PRZYKŁADY REALIZOWANYCH USŁUG DORADCZYCH

Transkrypt

1 PRZYKŁADY REALIZOWANYCH USŁUG DORADCZYCH

2 PRZYKŁADY REALIZOWANYCH USŁUG DORADCZYCH Metodyka zarządzania projektami w GK PGE. Inwentaryzacja projektów strategicznych. PGE S.A. Dyrektor Departamentu Rozwoju i Projektów Strategicznych Opracowanie i wdrożenie w całej GK jednolitej metodyki zarządzania projektami obejmującej narzędzia zarządzania i raportowanie statusów projektów. Działający proces koordynacji projektów kluczowych. Zaktualizowana dokumentacja zarządcza dla wszystkich projektów kluczowych realizowanych w GK PGE. Rola Akademii ASAP: opracowaliśmy dokumentację Polityki Zarządzania Projektami Strategicznymi, Metodykę Zarządzania Projektami GK PGE, szablony dokumentów takich jak Karta Projektu, Plan Projektu, Status prac, Raport Portfelowy, Case Study, Lessons Learned i inne. Przeprowadziliśmy inwentaryzację ponad 300 projektów zarządzanych przez ponad 120 osób. Know-how Akademii ASAP: Pogłębiliśmy nasz know-how z zarządzania portfelem projektów, programami i projektami złożonymi, angażującymi duże zasoby osobowe, materiałowe i finansowe. Klientowi zapewniliśmy Posiadanie informacji na poziomie Centrali o statusie portfela Projektów Kluczowych. Wdrożyliśmy jedno centralne miejsce wiedzy o projektach strategicznych w zakresie budżetu; terminów realizacji głównych etapów projektów; produktów, zasobów, pracochłonności. Umożliwiliśmy koordynację projektów ISTOTNYCH z punktu widzenia Centrali (odchylenia od planów bazowych; zarządzanie ryzykiem; wpływ projektów na siebie oraz otoczenie). *Model kontekstowy produktów procesu Zarządzania projektem 2

3 Model Operacyjny PGE S.A. Wiceprezes Zarządu ds. Strategii i Rozwoju Wdrożenie nowego Modelu Operacyjnego w GK PGE przedstawiającego podział zadań i odpowiedzialności pomiędzy Centrum Korporacyjne a Linie Biznesowe. Wdrożenie zasad zarządzania procesowego. Zidentyfikowane, zaplanowane i gotowe do realizacji projekty wdrażające nowy Model Operacyjny. Zdefiniowane i opisane procesy biznesowe GK PGE. Rola Akademii ASAP: opracowaliśmy szczegółowy harmonogram prac projektowych z kamieniami milowymi zapewniający wysokie tempo realizacji prac; wdrożyliśmy i prowadziliśmy biuro projektu (PMO) w celu sprawnego zarządzania rozbudowanym portfelem projektów; przygotowaliśmy raporty i materiały prezentowane na spotkaniach Komitetu Sterującego; sporządziliśmy spójne i kompleksowe mapy i karty procesów AS- IS oraz TO-BE. Know-how Akademii ASAP: zwiększyliśmy poziom wiedzy na temat pryncypiów funkcjonowania GK PGE we wszystkich ogniwach łańcucha wartości energii elektrycznej; zdefiniowaliśmy założenia mówiące o wizji funkcjonowania poszczególnych obszarów funkcjonalnych w GK PGE, zdefiniowaliśmy architekturę procesów biznesowych zawierającą identyfikację głównych megaprocesów, procesy poziomu n-1 a także mapy i karty opisu procesów do poziomu n-2 ; dokonaliśmy zdefiniowania produktów projektów wdrażających Model Operacyjny GK PGE dokument zawierający informacje o podziale odpowiedzialności pomiędzy Centrum Korporacyjne a Linie Biznesowe. *Model Operacyjny Alokacja Megaprocesów 3

4 Strategia zarządzania portfelem projektów inwestycyjnych KGHM KGHM S.A. Wiceprezes KGHM Polska Miedź S.A. ds. Rozwoju Wdrożenie działań zmierzających do poprawy efektywności zarządzania portfelem projektów KGHM Polska Miedź S.A. Zaprojektowane zmiany zostały pozytywnie ocenione przez Prezesa KGHM Polska Miedź S.A. i zostały skierowane do wdrożenia w organizacji. Rola Akademii ASAP: przeprowadzona Analiza Wykonalności miała za zadanie identyfikację kierunków inwestowania, które mogły by się przekształcać w konkretne projekty inwestycyjne. Koncepcje, warianty rozwiązań, kierunki działań były wypracowane przez konsultantów Akademii ASAP w toku kilkunastu burzliwych kilkugodzinnych warsztatów w gronie dyrekcji KGHM (Dyrektor Departamentu Inwestycji i Rozwoju, Dyrektorzy 9 oddziałów (Kopalnie, Huty, Zakłady Hydrotechniczne)). Know-how Akademii ASAP: poznaliśmy realia projektów o budżetach setek milionów złotych, zrozumieliśmy siłę Związków Zawodowych, opór przed zmianą i bezwładność organizacyjną. Umiemy wypracować metody wdrożenia zmian w realiach firm dużych. Zawsze przedkładamy rozwiązania praktyczne nad teorię i w przypadku KGHM dokładne wysłuchanie i zrozumienie wszystkich stron pozwoliło osiągnąć sukces. Warto podkreślić niezwykle efektywną pracę warsztatową, która dała skuteczne i często zaskakujące wyniki! *Proces realizacji Wniosków Inwestycyjnych 4

5 Optymalizacja procesów, wdrożenie zarządzana portfelowego dla projektów strategicznych i rozwojowych DPD Polska Sp. z o.o. Członek Zarządu, Network and Process Director Optymalizacja procesów zarządczych. Wdrożenie zmian w procesach, ograniczenie kosztów projektów, optymalizacja wykorzystania zasobów. Rola Akademii ASAP: Przygotowanie opisu procesów w głównym obszarze działalności (od Sales do Cash wraz z procesami wspierającymi). Prace rozpoczęliśmy od opisania procesów w taki sposób, w jaki są one obecnie realizowane (AS-IS) aby w kolejnych etapach przygotować opis procesów docelowych oraz zakres zmian jakie należy wprowadzić (TO-BE). Model procesu opracowany został za pomocą narzędzia typu Case: Adonis Community. Know-how Akademii ASAP: Pod naszym przewodnictwem organizacyjnym i merytorycznym grupa 28 odnoszących największe sukcesy managerów zoptymalizowała procesy biznesowe oraz rozwiązania informatyczne, czyli m.in.: Identyfikacja czynności nadmiarowych, gdzie proces jest realizowany nieefektywnie przez zbyt dużą liczbę osób, albo różnie w różnych lokalizacjach firmy, Wyspecjalizowanie komórek organizacyjnych /ról, Integracja między poszczególnymi procesami i komórkami organizacyjnymi tak aby zwiększyć skuteczność realizacji procesów operacyjnych, Konfiguracja systemu uwzględniająca optymalizację zarządzania realizacją portfela projektów w oparciu o MS EPM *Przykładowe modele procesów diagramy w Adonis Community (dokumentacja ponad 600 stron) 5

6 Wdrożenie produktów opartych na synergii pomiędzy rynkami usług telekomunikacyjnych i bankowych AVOCADO POLKOMTEL S.A. Prezes Zarządu Polkomtel Business Development Opisanie i uruchomienie procesu sprzedaży nowoczesnych usług m bankingu, SMS bankingu, e bankingu; doładowania prepaid z konta; NFC; mpay. Wprowadzenie na rynek ekskluzywnego rachunku bankowego Avocado. Wdrożenie karty kredytowej CitiPlus wspólnie z BZ WBK (sprzedaż sztuk). Rola Akademii ASAP: W projekt zaangażowanych było kilkadziesiąt osób zarówno ze strony Polkomtel jak i partnera strategicznego BZ WBK. Akademia ASAP odpowiadała za koordynację prac programu, który składał się z dwunastu projektów. Zasięgiem obejmował prawie wszystkie komórki organizacyjne firmy, a także wiele podmiotów zewnętrznych. Pod kierownictwem zespołu konsultantów Akademii zostały zamodelowane i opisane wszystkie procesy operacyjne dla nowych produktów. Odpowiadaliśmy także za założenia do modelu biznesowego, media-planu, planu sprzedaży kanałami własnymi oraz sieci agencyjnej. Na potrzeby tego projektu powstał nowy model subsydiowania oraz rozliczania prowizji z sieciami sprzedaży. Know-how Akademii ASAP: projekt Annapurna to innowacyjne połączenie usług bankowych i telekomunikacyjnych. My odpowiadaliśmy za zarządzanie projektem oraz opracowanie prawie od zera procesów. Z tego punktu widzenia zdobyliśmy bogatą wiedzę o współpracy pomiędzy Bankiem a operatorem sieci telefonii komórkowej. Wiemy jak śmiałe pomysły przekształcać w realne plany i doprowadzać je do wdrożenia. Umiemy koncentrować się na oczekiwanym wyniku finansowym i technologicznym. WŁAŚCICIEL BIZNESOWY/SPONSOR PROGRAMU Annapurna Wojciech Ożdżeński KIEROWNICTWO PROGRAMU ANNAPURNA Tomasz Sękalski; Anna Krzeska Członkowie stali: 1. Krzysztof Kilian 2. Bogusława Matuszewska 3. Wojciech Ożdżeński 4. Łukasz Dobrowolski 5. Waldemar Mierzejewski Komitet Sterujący Programu Koordynator Programu Marcin Stachura Koordynator strumienia Damian Kubiszewski Administracja Ela Skowrońska Doradcy: 1. Waldemar Mierzejewski 2. Tytus Suski DORADZTWO STRATEGICZNE/BIZNESOWE BIURO PROGRAMU Punkty Sprzedaży Salony Firmowe Telemarketing Rozliczenia i raportowanie Produkty Marketing IT Operacje Prawo Tomasz Kofel Bartosz Bujak Katarzyna Kulisz Rafał Gulatowski Sylwia Drejer Rafał Koński Karol Lach Robert Foltyn Tomasz Sękalski Liderzy Strumieni * Struktura organizacyjna programu Annapurna, koordynowaliśmy pracę w 9 strumieniach 6

7 Wdrożenie procesów zarządzania tożsamościami i dostępem do zasobów Grupy TP Telekomunikacja Polska S.A. ICT Security Management Department Director Centralizacja zarządzania tożsamościami i prawami dostępu do zasobów spółek Grupy TP. Największe w Polsce wdrożenie tego typu rozwiązań, zarządzanie dostępem ponad 10 tys. Pracowników i współpracowników. Rola Akademii ASAP: Projekt zaplanowany na kilka lat, budżet kilka milionów oraz kilkadziesiąt osób bezpośrednio zaangażowanych w prace. W zakresie naszych obowiązków było: koordynacja prac, zarządzanie ryzykiem, zdefiniowanie strategii integracji systemów dziedzinowych z systemem I@M, zarządzanie zespołami wewnętrznymi analityków, projektantów, testerów, zespołami systemów dziedzinowych oraz zewnętrznymi zespołami integratora i dostawcy platformy, raportowanie bezpośrednio do Sponsora i Komitetu Sterującego. Know-how Akademii ASAP: Rozpoczynając projekt byliśmy czwartym! dostawcą, którego zadaniem było wdrożenie systemu. Zderzyliśmy się z totalnym zniechęceniem, oporem materii i brakiem wiary w sukces. W ciągu kilku tygodni udało nam się zintegrować i zmotywować zespół projektowy. Stworzyliśmy w projekcie atmosferę sprzyjającą realizacji zadań w zakładanych terminach. Uczestnicy, ale także i otoczenie projektu, zaangażowali się w ponad przeciętnym wymiarze i widać było, że wierzą w to, że sukces projektu jest także ich sukcesem. Zatarliśmy różnice pomiędzy pracownikiem a konsultantem dając efekt synergii, no i przede wszystkim osiągnęliśmy cele. * I@M SOX UAM Project One Process 7

8 Uruchomienie sprzedaży za pomocą kanału www (procesy e- Commerce) TIM S.A. Członek Zarządu, Dyrektor ds. Operacyjnych Zbudowanie procesów umożliwiających sprawną i elastyczną realizację rozwoju organizacji e-commerce (B2B, B2P, B2C). Wzrost wartości firmy postrzegany jako: Przychody > 1,0 mld Rentowność > 15% Rola Akademii ASAP: odpowiadaliśmy za analizę problemów i potrzeb, opracowanie Studium Wykonalności, proces wyboru dostawców oraz wsparcie zarządcze na etapie wdrażania wybranego rozwiązania. Na potrzeby wyboru najlepszego rozwiązania opracowaliśmy ponad szczegółowych wymagań zebranych w kilkudziesięciu procesach biznesowych. Know-how Akademii ASAP: TIM Spółka Akcyjna jest od 1998 roku notowaną na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie spółką, jednym z liderów wśród sieci dystrybucji materiałów elektrotechnicznych w Polsce. Poprzez wdrożenie nowoczesnych rozwiązań e-commerce TIM SA planowało dotrzeć do większej liczby Klientów, zmniejszyć koszty operacyjne, sprofesjonalizować działania sprzedażowe, obsługę Klienta oraz zarządzanie wiedzą o jakości usług. Nasi konsultanci opisali procesy obecne (AS-IS), docelowe (TO-BE) oraz przygotowaliśmy wizję rozwiązania e-commerce na potrzeby TIM SA. Opracowaliśmy listę wymagań funkcjonalnych i niefunkcjonalnych dla nowego systemu, założenia infrastruktury sprzętowej i sieciowej, propozycję architektury aplikacyjnej. * Harmonogram prac i spodziewane rezultaty 8

9 Proces realizacji zadań inwestycyjnych Telekomunikacja Polska S.A. Kierownik Wydziału Inwestycji Krajowych Przygotowanie i wdrożenie rozwiązań dla centralnego monitorowania realizacji wszystkich zadań inwestycyjnych prowadzonych przez Wydział Inwestycji Krajowych. Wprowadzanie ulepszeń w procesie realizacji zadań inwestycyjnych. Rola Akademii ASAP: zarządzanie projektem oraz opracowanie zmian w zakresie zarządzania procesowego. Know-how AkademiiASAP: zaprojektowaliśmy rozwiązania dla najistotniejszych problemów w wydziale, zakres zmian obejmował: Zmiany procesowe, w tym: Zmiany w sposobie przygotowania produkcji i planowania prac, Zmiany w zasadach delegowania i przekazywania zadań do realizacji w regionach, Zmiany w sposobie raportowania, Ustalenie sposobu zarządzania projektami/zadaniami, Standaryzacja rozliczania zadań dokumentem OT, Zmiany w sposobie nadawania numerów ARIANE zadaniom. Zmiany związane z pracownikami, w tym: Zmiany na stanowiskach, powołanie koordynatorów, kierowników, zmiana odpowiedzialności w regionach, Szkolenia dla kierowników i koordynatorów, Motywowanie. Analiza zmian w pracochłonności zadań po wdrożeniu rekomendowanych zmian 0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00 35,00 analiza zakresu rzeczowo-finansowego zarządzanie zmianami przygotowanie merytoryczne zamówień delegowanie uprawnień inwestorskich zarządzanie ryzykiem współpraca z dostawcami zarządzanie zakresem, harmonogramem i budżetem zadania raportowanie organizacja odbiorów rejestracja odbiorów opracowanie faktur uzyskiwanie informacji o środkach trwałych opracowanie informacji dot. środków trwałych, R303, OT Planowanie Ilość h/miesiąc przed zmianą Ilość h/miesiąc po zmianie * Uzasadnienie wzrostu wydajności pracy pracowników szacunki zmniejszenia pracochłonności 9

10 Zarządzanie wdrożeniem systemu ERP Grupa MEDORT S.A. Członek Zarządu, Dyrektor Finansowy Wdrożenie systemu informatycznego klasy ERP wspomagającego zarządzanie firmą. Przejście z architektury spaghetti na zintegrowany system ERP, w pełni udokumentowany, ze wsparciem technicznym i gwarancją, dostosowany do współpracy z NFZ. Rola Akademii ASAP: odpowiadaliśmy za zaplanowanie i dotrzymanie terminów prac projektowych, jakość powstających produktów oraz gwarancję osiągnięcia celów biznesowych. Know-how Akademii ASAP: w projekcie występowaliśmy w kilku powiązanych zadaniowo rolach: Zewnętrzny nadzór jakości (monitorowanie jakości produktów, cykliczne spotkania ze Zleceniodawcą dla zweryfikowania i oceny współpracy), Kierownik projektu (definiowanie Projektu oraz weryfikacja czy prace prowadzone w ramach projektu zapewniają osiągnięcie jego celu, nadzorowanie prac dostawców, zarządzanie zmianą oraz ryzykiem); Wsparcie koordynacyjne projektu (koordynacja rozliczeń finansowych projektu, kontrola rejestru zadań zleconych przez Komitet Sterujący, zarządzanie dokumentacją projektu). Definicja celu biznesowego Model biznesowy Wybór Dostawców Model systemowy Plan Projektu Cel biznesowy projektu Zakres zmian Opis obecnych problemów Lista osób oddelegowanych Spodziewane korzyści Model procesu gospodarczego Uzgodnienia prawne rach. i podatk. Analiza ryzyka biznesowego Wymagania wobec innych procesów Lista zmian organizacyjnych Wycena zmian biznesowych Model obiektów biznesowych Wymagania biznesowe tech. i form. Odp. na pytania dostawców Oferta (sposób czas i koszt real. zmian) Analiza ofert i rekomendacji Decyzja o wyborze dostawcy Zakres wsparcia Przez systemy Model architektury Wycena braków Infrastr. Logiczny model danych Model komunikacji miedzysystem. Struktura organizacyjna Harmonogram I kosztorys prac Procedury zarządzania jakością i ryzykiem Analiza zwrotu z inwestycji * Powyżej zaprezentowana została Road Mapa przygotowania Studium Wykonalności dla wdrożenia zmian organizacyjnych i IT 10

11 Studium Wykonalności projektu przebudowy drogi krajowej nr 61 w Ostrołęce Miasto Ostrołęka Janusz Kotowski, Prezydent Miasta Ostrołęki Aktualizacja Studium Wykonalności przebudowy drogi krajowej nr 61 tak, aby spełniało wymogi Programu Operacyjnego Infrastruktura i Środowisko. Zaakceptowany wniosek aplikacyjny na dofinansowanie przebudowy drogi. Rola Akademii ASAP: aktualizacja i uzupełnienie Studium Wykonalności o Analizę finansową, Analizę ekonomiczną, ustalenie wkładu UE, analizę wrażliwości oraz potencjalnych ryzyk projektu. Know-how Akademii ASAP: pogłębiliśmy naszą wiedzę związaną z inwestycjami publicznymi oraz Doradztwem Europejskim. Koszty inwestycyjne przebudowy oszacowane zostały na zł. Analiza ekonomiczna wykonana została w oparciu o metodologię opisaną w Niebieskiej Księdze dla projektów drogowych. Analiza ekonomiczna obejmuje ilościowe i pieniężne ujęcie kosztów oraz obliczenie korzyści ekonomicznych netto na podstawie tzw. metody przyrostowej. W analizie wykorzystano kluczowe wartości jednostkowych kosztów ekonomicznych. Jako główne kategorie kosztów ekonomicznych dla inwestycji infrastruktury drogowej przedstawiono koszty eksploatacji pojazdów, koszty czasu użytkowników infrastruktury drogowej, koszty wypadków drogowych i ofiar, zanieczyszczenia środowiska. * Lokalizacja projektu przebudowy drogi krajowej nr 61 11

12 Organizacja programu wydarzeń sportowych TVP SPORT S.A. TVP Sport S.A. Prezes TVP Sport i TVP HD Celem akcji było spopularyzowanie idei biegania dla zdrowia i kondycji fizycznej wpisujące się w edukacyjną misję TVP Sport. Zachęcenie do czynnego uprawiania sportu ponad osób z całej Polski a także z państw ościennych. Bezpośrednie transmisje z imprez w głównych wydaniach Wiadomości TVP oraz w dedykowanych audycjach na TVP Sport. Zaangażowanie w akcję dużych firm popularyzacja biegania. Rola Akademii ASAP: Uczestniczyliśmy w opracowywaniu koncepcji, planowaniu i samodzielnie organizowaliśmy przez kilka lat akcję Polska Biega oraz szereg innych ogólnopolskich imprez biegowych, konferencji prasowych, transmisji telewizyjnych, radiowych, artykułów prasowych oraz Internetowych. Know-how Akademii ASAP: mieliśmy okazję poznać od kuchni funkcjonowanie ogólnopolskich mediów, organizację wielotysięcznych imprez masowych. A przede wszystkim pozyskaliśmy do projektu Ambasadorów osobowości sportu i mediów. *Etapy prac projektowych 12