypełnienia 172 kwestionariuszy. Przedstawione w tabeli 1 wyniki pokazują, że najliczniejszą podgrupę osób zarządzających projektami informatycznymi stanowią mężczyźni w wieku od 31 do 40 lat, posiadający wyższe wykształcenie. Zarządzają oni projektami najczęściej w firmach typowo informatycznych (prawie 50% badanych przedsiębiorstw), kolejną grupą podmiotów są firmy produkcyjne. Ponad połowa 53,1% ogółu projektów stanowią projekty realizowane na rzecz macierzystego przedsiębiorstwa. W dalszej części zaprezentowane zostaną wyniki badań dotyczące analizowanej problematyki wpływu wynagrodzenia na realizację projektów IT. W pierwszej kolejności respondenci ocenili wpływ właściwie ukształtowanego systemu wynagrodzeń na proces realizacji projektów IT. Zdecydowana większość ankietowanych osób (95%) wskazało na pozytywny wpływ tego czynnika; tylko 3,7% badanych zadeklarowało brak znaczenia tego czynnika (por. rys. 1).

125 124 Adam Wojsa, Wojciech Szkudlarek Tabela 1. Charakterystyka respondentów oraz badanych przedsiębiorstw Płeć respondentów kobieta mężczyzna 1,2% 98,8% Wiek respondentów do 30 lat od 31 do 40 lat od 41 do 50 lat powyżej 50 lat 24,7% 55,5% 12,3% 7,5% Wykształcenie respondentów średnie wyższe wyższe doktorat 1,2% 96,4% 2,4% Typ przedsiębiorstwa respondentów firma firma firma informatyczna produkcyjna handlowa inne 49,4% 28,4% 14,8% 7,4% Typ realizowanych w przedsiębiorstwie projektów informatycznych na rzecz własnej firmy na rzecz odbiorców zewnętrznych 53,1% 46,9% Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych. Rys. 1. Ocena wpływu systemu wynagrodzeń na proces realizacji projektów IT Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych. Następnie respondenci ocenili siłę wpływu prawidłowo ukształtowanego systemu wynagrodzeń na realizację projektów IT. Zdecydowana większość ponad 70% pytanych menedżerów wskazało na bardzo duży lub duży wpływ właściwie ukształtowanego systemu wynagrodzeń na omawianą działalność projektową. Przeciwną opinię, oznaczającą niewielki wpływ lub jego brak wyraziło tylko 5% respondentów. Uzyskane wyniki zaprezentowane zostały na rysunku 2.

126 Ocena wpływu systemu wynagrodzeń 125 Rys. 2. Siła wpływu prawidłowo ukształtowanego systemu wynagrodzeń na proces realizacji projektów IT Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych. Ankietowani menedżerowie projektu ocenili również znaczenie poszczególnych elementów składowych systemów wynagrodzeń dla efektywności pracy oraz przebiegu działań projektowych. Przyjęto skalę ocen od 0 do 4, gdzie wartość 0 oznacza brak znaczenia danego czynnika, wartość 1 niewielkie znaczenie, zaś wartość 4 bardzo duże znaczenie. Z uzyskanych odpowiedzi wynika, że w opinii respondentów największe znaczenie ma pensja zasadnicza (ocena 3,73), następnie premie (ocena 3,41). Za najmniej istotne uznano natomiast płacę za godziny nadliczbowe (ocena 2,03) oraz możliwość objęcia pakietów akcji przedsiębiorstw realizujących projekty (ocena 2,11). Rys. 3. Ocena znaczenia poszczególnych elementów składowych systemu wynagrodzeń w skali: 0-4 Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych.

127 126 Adam Wojsa, Wojciech Szkudlarek Kolejne pytanie dotyczyło oceny funkcjonujących w macierzystych przedsiębiorstwach respondentów systemów wynagrodzeń. Z uzyskanych odpowiedzi wynika, że największa grupa menedżerów (49,4%) stwierdziła, że w ich firmach funkcjonuje wadliwy system wynagrodzeń. Przeciwną opinię wyraziło 39,5% osób; aż 11,1% nie potrafiło udzielić odpowiedzi na tak sformułowane pytanie. Uzyskane wyniki przedstawiono na rys. 4. Rys. 4. Ocena funkcjonujących systemów wynagrodzeń w przedsiębiorstwach respondentów Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych. Uzupełnienie i uszczegółowienie powyższych informacji stanowią odpowiedzi udzielone na dwa kolejne pytania, dotyczące konieczności wprowadzenia zmian modyfikacji funkcjonujących w badanych przedsiębiorstwach systemów wynagrodzeń dwóch grup realizujących projekty informatyczne: członków zespołów projektowych oraz osób zarządzających projektami. Ponad 61% menedżerów stwierdziło, że należy zmodyfikować systemy wynagrodzeń pracowników zespołów projektowych. W przypadku oceny systemów menedżerskich odsetek osób wskazujących na konieczność wprowadzenia tego typu zmian wyniósł prawie 47%. Brak konieczności wprowadzania zmian w funkcjonujących systemach wynagrodzeń wskazało odpowiednio 33,3% oraz 45,7% respondentów. Szczegółowe wyniki przedstawiono na rys. 5 oraz 6. Rys. 5. Ocena konieczności modyfikacji funkcjonujących systemów wynagrodzeń pracowników zespołów projektowych Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych.

128 Ocena wpływu systemu wynagrodzeń 127 Rys. 6. Ocena konieczności modyfikacji funkcjonujących systemów wynagrodzeń menedżerów projektów Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych. Ostatnia część kwestionariusza dotyczyła oceny potencjalnych korzyści dla procesu realizacji projektów, wynikających z wprowadzenia określonych zmian w systemach wynagrodzeń dwóch ww. grup pracowników projektowych. Przyjęto zastosowaną wcześniej skalę ocen od 0 do 4. Respondenci uznali, że w odniesieniu do członków zespołów projektowych największe korzyści można osiągnąć poprzez zwiększenie płacy zasadniczej (ocena 3,92) oraz wzrost wartości premii (ocena 3,81). Za najmniej istotne uznano natomiast ewentualne ułatwienia w dostępie do pakietów akcji (ocena 2,12) oraz ułatwienia w udziale w zyskach (ocena 2,76). Rys. 7. Ocena korzyści wynikających z modyfikacji wybranych elementów funkcjonujących systemów wynagrodzeń pracowników zespołów projektowych Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych. Respondenci nieco inaczej ocenili korzyści wynikające z modyfikacji wybranych elementów składowych systemów wynagrodzeń menedżerów projektu. Najwyżej

129 128 Adam Wojsa, Wojciech Szkudlarek oceniono możliwość wzrostu wartości premii (ocena 3,93) oraz wzrostu płacy zasadniczej (ocena 3,76). Najniżej oceniono natomiast korzyści wynikające ze wzrostu częstotliwości przyznawania nagród uznaniowych (ocena 1,26) oraz ułatwienia w dostępie do premii (ocena 3,01). Wynika to z faktu, że w praktyce osoby zarządzające projektami informatycznymi mają najczęściej bardzo rozbudowany i sformalizowany system premiowy, co oznacza, że nagrody o charakterze uznaniowym nie są dla nich kluczowym czynnikiem wpływającym na jakość ich pracy oraz ich motywację. Pewnym potwierdzeniem tej tezy jest bardzo wysoka ocena korzyści płynących z możliwego wzrostu wartości premii, który to czynnik został oceniony wyżej niż wzrost płacy zasadniczej. Rys. 8. Ocena korzyści wynikających z modyfikacji funkcjonujących systemów wynagrodzeń menedżerów projektu Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych. 5. Podsumowanie Z przedstawionych wyników badań ankietowych wynika, że system wynagrodzeń jest jednym z kluczowych czynników wpływających na przebieg procesu realizacji projektów informatycznych. Właściwie ukształtowany system wynagrodzeń może przyczynić się do poprawy funkcjonowania podmiotów realizujących projekty IT. Największe korzyści można uzyskać poprzez zwiększenie dwóch kluczowych elementów tego systemu; tzn. płacy zasadniczej oraz premii. To właśnie te dwa czynniki w opinii ankietowanych menedżerów projektu mają kluczowe znaczenie dla najważniejszych grup osób zaangażowanych w realizację projektów IT, czyli pracowników wykonawczych (członków zespołów projektowych) oraz ich przełożonych menedżerów projektu.

130 Ocena wpływu systemu wynagrodzeń 129 Znajomość wpływu oraz potencjalnych korzyści wynikających z wprowadzenia postulowanych przez respondentów zmian może ułatwić realizację projektów informatycznych oraz znacznie zwiększyć prawdopodobieństwo końcowego sukcesu podejmowanych działań projektowych. Literatura [1] Carlson P.: Kształtowanie wynagrodzeń, Wydawnictwo BL Info, Gdańsk [2] Kammerer S., Amberg M., Lang M.: Führung im IT-Projekt. Fachliche und soziale Kompetenzen für den Projekterfolg, Symposion Publishing GmbH, Düsseldorf [3] Kraus G., Westermann R.: Projektmanagement mit System, Gabler Verlag, Wiesbaden [4] Litke H.D.: Projektmanagement, Methoden, Techniken, Verhaltensweisen, Carl Hanser Verlag, München [5] Marciniak J.: Regulacje wewnętrzne w przedsiębiorstwach, Wydawnictwo Wolters Kluwer Polska, Warszawa [6] Sekuła Z.: Struktury wynagradzania pracowników, Wydawnictwo Wolters Kluwer Polska, Warszawa [7] Tiemeyer E.: Handbuch IT-Projektmanagement, Carl Hanser Verlag, München [8] Trocki M., Grucza B., Ogonek K.: Zarządzanie projektami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa ASSESSMENT OF THE WAGE SYSTEM FOR MANAGEMENT OF IT-PROJECTS Summary The results of surveys show that the wage system is a key factor influencing the process of project management in IT sector. An optimal structure of the system can improve the operational efficiency of companies involved in IT projects. Advantages can be reached by increasing the value of two main components: salary and bonus. The awareness of the importance of these key factors should improve the project management process in IT sector.

131 130 Adam Wojsa, Wojciech Szkudlarek

132 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1188 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z DOROTA ŻELAZNA-JOCHIM Instytut Turystyki i Rozwoju Gospodarczego Filia Uniwersytetu Łódzkiego w Tomaszowie Mazowieckim POSTAWY, PREFERENCJE I OCZEKIWANIA STUDENTÓW A OFERTA EDUKACYJNA ODDZIAŁU ZAMIEJSCOWEGO UCZELNI (NA PRZYKŁADZIE FILII UNIWERSYTETU ŁÓDZKIEGO W TOMASZOWIE MAZOWIECKIM) W artykule przedstawiono wyniki badań ankietowych przeprowadzonych w Filii Uniwersytetu Łódzkiego w Tomaszowie Mazowieckim. Respondenci, tj. studenci wszystkich kierunków studiów akredytowanych w Filii (stacjonarnych i niestacjonarnych) udzielali odpowiedzi na pytania związane z preferencjami i oczekiwaniami względem istniejącej oferty edukacyjnej. Ankieta została przygotowana i przeprowadzona na przełomie listopada i grudnia 2013 rok przy udziale i pomocy studentów II roku studiów dziennych na kierunku zarządzanie. Celem artykułu jest więc identyfikacja postaw, preferencji i oczekiwań studentów ośrodka zamiejscowego uczelni uniwersyteckiej. 1. Wstęp W realizacji strategii dydaktycznej uczelni nie można pominąć stanowiska studentów, głównych beneficjentów procesu edukacyjnego. Przesłanki wyboru kierunku studiów, oczekiwania, opinie oraz świadoma ocena procesu kształcenia stanowią rzeczowe źródło informacji, pozwalających na skuteczne i pełniejsze diagnozowanie zadań i wyzwań stojących przed współczesną uczelnią. Mają również dominujący wpływ na programy kształcenia, na sposoby organizowania procesu nauczania, a także postawy i oczekiwania wobec wykładowców. Treścią niniejszego opracowania jest prezentacja wyników badań, których celem było zdiagnozowanie i opisanie postaw oraz oczekiwań studentów Filii Uniwersytetu Łódzkiego w Tomaszowie Mazowieckim względem procesu kształcenia i dostępnej oferty edukacyjnej.

133 132 Dorota Żelazna-Jochim 2. Charakterystyka Filii Uniwersytetu Łódzkiego w Tomaszowie Mazowieckim Filia Uniwersytetu Łódzkiego w Tomaszowie Mazowieckim rozpoczęła swoją działalność na mocy decyzji Rektora oraz umowy podpisanej w dniu 8 lipca 1998 roku pomiędzy władzami Uniwersytetu Łódzkiego a władzami samorządowymi Tomaszowa Mazowieckiego. Należy zaznaczyć, że Filia pozostaje dziś jedynym ośrodkiem zamiejscowym Uczelni. Przyczyn tego stanu rzeczy należy upatrywać z jednej strony w znowelizowanych wymogach prawa, jakie regulują dziś zasady funkcjonowania oddziałów zamiejscowych. Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego nakazało uczelniom przekształcenie Zamiejscowych Ośrodków Dydaktycznych w zamiejscowe podstawowe jednostki organizacyjne, podlegające Rektorowi. Z drugiej strony, z powodu braku wystarczającej liczby kandydatów chętnych do podjęcia nauki na kierunkach oferowanych przez te właśnie oddziały. Taki stan rzeczy walnie przyczynił się do decyzji Senatu Uczelni o likwidacji ośrodków dydaktycznych w Sieradzu, Bełchatowie, Kaliszu, Kutnie, Skierniewicach, Ostrołęce i w Zduńskiej Woli oraz pozostawieniu na zmienionych zasadach tylko uczelni w Tomaszowie Mazowieckim. 19% 33% 15% 33% LEŚNICTWO TURYSTYKA I REKREACJA ADMINISTRACJA ZARZĄDZANIE Rys. 1. Struktura studentów Filii według kierunków studiów (w %) Źródło: opracowanie własne na podstawie danych uzyskanych w Dziekanacie Filii na dzień 1 marca 2014 r. Na przestrzeni ostatnich szesnastu lat Filia Uniwersytetu Łódzkiego w istotny sposób poprawiła zarówno swoją infrastrukturę techniczną, jak i, co najistotniejsze, poszerzyła ofertę kształcenia. Obecnie jest to ośrodek edukacyjny w Tomaszowie Mazowieckim oferujący maturzystom studia na czterech kierunkach. Zmiana formuły kształcenia i stopniowe poszerzanie oferty edukacyjnej stanowi przesłankę dostosowania kierunków studiów do realiów lokalnego rynku pracy. Jest też następstwem ewolucji samej Uczelni w zakresie kierunków

134 Postawy, preferencje i oczekiwania studentów a oferta edukacyjna 133 nauczania. W roku akademickim 2013/2014 słuchaczami Filii pozostaje 705 studentów na następujących kierunkach: Administracja studia niestacjonarne I i II stopnia (235 osób), Leśnictwo studia stacjonarne i niestacjonarne I stopnia (231 osób), Turystyka i rekreacja studia stacjonarne I stopnia (108 osób), Zarządzanie studia stacjonarne i niestacjonarne I stopnia (131 osób). Na rys. 1 i 2 przedstawiono strukturę studentów Filii UŁ w Tomaszowie Mazowieckim według kierunków i typów studiów. 0% 54% 46% STUDENCI STUDIÓW STACJONARNYCH STUDENCI STUDIÓW NIESTACJONARNYCH Rys. 2. Struktura studentów Filii według typów studiów (w %) Źródło: opracowanie własne na podstawie danych uzyskanych w Dziekanacie Filii na dzień 1 marca 2014 r. Z powyższych rysunków wynika, że ok. 66% ogółu studentów stanowią osoby z kierunków: Administracja i Leśnictwo, natomiast w układzie typu studiów udział studentów studiów stacjonarnych i niestacjonarnych jest w miarę zrównoważony. 3. Metoda oraz zakres badań Celem badania przeprowadzonego na próbie 441 słuchaczy Filii UŁ było przede wszystkim lepsze poznanie preferencji aktualnych oraz potencjalnych studentów. Metodę badawczą stanowiła anonimowa ankieta, którą przekazano badanym przy udziale i pomocy studentów II roku studiów dziennych z kierunku Zarządzanie. Badanie zostało przeprowadzone w okresie od 29 listopada do 15 grudnia 2013 roku. Zostali nim objęci wszyscy zainteresowani studenci Filii. Udział w badaniu miał charakter dobrowolny, przeszło połowa studentów wypełniła kwestionariusze ankietowe, a tym samym wykazała zainteresowanie i uznała potrzebę przeprowadzenia takich analiz. Użyty w badaniu kwestionariusz ankietowy posiadał ustrukturalizowany charakter. Składał się z 28 pytań, w tym 17 zamkniętych (przy czym w pięciu z nich można było wybrać więcej niż jedną odpowiedź i w jednym ułożyć

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

Analiza korespondencji

Analiza korespondencji Analiza korespondencji Kiedy stosujemy? 2 W wielu badaniach mamy do czynienia ze zmiennymi jakościowymi (nominalne i porządkowe) typu np.: płeć, wykształcenie, status palenia. Punktem wyjścia do analizy

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Organizacja i Zarządzanie

Organizacja i Zarządzanie Kazimierz Piotrkowski Organizacja i Zarządzanie Wydanie II rozszerzone Warszawa 2011 Recenzenci prof. dr hab. Waldemar Bańka prof. dr hab. Henryk Pałaszewski skład i Łamanie mgr. inż Ignacy Nyka PROJEKT

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I 1. Umiejscowienie kierunku w obszarze kształcenia: kierunek należy do obszaru kształcenia w zakresie nauk społecznych. 2. Profil kształcenia: ogólnoakademicki.

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 69 /2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 31 maja 2012 roku

Uchwała Nr 69 /2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 31 maja 2012 roku Uchwała Nr 69 /2012 Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach z dnia 31 maja 2012 roku w sprawie określenia efektów kształcenia dla kierunku zarządzanie na poziomie drugiego stopnia o profilu

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Przyszłość to technologia

Przyszłość to technologia Przyszłość to technologia - twórz ją z nami Innowacyjne projekty dla prestiżowych klientów Wdrażamy jedne z największych w kraju projekty z dziedziny informatyki i nowoczesnych technologii. Realizujemy

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

Przegląd problemów doskonalenia systemów zarządzania przedsiębiorstwem

Przegląd problemów doskonalenia systemów zarządzania przedsiębiorstwem Przegląd problemów doskonalenia systemów zarządzania przedsiębiorstwem Przegląd problemów doskonalenia systemów zarządzania przedsiębiorstwem pod redakcją Adama Stabryły Kraków 2011 Książka jest rezultatem

Bardziej szczegółowo

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA ZAŁĄCZNIK NR 2 MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Studia podyplomowe ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING Przedmioty OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Absolwent studiów podyplomowych - ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING:

Bardziej szczegółowo

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI Umiejscowienie kierunku w obszarach kształcenia Kierunek studiów Zarządzanie reprezentuje dziedzinę

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II TEMATYKI SEMINARIÓW Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II Zapisy na seminarium: 18 lutego w godz. 13:15 Proponowane tematy (obszary) prac licencjackich: Prof. nadzw. dr hab.

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

Przedsiębiorstwo zwinne. Projektowanie systemów i strategii zarządzania

Przedsiębiorstwo zwinne. Projektowanie systemów i strategii zarządzania Politechnika Poznańska, Wydział Inżynierii Zarządzania Dr inż. Edmund Pawłowski Przedsiębiorstwo zwinne. Projektowanie systemów i strategii zarządzania Modelowanie i projektowanie struktury organizacyjnej

Bardziej szczegółowo

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY WYŻSZA SZKOŁA BEZPIECZEŃSTWA z siedzibą w Poznaniu EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY UMIEJSCOWIENIE KIERUNKU W OBSZARZE Kierunek studiów zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu

Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu ostatnich kilku dekad diametralnie zmienił się charakter prowadzonej

Bardziej szczegółowo

PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ. nazwa przedmiotu SYLABUS A. Informacje ogólne

PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ. nazwa przedmiotu SYLABUS A. Informacje ogólne PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ Elementy składowe sylabusu Nazwa jednostki prowadzącej kierunek Nazwa kierunku studiów Poziom kształcenia Profil studiów Forma studiów Kod Język Rodzaj Rok studiów /semestr Wymagania

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Przedmowa... 11. Rozdział I. Systemowe zarządzanie jakością... 15

Spis treści. Przedmowa... 11. Rozdział I. Systemowe zarządzanie jakością... 15 Przedmowa... 11 Rozdział I. Systemowe zarządzanie jakością... 15 1. Charakterystyka zarządzania jakością... 15 1.1. Zarządzanie a kierowanie... 15 1.2. Cel i obiekt zarządzania... 16 1.3. Definiowanie

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013 Rola i zadania Komitetu Audytu Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii biznesowych

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 11

Spis treści. Wstęp... 11 Wstęp.... 11 Rozdział 1. Przedmiot, ewolucja i znaczenie zarządzania kadrami (Tadeusz Listwan)... 15 1.1. Pojęcie zarządzania kadrami.................................. 15 1.2. Cele i znaczenie zarządzania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II TEMATYKI SEMINARIÓW Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II Zapisy na seminarium: 18 lutego w godz. 13:15 Proponowane tematy (obszary) prac licencjackich: Prof. nadzw. dr hab.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA I PROCESY INWESTOWANIA

ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA I PROCESY INWESTOWANIA 1.1.1 Rozwój przedsiębiorstwa i procesy inwestowania I. OGÓLNE INFORMACJE PODSTAWOWE O PRZEDMIOCIE ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA I PROCESY INWESTOWANIA Nazwa jednostki organizacyjnej prowadzącej kierunek: Kod

Bardziej szczegółowo

Alicja Matura: Procedury naboru pracowników 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE. Alicja Matura. www.e-bookowo.pl

Alicja Matura: Procedury naboru pracowników 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE. Alicja Matura. www.e-bookowo.pl 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE Alicja Matura 2 Alicja Matura Procedury naboru pracowników w przedsiębiorstwie Copyright by e-bookowo & Alicja Matura 2008 ISBN 978-83-61184-15-7 Internetowe

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu: Kierunek: I KARTA PRZEDMIOTU CEL PRZEDMIOTU PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE C1. Przyswojenie przez studentów podstawowych pojęć z C2. Przekazanie studentom wiedzy i zasad, dotyczących podstawowych

Bardziej szczegółowo

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis SYSTEM DEPTHeuresis System DEPT stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: Pozwala w łatwy sposób zarządzać różnorodnością kompetencji, kwalifikacji. Udrażnia komunikację dzięki wprowadzeniu naturalnego

Bardziej szczegółowo

Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management

Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management Kierunek: Informatyka i Ekonometria, WIiK Studia stacjonarne/niestacjonarne II stopnia Potrzeby kształcenia specjalistów

Bardziej szczegółowo

Przedmiot nauk o zarządzaniu Organizacja w otoczeniu rynkowym jako obiekt zarządzania Struktury organizacyjne Zarządzanie procesowe

Przedmiot nauk o zarządzaniu Organizacja w otoczeniu rynkowym jako obiekt zarządzania Struktury organizacyjne Zarządzanie procesowe Przedmowa Rozdział 1 Przedmiot nauk o zarządzaniu 1.1. Geneza nauk o zarządzaniu 1.2. Systematyka nauk o zarządzaniu 1.3. Pojęcie organizacji 1.4. Definicja pojęcia zarządzania i terminów zbliżonych 1.5.

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Controlling operacyjny i strategiczny

Controlling operacyjny i strategiczny Controlling operacyjny i strategiczny dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć 1, 2. Wprowadzenie do zagadnień

Bardziej szczegółowo

Prowadzący. Doc. dr inż. Jakub Szymon SZPON. Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.

Prowadzący. Doc. dr inż. Jakub Szymon SZPON. Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. EDUKACJA DLA BEZPIECZEŃSTWA studia podyplomowe dla czynnych zawodowo nauczycieli szkół gimnazjalnych i ponadgimnazjalnych Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego

Bardziej szczegółowo

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników 2010 Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników Paulina Zadura-Lichota Zespół Przedsiębiorczości Warszawa, styczeń 2010 r. Pojęcie inteligentnej organizacji Organizacja inteligentna

Bardziej szczegółowo

CZĘŚĆ I. UWARUNKOWANIA ROZWOJU PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

CZĘŚĆ I. UWARUNKOWANIA ROZWOJU PRZEDSIĘBIORCZOŚCI Nowoczesne podejście do zarządzania organizacjami. redakcja naukowa Anna Wasiluk Książka podejmuje aktualną problematykę zarządzania organizacjami w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu. Przedstawiono

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT I-A PRAWNO-TEORETYCZNE PODSTAWY PROJEKTÓW INNOWACYJNYCH Czym jest innowacja? Możliwe źródła Wewnętrzne i zewnętrzne źródła informacji o innowacji w przedsiębiorstwie.

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

Imię, nazwisko i tytuł/stopień KOORDYNATORA (-ÓW) kursu/przedmiotu zatwierdzającego protokoły w systemie USOS

Imię, nazwisko i tytuł/stopień KOORDYNATORA (-ÓW) kursu/przedmiotu zatwierdzającego protokoły w systemie USOS Tryb studiów Studia stacjonarne Kierunek studiów Ekonomia Poziom studiów Pierwszego stopnia Rok studiów/ semestr II / semestr 4 Specjalność Bez specjalności Kod katedry/zakładu w systemie USOS 10000000

Bardziej szczegółowo

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej FiM Consulting Sp. z o.o. Szymczaka 5, 01-227 Warszawa Tel.: +48 22 862 90 70 www.fim.pl Spis treści

Bardziej szczegółowo

EKONOMIKA I FINANSOWANIE DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

EKONOMIKA I FINANSOWANIE DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ Program specjalności dla studentów studiów stacjonarnych I stopnia Wydziału Ekonomiczno-Socjologicznego UŁ nt. EKONOMIKA I FINANSOWANIE DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ Opiekun specjalności: dr Artur Sajnóg Katedra

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Raport z badania Szymon Góralski Wrocław, 2013 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

Dotacje dla wiedzy i technologii

Dotacje dla wiedzy i technologii Dotacje dla wiedzy i technologii Ewelina Hutmańska, Wiceprezes Zarządu Capital-ECI sp. z o.o. Polskie firmy wciąż są wtórnymi innowatorami Ponad 34,5 mld zł wydały na innowacje firmy, zatrudniające powyżej

Bardziej szczegółowo

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

Kierunek studiów: STOSUNKI MIĘDZYNARODOWE Specjalność: międzynarodowe stosunki ekonomiczne STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA SYLWETKA ABSOLWENTA

Kierunek studiów: STOSUNKI MIĘDZYNARODOWE Specjalność: międzynarodowe stosunki ekonomiczne STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA SYLWETKA ABSOLWENTA Specjalność: międzynarodowe stosunki ekonomiczne STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA Specjalność międzynarodowe stosunki ekonomiczne skierowana jest do osób, które pragną aktywnie działać na rynkach międzynarodowych,

Bardziej szczegółowo

SYSTEM MOTYWACYJNY NA PRZYKŁADZIE EURO TAX.pl SA

SYSTEM MOTYWACYJNY NA PRZYKŁADZIE EURO TAX.pl SA SYSTEM MOTYWACYJNY NA PRZYKŁADZIE EURO TAX.pl SA 01/ WPROWADZENIE Przesłanki wdrożenia systemu motywacyjnego: 1/ Zapotrzebowanie na dynamiczny wzrost sprzedaży 2/ Poprawa efektywności działań sprzedażowych

Bardziej szczegółowo

O nas. Specjalizujemy się w outsourcingu wyspecjalizowanych

O nas. Specjalizujemy się w outsourcingu wyspecjalizowanych PREZENTACJA FIRMY O nas Od 2003 roku świadczymy usługi w zakresie outsourcingu kompleksowych procesów biznesowych. Misją naszej firmy jest realizacja polityki obniżenia kosztów operacyjnych poprzez świadczenie

Bardziej szczegółowo

PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA

PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA CZĘŚĆ I dotyczy wszystkich studentów kierunku Zarządzanie pytania podstawowe 1. Funkcje zarządzania 2. Otoczenie organizacji

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia planów studiów podyplomowych

Bardziej szczegółowo

Część pierwsza KLUCZOWE KONTEKSTY PROWADZENIA NEGOCJACJI W SPRAWIE PRACY

Część pierwsza KLUCZOWE KONTEKSTY PROWADZENIA NEGOCJACJI W SPRAWIE PRACY SPIS TREŚCI Wstęp 9 Część pierwsza KLUCZOWE KONTEKSTY PROWADZENIA NEGOCJACJI W SPRAWIE PRACY Rozdział 1. Praca, rynek pracy i bezrobocie w perspektywie psychospołecznej... 15 Wprowadzenie 15 1.1. Praca

Bardziej szczegółowo

Jako Współpracownicy jesteśmy odpowiedzialni za siebie i firmę. Jako firma jesteśmy odpowiedzialni za naszych Klientów.

Jako Współpracownicy jesteśmy odpowiedzialni za siebie i firmę. Jako firma jesteśmy odpowiedzialni za naszych Klientów. Jesteśmy butikiem inwestycyjnym oraz niezależną polską firmą doradztwa finansowego dla sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Naszym celem jest wspieranie Klientów w podejmowaniu kluczowych decyzji,

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

(Nie)równowaga popytu i podaży na kwalifikacje i kompetencje perspektywa sektorowa. Instytut Badań Edukacyjnych Szkoła Główna Handlowa

(Nie)równowaga popytu i podaży na kwalifikacje i kompetencje perspektywa sektorowa. Instytut Badań Edukacyjnych Szkoła Główna Handlowa (Nie)równowaga popytu i podaży na kwalifikacje i kompetencje perspektywa sektorowa Instytut Badań Edukacyjnych Szkoła Główna Handlowa Warszawa, 24 października 2012 Plan prezentacji 1. Wprowadzenie 2.

Bardziej szczegółowo

Wykład Ćwiczenia Laboratorium Projekt Seminarium

Wykład Ćwiczenia Laboratorium Projekt Seminarium WYDZIAŁ INFORMATYKI I ZARZĄDZANIA KARTA PRZEDMIOTU Nazwa w języku polskim: Kontroling Nazwa w języku angielskim: Controlling Kierunek studiów: Zarządzanie Specjalność: - Stopień studiów i forma: II stopień,

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

PROGRAMY SEMINARIÓW. TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk. Godziny spotkania: 10:00 13:00

PROGRAMY SEMINARIÓW. TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk. Godziny spotkania: 10:00 13:00 PROGRAMY SEMINARIÓW TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk 1. Pojęcia podstawowe z obszaru innowacyjnej przedsiębiorczości 2. Proces poszukiwania innowacyjności 3. Proces wprowadzania innowacji

Bardziej szczegółowo

BADANIA RYNKOWE I MARKETINGOWE

BADANIA RYNKOWE I MARKETINGOWE 1.1.1 Badania rynkowe i marketingowe I. OGÓLNE INFORMACJE PODSTAWOWE O PRZEDMIOCIE BADANIA RYNKOWE I MARKETINGOWE Nazwa jednostki organizacyjnej prowadzącej kierunek: Kod przedmiotu: P15 Wydział Zamiejscowy

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

Foresight technologiczny <> Regionalna strategia rozwoju nanotechnologii

Foresight technologiczny <<NT FOR Podlaskie 2020>> Regionalna strategia rozwoju nanotechnologii Konferencja otwierająca projekt: Narodowy Program Foresight wdrożenie wyników 18 listopada 2011 r., Warszawa Foresight technologiczny Regionalna strategia rozwoju nanotechnologii

Bardziej szczegółowo

Załącznik Nr 5 do Zarz. Nr 33/11/12 KARTA PRZEDMIOTU. 2. Kod przedmiotu ZP-Z1-19

Załącznik Nr 5 do Zarz. Nr 33/11/12 KARTA PRZEDMIOTU. 2. Kod przedmiotu ZP-Z1-19 Załącznik Nr 5 do Zarz. Nr 33/11/12 (pieczęć wydziału) KARTA PRZEDMIOTU Z1-PU7 WYDANIE N1 Strona 1 z 5 1. Nazwa przedmiotu: BADANIA MARKETINGOWE 3. Karta przedmiotu ważna od roku akademickiego: 2014/2015

Bardziej szczegółowo

SYLABUS/OPIS PRZEDMIOTU. Psychologiczne koszty sukcesu w zarządzaniu./ Moduł 175..: Psychologia Zarządzania Zasobami Ludzkimi.

SYLABUS/OPIS PRZEDMIOTU. Psychologiczne koszty sukcesu w zarządzaniu./ Moduł 175..: Psychologia Zarządzania Zasobami Ludzkimi. SYLABUS/OPIS PRZEDMIOTU 1. Nazwa przedmiotu/ moduł (w języku polskim) Psychologiczne koszty sukcesu w zarządzaniu./ Moduł 175..: Psychologia Zarządzania Zasobami Ludzkimi. 2. Nazwa przedmiotu w języku

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

Jako Współpracownicy jesteśmy odpowiedzialni za siebie i firmę. Jako firma jesteśmy odpowiedzialni za naszych Klientów.

Jako Współpracownicy jesteśmy odpowiedzialni za siebie i firmę. Jako firma jesteśmy odpowiedzialni za naszych Klientów. Jesteśmy butikiem inwestycyjnym oraz niezależną polską firmą doradztwa finansowego dla sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Naszym celem jest wspieranie Klientów w podejmowaniu kluczowych decyzji,

Bardziej szczegółowo

Część 1. Kierunki badań nad zarządzaniem małymi i średnimi przedsiębiorstwami... 13

Część 1. Kierunki badań nad zarządzaniem małymi i średnimi przedsiębiorstwami... 13 Spis treści Słowo wstępne (Marek Matejun).................................................. 11 Część 1. Kierunki badań nad zarządzaniem małymi i średnimi przedsiębiorstwami.................................

Bardziej szczegółowo

Najpierw lepiej, później taniej Strategia osiągania unikalnej wartości dla klienta wspierana rozwiązaniami IBM. Autorzy: IBPM S.A.

Najpierw lepiej, później taniej Strategia osiągania unikalnej wartości dla klienta wspierana rozwiązaniami IBM. Autorzy: IBPM S.A. Najpierw lepiej, później taniej Strategia osiągania unikalnej wartości dla klienta wspierana rozwiązaniami IBM Autorzy: IBPM S.A. 3 zasady dobrego zarządzania Wprowadzenie 1 Najpierw lepiej potem taniej

Bardziej szczegółowo

Anna Ober Aleksandra Szcześniak 09.05.2014

Anna Ober Aleksandra Szcześniak 09.05.2014 Anna Ober Aleksandra Szcześniak 09.05.2014 http://www.funduszeeuropejskie.gov.pl/2014_2020/strony/ glowna.aspx 2 I Wsparcie prowadzenia prac B+R przez przedsiębiorstwa oraz konsorcja naukowoprzemysłowe

Bardziej szczegółowo

Studia menedżerskie. Opis kierunku. WSB Opole - Studia podyplomowe. ,,Studia menedżerskie'' - studia podyplomowe w WSB w Opolu- edycja VI.

Studia menedżerskie. Opis kierunku. WSB Opole - Studia podyplomowe. ,,Studia menedżerskie'' - studia podyplomowe w WSB w Opolu- edycja VI. Studia menedżerskie WSB Opole - Studia podyplomowe Opis kierunku,,studia menedżerskie'' - studia podyplomowe w WSB w Opolu- edycja VI. Zarządzanie przedsiębiorstwem wymaga od menedżerów zdolności do osiągania

Bardziej szczegółowo

ROLA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO W ROZWOJU ORGANIZACJI

ROLA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO W ROZWOJU ORGANIZACJI Spis treści Przedmowa... 11 Część pierwsza ROLA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO W ROZWOJU ORGANIZACJI.... 13 Rozdział 1. Tendencje rozwojowe zarządzania strategicznego (Andrzej Kaleta)... 15 1.1. Wprowadzenie.....................................................

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE. Administrowanie kadrami i płacami (miejsce:wrocław) Komunikacja społeczna i public relations (miejsce: Wrocław)

STUDIA PODYPLOMOWE. Administrowanie kadrami i płacami (miejsce:wrocław) Komunikacja społeczna i public relations (miejsce: Wrocław) STUDIA PODYPLOMOWE Administrowanie kadrami i płacami (miejsce:wrocław) Celem studiów jest przygotowanie specjalistów z zakresu administrowania kadrami i płacami. Studia mają pogłębić wiedzę z dziedziny

Bardziej szczegółowo

Spis treści 5. Spis treści. Część pierwsza Podstawy projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa

Spis treści 5. Spis treści. Część pierwsza Podstawy projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa Spis treści 5 Spis treści Wstęp (Adam Stabryła)... 11 Część pierwsza Podstawy projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa Rozdział 1. Interpretacja i zakres metodologii projektowania (Janusz

Bardziej szczegółowo

Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami

Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami Seweryn SPAŁEK Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami MONOGRAFIA Wydawnictwo Politechniki Śląskiej Gliwice 2004 SPIS TREŚCI WPROWADZENIE 5 1. ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W ORGANIZACJI 13 1.1. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

I. OGÓLNE INFORMACJE PODSTAWOWE O PRZEDMIOCIE. Nie dotyczy. podstawowy i kierunkowy

I. OGÓLNE INFORMACJE PODSTAWOWE O PRZEDMIOCIE. Nie dotyczy. podstawowy i kierunkowy 1.1.1 Statystyka opisowa I. OGÓLNE INFORMACJE PODSTAWOWE O PRZEDMIOCIE STATYSTYKA OPISOWA Nazwa jednostki organizacyjnej prowadzącej kierunek: Kod przedmiotu: P6 Wydział Zamiejscowy w Ostrowie Wielkopolskim

Bardziej szczegółowo

Ekonomia jako nauka ukształtowała się dopiero w drugiej połowie XVIII w. Od czasów starożytnych (np. Biblia) przejawiały się różne poglądy

Ekonomia jako nauka ukształtowała się dopiero w drugiej połowie XVIII w. Od czasów starożytnych (np. Biblia) przejawiały się różne poglądy Ekonomia jako nauka ukształtowała się dopiero w drugiej połowie XVIII w. Od czasów starożytnych (np. Biblia) przejawiały się różne poglądy ekonomiczne (np. podatki). Z kolei zarządzanie (a dokładniej nauki

Bardziej szczegółowo

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu licencjackiego na kierunku Zarządzanie Zestaw pytań do egzaminu

Bardziej szczegółowo

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców 2011 Anna Tarnawa Kierownik Sekcji Badań i Analiz Departament Rozwoju Przedsiębiorczości i Innowacyjności Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców Warszawa, 22 listopada 2011 r. Działalność

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

Nazwa przedmiotu. I. Informacje podstawowe. Wydział: Wydział Zarządzania Kierunek: Rachunkowość i Controlling. Nazwa przedmiotu w j. ang.

Nazwa przedmiotu. I. Informacje podstawowe. Wydział: Wydział Zarządzania Kierunek: Rachunkowość i Controlling. Nazwa przedmiotu w j. ang. Karta przedmiotu Wydział: Wydział Zarządzania Kierunek: Rachunkowość i Controlling I. Informacje podstawowe Nazwa przedmiotu Programy komputerowe w rachunkowości Nazwa przedmiotu w j. ang. Język prowadzenia

Bardziej szczegółowo

WYŻSZA SZKOŁA BEZPIECZEŃSTWA z siedzibą w Poznaniu PROGRAM KSZTAŁCENIA BEZPIECZEŃSTWO NARODOWE / ZARZĄDZANIE BEZPIECZEŃSTWEM

WYŻSZA SZKOŁA BEZPIECZEŃSTWA z siedzibą w Poznaniu PROGRAM KSZTAŁCENIA BEZPIECZEŃSTWO NARODOWE / ZARZĄDZANIE BEZPIECZEŃSTWEM PROGRAM KSZTAŁCENIA Kierunek Obszar/obszary kształcenia, w których umiejscowiony jest kierunek studiów BEZPIECZEŃSTWO NARODOWE / ZARZĄDZANIE BEZPIECZEŃSTWEM NAUKI SPOŁECZNE Forma kształcenia STUDIA PODYPLOMOWE

Bardziej szczegółowo

MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE

MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE studia pierwszego stopnia profil ogólnoakademicki studia drugiego stopnia profil ogólnoakademicki Objaśnienie oznaczeń: S1A obszar

Bardziej szczegółowo

Ekonomia II stopień ogólnoakademicki. Stacjonarne wszystkie Katedra Strategii Gospodarczych Dr Danuta Witczak-Roszkowska.

Ekonomia II stopień ogólnoakademicki. Stacjonarne wszystkie Katedra Strategii Gospodarczych Dr Danuta Witczak-Roszkowska. KARTA MODUŁU / KARTA PRZEDMIOTU Kod modułu Z-EKO2-538 Nazwa modułu Gospodarowanie kapitałem ludzkim Nazwa modułu w języku angielskim Human Capital Management Obowiązuje od roku akademickiego 2012/2013

Bardziej szczegółowo

Po ukończeniu studiów pierwszego stopnia na kierunku ekonomia absolwent:

Po ukończeniu studiów pierwszego stopnia na kierunku ekonomia absolwent: Efekty kształcenia dla kierunku studiów ekonomia Studia pierwszego stopnia profil praktyczny 1. Umiejscowienie kierunku w obszarze. Kierunek studiów ekonomia należy do dziedziny nauk ekonomicznych w ramach

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI. Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19. CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania...

SPIS TREŚCI. Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19. CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania... 5 SPIS TREŚCI Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19 CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania... 21 Rozdział 1. Zakład opieki zdrowotnej i jego formy organizacyjno-prawne...

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r.

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem - agenda Zarządzanie ryzykiem - definicje Ryzyko - niepewne

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 45/2014/IX Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 18 grudnia 2014 r.

Uchwała Nr 45/2014/IX Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 18 grudnia 2014 r. Uchwała Nr 45/2014/IX Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 18 grudnia 2014 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów pierwszego stopnia na kierunku finanse i rachunkowość prowadzonych na

Bardziej szczegółowo

BAKER TILLY POLAND CONSULTING

BAKER TILLY POLAND CONSULTING BAKER TILLY POLAND CONSULTING Wytyczne KNF dla firm ubezpieczeniowych i towarzystw reasekuracyjnych w obszarze bezpieczeństwa informatycznego An independent member of Baker Tilly International Objaśnienie

Bardziej szczegółowo

Poziom 5 EQF Starszy trener

Poziom 5 EQF Starszy trener Poziom 5 EQF Starszy trener Opis Poziomu: Trener, który osiągnął ten poziom rozwoju kompetencji jest gotowy do wzięcia odpowiedzialności za przygotowanie i realizację pełnego cyklu szkoleniowego. Pracuje

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu: Kierunek: ENERGETYKA Rodzaj przedmiotu: humanistyczny i w-f Rodzaj zajęć: wykład, ćwiczenia ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE Organization and Management Forma studiów: studia stacjonarne Poziom

Bardziej szczegółowo