MOTYWACJA I ASPEKTY PSYCHOLOGICZNE W BUDOWNICTWIE

Transkrypt

1 MOTYWACJA I ASPEKTY PSYCHOLOGICZNE W BUDOWNICTWIE Krzysztof Kosy Mariola Książek Vanessa Motzko Christoph Motzko Stefan Kaiser Daniel Schmitz Niemcy, Polska, 2014 Ten projekt został zrealizowany przy wsparciu finansowym Komisji Europejskiej. Projekt lub publikacja odzwierciedlają jedynie stanowisko ich autora i Komisja Europejska nie ponosi odpowiedzialności za umieszczoną w nich zawartość merytoryczną.

2 2

3 MOTYWACJA I ASPEKTY PSYCHOLOGICZNE W BUDOWNICTWIE Monografia pod redakcją naukową Marioli Książek i Christopha Motzko Warszawa, Darmstadt, styczeń

4 Recenzenci monografii: prof. dr hab. inż. Aniela Glinicka prof. dr hab. inż. Włodzimierz Martinek prof. dr hab. inż. Wacław Szcześniak prof. dr hab. inż. Artur Zbiciak Opracowanie edytorskie: dr inż. Mariola Książek, mgr inż. Jerzy Rosłon Projekt okładki: dr inż. Paweł Nowak Copyright by Wydział Inżynierii Lądowej Politechniki Warszawskiej, Warszawa Utwór w całości ani we fragmentach nie może być powielany ani rozpowszechniany za pomocą urządzeń elektronicznych, mechanicznych, kopiujących, nagrywających i innych, w tym nie może być umieszczany ani rozpowszechniany w Internecie bez pisemnej zgodny posiadacza praw autorskich. ISBN Księgarnia Internetowa Oficyny Wydawniczej PW tel.: , , fax: , oficyna@wpw.pw.edu.pl Oficyna Wydawnicza PW, ul. Polna 50, Warszawa. Wydanie I. Druk i oprawa: Drukarnia Oficyny Wydawniczej Politechniki Warszawskiej, tel.:

5 Niniejszy podręcznik jest częścią Biblioteki Menedżerów Budowlanych zestawu książek poświęconych szerokiej tematyce zarządzania w budownictwie. Książki powstały w ramach projektów Leonardo da Vinci (LdV) nr: PL/06/B/F/PP/174014; PL1-LEO i PL1- LEO , zatytułowanych: COMMON LEARNING OUTCOME FOR EUROPEAN MANAGERS IN CONSTRUCTION, etapy I, II i III CLOEMC). Promotorem projektów była Politechnika Warszawska, Wydział Inżynierii Lądowej, Zespół Inżynierii Produkcji i Zarządzania w Budownictwie. Partnerami projektu CLOEMC I były następujące organizacje: Association of Building Surveyors and Construction Experts (Belgia), Universidad Politécnica de Valencia (Hiszpania), Chartered Institute of Building Ireland (Irlandia), Polskie Stowarzyszenie Menedżerów Budownictwa (Polska), Polish British Construction Partnership Sp. z o.o. (Polska) University of Salford (Wielka Brytania), Chartered Institute of Building (Wielka Brytania). Celem projektu było opracowanie pierwszych siedmiu podręczników, przekazujących wszystkie informacje, niezbędne do rozwinięcia umiejętności z zakresu inżynierii lądowej w obszarze zarządzania budową. W ramach CLOEMC I opracowano następujące podręczniki (w nawiasie szacunkowa liczba godzin dydaktycznych potrzebnych do opanowania treści danego podręcznika): M1: ZARZĄDZANIE PROJEKTEM BUDOWLANYM (100), M2: ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W BUDOWNICTWIE (100), M3: PARTNERSTWO W BUDOWNICTWIE (100), M4: ZARZĄDZANIE W PRZEDSIĘBIORSTWIE BUDOWLANYM (100), M5: ZARZĄDZANIE NIERUCHOMOŚCIAMI (100), M6: EKONOMIA I FINANSE W BUDOWNICTWIE (240), M7: ZARZĄDZANIE W BUDOWNICTWIE (100). 5

6 Podręczniki opracowane do celów Biblioteki dostępne są w trzech językach: polskim, hiszpańskim i angielskim. Podręczniki mogą stanowić materiały dydaktyczne dla studentów studiów podyplomowych oraz studiów stacjonarnych, realizowanych w/w językach. Absolwenci kursów otrzymają certyfikat uznawany przez wszystkie organizacje, które należą do AEEBC stowarzyszenia zrzeszającego menedżerów budowlanych z kilkunastu krajów europejskich. Przedstawicielem Polski w AEEBC jest Polskie Stowarzyszenie Menedżerów Budownictwa z siedzibą w Warszawie. Partnerzy projektu CLOEMC II: Technische Universität Darmstadt (Niemcy), Universidade do Minho (Portugalia), Chartered Institute of Building (Wielka Brytania), Association of Building Surveyors and Construction Experts (Belgia), Polish British Construction Partnership (Polska). W ramach drugiej części projektu opracowano następujące podręczniki: M8: ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W BUDOWNICTWIE (130) M9: ZARZĄDZANIE PROCESAMI BUDOWLANYMI LEAN CONSTRUCTION (90), M10: METODY KOMPUTEROWE W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI BUDOWLANYMI (80), M11: PROJEKTY PPP W BUDOWNICTWIE (80), M12: ZARZĄDZANIE WARTOŚCIĄ W PRZEDSIĘWZIĘCIACH BUDOWLANYCH (130), M13: CZYNNIKI SUKCESU PRZEDSIĘWZIĘĆ BUDOWLANYCH STUDIUM PRZYPADKÓW (80). Podręczniki opracowano w czterech językach: polskim, portugalskim, niemieckim i angielskim. Partnerzy projektu CLOEMC III: Technische Universität Darmstadt (Niemcy), 6

7 Universidade do Minho (Portugalia), Chartered Institute of Building (Wielka Brytania), Thomas More Kempen University (Belgia), Association of European Building Surveyors and Construction Experts (Belgia), Polskie Stowarzyszenie Menedżerów Budownictwa (Polska). W ramach trzeciej części projektu opracowano następujące podręczniki: M14: DUE-DILIGENCE W BUDOWNICTWIE (100), M15: MOTYWACJA I ASPEKTY PSYCHOLOGICZNE W BUDOWNICTWIE (100), M16: PROFESJONALIZM I ETYKA W BUDOWNICTWIE (100), M17: BUDOWNICTWO ZRÓWNOWAŻONE (100), M18: BEZPIECZEŃSTWO I OCHRONA ZDROWIA W BUDOWNICTWIE (100), M19: ZARZĄDZANIE UTRZYMANIEM TECHNICZNYM I KONSERWACJĄ BUDYNKÓW (100). Podręczniki przygotowano w pięciu językach: polskim, portugalskim, niemieckim, francuskim i angielskim. Zakres wiedzy zaprezentowanej w podręcznikach jest niezbędny w działaniach menedżerów inżynierów budowlanych, zarządzających przedsięwzięciami w warunkach współczesnej gospodarki rynkowej. Podręczniki zostały zatwierdzone przez europejskie stowarzyszenie AEEBC, jako podstawa stanowiąca uznanie kwalifikacji menedżerów budownictwa. Opanowanie zawartej w podręcznikach wiedzy z zakresu zarządzania w budownictwie jest jednym z warunków uzyskania karty EurBE (European Building Expert), certyfikatu zawodowego potwierdzającego odpowiedni poziom kwalifikacji menedżera budowlanego w UE. Podręczniki przeznaczone są dla menadżerów inżynierów budowlanych, studentów kończących studia podyplomowe Zarządzanie w budownictwie oraz studentów kończących studia z zakresu budownictwa. 7

8 Studia podyplomowe są uznanym programem, a absolwenci uzyskują certyfikaty honorowane przez 17 organizacji krajowych, należących do stowarzyszenia AEEBC. WIĘCEJ INFORMACJI: o projekcie: o KARCIE EurBE: 8

9 SPIS TREŚCI: ROZDZIAŁ 1 WPROWADZENIE I EFEKTY NAUCZANIA (K. KOSY) ROZDZIAŁ 2 PODSTAWOWE POJĘCIA W PSYCHOLOGII PRACY (K. KOSY, M. KSIĄŻEK) BIBLIOGRAFIA ROZDZIAŁ 3 TEORIA MOTYWACJI (K. KOSY, M. KSIĄŻEK) 3.1. MOTYWACJA WEWNĘTRZNA MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA TEORIE MOTYWACJI TEORIA OSIĄGNIĘĆ TEORIA HIERARCHII POTRZEB TEORIA MOTYWATORÓW I CZYNNIKÓW HIGIENY TEORIA ATRYBUTÓW PRACY TEORIA OCZEKIWAŃ TEORIA SPRAWIEDLIWOŚCI TEORIA WYZNACZANIA CELÓW TEORIA RÓL W ZESPOLE M. BELBINA BIBLIOGRAFIA ROZDZIAŁ 4 NARZĘDZIA I STRATEGIE MOTYWACYJNE W BRANŻY BUDOWLANEJ (V. MOTZKO, C. MOTZKO) 4.1. ZACHĘTY, REKOMPENSATY I WYNAGRODZENIA WYNAGRODZENIE ZASADNICZE

10 WYNAGRODZENIE WARUNKOWE/ ZMIENNE ŚWIADCZENIA, DODATKI I INNE NAGRODY MOTYWACJA POZAFINANSOWA ŚRODOWISKO PRACY I WARUNKI PRACY ROZWÓJ ZAWODOWY UZNANIE SPRAWIEDLIWOŚĆ ORGANIZACYJNA BIBLIOGRAFIA ROZDZIAŁ 5 STRES W PRACY W BRANŻY BUDOWLANEJ (V. MOTZKO, C. MOTZKO) 5.1. STRES ZAWODOWY ŹRÓDŁA STRESU W PRACY PRZYCZYNY STRESU W BRANŻY BUDOWLANEJ POZNAWCZO-TRANSAKCYJNA TEORIA STRESU RADZENIE SOBIE ZE STRESEM BIBLIOGRAFIA ROZDZIAŁ 6 PRZYWÓDZTWO W BRANŻY BUDOWLANEJ (K. KOSY, M. KSIĄŻEK) 6.1. NARZĘDZIA I STRATEGIE MOTYWACYJNE W PRAKTYCE ZARZĄDZANIE POPRZEZ PRZYWÓDZTWO ISTOTA PRZYWÓDZTWA A ZARZĄDZANIE WYBRANE KONCEPCJE PRZYWÓDZTWA LIDER A PRZYWÓDZTWO WYBRANE ASPEKTY MOTYWOWANIE POPRZEZ PRZYWÓDZTWO PSYCHOLOGICZNY ASPEKT PRZYWÓDZTWA COACHING NARZĘDZIA PRAKTYCZNE WYZNACZANIE CELÓW

11 6.4. PRZEKAZYWANIE INFORMACJI ZWROTNYCH ZADAWANIE PYTAŃ UŻYTECZNE PYTANIA DLA POTRZEB COACHINGU DOTYCZĄCEGO KONKRETNYCH OBSZARÓW BIBLIOGRAFIA ROZDZIAŁ 7 DYNAMIKA ZESPOŁU (K. KOSY, M. KSIĄŻEK) 7.1. WPROWADZENIE TYPY ZESPOŁÓW TWORZENIE ZESPOŁÓW TEORIE SOCJALIZACJI ZJAWISKA PRACY ZESPOŁOWEJ DYNAMIKA GRUPY FORMOWANIE SIĘ GRUPY CEL ISTNIENIA GRUPY KTO JEST KIM W GRUPIE TYPOWE ROLE WEWNĄTRZ GRUPY ZACHOWANIA WEWNĄTRZ GRUPY RELACJE WEWNĄTRZ GRUPY DECYZJA JEDNOSTKI O DOŁĄCZENIU DO GRUPY ZADANIA LIDERA GRUPY BURZE W GRUPIE OPÓR W GRUPIE KONFLIKT W GRUPIE TYPY KONFLIKTÓW I SPOSOBY REAGOWANIA NA KONFLIKT ZARZĄDZANIE GRUPĄ W FAZIE BURZY NORMALIZACJA W GRUPIE TOŻSAMOŚĆ INDYWIDUALNA A TOŻSAMOŚĆ GRUPOWA MYŚLENIE GRUPOWE

12 ASERTYWNA KOMUNIKACJA W GRUPIE BARIERY KOMUNIKACYJNE W GRUPIE PSYCHOLOGICZNY ASPEKT PODEJMOWANIA DECYZJI W GRUPIE BIBLIOGRAFIA ROZDZIAŁ 8 STUDIA PRZYPADKU RÓWNOWAGA POMIĘDZY ŻYCIEM PRYWATNYM A PRACĄ WŚRÓD MENADŻERÓW BUDOWLANYCH (D. SCHMITZ, C. MOTZKO, V. MOTZKO) STRES PSYCHICZNY PRACOWNIKÓW FIZYCZNYCH W BRANŻY BUDOWLANEJ (F. KAISER, C. MOTZKO) MOTYWOWANIE LUDZI DO PRZEKAZYWANIA WIEDZY (K. KOSY) BIBLIOGRAFIA

13 13 ROZDZIAŁ 1 WPROWADZENIE I EFEKTY NAUCZANIA (K. KOSY) Problematyka odnosząca się do wybranych aspektów psychologii pracy oraz motywacji zawodowej wydaje się być niedoceniana w budownictwie. Inne branże m.in. takie, jak: FMCG (produkty szybkozbywalne, produkty szybkorotujące - ang. fast-moving consumer goods), sektor farmaceutyczny, finansowy i inne, kładą o wiele większy nacisk na tzw. miękkie aspekty zarządzania zasobami ludzkimi w codziennej pracy. Niestety, w chwili obecnej dostępna jest w literaturze przedmiotu stosunkowo mała liczba publikacji, poświęcona tym zagadnieniom w kontekście budowlanym. Celem niniejszego podręcznika jest wypełnienie tej luki oraz zachęcanie menadżerów budownictwa do poszerzenia wiedzy dotyczącej niezwykle fascynującej dziedziny. Wyniki badań wskazują, że odpowiednia relacja pomiędzy pracownikiem a organizacją ma kluczowe znaczenie dla budowania przewagi konkurencyjnej na rynku. Odpowiednio zmotywowani, zaangażowani w działalność organizacji i zadowoleni pracownicy są dużo bardziej wydajni, osiągają w pracy lepsze rezultaty i generują lepsze wyniki pod względem technicznym, jak i finansowym. Z drugiej strony, usatysfakcjonowani pracownicy, którzy potrafią odnaleźć równowagę pomiędzy życiem prywatnym a pracą, powinni być postrzegani jako kluczowy element korporacyjnej odpowiedzialności społecznej. Autorzy niniejszego podręcznika omówili najistotniejsze aspekty zagadnień psychologii i motywacji z punktu widzenia branży budowlanej. Oczywiście, w dużej mierze zaprezentowana w nim wiedza ma charakter uniwersalny i może mieć zastosowanie do dowolnego obszaru działalności człowieka. Jednakże zdaniem autorów, w niniejszym podręczniku zaprezentowano unikalne aspekty odnoszące się do motywacji zawodowej oraz psychologicznych czynników mających wpływ na relacje lider zespołu - podwładny, właściwe dla branży budowlanej. Rozdział 2 poświęcono podstawowym pojęciom psychologii pracy, które mają kluczowe znaczenie dla zrozumienia zachowań ludzkich w środowisku pracy. Rozdziały 3 i 4 odnoszą się do zagadnień motywacji. W rozdziale 3 opisano wybrane teorie motywacji oraz związane z nimi perspektywy. Kluczowe

14 pytanie bowiem brzmi: Co sprawia, że ludzie pracują wydajnie? Czy to sama praca, sprawiedliwe zarządzanie zespołem, czy może dążenie do samodoskonalenia? Poszczególne teorie dają różne odpowiedzi na te pytania. W rozdziale 4 zaprezentowano praktyczne aspekty motywowania pracowników, zarówno w kontekście korzyści finansowych, jak i pozafinansowych. Jednakże, czy jest możliwe skłonienie pracowników do większego zaangażowania się w wykonywaną pracę pomimo niewielkiego budżetu i ograniczonych możliwości oferowania zachęt natury pieniężnej? W opinii autorów, czytelnik z pewnością uzyska odpowiedzi na te pytania. Rozdział 5 dotyczy trudnego, a zarazem niestety nieuchronnego zjawiska, towarzyszącego pracownikom w każdym miejscu pracy, czyli stresu. Jak radzić sobie ze stresem? Jakie są najskuteczniejsze strategie w tym zakresie? Czy stres zawsze jest szkodliwy? W rozdziale 6 omówiono wybrane zagadnienia, odnoszące się do kwestii przywództwa. Przykładowo, wśród konsultantów od dawna znane jest twierdzenie, że ludzie nie odchodzą z organizacji, lecz od swoich przełożonych. Wyniki badań potwierdzają jednoznacznie, że kompetencje lidera z zakresu zarządzania i przywództwa mają kluczowe znaczenie dla wydajności pracy poszczególnych członków zespołu, zarówno w kontekście pracy indywidualnej, jak i zespołowej. Jakimi właściwie cechami powinien charakteryzować się dobry lider? Jak rozpoznać i szkolić liderów w organizacji? W jaki sposób przywództwo wpływa na wyniki zespołu? Autorzy podjęli próbę zaprezentowania czytelnikowi odpowiedzi na te pytania. W rozdziale 7 omówiono dynamikę funkcjonowania zespołów. Jak zwiększyć wydajność pracy zespołu? Jakie są tzw. wąskie gardła tej wydajności? Jakie są etapy rozwoju zespołu? Ponieważ branża budowlana bazuje wyłącznie na pracy zespołowej niewiele jest bowiem w niej miejsca dla indywidualnych graczy, to aspekt ten również został szczegółowo omówiony przez autorów niniejszego podręcznika. Natomiast w rozdziale 8 zaprezentowano praktyczne przykłady odnoszące się do wybranych zjawisk w aspekcie psychologii pracy i motywacji zawodowej pracownika w budownictwie. WYNIKI NAUCZANIA Czytelnik uzyska podstawową wiedzę, dotyczącą różnych aspektów psychologii i motywacji w branży budowlanej. Celem podręcznika jest połączenie teorii i kwestii praktycznych omówionych zagadnień oraz przedstawienie powiązań pomiędzy nimi. Zamiarem autorów jest również zachęcenie czytelnika do szerszej analizy zagadnienia oraz do wykorzystywania pozyskanej wiedzy w codziennej pracy. W podręczniku szczególną uwagę poświęcono następującym aspektom: psychologia pracy, kwestie osobowościowe wpływające na pracą zawodową, indywidualna motywacja, zaangażowanie, stres i umiejętność radzenia sobie ze stresem, motywy postępowania ludzi 14

15 w pracy oraz czynniki umożliwiające zapewnienie efektywnego i przyjaznego środowiska pracy. W podręczniku zaprezentowano również praktyczne narzędzia, które pozwolą czytelnikowi określić własne preferencje w takich dziedzinach, jak: praca zespołowa, styl pracy czy równowaga pomiędzy pracą i życiem prywatnym. 15

16 ROZDZIAŁ 2 PODSTAWOWE POJĘCIA W PSYCHOLOGII PRACY (K. KOSY, M. KSIĄŻEK) Celem niniejszego rozdziału jest wprowadzenie czytelnika do zagadnień wybranych aspektów psychologicznych i motywacji w budownictwie oraz objaśnienie podstawowych pojęć psychologii pracy, które w sposób szczegółowy zostaną zaprezentowane w kolejnych rozdziałach podręcznika. Istotnym aspektem funkcjonowania każdej firmy budowlanej jest wysoki poziom efektywności organizacyjnej [4], co oznacza, że dostępne zasoby są wykorzystywane w sposób efektywny kosztowo i produktywny. Jednym z istotnych zasobów, którymi dysponuje każda firma, są ludzie. W tym aspekcie istotną rolę odgrywa kwestia psychologii pracy. Istnieje wiele czynników, wpływających na efektywność pracy, zarówno indywidualnej, jak i grupowej. Jednak kluczową kwestię stanowią zachowania pracowników, które mogą być produktywne lub nieproduktywne. Ogólnie rzecz ujmując, indywidualne zachowania w miejscu pracy z zasady kształtowane są przez następujące czynniki: OSOBOWOŚĆ ZAWODOWA typowy lub preferowany sposób zachowania, myślenia, odczuwania danej osoby; MOTYWACJA co kieruje daną jednostką i jej zachowaniem; NASTAWIENIE wyuczona postawa lub stosunek do danego przedmiotu bądź sytuacji, która kształtuje umiejętność reagowania w sposób pozytywny lub negatywny na dany przedmiot, lub sytuację [9]; PRZEKONANIA wzorce zachowań, które w wyniku procesu socjalizacji, są wysoko cenione przez członków określonej grupy; WARTOŚCI przekonania, według których dana osoba postępuje w wyniku określonego wyboru; ZAINTERESOWANIA to, co przyciąga uwagę i budzi ciekawość; ZDOLNOŚCI możliwości, kompetencje i uzdolnienia, które umożliwiają danej osobie wykonywanie określonych zadań. Oczywiście, wszystkie te elementy wchodzą ze sobą we wzajemne interakcje. Na przykład, nastawienie i zainteresowania wpływają na motywację 16

17 pracownika. Czynnikiem, który z reguły również ma wpływ na motywację, są zdolności. Każdy człowiek preferuje wykonywanie zadań, które w subiektywnym odczuciu są zgodne z jego kompetencjami, co oznacza, że jest w stanie zrealizować daną czynność z dobrym rezultatem, dbając o wysoki poziom jakości jej wykonania. Niektóre z zasygnalizowanych tu interakcji zostaną szczegółowo omówione w dalszej części podręcznika. OSOBOWOŚĆ ZAWODOWA [8], stanowi niewątpliwie niezwykle ważną kwestię. Oczywiście, w ujęciu ogólnym, osobowość można zdefiniować, jako typowy dla danej osoby lub preferowany przez nią sposób zachowania, myślenia i odczuwania. Uznaje się przy tym, że zachowanie (także w pracy) jest zawsze do pewnego stopnia zdeterminowane przez otoczenie środowiskowe i okoliczności. Istotne są jednak stosunkowo stałe i trwałe cechy danej osoby, stanowiące wyznacznik różnic, pomiędzy jednostkami w odniesieniu do typowego sposobu zachowań wobec innych ludzi, zadań czy uogólnionych sytuacji. Określenie osobowość zawodowa wskazuje, że dotyczy ono zachowań i działań człowieka w środowisku pracy. Osobowość zawodowa wywiera ogromny wpływ na kompetencje (inne, niż techniczne). Definiuje się ją, jako zespół powiązanych ze sobą zdolności, dążeń, wiedzy i umiejętności, które umożliwiają danej osobie (lub organizacji) działanie w sposób skuteczny w określonej pracy lub sytuacji. Kompetencje, oznaczają również posiadanie wiedzy i umiejętności w stopniu wystarczającym, aby umożliwić jednostce działanie w różnych sytuacjach. Ponieważ każdy szczebel odpowiedzialności wiąże się z określonymi wymogami, zatem kompetencje można uzyskiwać na każdym etapie rozwoju zawodowego. Przykładowy model kompetencji zaprezentowano na rys

18 Podejmowanie decyzji Argumentowanie Umiejętności techniczne Im bliżej znajdują się kompetencje, tym ściślej są ze sobą powiązane Świadomość organizacyjna Skuteczność interpersonalna Myślenie i planowanie Zarządzanie sobą Pewność siebie Umiejętność komunikacji z innymi Procesy interpersonalne Cechy osobiste Umiejętność adaptacji Praca w zespole Uczciwość Zdolność zarządzania Zdolności przywódcze Motywacja Niezawodność Rys Model kompetencji ŚRODOWISKO PRACY [8] odgrywa kluczową rolę w zwiększaniu lub obniżaniu indywidualnej produktywności człowieka. Środowisko pracy składa się z elementów fizycznych, organizacyjnych, psychologicznych i społecznych. Aspekty fizyczne to m.in. temperatura, oświetlenie, wilgotność, poziom hałasu, a także barwy oraz muzyka. Czynniki pogodowe wywierają ogromny wpływ na pracę na placu budowy, co sprawia, że środowisko pracy w budownictwie jest otoczeniem trudniejszym, w porównaniu z innymi gałęziami gospodarki. Aspekty organizacyjne środowiska pracy to m.in. godziny pracy, system pracy (na przykład system zmianowy), przerwy. W odróżnieniu od niektórych czynników fizycznych (np.: pogody), kwestie organizacyjne mogą być w dużym stopniu ukształtowane przez firmę budowlaną w taki sposób, aby zapewnić pracownikom korzystne warunki działania. Jednym z dostępnych narzędzi stanowią elastyczne godziny pracy, co oczywiście wymaga pewnego wysiłku ze strony kierownictwa, 18

19 jak i administracji. Aspekty psychologiczne środowiska pracy związane są z narażeniem pracownika na monotonię, zmęczenie i rutynę. Aspekty te, o ile nie są umiejętnie kontrolowane, mogą skutkować zwiększonym ryzykiem obszarze bezpieczeństwa i higieny pracy. Typowe narzędzia w tym zakresie ukierunkowane są na uproszczenie lub zróżnicowanie obowiązków zawodowych (w zależności od okoliczności). Aspekty społeczne środowiska pracy stanowią relacje ze współpracownikami i przełożonymi oraz atmosfera w miejscu pracy. Zagadnienia te zostaną szczegółowo omówione w rozdziale 7 niniejszego podręcznika, poświęconym zjawisku dynamiki funkcjonowania zespołu. WZAJEMNE DOSTOSOWANIE PRACOWNIKA I PRACY można zdefiniować jako poziom zgodności wartości pracowników i organizacji [8]. Wartości są więc w tej koncepcji pojęciem kluczowym. Kompatybilność w tym przypadku można zwiększyć, dzięki prawidłowej rekrutacji, selekcji i socjalizacji pracownika (np.: poprzez wprowadzenie do pracy na danym stanowisku). Brak przystosowania, o którym tu mowa, to zjawisko bardzo często dziś obserwowane wśród młodych pracowników, należących do tzw. POKOLENIA Y. Podstawowymi cechami charakteryzującymi pokolenie Y są: wysokie poczucie własnej wartości, niechęć do nadmiernych poświęceń w pracy, silna skłonność do zachowywania odpowiedniej w swoim mniemaniu równowagi pomiędzy pracą a życiem prywatnym - przedstawiciele pokolenia Y chcą spełniać się nie tylko w pracy, lecz również realizować prywatne cele i ambicje, niekoniecznie związane z karierą zawodową. Powyższe czynniki mogą przyczynić się do zaistnienia konfliktu wartości, szczególnie w tak zmiennym i wymagającym środowisku pracy, krórym jest realizacja budowlanego przedsięwzięcia inwestycyjnego. Zatem, w tym przypadku niebagatelne znaczenie mają następujące kwestie: Właściwa procedura selekcji pracowników, obejmująca otwarte zakomunikowanie przez pracodawcę wymagań związanych z danym stanowiskiem, zdefiniowanie oczekiwań i wyzwań dla zespołu; Prawidłowe wdrożenie do pracy na określonym stanowisku (wspieranie nowego pracownika na początkowym etapie zatrudnienia), w celu ułatwienia pracownikowi adaptacji w nowym środowisku pracy. Właściwe nastawienie do pracy wywiera wpływ na to, ile pracownicy są gotowi dać z siebie w pracy. Innymi słowy, nastawienie kształtuje zadowolenie z pracy, motywację, zaangażowanie zespołu i jego lojalność wobec organizacji. ZADOWOLENIE Z PRACY sprowadza się do tego, na ile dana jednostka jest zadowolona z wykonywanej przez siebie pracy. Na różnych poziomach szczegółowości, pojęcie to jest oczywiście różnie definiowane. Zadowolenie z pracy w sensie emocjonalnym jest z reguły definiowane, jako 19

20 jednowymiarowy, subiektywny konstrukt (sposób postrzegania i interpretowania zdarzeń), który odnosi się do całokształtu uczuć, jakimi dana osoba darzy swoją pracę. Zadowolenie emocjonalne z wykonywanej pracy odzwierciedla zatem stopień przyjemności lub szczęścia, jakie budzi określona praca. Zadowolenie poznawcze definiuje się z reguły jako bardziej obiektywną i logiczną ocenę różnych aspektów pracy. Zadowolenie poznawcze może zatem mieć charakter jednowymiarowy, jeśli dotyczy oceny jednego aspektu zatrudnienia (np.: wynagrodzenie czy warunki pracy), lub wielowymiarowy (jeśli obejmuje jednoczesną ocenę dwóch lub więcej aspektów pracy). MOTYWACJA to cecha psychologiczna, która sprawia, że jednostka dąży do określonego celu, wdrażając długofalowo zachowania ukierunkowane na jego realizację. Może ona mieć źródła o charakterze wewnętrznym ( ciężko pracuję, ponieważ praca jest dla mnie istotną wartością ) lub zewnętrznym ( ciężko pracuję, aby zarobić więcej pieniędzy lub dlatego, że obawiam się stracić pracę ) [8]. ZAANGAŻOWANIE jest ściśle związane z motywacją. Osoba, która nie jest zmotywowana, na ogół nie wykazuje również zaangażowania. Jednakże, każda firma powinna dążyć do sytuacji, w której pracownicy będą wykazywali się również zaangażowaniem, a nie jedynie motywacją. Zaangażowanie przejawia się w określonych postawach, które mogą mieć wpływ na produktywność i wydajność, a co za tym idzie - na sukces organizacji. Przykładowo, w modelu zaangażowania AON Hewitt [1] (firma konsultingowa) wyróżniono trzy filary zaangażowania: MÓWIĆ Mówię pozytywnie o moim pracodawcy (co poprawia wizerunek korporacji), TRWAĆ Zostanę u mojego pracodawcy nawet, jeśli otrzymam interesującą ofertę pracy (co pozwala zredukować rotację zatrudnienia), WALCZYĆ Jestem gotów podjąć nadzwyczajny wysiłek, jeśli będzie to konieczne (co pomoże firmie przetrwać w dobie kryzysu). Ważny aspekt stanowi również tzw. przywiązanie pracownika do organizacji. Zdarza się bowiem, iż ludzie zmotywowani i zaangażowani w pracę, nie identyfikują się z bieżącą polityką firmy (np.: wprowadzoną przez Zarząd czy przez nowego właściciela). Tego typu zjawisko występuje często po przeprowadzeniu fuzji czy przejęcia określonej organizacji, kiedy to część pracowników silnie identyfikuje się z dotychczasową polityką i/lub kulturą wchłoniętej firmy. Oczywiście, jeżeli taka sytuacja utrzymuje się przez dłuższy czas, to ma ona również negatywny wpływ na zaangażowanie i motywację. Model postaw zawodowych zaprezentowano na rys

21 PRZYWÓDZTWO opisuje się jako proces wywierania wpływu społecznego, w ramach którego dana osoba jest w stanie pozyskać pomoc i wsparcie innych w realizacji wspólnego zadania [6] lub jako organizowanie grupy ludzi, aby osiągnąć wspólny cel [6]. Przywódca może mieć formalną władzę, lecz nie jest to warunkiem koniecznym. Badania na temat przywództwa pozwoliły wyłonić szereg teorii, uwzględniających cechy, interakcje sytuacyjne, funkcje, zachowania, wizję, wartości, charyzmę, inteligencję i inne. Aspekt przywództwa zostanie szczegółowo omówiony w rozdziale 6. Niezwykle interesującą kwestię związaną z przywództwem, stanowią różnice międzykulturowe, zaobserwowane w firmach globalnych. Na podstawie badań, przeprowadzonych w 72 krajach, Hofstede [6] zidentyfikował pięć różnic w zachowaniu mentalnym, które opisał pięcioma wymiarami, a więc: Zadowolenie z pracy Motywacja zewnętrzna Przywiązanie do organizacji Zaangażowanie Motywacja wewnętrzna Produktywność Rys Model postaw zawodowych 1. DYSTANS WŁADZY Dystans władzy określa, w jaki sposób podwładni reagują na władzę i autorytet lidera. W krajach, w których dystans władzy jest duży (np.: Ameryka Łacińska, Francja, Hiszpania, większość krajów Azji i Afryki), podwładni obawiają się 21

22 swoich szefów, którzy z kolei wykazują się paternalizmem i autokratyzmem. Natomiast w krajach, w których dystans władzy jest niewielki (np.: Wielka Brytania, USA, większość pozostałych krajów Europy), podwładni częściej podważają polecenia liderów, którzy są bardziej skłonni do wdrażania konsultacyjnego stylu zarządzania. 2. KOLEKTYWIZM A INDYWIDUALIZM W krajach, gdzie preferuje się indywidualizm (np.: Francja, Niemcy, RPA, Kanada itd.) ludzie z reguły zdani są na siebie samych. Solidarność między członkami danego zespołu ma charakter organiczny (tj. wszyscy mają wkład w realizację wspólnego celu, ale stopień wzajemnej presji jest niewielki), a nie mechaniczny. Typowe wartości stanowią prywatny czas, wolność i wyzwania. Natomiast w kulturach kolektywistycznych (np.: Japonia, Meksyk, Korea, Grecja), jednostki funkcjonują w oparciu o silne więzi osobiste i przyjacielskie, na bazie lojalności w stosunku do grupy na przestrzeni całego życia, a nawet poza tymi granicami (co odzwierciedlają więzi rodzinne). Typowymi wartościami są wtedy: szkolenie, stan fizyczny, wykorzystywanie umiejętności. 3. KOBIECOŚĆ A MĘSKOŚĆ Badania Hofstede a [6] sugerują, że cele realizowane przez mężczyzn znacząco różnią się od dążeń kobiet, a co za tym idzie, oscylują pomiędzy biegunami męskości lub kobiecości. Tam, gdzie wartości kobiece uważa się za istotniejsze (np.: Szwecja, Francja, Izrael, Dania, Indonezja), ludzie cenią sobie dobre relacje z przełożonymi, współpracę z ludźmi, którzy umieją radzić sobie we wzajemnych relacjach, mieszkanie w preferowanej okolicy, która jest dobra dla nich samych i ich rodzin, poczucie bezpieczeństwa oraz świadomość, że będą mogli pracować dla swojej firmy tak długo, jak będą chcieli. Natomiast tam, gdzie kładzie się nacisk na wartości męskie (np.: USA, Japonia, Meksyk, Hong Kong, Włochy, Wielka Brytania), ludzie cenią sobie możliwość uzyskiwania wysokich zarobków, uznania, na które zasługują, możliwość awansu na wyższe stanowisko, a także wyzwania, które dają im poczucie, że zrealizowali i osiągnęli wiele. 4. UNIKANIE NIEPEWNOŚCI W przypadku, gdy tendencja do unikania niepewności jest silna, a dana kultura postrzega sytuacje nieznane jako zagrożenie, to ludzie robią wszystko, żeby je wyeliminować (np.: Korea Południowa, Japonia i Ameryka Łacińska). Natomiast w krajach, w których tendencja do unikania niepewności jest mniej widoczna (np.: USA; Holandia; Singapur; Hong Kong; Wielka Brytania), to ludzie nie czują się aż tak zagrożeni przez sytuacje nieznane. Dlatego też, są oni bardziej otwarci na innowacje, ryzyka itd. 22

23 5. PERSPEKTYWA DŁUGO - A KRÓTKOTERMINOWA Ukierunkowanie na perspektywę długoterminową objawia się w postaci wytrwałości i konsekwencji w działaniu, szacunku dla hierarchii, zapobiegliwości oraz poczuciu wstydu (np.: Chiny, Hong Kong, Tajwan, Japonia i Indie). Natomiast perspektywa krótkoterminowa cechuje się poczuciem bezpieczeństwa i stabilności, skłonnością do ochrony własnej reputacji, szacunkiem dla tradycji oraz wymianą przyjaznych gestów, przysług i podarunków (np.: Wielka Brytania, Kanada, Filipiny, Niemcy, Australia). Zasadniczo, w każdej organizacji należy szukać tzw. Organizacyjnych Zachowań Obywatelskich (OZO), definiowanych jako dobrowolne, spontaniczne i nie nagradzane działania organizacyjne na rzecz całej firmy lub jej poszczególnych członków, które skutkują poprawą aspektu społecznego i psychologicznego, w którym wykonywane są określone zadania. Przeciwieństwo OZO stanowią tzw. zachowania kontrproduktywne, a więc świadome działania ukierunkowane na pogorszenie warunków funkcjonowania organizacji i jej członków, wiążące się z naruszaniem obowiązujących zasad regulujących zachowania w miejscu pracy, wyrażone w sposób jawny lub domniemany. W niniejszym podręczniku zostanie szczegółowo przeanalizowane również zagadnienie równowagi pomiędzy pracą a życiem prywatnym, która pozwala pracownikom na stały rozwój, zarówno w płaszczyźnie prywatnej, jak i zawodowej. Oczywiście, aby ludzie mogli czerpać korzyści z takiej równowagi (elastyczne godziny pracy, wydłużone urlopy itd.), konieczne jest spełnienie określonych uwarunkowań. W przedstawionej poniżej tabeli 2.1, autorzy zaprezentowali zbiór praktycznych 35-ciu pytań, umożliwiających uzyskanie odpowiedzi, czy dany czytelnik posiada umiejętność zachowania równowagi, pomiędzy swoim życiem prywatnym i zawodowym. 23

24 NARZĘDZIA PRAKTYCZNE Tabela 2.1. Autodiagnoza. Sprawdź, czy zachowujesz równowagę pomiędzy pracą a życiem prywatnym Nr TWIERDZENIE ODPOWIEDŹ Wiem, czego się ode mnie oczekuje w pracy To ja decyduję, kiedy zrobić sobie przerwę Różne grupy w pracy wymagają ode mnie różnych rzeczy, trudno to pogodzić Wiem, jak wykonywać swoją pracę Spotykam się z nieprzyjaznymi słowami lub traktowaniem Wyznaczonych terminów nie da się dotrzymać Jeśli mam w pracy trudności, koledzy pomagają mi Otrzymuję pomocne informacje zwrotne na temat mojej pracy Nigdy Rzadko Czasami Często Zawsze Nigdy Rzadko Czasami Często Zawsze Nigdy Rzadko Czasami Często Zawsze Nigdy Rzadko Czasami Często Zawsze Nigdy Rzadko Czasami Często Zawsze Nigdy Rzadko Czasami Często Zawsze Nigdy Rzadko Czasami Często Zawsze Nigdy Rzadko Czasami Często Zawsze 24

25 Tabela 2.1. Autodiagnoza. Sprawdź, czy zachowujesz równowagę pomiędzy pracą a życiem prywatnym - c.d. Nr TWIERDZENIE ODPOWIEDŹ 9 10 Muszę pracować bardzo intensywnie Sam wyznaczam sobie tempo pracy Nigdy Rzadko Czasami Często Zawsze Nigdy Rzadko Czasami Często Zawsze 11 Znam swoje obowiązki oraz odpowiedzialność Nigdy Rzadko Czasami Często Zawsze Muszę zaniedbywać niektóre zadania, bo mam zbyt wiele do zrobienia Znam cele mojego działu Pomiędzy kolegami dochodzi do tarć Decyduję o tym, jak wykonać swoją pracę Nie mogę robić sobie przerw wystarczająco często Rozumiem, w jaki sposób moja praca wpasowuje się w cele ogólne organizacji Nigdy Rzadko Czasami Często Zawsze Nigdy Rzadko Czasami Często Zawsze Nigdy Rzadko Czasami Często Zawsze Nigdy Rzadko Czasami Często Zawsze Nigdy Rzadko Czasami Często Zawsze Nigdy Rzadko Czasami Często Zawsze 25

26 Tabela 2.1. Autodiagnoza. Sprawdź, czy zachowujesz równowagę pomiędzy pracą a życiem prywatnym c.d. No TWIERDZENIE ODPOWIEDŹ Ulegam presji pracy w nadgodzinach Współdecyduję o tym, co mam robić w pracy Muszę pracować bardzo szybko Padam ofiarą prześladowania w pracy Terminy realizacji są nierealistyczne Mogę polegać na moim przełożonym, który pomaga mi rozwiązywać problemy Otrzymuję pomoc i wsparcie od kolegów Decyduję o tym, w jaki sposób mam pracować Mam dość okazji, by pytać przełożonych o zmiany w pracy Nigdy Rzadko Czasami Często Zawsze Nigdy Rzadko Czasami Często Zawsze Nigdy Rzadko Czasami Często Zawsze Nigdy Rzadko Czasami Często Zawsze Nigdy Rzadko Czasami Często Zawsze Nigdy Rzadko Czasami Często Zawsze Nigdy Rzadko Czasami Często Zawsze Nigdy Rzadko Czasami Często Zawsze Nigdy Rzadko Czasami Często Zawsze 26

27 Tabela 2.1. Autodiagnoza. Sprawdź, czy zachowujesz równowagę pomiędzy pracą a życiem prywatnym c.d. No TWIERDZENIE ODPOWIEDŹ Cieszę się zasłużonym szacunkiem kolegów Pracownicy biorą udział w konsultacjach w sprawie zmian Nigdy Rzadko Czasami Często Zawsze Nigdy Rzadko Czasami Często Zawsze 29 Mogę omówić z przełożonym wszytko, co mnie zdenerwowało lub zaskoczyło w pracy Nigdy Rzadko Czasami Często Zawsze Godziny mojej pracy są elastyczne Koledzy są otwarci na rozmowę o moich problemach w pracy Gdy wdrażane są zmiany, wiem, jak będą funkcjonować w praktyce Otrzymuję wsparcie w zadaniach wyczerpujących psychicznie Nigdy Rzadko Czasami Często Zawsze Nigdy Rzadko Czasami Często Zawsze Nigdy Rzadko Czasami Często Zawsze Nigdy Rzadko Czasami Często Zawsze 27

28 Tabela 2.1. Autodiagnoza. Sprawdź, czy zachowujesz równowagę pomiędzy pracą a życiem prywatnym c.d. No TWIERDZENIE ODPOWIEDŹ 34 Relacje w pracy są napięte Nigdy Rzadko Czasami Często Zawsze 35 Przełożony zachęca mnie do pracy Nigdy Rzadko Czasami Często Zawsze BIBLIOGRAFIA [1] Baczyńska A.K., Kosy K.: Pomoc pracodawcom w zakresie doboru kandydatów do pracy, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, Warszawa [2] Dunette. M.D., Hough L.M.: Handbook of Industrial / Organizational Psychology. Palo Alto, CA, Consulting Psychologists Press [3] Griffin R. W.: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN. Warszawa [4] Hatch M.J.: Organization Theory, Oxford University Press [5] Koppes L.L.: Historical perspectives in industrial and organizational psychology, Lawrence Erlbaum, New Jersey [6] Locke E.A.: Handbook of Principles of Organizational Behavior, Wiley, London [7] Schein, E. H.: Organizational Behavior. New York: Englewood Cliffs, Prentice Hall [8] Schultz D. P., Schultz S. E.: Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, PWN, Warszawa [9] Zimbardo P. G.: Psychologia i życie, PWN. Warszawa

29 ROZDZIAŁ 3 TEORIA MOTYWACJI (K. KOSY, M. KSIĄŻEK) Motywacja to cecha psychologiczna, która skłania ludzi do działania na rzecz określonego celu oraz do zachowań, ukierunkowanych na jego osiągnięcie. Czynniki, które mają wpływ na motywację, mają charakter dynamiczny i są uzależnione od wielu zmiennych. Poniżej, na rys. 3.1 przedstawiono te z nich, które wydają się być kluczowe dla współczesnego pracownika. GŁÓWNE CZYNNIKI MOTYWACYJNE OPIS WYNAGRODZENIE Czy istnieją zachęty skłaniające do zwiększenia wysiłku lub wydłużenia czasu pracy? ŚRODOWISKO PRACY/ RÓWNOWAGA Praca / Dom KULTURA ROZWÓJ KARIERY Czy architektura i wyposażenie mają pozytywny wpływ na codzienną pracę? Czy firma szanuje prywatne życie pracownika? Czy przyszłość pracownika w firmie jest zabezpieczona? Czy ludzie pracują razem, czy przeciwko sobie? Czy szefowie wspierają pracowników? Jak firma traktuje długotrwałe zwolnienia lub urlopy wychowawcze? Jak personel integruje się z nowymi pracownikami? Czy istnieją jasne kryteria awansu, stosowane na równi wobec wszystkich? Czy firma tworzy ciekawe miejsca pracy, także na skalę międzynarodową? Czy interesujące możliwości rozwoju zawodowego są oferowane zarówno osobom, które robią szybką karierę zawodową, jak i innych? Rys Czynniki motywujące współczesnego pracownika 3.1. MOTYWACJA WEWNĘTRZNA MOTYWACJA WEWNĘTRZNA [1] odnosi się do motywacji, u podłoża której leży zainteresowanie danym zadaniem lub chęcią jego wykonania, a jej źródeł 29

30 należy szukać w jednostce, a nie w różnego typu naciskach zewnętrznych. Motywacja wewnętrzna polega na czerpaniu przyjemności z wykonywania danej czynności, a nie z potencjalnej, związanej z nią nagrody. Pracownicy zmotywowani wewnętrznie częściej angażują się w wykonanie zadania z własnej woli, stale pracując nad doskonaleniem i rozwijaniem własnych umiejętności oraz zdolności. Motywacja wewnętrzna u pracowników zwykle występuje wtedy, gdy: przypisują oni swoje sukcesy czynnikom, które znajdują się pod ich kontrolą, co jest określane także mianem autonomii; są przekonani, że dzięki posiadanym umiejętnościom będą w stanie osiągać pożądane cele (tzn. uzyskane przez nich wyniki nie są zależne od szczęścia); są zainteresowani opanowaniem danej umiejętności do perfekcji, a nie tylko wyuczeniem się jej w celu wykonania konkretnego zadania MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA [1] odnosi się do wykonania czynności, w celu osiągnięcia rezultatu, co jest sprzeczne z motywacją wewnętrzną. Uważa się, że motywacja zewnętrzna spełnia dwie podstawowe funkcje. Pierwsza z nich to system sposobów zachowania i postrzegania, jakim jest motywacja. Natomiast druga, ukierunkowana jest na konkretne zachowanie i odnosi się do postawy ukierunkowanej na osiągnięcie danego celu. Motywacja zewnętrzna wynika ze stosunku jednostki do otoczenia zewnętrznego, a głównymi czynnikami motywującymi taką postawę są różnego typu korzyści (np.: pieniądze, szacunek grupy), strach przed karą czy odpowiedzialnością oraz konkurencja, która motywuje jednostkę nie tylko do cieszenia się wewnętrznym poczuciem satysfakcji, lecz do odniesienia zwycięstwa nad innymi TEORIE MOTYWACJI Teorie motywacji skupiają się na wyjaśnianiu zachowań ludzkich w środowisku pracy. Niektóre z nich przywiązują szczególną wagę do środowiska pracy, inne koncentrują się na cechach indywidualnych pracowników. 30

31 TEORIA OSIĄGNIĘĆ TEORIA OSIĄGNIĘĆ (jej autorem jest David McClelland) opiera się na potrzebie jednostki do osiągnięcia czegoś w pracy, wyróżnienia się, stania się najlepszym. Liczne badania wykazały, że jednym z głównych atrybutów skutecznego przywódcy jest potrzeba osiągnięć. Wynik ten potwierdzono w szeregu krajów, co oznacza, że ma on charakter międzykulturowy. Zatem, jeśli firma chce skutecznie inwestować w zasoby ludzkie, to powinna zidentyfikować jednostki, które mają wysoką potrzebę sukcesu. Zdaniem McClellanda [9], pracownik ukierunkowany na osiągnięcia posiada trzy podstawowe atrybuty, a więc: - preferuje środowisko pracy, w którym jest w stanie jasno zdefiniować swój obszar odpowiedzialności; - jest w stanie oszacować ewentualne ryzyko podejmowanych przez siebie decyzji i wyznaczać sobie ambitne, lecz wykonalne cele na podstawie oceny ryzyka; oczekuje jednoznacznej i uczciwej informacji zwrotnej, aby móc doskonalić swoje rezultaty i umiejętności [9]. PODSTAWOWA WSKAZÓWKA DLA MENADŻERA BUDOWLANEGO: szukaj ambitnych pracowników o silnej potrzebie rozwoju i staraj się dostarczać im złożone informacje zwrotne TEORIA HIERARCHII POTRZEB TEORIA HIERARCHII POTRZEB (opracowana przez Abrahama Maslowa) opisuje kolejność, w jakiej występują potrzeby ludzkie [9]. W chwili, kiedy potrzeby niższego rzędu są zaspokojone, jednostka skupia się na potrzebach wyższego rzędu. Lista potrzeb jednostki, rozpoczynając od najniższego poziomu od tych, które występują jako pierwsze, kształtuje się następująco (rys. 3.2): 1. Potrzeby fizjologiczne, 2. Potrzeba bezpieczeństwa, 3. Potrzeba przynależności, 4. Potrzeba szacunku, 5. Potrzeba samorealizacji. Wszystkie, spośród wyżej wymienionych potrzeb jednostki są bardzo silnie związane ze środowiskiem pracy. Potrzeby fizjologiczne zaspokajane są, dzięki wynagrodzeniu, potrzebę bezpieczeństwa - zaspokaja posiadanie stabilnego, długoterminowego zatrudnienia. Potrzeba przynależności związana 31

32 jest ze zjawiskiem budowania własnego wizerunku na bazie kariery zawodowej ( jestem inżynierem, jestem częścią firmy Skanska ). Natomiast zaspokojenie potrzeby szacunku i samorealizacji, w dużej mierze możliwe jest, dzięki zadowalającemu środowisku pracy oraz rozwijającej się karierze zawodowej. Oczywiście, każdy człowiek jest inny, również pod względem potrzeb. Przykładowo, pracownicy posiadający małe zarobki, mogą zostać zmotywowani nawet niewielką podwyżką pensji, która zaspokoi ich częściowo niezaspokojone potrzeby fizjologiczne oraz potrzebę bezpieczeństwa. Próby motywowania takich pracowników, poprzez dodanie im nowych zadań mogą przynieść rezultaty odwrotne do spodziewanych. Z drugiej jednak strony, podniesienie wynagrodzenia doświadczonemu menedżerowi może nie mieć dużego wpływu na jego motywację, w odróżnieniu od na przykład postawienia go w obliczu nowych wyzwań zawodowych. NIEZASPOKOJONE Potrzeba samorealizacji Potrzeba szacunku (Ego) Potrzeby społeczne Potrzeba bezpieczeństwa ZASPOKOJONE Potrzeby fizjologiczne Rys Model Maslowa [9] PODSTAWOWA WSKAZÓWKA DLA MENADŻERA BUDOWLANEGO: należy dostosowywać narzędzia motywacyjne do potrzeb i oczekiwań różnych grup pracowników TEORIA MOTYWATORÓW I CZYNNIKÓW HIGIENY TEORIA MOTYWATORÓW I CZYNNIKÓW HIGIENY (opracowana przez Fredericka Herzberga, rys. 3.3.), znana także jako teoria dwuczynnikowa, łączy aspekty motywacji i zadowolenia z pracy [6]. Zgodnie z tą teorią, tzw. motywatory skłaniają pracowników do osiągania lepszych rezultatów. 32

33 Motywatory te powiązane są z wewnętrznymi atrybutami pracy m.in. takimi, jak: charakter pracy, informacja zwrotna, szacunek, odpowiedzialność indywidualna, rozwój zawodowy. Stymulująca rozwój kariery oraz pełna ciekawych wyzwań praca, wyzwala u pracownika liczne motywatory. Natomiast czynniki higieny stanowią element zewnętrznych atrybutów pracy (np.: polityka kadrowa, jakość przywództwa, wynagrodzenie), które w znacznym stopniu wiążą się z zadowoleniem z pracy. Brak zadowolenia pracowników z czynników higieny, może prowadzić do obniżenia ich motywacji do działania, której wzrost regulują jedynie motywatory. Poczucie osiągnięcia sukcesu, Zdobyte uznanie, Zainteresowanie pracą, Możliwość rozwoju zawodowego, Odpowiedzialność pracowników. MOTYWATORY OBECNOŚĆ tych czynników wywiera pozytywny wpływ na pracowników. Relacje między współpracownikami, atmosfera pracy w grupie, Zarobki, Sprawiedliwość przełożonego, Polityka kadrowa i zasady firmy, Status, pozycja zawodowa, Stabilność zatrudnienia, Przyjazność przełożonego. Warunki pracy Rys Model Herzberga [6] CZYNNIKI HIGIENY BRAK tych czynników wywiera negatywny wpływ na pracowników. PODSTAWOWA WSKAZÓWKA DLA MENADŻERA BUDOWLANEGO: aby prawidłowo zarządzać pracownikami i stymulować ich motywację do pracy i rozwoju zawodowego, należy pamiętać o głównych czynnikach, które wpływają na poziom ich zadowolenia (np.: jakość przywództwa). Pamiętaj, że ludzie na ogół nie rozstają się z firmą, lecz z menadżerem TEORIA ATRYBUTÓW PRACY Teoria atrybutów pracy (J. R. Jackman a i G. R. Oldham a) identyfikuje te psychologiczne aspekty środowiska pracy, które przyczyniają się do zwiększenia motywacji pracowników, wydajności oraz zadowolenia z pracy. W opinii [9] należą do nich następujące czynniki: 1. Zróżnicowanie, 2. Możliwość identyfikacji zadania, 33

34 3. Istotność zadania, 4. Autonomia, 5. Informacja zwrotna. Zróżnicowanie dotyczy wymogów związanych z wykonywaną pracą. Znaczny stopień zróżnicowania zadania, wymaga posiadania określonych umiejętności i kompetencji. Zatem, im dane zadanie będzie bardziej skomplikowane, tym bardziej stymulujące i motywujące wytworzy środowisko pracy. Możliwość określenia globalnego wyniku wykonywanej pracy stanowi również istotną kwestię dla pracownika. Przykładowo, jeżeli spawacz zatrudniony w dziale konstrukcji stalowych ma świadomość faktu, że bierze udział w budowie mostu, a nie tylko konkretnego elementu, to jego zaangażowanie w wykonywaną pracę będzie większe. Z tej przyczyny, przed jednym z zakładów produkcyjnych firmy Boeing postawiono gotowy samolot, aby pracownicy mieli poczucie, że uczestniczą w realizacji czegoś szczególnego, że wspólnie stawiają czoło wielkiemu wyzwaniu. PODSTAWOWA WSKAZÓWKA DLA MENADŻERA BUDOWLANEGO: pamiętaj, że w motywacji chodzi nie tylko o teorię. Zróżnicowanie, możliwość identyfikacji zadania, jego znaczenie, stopień autonomii, odpowiednie informacje zwrotne mogą przyczynić się w znacznym stopniu do zwiększenia motywacji i zaangażowania pracowników w wykonywane zadania TEORIA OCZEKIWAŃ TEORIA OCZEKIWAŃ (Victora Vroom a) zakłada, że ludzie dokonują wyborów na podstawie oczekiwania, że określone zachowanie prowadzi do określonej nagrody [10]. Proces ten obejmuje trzy etapy, a więc oczekiwanie, instrumentalizm (oczekiwanie nagrody) i wartość. Po pierwsze, pracownicy muszą być świadomi faktu, że pewne zachowania np.: przestrzeganie przepisów BHP przynoszą oczekiwane rezultaty. Po drugie, pracownicy powinni być przekonani, że osiągnięcie tych rezultatów daje im perspektywę nagrody. Po trzecie, oczekiwana nagroda reprezentuje wartość, która uzasadnia podjęcie wysiłku. Zgodnie z teorią oczekiwań, jeśli którykolwiek z powyższych etapów nie zostanie prawidłowo zainicjowany, to proces motywacji nie zadziała. Przykładowo, jeżeli pracownicy otrzymają premię, w ich mniemaniu nieistotną (niski poziom wartości), lub jeśli związek pomiędzy zachowaniem pracowników a otrzymaną premią nie jest jasny (poziom instrumentalizmu), to nie będą oni zmotywowani do większych starań. 34

35 PODSTAWOWA WSKAZÓWKA DLA MENADŻERA BUDOWLANEGO: upewnij się, że przyjęty plan motywacyjny jednoznacznie określa związek pomiędzy oczekiwanymi zachowaniami pracowników, a czynnikami, które stanowią z ich punktu widzenia określoną wartość TEORIA SPRAWIEDLIWOŚCI Teoria sprawiedliwości (J. Stacy Adams a) zwraca uwagę na zagadnienie sprawiedliwego traktowania pracowników w pracy [9]. W każdym środowisku zawodowym, pracownicy (także podświadomie) porównują własny wkład w realizację zadania (czyli to, co mają w pracy do zaoferowania) z tym, co otrzymują od pracodawcy. Co istotne, w tym przypadku nie chodzi tylko o pieniądze. W grę wchodzą również perspektywy awansu, rozwój osobisty, szkolenia, rzetelne informacje zwrotne itd. Teoria ta kładzie nacisk na sprawiedliwy podział i alokację (dystrybucję) zasobów wśród pracowników. Zatem, jeśli pracownicy zarabiają znacznie więcej w porównaniu z innymi firmami, a czują się jednocześnie niesprawiedliwie traktowani, to istnieje duże prawdopodobieństwo, że ich motywacja ulegnie zmniejszeniu. Oczywiście, liczne badania wykazały, że duże prawdopodobieństwo nie oznacza konieczności. Niektóre jednostki są mniej podatne na to zjawisko (tzw. osoby szczodre), inne zaś (o nastawieniu bardziej roszczeniowym) - ulegają mu w większym stopniu, co wynika z tzw. zróżnicowania osobniczego ludzi. PODSTAWOWA WSKAZÓWKA DLA MENADŻERA BUDOWLANEGO: należy upewnić się, że podział i alokacja (dystrybucja) różnych zasobów (niekoniecznie tylko finansowych) jest sprawiedliwy i odzwierciedla wkład poszczególnych jednostek TEORIA WYZNACZANIA CELÓW TEORIA WYZNACZANIA CELÓW (opracowana przez Edwina Locke) zakłada, że podstawowym źródłem motywacji zawodowej jest osiąganie jasno zdefiniowanych celów. Jeżeli dany cel zostanie zdefiniowany, to pracownik wie, co ma robić (a przynajmniej w jakim podążać kierunku). Badania wskazały, że pracownicy kierujący się właściwie sprecyzowanymi celami, są bardziej produktywni, wydajni w przeciwieństwie do pracowników, którzy nie mają jasno określonego celu [9]. Atrybuty prawidłowo sformułowanego celu działania, motywującego jednostkę do działania opisuje tzw. model SMART, zgodnie z którym cel powinien być: 35

36 Ściśle określony, Mierzalny, Ambitny, Rozsądny, Terminowy. PODSTAWOWA WSKAZÓWKA DLA MENADŻERA BUDOWLANEGO: aby osiągać jak najlepsze wyniki z wykonywanych przez pracowników zadań, należy określić i jasno zdefiniować ich cele TEORIA RÓL W ZESPOLE M. BELBINA TEORIA RÓL W ZESPOŁOWYCH M. BELBINA umożliwia identyfikację różnych typów zachowań w pracy danego zespołu, wynikających z cech osobowości poszczególnych jego członków, istotne z punktu widzenia funkcjonowania zespołu jako całości. Zgodnie z teorią ról Belbina, na sukces danego zespołu (lub jego brak) mają wpływ nie tylko wykształcenie, umiejętności i wiedza merytoryczna poszczególnych jego członków, lecz również ich typ osobowości, czyli preferowane role w grupie, wyznaczanie odpowiednich zadań oraz określony styl komunikacji. Zatem świadomy dobór właściwych dla zespołu osób, powinien uwzględniać również zbiór cech danego kandydata pod kątem jego przydatności do funkcjonującego zespołu. Według Belbina [3], w każdej grupie powinny się znaleźć osoby, którym nie brakuje pomysłowości, a przy tym potrafią radzić sobie w rozwiązywaniu sytuacji trudnych, stresowych. Musi być też ktoś, kto łatwo nawiązuje kontakty i jest dobrym negocjatorem. Kolejna osoba powinna posiadać zdolności przywódcze i kierować pracą grupy. Zatem każdy zespół powinien składać się zarówno z osób dynamicznych i otwartych, jak i tych, którym zależy przede wszystkim na szczegółowym przestrzeganiu wyznaczonego zadania (celu). W ramach teorii ról wyselekcjonowano dziewięć typów ról zespołowych, a więc: kreator, koordynator, lokomotywa, filar zespołu, dusza zespołu, badacz zasobów, ewaluator, wykonawca, perfekcjonista [3]. KREATOR jest najbardziej kreatywną i inteligentną osobą w zespole. Posiada talent, wyobraźnię, umysł i wiedzę Inicjuje postęp realizowanych zadań, generuje nowe pomysły, rozwiązuje problemy, inspiruje grupę do działania. Lubi wyzwania i chce im sprostać. Radzi sobie w sytuacjach niecodziennych, nieprzewidzianych. 36

37 MOCNE STRONY: innowacyjny, indywidualista, jedyny w swoim rodzaju, poważny i niekonwencjonalny. SŁABE STRONY: kapryśny i chaotyczny [3]. KOORDYNATOR Motywuje zespół, koordynuje jego działania, określa kolejność działań, podsumowuje i podejmuje ważne decyzje, wpływa na innych, ale nie dominuje. Dobrze się czuje jako osoba odpowiedzialna za zespół ludzi o różnych kompetencjach, przewodniczy im. W kontaktach międzyludzkich jest otwarty i elastyczny. Potrafi dostrzec efektywnie wykorzystać zasoby zespołu oraz indywidualny potencjał każdego członka grupy. Spokojny, opanowany, pewny siebie, wyraźnie ukierunkowany na cele. MOCNE STRONY: dążenie do celu, entuzjazm, ufność i opanowanie. zdaje sobie sprawę z celu powołania zespołu. SŁABE STRONY: brak ambicji i chwilami lenistwo. W pracy indywidualnej nie wyróżnia się kreatywnością [3]. Zdania typowe dla Koordynatora: Jesteśmy tu po to, żeby..." Zróbmy to najpierw, a potem..." Zasadniczo, podstawowe problemy, to..." Może ty mógłbyś... a potem kolega..." Żeby wrócić do podstaw, możemy..." 37

38 LOKOMOTYWA Stawia czoło wyzwaniom, jest siłą napędową zespołu, wprowadza do zespołu element rywalizacji i współzawodnictwa, wspiera pomysły i stara się wcielać je w życie, jest pełen energii i bardzo aktywny, ma dużą potrzebę osiągania sukcesów i jest zorientowany na realizację celu. Jest zazwyczaj dobrym kierownikiem. Posiada umiejętność pracy w sytuacjach stresowych, pod presją. Jest aktywny, motywuje zespół do działania, przydatny w przypadku zaistnienia komplikacji. Nie skupia się na problemach interpersonalnych. Sprawnie wprowadza zmiany i nie zastanawia się nad mało popularnymi decyzjami. Najczęściej jest najbardziej efektywnym członkiem zespołu, gwarantującym jego efektywność. Próbuje łączyć pomysły, cele i praktyczne rozważania w jedną całość MOCNE STRONY: odporność na stres, jest towarzyski i efektywny w działaniu. Podchodzi do wyzwań z entuzjazmem SŁABE STRONY: niecierpliwość i apodyktyczność, Jego postawa może prowokować lub irytować innych [3]. Zdania typowe dla Lokomotywy: Musimy zrobić..." Nie traćmy czasu w końcu musimy..." Nie, mylisz się, najważniejsze są..." Jeśli połączymy to, co proponujesz, z tym, co zasugerował on, będziemy w stanie..." 38

39 FILAR ZESPOŁU Dostarcza zespołowi nowe koncepcje i pomysły, konsekwentny w działaniu, pracowity, obowiązkowy i przewidywalny w swoim postępowaniu, posiada zdolności organizacyjne, kieruje się zdrowym rozsądkiem oraz jest zdyscyplinowany. Filar zespołu potrafi praktycznie wcielać w życie czyjeś pomysły, dzięki zdolności do improwizacji motywuje grupę do poszukiwania nowych możliwości. MOCNE STRONY: łatwo nawiązuje kontakty, chętnie podejmuje wyzwania, wykonuje zadania złożone, strukturalne. SŁABE STRONY: łatwo się zgadza, ale równie łatwo się zniechęca [3]. Zdania typowe dla Filara zespołu: A co, jeśli... Zastanówmy się bardziej szczegółowo... W przeciwnym razie będziemy mieli... Nie możemy zapominać o skutkach... Może lepiej wróćmy do podstaw

40 DUSZA ZESPOŁU Wspiera zespół emocjonalnie, reagując na potrzeby jego członków, łagodzi konflikty, z reguły z korzyścią dla wszystkich wykonuje najcięższe zadania, buduje nastrój, jednoczy grupę, podtrzymuje ducha zespołu. Jest towarzyski, raczej łagodny, skromny i wrażliwy, potrzebuje dobrej atmosfery w zespole. Potrafi dostosować się do ludzi i sytuacji. MOCNE STRONY: podtrzymuje ducha zespołu, atmosferę przyjaźni i entuzjazmu. Jest lojalny wobec zespołu. SŁABE STRONY: w sytuacjach stresowych wykazuje niezdecydowanie, chwiejność [3]. Typowe zdania dla Duszy zespołu: Sądzę, że powinniśmy posłuchać Karola, tego, co on ma do powiedzenia w tej sprawie Pozwólmy jej wypowiedzieć się Nie ma potrzeby spierać się o... Możemy to zrobić, ale kiedy X wróci z urlopu. 40

41 BADACZ ZASOBÓW Generuje liczne pomysły, dzięki oryginalnym i bezkompromisowym koncepcjom stale popycha zespół do przodu, stymulując jego członków do tworzenia nowych idei. Ekstrawertyk, konkretny w działaniu, skutecznie szuka rozwiązań poza grupą. Posiada umiejętność zdobywania informacji spod ziemi i dogłębnego badania tematu. Jest znakomity w nawiązywaniu kontaktów poza zespołem oraz w prowadzenie negocjacji. MOCNE STRONY: ogromna wyobraźnia i wiedza, zaradność, komunikatywność, towarzyskość i szeroko rozumiany entuzjazm. SŁABE STRONY: chodzi z głową w chmurach, zdarza mu się ignorować w praktyczne aspekty projektu, bywa kapryśny i chwilami zbyt entuzjastyczny [3]. Typowe wypowiedzi Badacza Zasobów: Znam kogoś, kto mógłby... Nieważne, kupię to hurtowo XYZ? Nie ma sprawy mój kuzyn... Dopilnuję, żeby zespół sprzedaży

42 EWALUATOR Niezwykle racjonalny, nieustannie ocenia pracę zespołu i ewentualne konsekwencje zaprezentowanych pomysłów, logicznie i prawidłowo rozpoznaje mocne i słabe strony koncepcji; znakomicie analizuje zadania, czuje się odpowiedzialny za grupę i dlatego konstruktywnie krytykując eliminuje nierealistyczne pomysły. Ewaluator może być odbierany jako szorstki i nudny outsider. Posiada duży potencjał intelektualny i zdolność do chłodnej oceny problemu. MOCNE STRONY: rozważny, racjonalny, niezależny i opanowany. SŁABE STRONY: zdarza się, że brakuje mu motywacji do działania, nie potrafi motywować innych [3]. Wyrażenia typowe dla Ewaluatora: Problem w tym, że... Musimy pamiętać o... Nie zapominajmy... Żeby nie tracić z oczu tego, co najistotniejsze, powinniśmy

43 WYKONAWCA Człowiek czynu, osoba praktyczna, organizator, dzięki niemu pomysły przeradzają się w rzeczywistość, koncentruje się na celach i utrzymuje dyscyplinę pracy. MOCNE STRONY: umiejętności organizacyjne, zdrowy rozsądek, zdyscyplinowanie. SŁABE STRONY: brak elastyczności, umiejętności docenienia nowych, testowanych jeszcze koncepcji [3]. Zdania typowe dla Wykonawcy: Zważywszy, ile czasu nam zostało... Musimy zrealizować X w ramach budżetu Analiza grawitacji... to szalone, ale powinniśmy zwiększyć obciążenie Zapiszmy to na tablicy To wspaniały pomysł. 43

44 PERFEKCJONISTA Dba o wszystkie detale wykonywanych zadań, jest konsekwentny i precyzyjny w działaniu oraz zdyscyplinowany i zdeterminowany. Chętnie organizuje sobie pracę. Jest nastawiony na osiąganie zamierzonych celów, to go motywuje. Neguje wpływ przypadkowości na efekt końcowy zadania. MOCNE STRONY: dokładny, skrupulatny, sumienny, wytrwały, perfekcyjny, doprowadza sprawy do końca. SŁABE STRONY: przesadnie skupiony na szczegółach i detalach, niechętny do wypuszczania spraw z własnych rąk [3]. Zdania typowe dla Perfekcjonisty: Pozwólcie, że sprawdzę... Nie, nie możemy... chyba, że... Nie zapominajcie o... Nie, mamy wszystko, czego nam potrzeba, żeby to zadziałało Spójrzcie na artykuł 3, paragraf (IV), sekcję G w tomie dziewiątym Nie możemy spóźnilibyśmy się o tydzień. 44

45 AUTODIAGNOZA: SPRAWDŹ, KTÓRA Z RÓL NAJBARDZIEJ CI ODPOWIADA INSTRUKCJA: W każdej z poniższych sekcji należy przypisać 10 punktów do zdań, które według Ciebie najlepiej opisują Twoje zachowanie. Punkty można podzielić na kilka pytań. W przypadkach skrajnych można rozdzielić punkty pomiędzy wszystkie zdania, lub przydzielić 10 punktów jednemu. 1. WIERZĘ, ŻE WNOSZĘ NASTĘPUJĄCE WARTOŚCI W PRACĘ ZESPOŁU: (A) Szybko wyłapuję i wykorzystuję nowe możliwości, (B) Potrafię współpracować z różnego typu ludźmi, (C) Sugerowanie pomysłów przychodzi mi naturalnie, (D) Potrafię rozpoznać ludzi, którzy mogą wnieść cenny wkład w realizację celów grupy, (E) Jestem w stanie wytrwale realizować pomysły innych, (F) Jestem gotów narazić się przełożonym, jeśli dzięki temu zrealizujemy cel, (G) Szybko rozpoznaję, co będzie istotne w danych okolicznościach, (H) Mogę zaproponować rozsądne, obiektywne uzasadnienie alternatywnego rozwiązania. 2. JEŚLI NIE RADZISZ SOBIE DOBRZE Z PRACĄ ZESPOŁOWĄ, TO DLATEGO, ŻE: (A) Nie lubię, kiedy zebrania są kiepsko zorganizowane, gdy prowadzący nie sprawdza się, a organizacja czasu jest niewłaściwa, (B) Słucham uważnie ludzi, którzy mają ciekawe pomysły, a nie zostali wysłuchani przez zespół, (C) Z reguły rozmawiam z kimś, gdy grupa angażuje się w realizacji nowych pomysłów, (D) Mój obiektywizm nie pozwala mi dzielić entuzjazmu kolegów, (E) Kiedy pracuję w zespole, często jestem uważany za autorytarnego, (F) Trudno mi kierować zespołem, być może dlatego, że zbyt dużą wagę przywiązuję do dobrej atmosfery w grupie, (G) łatwo mi się pogubić, gdy do głowy przychodzą mi nowe pomysły, tracę kontakt z rzeczywistością, (H) Moi koledzy są zdania, że niepotrzebnie przejmuję się szczegółami i możliwością porażki. 45

46 3. GDY PRACUJĘ Z INNYMI PRZY PROJEKCIE: (A) Jestem w stanie na nich wpływać, nie wywierając presji, (B) Czujność pozwala mi zapobiec sytuacjom, w których zespół mógłby zignorować problemy i błędy, (C) Jestem gotów napominać innych, abyśmy nie tracili czasu i nie stracili z oczu głównego celu zadania, (D) Można na mnie liczyć na pewno wymyślę coś oryginalnego, (E) Zawsze wspieram dobre pomysły w imię wspólnego dobra, (F) Chętnie szukam najnowszych i najnowocześniejszych rozwiązań, (G) Wierzę, że inni cenią mnie za umiejętność chłodnej oceny sytuacji, (H) Można na mnie liczyć, jeśli chodzi o organizację pracy. 4. MOJE TYPOWE PODEJŚCIE DO PRACY W GRUPIE MOŻNA PRZEDSTAWIĆ NASTĘPUJĄCO: (A) Chciałbym lepiej rozumieć innych ludzi, (B) Bez wahania kwestionuję poglądy innych lub dołączam do mniejszości, (C) Z zasady znajduję dobre argumenty, jeśli chcę odrzucić propozycję, (D) Uważam, że mam talent do wdrażania pomysłów, które zostały przedstawione, (E) Unikam tego, co oczywiste, wprowadzam element zaskoczenia, (F) Mój wkład w ramach pracy w zespole stanowi mój perfekcjonizm, (G) Jestem gotowy wykorzystać posiadane kontakty poza grupą, (H) Interesuje mnie zdanie każdego członka grupy, ale kiedy trzeba podjąć decyzję, potrafię bez trudu zaprezentować własne przekonania. 5. CZERPIĘ ZADOWOLENIE Z PRACY, PONIEWAŻ: (A) Lubię analizować sytuację i rozważać wszystkie potencjalne możliwości, (B) Interesuje mnie poszukiwanie praktycznych rozwiązań problemów, (C) Mam poczucie, że przyczynię się do nawiązania dobrych relacji w pracy, (D) Jestem w stanie wywrzeć istotny wpływ na decyzje zespołu, (E) Jestem w stanie dotrzeć do ludzi, którzy mogą zaoferować coś nowego, (F) Jestem w stanie uzyskać zgodę na podjęcie określonych działań, (G) Potrafię w pełni skoncentrować się na powierzonym mi zadaniu, (H) Lubię pracę w obszarach, które pobudzają i inspirują moją wyobraźnię. 46

47 ANALIZA I OCENA UZYSKANYCH WYNIKÓW W zaprezentowanej poniższej tabeli 3.1. należy wpisać punkty przypisane poszczególnym zdaniom, a następnie zsumować je pionowo w kolumnach. Wynik wykaże, jaką rolę czytelnik preferuje w pracy zespołowej. Tabela 3.1. Analiza wyników PYTANIE Wykonawca Kreator Koordynator Lokomotywa Filar zespołu Badacz zasobów Ewaluator Dusza zespołu Perfekcjonista SUMA 1. g. a. d. f. c. a. h. b. e a c b e g c d f h h b a c d f g e b d c h b e g c a f b d f d h e a c g 10 47

48 3.4. BIBLIOGRAFIA [1] Ashleigh M., Mansi A.: The Psychology of People on Organisations, Pearson, Essex [2] Belbin M.: Team Roles at Work, British Library, London [3] Belbin M.: Twoja rola w zespole, GWP Gdańsk [4] Locke E. A.: Handbook of Principles of Organizational Behavior, Wiley, London [5] Griffin R. W.: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN. Warszawa [6] Herzberg F.: Work and the Nature of Man, Cleveland, OH [7] Scott W. E., Cummings L. L.: Zachowanie człowieka w organizacji, PWN, Warszawa [8] Schein, E. H.: Organizational Behavior. New York: Englewood Cliffs, Prentice Hall [9] Schultz D. P., Schultz S. E.: Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, PWN, Warszawa [10] Vroom V.H.: Work and motivation, Wiley, New York [11] Zimbardo P. G.: Psychologia i życie, PWN. Warszawa

49 ROZDZIAŁ 4 NARZĘDZIA I STRATEGIE MOTYWACYJNE W BRANŻY BUDOWLANEJ (V. MOTZKO, C. MOTZKO) 4.1. ZACHĘTY, REKOMPENSATY I WYNAGRODZENIA Powszechnie uważa się, że nagrody w postaci pieniędzy, pochwał czy awansu są zewnętrznymi czynnikami motywującymi, mogącymi wywierać natychmiastowy i silny, lecz najprawdopodobniej krótkotrwały wpływ na motywację pracownika. Natomiast motywatory o charakterze wewnętrznym, choćby jakość życia zawodowego (np.: odpowiedzialność, autonomia lub rozwój) częściej oddziałują na poziom motywacji w sposób długofalowy, głębszy [1]. Teoria oczekiwań Vrooma lub teoria VIE ma znaczenie kluczowe dla dziedziny zarządzania wynagrodzeniami, ponieważ implikuje, że zewnętrzna motywacja finansowa pojawia się wyłącznie w przypadku, gdy istnieje jednoznaczny związek pomiędzy pracą a nagrodą, a nagroda uważana jest jednocześnie za osiągalną, jak i wartą starań [1]. Pieniądze motywują ludzi [9], ale nie zawsze w ten sam sposób czy w tym samym stopniu [1]. Pieniądze zaspokajają podstawowe potrzeby przetrwania i poczucie bezpieczeństwa, a także mogą zaspokoić potrzebę wysokiego poczucia własnej wartości oraz statusu [1]. Stanowią również narzędzie, które umożliwia przyciągnięcie i zatrzymanie pracowników oraz zapewnienie im wysokiego poziomu uznania. W jednym z badań stwierdzono, że wynagrodzenie pieniężne jest głównym czynnikiem branym pod uwagę przy wyborze pracodawcy i najsilniej wiążącym pracowników z ich aktualnym miejscem pracy [1]. Z drugiej jednak strony, przyjmuje się, że wynagrodzenie finansowe może wpływać negatywnie na motywację wewnętrzną pracownika [2], ponieważ 49

50 ludzie, którzy pracują wyłącznie dla pieniędzy mogą uważać wykonywaną pracę za mniej satysfakcjonującą, a co za tym idzie wykonywać ją gorzej [1]. Prowadzi to z kolei do obniżonego poczucia własnej wartości, a w konsekwencji - do obniżenia motywacji i wydajności [6]. Dlatego też wadliwie funkcjonujące systemy wynagrodzeń pieniężnych mogą demotywować pracowników szczególnie w sytuacji, kiedy postrzegane są jako niesprawiedliwe, a jednocześnie - kwestia zależności pomiędzy pracą, a nagrodą nie jest jasno określona [1]. Liczne badania wskazały, że zachęty pozafinansowe zwiększają motywację długofalowo, podczas gdy zachęty finansowe odnoszą większy skutek w krótszej perspektywie czasowej [9]. Jednakże, jedno z badań, przeprowadzone w oparciu o meta-analizę wskazało, że nagroda nie obniża zaangażowania i wydajności w pracy pracownika, a nawet może je zwiększyć. W rezultacie stwierdzono, że pracownicy z zasady czerpią większą przyjemność z wykonywania zadań, które są powiązane z nagrodą [6]. Motywacja wewnętrzna, która związana jest z pracą jako taką, jest na ogół uważana za silniejszą, niż motywacja o charakterze zewnętrznym, ponieważ jednostka w większym stopniu kontroluje wyniki swoich działań [1]. W zarządzaniu nagrodami odchodzi się obecnie od tradycyjnych systemów wynagrodzeń, bazujących na stażu pracy z dodatkiem elementu zmiennego w stronę modelu, w którym oferowane jest wynagrodzenie zasadnicze w połączeniu z elementami socjalnymi oraz udział w zyskach [4]. W zarządzaniu wynagrodzeniami coraz częściej przeważa podejście całościowe, obejmujące wszystkie rodzaje wynagrodzenia, zarówno zewnętrzne, jak i wewnętrzne, bezpośrednie i pośrednie [1], [4]. Całość wynagrodzenia można traktować jako sumę następujących elementów: wynagrodzenie zasadnicze, premia zmienna, świadczenia socjalne oraz nagrody pozafinansowe, w odniesieniu do nagród o charakterze wewnętrznym związanym z samą pracą [1]. Celem takiego podejścia jest zmaksymalizowanie łącznego wpływu poszczególnych składników na motywację, zaangażowanie i oddanie pracy [1]. Przyjmuje się, ze całościowe wynagrodzenie ma długoterminowy wpływ na motywację i zaangażowanie pracowników, wzmacnia relacje w środowisku pracy, pozwala w sposób elastyczny zaspokajać potrzeby indywidualne oraz zachęcać do podjęcia zatrudnienia osoby najbardziej utalentowane oraz pozyskiwać ich lojalność [1]. W niniejszym rozdziale omówione zostaną podstawowe rodzaje wynagrodzeń takie, jak wynagrodzenie zasadnicze, świadczenia i zachęty oraz ich wpływ na motywację pracownika. 50

51 TRENDY W BRANŻY BUDOWLANEJ Firmy działające w branży budowlanej w Wielkiej Brytanii, które charakteryzują się zmiennością przepływów pracy, znajdują się obecnie pod presją konstruowania elastycznych umów zatrudnienia, minimalizowania kosztów personelu i zarządzania przepływami pracy, poprzez zatrudnianie podwykonawców [3]. Badania przeprowadzone w dużych przedsiębiorstwach (funkcjonujących przede wszystkim w branży budownictwa lądowego i mieszkaniowego) w Wielkiej Brytanii wykazały istnienie istotnych różnic w zakresie zarządzania wynagrodzeniami dla pracowników fizycznych i pozostałych, przy czym w przypadku tych pierwszych dominują układy zbiorowe [3]. Jedną z możliwych przyczyn takiej tendencji w branży budowlanej w czasach, kiedy inne branże odchodzą od tej metody, może być fakt, że szczególnie niewielkie firmy, dominujące w branży, wolą odwoływać się do ustalanych zbiorowo stawek oraz do norm krajowych w zakresie warunków pracy [3]. Ponadto, normy krajowe są przydatne ze względu na nieprzewidywalność niektórych aspektów robót budowlanych takich, jak zróżnicowanie produktów, obszarów geograficznych oraz warunków funkcjonowania [3]. Przeprowadzone przez Instytut Technologii Budowlanych i Zarządzania w Darmstadt badanie wykazało, że w niemieckiej branży budowlanej, większość pracowników uzależnionych od cenników stawek otrzymuje premie, stanowiące dodatek do ich wynagrodzenia zasadniczego i pakietu świadczeń socjalnych, przewidzianych w umowie. Niektóre firmy oferują także dodatkowe świadczenia i zachęty w formie planów emerytalnych, samochodów służbowych, dodatków świątecznych czy bożonarodzeniowych. Wykorzystanie pakietów wynagrodzeń i świadczeń zależy więc od rozmiaru przedsiębiorstwa duże firmy stosują bardziej ustrukturalizowane, systematyczne podejście w tym zakresie WYNAGRODZENIE ZASADNICZE Wynagrodzenie zasadnicze to stała pensja lub stawka czasowa na danym stanowisku, z reguły zdeterminowana przez rodzaj wykonywanej pracy lub poziom umiejętności pracowników fizycznych [1]. Wynagrodzenie zasadnicze może być wyliczane jako kwota miesięczna, tygodniowa lub stawka godzinowa. Dodatki za nadgodziny, pracę zmianową lub wzrost kosztów utrzymania podlegają doliczeniu do wynagrodzenia zasadniczego [1]. Poziom wynagrodzenia zasadniczego jest z reguły kształtowany przez czynniki wewnętrzne takie, jak ocena pracy oraz czynniki zewnętrzne np.: śledzenie stawek rynkowych czy układy zbiorowe [1]. 51

52 Pracownicy fizyczni często otrzymują wynagrodzenie według stawek czasowych (np.: dziennych, ryczałtowych lub godzinowych), a plany zachęt finansowych w formie płatności progresywnych, stanowią dodatek do wynagrodzenia zasadniczego [1]. Stawki są stałe za faktycznie przepracowane godziny, co daje pracownikom przewidywalne i stałe zarobki oraz pozwala wyeliminować kontrowersje, związane z pracą na akord, czy też dodatkami do wynagrodzenia [1]. Natomiast ich wadę stanowi brak bezpośredniego związku pomiędzy wykonaną pracą a wynagrodzeniem [1]. Czyste stawki godzinowe mają często zastosowanie w przypadku robót niebezpiecznych i nieprzewidywalnych, funkcji nadzorczych oraz sytuacji, w których warunki pracy ulegają częstym zmianom, bądź zakłóceniom [8] co jest często spotykane na placach budowy. Do zalet tego systemu zalicza się: ochronę pracowników i zasobów, utrzymanie / ulepszanie jakości pracy, redukcja zagrożenia wypadkami, obniżenie kosztów jednostkowych zwiększonej wydajności i łatwość planowania wynagrodzeń [8]. Wadami takiego systemu są: ryzyko obniżenia wydajności pracy, oraz związany z tym koszt jednostkowy, brak motywacji zwiększania wydajności pracy i niezadowolenie najbardziej efektywnych pracowników [8]. Zastosowanie stawek wyłącznie godzinowych nie oferuje zachęt do krótkotrwałego zwiększania wydajności pracy [4]. Długofalowe zwiększenie efektywności pracy, dzięki motywacji i kwalifikacjom pracownika może zostać nagrodzone dopiero po dłuższym czasie, wskutek zmiany stawki godzinowej [4]. Układy zbiorowe mogą okazać się przydatne nie tylko do ustalenia stawek wynagrodzenia, ale także systemów wieloszczeblowych tabel płac zasadniczych. Badanie przeprowadzone w Wielkiej Brytanii wykazało, że dwanaście na trzydzieści firm stosuje takie plany w stosunku do pracowników fizycznych [3]. PRAKTYKI WYNAGRADZANIA W BRANŻY BUDOWLANEJ Wynagrodzenia dla pracowników umysłowych w branży budowlanej (np.: architektów, inżynierów czy kierowników budowy) zasadniczo różnią się od wynagrodzeń oferowanych pracownikom fizycznym, między innymi ze względu na wyższą stabilność zatrudnienia, jak i fakt, że często są oni zatrudniani bezpośrednio [3]. Szczególnie w sektorze prywatnym, pracownicy umysłowi często nie uczestniczą w umowach zbiorowych, a większość przedsiębiorstw oferuje im odrębne warunki zatrudnienia [3]. W wyniku wspomnianego badania brytyjskiego okazało się, że systemy wynagrodzeń częstokroć łączą wynagrodzenie roczne na bazie formalnych systemów wieloszczeblowych tabel płac zasadniczych z coroczną rewaloryzacją i/lub premiami uzależnionymi od wyników pracy [3]. Formalne systemy 52

53 wieloszczeblowych tabel płac zasadniczych pracowników umysłowych mogą okazać się przydatne w branży budowlanej z szeregu przyczyn, a więc [3]: braki umiejętności można łatwiej wyrównać dzięki indywidualnym programom szkolenia i rozwoju, systemy wieloszczeblowych tabel płac zasadniczych wskazują na sprawiedliwe traktowanie, w odróżnieniu od ocen indywidualnych, programy oceny pracownika mogą być wykorzystywane do porównań z rynkiem zewnętrznym. 25% badanych przedsiębiorstwa łączy wynagrodzenia z formalnymi ocenami efektywności, podczas gdy trzy czwarte z nich - uzależnia wzrost wynagrodzeń od nieformalnych systemów, gdzie przynajmniej częściowo decyzje podejmowane są uznaniowo przez kierownictwo [3]. Instytut Technologii Budowlanych i Zarządzania w Darmstadt przeprowadził badanie wśród specjalistów niemieckich, które wskazało, że specjaliści otrzymują roczne wynagrodzenie zasadnicze według cennika. Pracownicy umysłowi na początku kariery zawodowej otrzymują odpowiednie do swojego poziomu kwalifikacji wynagrodzenie w oparciu o cennik, które następnie przekształca się, w zależności od ich kariery zawodowej, w wynagrodzenie nieregulowane cennikiem. W tym przypadku, szczególnie największe przedsiębiorstwa budowlane, bazują na wykazach tzw. grup uposażenia, w których określa się maksymalną i minimalną kwotę wynagrodzenia w zależności od profesjonalnych umiejętności, doświadczenia i profilu projektu. W przypadku pracowników fizycznych, pensje wypłacane są w Niemczech ściśle według cennika. W ramach umowy indywidualnej, możliwe jest zastosowanie stawek akordowych WYNAGRODZENIE WARUNKOWE/ ZMIENNE Oprócz wynagrodzenia zasadniczego, firmy oferują pracownikom również tzw. warunkowy lub zmienny element wynagrodzenia. Może ono mieć charakter krótkoterminowy i przybrać formę np. premii, lub też szczególnie w branży budowlanej - może być wypłacanie w perspektywie rocznej. W chwili obecnej, przedsiębiorstwa stosują zachęty średnioterminowe przez okres 2-3 lat, lub też długoterminowe - jako forma planu udziału w zyskach. Wynagrodzenie warunkowe uzależnione jest od kompetencji, efektywności, wkładu lub umiejętności poszczególnych pracowników bądź zespołów. Może też wiązać się z wynikami finansowymi danej organizacji [1]. Wynagrodzenie zmienne jest tym składnikiem wynagrodzenia pracownika, które uzależnione jest od indywidualnych i/lub organizacyjnych miar wydajności, a nie od stażu pracy czy zajmowanego stanowiska [9], [10]. Należą do nich 53

54 m.in.: wynagrodzenia akordowe, bazujące na osiągnięciach, plany udziału w zyskach lub programy akcji pracowniczych [9]. Zbiorcze zestawienie różnych typów wynagrodzeń w tej kategorii, zaprezentowanie ich głównych cech, zalet oraz wad przedstawiono poniżej w tabeli 4.1. Tabela 4.1. Programy zmiennych składników wynagrodzenia [8], [9] RODZAJ PROGRAMU Wynagrodzenie akordowe Wynagrodzenie na bazie osiągnięć Premie GŁÓWNE CECHY ZALETY WADY Stała kwota wypłacana za jednostkę produkcji. Płatność jest uzależniona od wyników oraz punktacji w ramach systemu oceny pracownika. 1. Często wypłacane rocznie, obecnie niezarezerwowane dla kierownictwa, lecz oferowane również pracownikom. 2. Dodatek do wynagrodzenia zasadniczego, z reguły zależny od wyników firmy. 1. Im ciężej pracownik pracuje, tym więcej zarabia. 2. Może to zwiększać efektywność pracy. Pracownicy dostrzegają silną zależność pomiędzy wydajnością pracy a nagrodą (jeśli plan wypłat sporządzony jest prawidłowo). Wynagrodzenie za niedawne osiągnięcia, co zwiększa efektywność zachęty. 1. Niewykonalne dla wielu stanowisk. 2. Przeciążenie pracowników. 3. Obniżenie jakości pracy. 4. Złożone procesy gromadzenia i kontroli danych. 1. Ocena wydajności pracy może być nieprawidłowa. 2. Pula wypłat uzależniona jest od warunków ekonomicznych. 3. Możliwy opór związków zawodowych. Pracownicy mogą mylić tę formę wynagrodzenia z wynagrodzeniem zasadniczym. 54

55 Tabela 4.1. Programy zmiennych składników wynagrodzenia - c.d. [8], [9] RODZAJ PROGRAMU Programy udziału w zyskach Gain sharing Programy akcji pracowniczych GŁÓWNE CECHY ZALETY WADY 1. Programy dla całej organizacji, oferujące wynagrodzenie na podstawie formuł wypracowanych z uwzględnieniem rentowności przedsiębiorstwa. 2. Bezpośrednie wynagrodzenie gotówkowe lub w formie udziałów. 1. Program zachęt dla grupy pracowników. 2. Wynagrodzenie uzależnione raczej od efektywności, niż od zysków. Firmowe plany świadczeń, umożliwiające pracownikom nabywanie akcji firmy, często po cenach niższych od rynkowych. Potencjalne zwiększenie zadowolenia i motywacji pracowników Wpływ na wydajność pracy nie jest jasno określony. 2. Uczestniczący styl zarządzania jest konieczny, aby poprawić efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zmienne składniki wynagrodzenia mogą zwiększyć zarówno motywację, jak i wydajność pracy, lecz nie wszyscy pracownicy reagują na nie pozytywnie [9]. Jeden z argumentów świadczących na korzyść indywidualnych wynagrodzeń warunkowych stanowi fakt, że pracownicy, którzy więcej wnoszą, powinni także więcej zarabiać [1]. Oto przyczyny stosowania tego typu systemu wynagrodzeń [1]: uznanie i wynagrodzenie lepszej pracy, przyciąganie i utrzymanie lojalności najlepszych pracowników, położenie nacisku na kluczowe wyniki i wartości, poprawa organizacji pracy, motywowanie pracowników, wpływ na zachowanie pracowników wobec firmy. 55

56 Natomiast do argumentów świadczących przeciwko wynagrodzeniom warunkowym należą następujące kwestie [1]: samo wynagrodzenie pieniężne nie zapewni długofalowej motywacji pracownika, nie można zakładać, że pieniądze motywują każdego w tym samym stopniu, nagrody finansowe mogą motywować tych, którzy je otrzymują, lecz jednocześnie mogą demotywować tych, którzy tych nagród nie dostają (przypuszczalnie większość pracowników), co może wywoływać więcej sytuacji konfliktowych, niż zadowolenia, jeśli program wynagrodzeń będzie postrzegany jako niesprawiedliwy lub nieadekwatny, oceny kierownictwa może okazać się nieobiektywna, niekonsekwentna lub oparte na błędnych informacjach, co może spowodować pogorszenie jakości i efektywności pracy zespołu. Przyjmuje się również, że zmienność wynagrodzeń może sprawić, że pracownicy będą się koncentrować na celach krótkoterminowych, a wzrost presji na wydajność może doprowadzić do zaistnienia u nich problemów emocjonalnych [10]. Skuteczność takiego systemu wynagrodzeń jest uzależniona w ogromnym stopniu od zdolności przełożonych, ale również od jakości komunikacji, zaangażowania pracowników oraz od sposobu wdrażania takiego systemu [1]. Jednym z możliwych rozwiązań problemów związanych z indywidualnymi wynagrodzeniami warunkowymi jest zwiększenie nacisku na motywatory pozafinansowe [1]. W związku z liczną krytyką systemu wynagrodzeń uzależnionych od efektywności pracy, atrakcyjnym rozwiązaniem wydaje się być zatem system, bazujący na kompetencjach poszczególnych pracowników, określający zależność pomiędzy orientacją na wyniki (właściwą dla wynagrodzeń uzależnionych od efektywności pracy) i orientacją na kompetencje [1]. Kolejny krok naprzód stanowi system, w którym wynagrodzenie uzależnione jest od rozwoju umiejętności pracownika. Poniżej, w tabeli 4.2 przedstawiono cechy charakterystyczne systemów indywidualnych wynagrodzeń warunkowych. 56

57 Tabela 4.2. Systemy indywidualnych wynagrodzeń warunkowych [1] TYP SYSTEMU Wynagrodzenie na bazie efektywności pracy Wynagrodzenie na bazie kompetencji Wynagrodzenie na bazie wkładu Wynagrodzenie na bazie umiejętności GŁÓWNE CECHY ZALETY WADY Podwyżki wynagrodzenia podstawowego oraz wynagrodzenie dodatkowe, są uzależnione od efektywności pracy. Podwyżki są związane z poziomem kompetencji. Podwyżki związane są zarówno z posiadanymi umiejętnościami (kompetencjami), jak i wynikiem (efektywnością pracy). Podwyżki związane są z nabywaniem umiejętności. 1. Określenie zależności pomiędzy nagrodą a celem. 2. Spełnienie potrzeby wynagrodzenia za osiągnięcia. 3. Komunikat: wydajność jest ważna, będzie nagradzana. 1. Położenie nacisku na konieczność zdobywania coraz wyższych kompetencji. 2. Zachęcanie do rozwoju zawodowego. Nagradzanie ludzi nie tylko za to, co robią, ale i za to, jak to robią. Zachęta do zdobywania umiejętności Poleganie na potencjalnie subiektywnej ocenie efektywności pracy. 2. Stronniczość w przypadku pracy zespołowej. 3. Nacisk na wyniki, a nie na jakość pracy. 4. Zależność od jakości procesów zarządzania i wydajności. 5. Trudności z zarządzaniem programem. 1. Ocena poziomu kompetencji może okazać się trudna. 2. Ignorowanie wyników ryzko wynagradzania kompetencji, które nie są wykorzystywane. 3. Uzależnienie od poziomu przeszkolenia i zaangażowania przełożonych. 1. Umiejętności (wkład) mogą okazać się trudno mierzalne. 2. Trudności w zakresie zarządzania programem. System może okazać się kosztowny, kiedy pracownicy są wynagradzani za umiejętności, których nie wykorzystują. Wynagrodzenia w oparciu o pracę zespołową stanowią alternatywę dla warunkowych wynagrodzeń indywidualnych. Nagrody otrzymują zespoły lub grupy pracowników, realizujące podobne lub pokrewne zadania, powiązane z efektywnością zespołu [1]. Wynagrodzenie zespołowe eliminuje indywidualistyczny aspekt tego procesu, zachęcając zarazem do pracy

58 w zespole, a także stanowi zachętę dla całej grupy do wspólnej pracował nad zwiększaniem wydajności [1]. Z drugiej jednak strony, model ten jest dość trudny do zastosowania w praktyce, ponieważ sprawdza się wyłącznie w silnie zintegrowanych zespołach, a poszczególni pracownicy mogą buntować się w sytuacji, kiedy nagrody nie są przyznawane indywidualnie[1]. Przykładowo, programy udziału w zyskach wiążą się z ogólnym wzrostem poziomu zysków. Wiele firm, które stosują plany typu gain sharing odnotowuje zarówno wzrost produktywności i/lub jakości, jak i redukcję kosztów [2]. Mimo to, plany podziału zysków są stosowane w branży budowlanej wyłącznie przez średnie i duże przedsiębiorstwa. Badania prowadzone w Darmstadt wskazały, że są one wdrażane wyłącznie dla kierownictwa górnego szczebla. Po przeprowadzeniu badań z udziałem stu dziewięćdziesięciu dziewięciu firm szwajcarskich stwierdzono, że zmienny składnik wynagrodzenia w branży budowlanej wynosi zaledwie sześć procent, podczas gdy w bankowości czy ubezpieczeniach - sięga on poziomu 22-30% [10]. Jedna trzecia przebadanych firm budowlanych w Wielkiej Brytanii oferuje premie związane z efektywnością (wydajnością) indywidualną pracownika oraz zachęty indywidualne lub zespołowe dla pracowników fizycznych [3]. Mniejsza część przedsiębiorstw zaś, oferuje premie związane z realizacją celów jakościowych czy też uruchamia szeroko zakrojone plany premii dla pracowników fizycznych [3]. Zmienny składnik wynagrodzenia w branży budowlanej w Wielkiej Brytanii kształtuje się na poziomie 10-20%. Najczęściej przyznawane są premie za osiągnięcia oraz dodatki za nadgodziny. Na podstawie badania przeprowadzonego przy udziale czterdziestu jeden firm w Wielkiej Brytanii wyszczególniono również inne formy dodatków do wynagrodzenia, a więc: [1]: premie związane z zyskiem oraz udziały, programy automatycznego odprowadzania oszczędności z poborów, opłaty za pracę zmianową / w nietypowych godzinach, premie za ukończenie projektu / premie zespołowe ŚWIADCZENIA, DODATKI I INNE NAGRODY Świadczenia emerytalne, płatne zwolnienia chorobowe, ubezpieczenia, samochody służbowe i inne dodatki należą do zakresu świadczeń definiowanych, jako elementy wynagrodzenia stanowiące dodatek do wypłaty gotówkowej, które nie muszą mieć charakteru finansowego (np. coroczne urlopy) [1]. Celem programów świadczeń pracowniczych jest utworzenie pakietu wynagrodzenia, który zachęci najlepszych pracowników do związania się z firmą i pozostania w niej, a jednocześnie pozwoli zaspokoić osobiste 58

59 potrzeby pracowników, wzmocnić ich przywiązanie w stosunku do firmy oraz umożliwi opracowanie korzystnego z podatkowego punktu widzenia systemu wynagrodzeń [1]. Oczywiście zwykłe świadczenia rzadko mają bezpośredni wpływ na wydajność i efektywność pracy. Mogą one zwiększyć zaangażowanie i wydajność pracowników, dzięki kształtowaniu w nich pozytywnych postaw w perspektywie długoterminowej [1]. W tabeli 4.3 przedstawiono ogólne zestawienie i charakterystykę podstawowych rodzajów świadczeń pracowniczych. Tabela 4.3. Rodzaje świadczeń [1] RODZAJ ŚWIADCZENIA Plany emerytalne Bezpieczeństwo osobiste Pomoc finansowa Potrzeby osobiste Samochody służbowe i benzyna Inne świadczenia Świadczenia niematerialne CECHY CHARAKTERYSTYCZNE Uważane zasadniczo za najistotniejsze. Zwiększają poczucie bezpieczeństwa osobistego i bezpieczeństwa rodziny w kontekście ubezpieczenia zdrowotnego, wypadkowego i ubezpieczenia na życie. Pożyczki, Plany zakupu mieszkań, Pomoc w przeprowadzce, Zniżki na towary i usługi firmy. Urlopy wypoczynkowe i inne, Opieka nad dziećmi, Przerwy w zatrudnieniu, Doradztwo (np. finansowe, osobiste), Dbanie o formę fizyczną, rekreacja. Świadczenie nadal cenione, choć wysoko opodatkowane. Dodatki na wyżywienie, Dodatki na odzież, Zwrot kosztów połączeń telefonicznych, Karty kredytowe. Elementy charakterystyki firmy, które mają wpływ na jakość życia zawodowego. 59

60 Dzięki elastyczności świadczeń, każdemu pracownikowi można zaproponować pakiet dostosowany do jego potrzeb, zamiast tradycyjnego zestawu świadczeń ujednoliconych dla wszystkich [4], [9]. Dobór indywidualnych pakietów, które w największym stopniu zaspokajają potrzeby poszczególnych pracowników, jest zgodny z teorią oczekiwań, w ramach której nagroda powinna mieć związek z indywidualnymi dążeniami pracownika [9]. Do najczęściej wdrażanych typów pakietów indywidualnych należą: plany modułowe, programy dodatków ( core-plus ) oraz konta zmiennych wpłat i wydatków. Do zalet tzw. systemów kafeteryjnych z punktu widzenia firmy należą: zwiększenie zadowolenia pracowników i ich motywacji, jak również poprawa wizerunku firmy i redukcja kosztów [10]. Dostosowanie pakietów świadczeń do indywidualnych potrzeb pracowników jest dla nich korzystne, ponieważ mogą cieszyć się z większej elastyczności doboru świadczeń oraz tym, że ich głos w firmie bardziej się liczy [10]. Pracownicy i związki zawodowe mogą sprzeciwiać się wprowadzaniu systemów kafeteryjnych, a liczne badania wskazały, że niewielu pracowników uczestniczy w tego typu systemach, jeśli mają one charakter dobrowolny [10]. Systemy emerytalne, gratyfikacje, plany wyżywienia i świadczeń materialnych są rozpowszechnione, aczkolwiek ich stosowanie zmniejsza się [4]. W chwili obecnej, coraz większego znaczenia nabierają rozbicie czasowe wynagrodzeń, dodatki emerytalne (wynagrodzenia odroczone) oraz fundusze emerytalne [4]. WPŁYW NA MOTYWACJĘ Zasadniczo, z punktu widzenia firmy, zachęty związane z motywacją, wynagrodzeniami i rekompensatami mają na celu przyciąganie pracowników, zwiększenie wydajności i efektywności ich pracy oraz wzmocnienie lojalności wobec firmy [5]. Typowy wpływ różnych składników wynagrodzenia na motywację osób ukierunkowanych na wysoki poziom osiągnięć można podsumować następująco (tabela 4.4): Wynagrodzenie zasadnicze to istotny czynnik motywujący do podjęcia pracy, aczkolwiek możliwość rozwoju i stopień autonomii na zajmowanym stanowisku stają się coraz istotniejsze z punktu widzenia pracowników [5]. Wpływ wynagrodzenia zasadniczego na jakość pracy ma charakter relatywny także dlatego, że porównanie ze kolegami z pracy jest istotniejsze, niż rozwój bezwzględny; jednocześnie wpływ ten jest krótkoterminowy [5]. Zbliżony, lecz słabszy wpływ na motywację mogą mieć dodatki i premie świąteczne [5]. Zmienny składnik wynagrodzenia może odgrywać ważniejszą rolę w kontekście wydajności zależnie od tego, na ile w oczach pracownika istotne są poszczególne elementy wynagrodzenia. 60

61 Tabela 4.4. Wpływ na motywację [5] RODZAJ ZACHĘTY Wynagrodzenie zasadnicze Składnik zmienny (cele indywidualne) Składnik zmienny (cele firmy) PODJĘCIE PRACY EFEKTYWNOŚĆ LOJALNOŚĆ ++ +/ Dodatki świąteczne Premie jubileuszowe Samochód służbowy Ubezpieczenie od wypadków Pożyczki, system kafeteryjny 0/ Akcje pracownicze 0/+ 0/+ 0 Wynagrodzenie odroczone w czasie Programy emerytalne /++ 0 +/++ Opcje udziałów Cele działu, lub indywidualne, czy grupowe, są zwykle łatwiejsze do zrealizowania, niż cele firmy, a co za tym idzie - mogą mieć większy wpływ na wydajność pracy [5]. Pomimo, że świadczenia, samochody służbowe i plany emerytalne wydają się mieć w największym stopniu wpływ na atrakcyjność zatrudnienia i lojalność wobec firmy, to nie oddziałują one na wydajność pracy pracowników [5]. Ubezpieczenia i odroczone składniki wynagrodzenia wywierają niski, bądź średni wpływ na atrakcyjność zatrudnienia, natomiast zachęty o charakterze długoterminowym (np.: akcje pracownicze), mogą mieć istotny wpływ, zarówno na atrakcyjność pracy, jak i lojalność wobec firmy oraz efektywność pracowników [5]. 61

62 4.2. MOTYWACJA POZAFINANSOWA Nagrody pozafinansowe nie wiążą się z bezpośrednimi płatnościami. Do tej kategorii zalicza się m.in. osiągnięcia, autonomię, uznanie, zakres rozwoju i wykorzystania umiejętności pracownika oraz szkolenia oczywiście są to nagrody o charakterze wewnętrznym, związane z pracą jako taką [1]. Według teorii dwuczynnikowej Herzberga, środowisko pracy oraz (fizyczne) warunki pracy, łącznie z polityką korporacji, relacjami z przełożonymi i współpracownikami, bezpieczeństwem zatrudnienia, a także nagrodami należą do czynników higieny (patrz rozdział 2), które mogą zapobiec niezadowoleniu i nie przyczyniają się one do większego zadowolenia pracowników [9], [10]. Motywatory typu uznanie, autonomia, odpowiedzialność czy poczucie spełnienia oraz czynniki wiążące się z efektywnością pracy pracownika mogą wpływać na zadowolenie [10]. Dlatego też przedsiębiorstwo, aby zapobiec wystąpieniu niezadowolenia, powinno dążyć do wyeliminowania negatywnego wpływu czynników higieny, a następnie aktywować motywatory zwiększające zadowolenie pracownika [10]. Teoria Herzberga stanowi podstawę rozwoju programów wzbogacania pracy [10], których celem jest zwiększenie prawdopodobieństwa czerpania wewnętrznej motywacji z samej pracy, a co za tym idzie, poprawa jakości życia zawodowego [1]. Zadowolenie z pracy kształtowane jest zarówno przez czynniki zewnętrzne, jak i wewnętrzne. Badania zaś wskazały, że kluczowe czynników w tym aspekcie należą: możliwości rozwoju zawodowego, wpływy, praca zespołowa i wyzwania zawodowe [1]. Komunikacja jest również uważana za niezwykle istotny instrument motywacji pozafinansowej. Niektóre firmy budowlane oferują swoim pracownikom firmową odzież (np.: kurtki z logo firmy - w przypadku dużych projektów - także z nazwą projektu). Inną formę komunikacji stanowi publikowanie czasopism dla pracowników. Niektóre przedsiębiorstwa realizują również programy sugestii i skarg, dzięki którym pracownicy mają możliwość anonimowego wyrażenia swoich poglądów, obaw, wątpliwości i zastrzeżeń ŚRODOWISKO PRACY I WARUNKI PRACY Poziom indywidualnego zadowolenia z pracy uzależniony jest nie tylko od indywidualnych potrzeb i oczekiwań pracownika, lecz również od środowiska pracy [1]. Pracownicy są z reguły bardziej zmotywowani w środowisku, które daje im odczuć, że są cenieni za to, kim są i co robią. 62

63 W ten sposób kładzie się nacisk na uznanie, realizowane przy pomocy specjalnych programów, procesów zarządzania wydajnością pracy czy systemów nagród [1]. Projektowanie stanowisk, wzbogacanie zadań, odpowiedzialność za podejmowanie decyzji i kontrola nad realizacją pracy to narzędzia przydatne w identyfikacji potrzeb zawodowych pracowników, które pozwalają dostarczać im środki niezbędne do realizacji ich celów oraz zapewnić im odpowiedni stopień autonomii oraz możliwość wykorzystania posiadanych umiejętności i kompetencji [1]. Potrzeba rozwoju umiejętności i kariery zawodowej może zostać spełniona, dzięki zaoferowaniu pracownikom możliwości szkolenia, rozwoju osobistego oraz procesów planowania kariery [1]. Rozwój kultury organizacyjnej, która ceni i nagradza pracowników, także ma wpływ na motywowanie ludzi [1]. Kolejnym istotnym czynnikiem zwiększającym motywację jest właściwe przywództwo, które powinno motywować pracowników do realizowania celów, zapewniając zarazem pracownikom wsparcie w tym zakresie. Nacisk na cechy przywódcze, identyfikacja potencjału przywódczego u pracowników, dzięki zarządzaniu wydajnością i odpowiednim szkoleniom może przyczynić się do rozwoju kultury przywództwa [1]. Podstawowe czynniki decydujące o zadowoleniu z pracy to: sama praca, czerpanie przyjemności z wykonywania pracy, możliwość awansu, nadzór i współpracownicy. Najsilniej skorelowane z wysokim poziomem zadowolenia z pracy jest czerpanie przyjemności z wykonywania pracy [9]. Praca związana ze szkoleniami, różnorodnością zadań, autonomią i kontrolą, ciekawa, stawiająca przed pracownikiem nowe wyzwania, będąca źródłem stymulacji jego potencjału jest dla większości pracowników bardziej zadowalająca, niż rutynowe i przewidywalne zadania, wiążące się z reguły z niższym poziomem zadowolenia z pracy [9]. Edukacja, bezpieczeństwo zatrudnienia, równowaga pomiędzy pracą a życiem prywatnym i partycypacja pracowników są również związane z wyższym poziomem zadowolenia z pracy [9]. Liczne badania wskazały, że związek pomiędzy zadowoleniem z pracy a efektywnością jest z reguły umiarkowany, bywa jednak silniejszy w przypadku stanowisk bardziej wymagających, związanych z realizacją złożonych zadań m.in. takich, jak stanowisko inżyniera czy kierownika budowy [7]. Szczególne warunki pracy, właściwe dla branży budowlanej, zaprezentowano w rozdziale ROZWÓJ ZAWODOWY Możliwość rozwoju zawodowego i awansu są istotnymi czynnikami motywacyjnymi. Szczegółowe informacje na ten temat zawarto w podręczniku M16. 63

64 UZNANIE Uznanie, to z reguły forma zachęty pozafinansowej, oferowanej pracownikom jako nagroda za określone postępowanie czy osiągnięcie, nie mierzona pod kątem określonego celu [6]. W tym przypadku ważne jest docenienie zaangażowania, wysiłku oraz odniesionego sukcesu pracownika [6]. Programy uznaniowe są bardzo zróżnicowane od nieformalnego podziękowania do opublikowanych, formalnych programów, określających jednoznacznie procedury postępowania w odniesieniu do różnego typu zachowań [9]. Na podstawie przeprowadzonego badania, w którym udział wzięło półtora tysiąca pracowników różnych środowisk zawodowych stwierdzono, że uznanie jest najsilniejszym motywatorem miejsca pracy [9]. Natomiast w wyniku innego badania stwierdzono, że 84% pracowników wykazałoby się większą lojalnością w stosunku do firmy, a 71% - byłoby gotowych dołożyć dodatkowych starań, gdyby przedsiębiorstwa te byłyby gotowe wyrazić uznanie dla osób, które zwiększyły swoją wydajność pracy[9]. Młodzi pracownicy w wieku do trzydziestego roku życia wydają się być w większym stopniu demotywowani przez brak pochwał. Pomimo, że programy uznaniowe są coraz bardziej popularne (m.in. dzięki niskim kosztom wdrażania), to ich krytycy twierdzą, iż są one niezwykle podatne na manipulację ze strony kierownictwa, szczególnie w przypadku subiektywnych kryteriów oceny. Tego rodzaju manipulacja może bowiem prowadzić do podważenia systemu wartości, co spowoduje demoralizację pracowników [9]. UZNANIE W BRANŻY BUDOWLANEJ Uznanie to istotne narzędzie motywowania pracowników, także w branży budowlanej. Instrumenty pozafinansowe, wykorzystywane przez firmy objęte przeprowadzonym niedawno badaniem w Niemczech, stanowią m.in. pikniki letnie, ceremonie związane z ukończeniem budowy czy przyjęcia bożonarodzeniowe. Firmowe imprezy integracyjne (np.: sportowe) również odgrywają istotną rolę. Niektóre firmy organizują imprezy w rodzaju turniejów piłki nożnej czy wyścigów, inne zaś uczestniczą w oficjalnych rozgrywkach (np.: maratonach) - w charakterze ich sponsorów. Imprezy takie dają pracownikom możliwość nawiązywania bliższych relacji. Uważa się je, za istotne narzędzie komunikacji dla wartości firmy oraz wyrażania uznania. W dużych przedsiębiorstwach, imprezy te mają często charakter regionalny. Menadżer budowlany nie musi korzystać z programów uznaniowych może motywować pracowników i kolegów, poprzez stosowanie pochwał i pozytywnych informacji zwrotnych. Nieformalne podziękowanie czy pochwała dobrze wykonanej pracy z pewnością spotka się z pozytywnym 64

65 przyjęciem, przyczyni się do wytworzenia dobrej atmosfery w zespole oraz pozwoli utrzymać wysoki poziom motywacji grupy SPRAWIEDLIWOŚĆ ORGANIZACYJNA Sprawiedliwość organizacyjna stanowi kwestię ogólnej percepcji sprawiedliwości w miejscu pracy. Obejmuje następujące aspekty: sprawiedliwość dystrybucyjną, proceduralną i interakcyjną [9]. Sprawiedliwość dystrybucyjna odnosi się do subiektywnie postrzeganej sprawiedliwości w odniesieniu do ilości i sposobu rozdzielenia nagród, pomiędzy poszczególnymi jednostkami [9]. Pracownicy uznają, że zostali dobrze potraktowani, jeśli będą mieli poczucie, że nagrody zostały im przyznane stosownie do ich wkładu pracy, że otrzymali to, co zostało uzgodnione, wtedy i kiedy tego potrzebowali [1]. Pracownicy inwestują swoją energię, zdrowie i inteligencję w działania firmy, a w zamian otrzymują zapłatę, świadczenia socjalne, uznanie i inne odpowiednio zrównoważone nagrody [7]. Sprawiedliwość proceduralna to postrzegalny proces, na którym bazuje rozdzielanie i przyznawanie (dystrybucja) nagród [9]. Ważny jest sposób podejmowania decyzji przez kierownictwo oraz właściwe zarządzanie procedurami w odniesieniu do zasobów ludzkich [1]. Do kluczowych czynników w tym zakresie należą: kontrola procesów i uzasadnienia. W pierwszym przypadku, chodzi o możliwość zakomunikowania pożądanych wyników decydentom [9]. Uzasadnienia to podane przez kierownictwo powody przyjęcia danej strategii przyznawania nagród. Pracownicy powinni mieć poczucie, że do pewnego stopnia kontrolują ten proces i wymagają odpowiedniego uzasadnienia przyjętego sposobu podziału [9]. Aby zapewnić sprawiedliwość proceduralną, menadżerowie powinni postępować w sposób konsekwentny, przejrzysty, obiektywny, pozbawiony dyskryminacji, otwarty na sugestie, a podejmowane przez nich decyzje powinny bazować na precyzyjnych informacjach [1], [9]. Sprawiedliwość interakcyjna odnosi się do subiektywnie postrzeganego aspektu, czy dany pracownik traktowany jest w sposób zapewniający poszanowanie jego godności, z troską i szacunkiem. Pracownik, który uważa, że został potraktowany niesprawiedliwie, może szukać zadość uczynienia. [9]. Badania wskazały, że sposób postrzegania sprawiedliwości interakcyjnej jest często związany z osobą przełożonego, który przekazuje informacje [9]. W przypadkach, kiedy pracownikom brakuje sprawiedliwości dystrybucyjnej, zaczynają kłaść większy nacisk na sprawiedliwość proceduralną [9]. Sprawiedliwość dystrybucyjna jest w silnym stopniu związana z zadowoleniem pracownika z rezultatów pracy m.in. takich, jak wynagrodzenie czy lojalność 65

66 wobec organizacji. Sprawiedliwość proceduralna ma wpływ na zadowolenie z pracy, poziom zaufania pracownika, jego wydajność i zachowania obywatelskie [9]. Menadżerowie powinni zdawać sobie sprawę z faktu, że czułość na niesprawiedliwość proceduralną wzrasta w przypadku przekazywania złych wiadomości (niski poziom sprawiedliwości dystrybucyjnej). Dlatego też powinni oni otwarcie przekazywać informacje o decyzjach dotyczących przyznawania nagród, korzystać z wiarygodnych i neutralnych procedur, a także skupiać się na źródłach problemów, w celu zwiększenia poziomu odczuwanej sprawiedliwości proceduralnej [9]. Odczuwana przez pracowników niesprawiedliwość dowolnego typu jest silnie skorelowana z negatywnymi zachowaniami poczucie niesprawiedliwego traktowania prowadzi do negatywnych zachowań [7]. Sprawiedliwość w ramach danej organizacji odgrywa istotną rolę w procesach zarządzania efektywnością pracy pracowników szczególnie wtedy, gdy przeprowadzana jest ocena wydajności. Wtedy bowiem pracownicy mogą zadać sobie pytanie, czy ich wysiłek się opłacił [7]. 66

67 4.3. BIBLIOGRAFIA [1] Armstrong M.: A Handbook of Personal Management, Kogan Page, London, Philadelphia [2] Brown D. I.: Team-based reward plans, Team Performance Management, Vol. 1 Iss: 1 pp , [3] Druker J., White G.: Reward Management, Taylor & Francis, London [4] Drumm H. J.: Personalwirtschaft, Springer Verlag, Berlin, Heidelberg [5] Eisele D., Doye T.: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre, Kohlhammer Verlag, Stuttgart [6] Milne, P. (2007): Motivation, incentives and organisational culture; Emerald 11 [7] Nerdinger, F.; Blickle, G.; Schaper, N. (2011): Arbeitsund Organisationspsychologie; Springer Verlag; Berlin, Heidelberg. [8] Olfert K.: Personalwirtschaft, NWB Verlag, Herne [9] Robbins S., Judge T., Campbell T.: Organizational Behavior, Pearson Education, Edinburgh [10] Stock-Homburg R.: Personalmanagement, Gabler Verlag, Wiesbaden

68 ROZDZIAŁ 5 STRES W PRACY W BRANŻY BUDOWLANEJ (V. MOTZKO, C. MOTZKO) 5.1. STRES ZAWODOWY Stres zawodowy zwiększa się wtedy, gdy przedsiębiorstwa w coraz to większym stopniu stają w obliczu zmian środowiskowych, rosnącej konkurencji i obniżonego bezpieczeństwa zatrudnienia. Obecnie, potencjalni pracownicy stają się coraz bardziej dynamiczni i zróżnicowani [10], również w branży budowlanej. Współczesny pracownik powinien posiadać umiejętność zaadaptowania się do szybko rozwijających się technologii informacyjnych, co prowadzi do wzrostu umiejętności i dostępności pracy. Pewne stanowiska stają się przestarzałe wskutek rozwoju technologii, a luka pomiędzy wymaganymi umiejętnościami a kompetencjami pracowników staje się coraz większa [10]. W ostatnich latach w Niemczech spadła liczba zwolnień pracowników z powodów zdrowotnych. Natomiast stale nasilający się problem stanowi, kwestia niezdolności do pracy powiązana z różnego typu chorobami psychicznymi [6]. Stres można zdefiniować jako subiektywny i intensywny stan napięcia, powiązanego z występowaniem tzw. stresorów, które są zewnętrznymi i wewnętrznymi bodźcami psychologicznymi, prowadzącymi do reakcji stresowych [6]. Stres sam w sobie nie jest dobry ani zły [7]. W niektórych publikacjach wyróżnia się tzw. stres pozytywny i negatywny, jednakże z reguły przedmiot analizy stanowi ten ostatni [6]. Stresory to czynniki, które mogą powodować stres, o charakterze addytywnym, co oznacza, że każdy kolejny stresor zwiększa natężenie stresu, a co za tym idzie poziom stresu [7]. Zasadniczo, stres może być wywołany przez szereg czynników, które można podzielić na: środowiskowe, organizacyjne i osobiste (Rys. 5.1). Stresorami mogą być również aspekty, odnoszące się do materiałów i kwestii technicznych (np.: presja czasu i terminy) oraz czynniki społeczne (np.: konflikty rodzinne), a także czynniki osobiste o różnym rodzaju i poziomie lęku [6]. 68

69 Rys Kategorie stresu [7] Różnice indywidualne mają znaczenie dla sposobu, w jaki ludzie doświadczają i reagują na stres. Każda osoba odczuwa stres inaczej. Badania wykazały istnienie co najmniej czterech czynników, które mają wpływ na związek, pomiędzy potencjalnymi stresorami a doświadczanym poziomem stresu, a więc: percepcja, doświadczenie zawodowe, wsparcie społeczne i osobowość [7]. Percepcja dotyczy związku, pomiędzy potencjalnym uwarunkowaniem, powodującym stres, a reakcją danej osoby na to uwarunkowanie. Nie ma ona charakteru obiektywnego i uzależniona jest w dużej mierze od postrzegania danej sytuacji przez pracownika [7]. Badania wskazały, że doświadczenia zawodowe są negatywnie skorelowane ze stresem zawodowym. Dzieje się tak, ponieważ dobrowolna rotacja zatrudnienia częściej zdarza się w przypadku osób, które doświadczają stresu, a także dlatego, że ludzie wypracowują strategie radzenia sobie ze stresem [7]. Wsparcie społeczne w postaci relacji osobistych ze współpracownikami lub przełożonymi może umożliwić złagodzenie negatywnych skutków stresu [7]. OSOBOWOŚĆ A STRES Osobowość odgrywa istotną rolę w sposobie, w jaki ludzie doświadczają stresu i radzą sobie z nim. Tak zwana osobowość typu A jest związana z wyższym poziomem stresu, a także z wyższym ryzykiem chorób serca [7]. Osobowość typu A wiąże się z silnym dążeniem do rywalizacji i walką o to, aby osiągać więcej w krótszym czasie, niż inni. Osoby z tego typu osobowością postrzegane są, jako pracujących szybko [7]. Jednostki posiadające osobowość typu A szczególnie narażone są na stres, zwłaszcza wtedy, gdy wpadają w gniew, 69

70 wykazując nieufność i wrogie nastawienie w stosunku do innych [7]. Osobowość typu A jest z reguły klasyfikowana jako typ ambitny, niecierpliwy i skłonny do kontrolowania innych [6]. Natomiast osobowość typu B, w odróżnieniu od osobowości typu A, jest mniej narażona na stres, skupia się na jakości, a nie ilości pracy, lubi rozważać nowe koncepcje i pomysły. KONSEKWENCJE STRESU Konsekwencje odczuwania wysokiego poziomu stresu można podzielić na następujące typy objawów: fizjologiczne, psychologiczne i behawioralne, które szczegółowo opisano w dalszej części rozdziału [7]. 1. OBJAWY FIZJOLOGICZNE: bóle głowy, wysokie ciśnienie krwi, zmiany metabolizmu, przyspieszony oddech. 2. OBJAWY PSYCHOLOGICZNE: napięcie, lęk, depresja, gniew, obniżone zadowolenie z pracy. 3. OBJAWY BEHAWIORALNE obniżona efektywność pracy, absencja, rotacja, zmiana nawyków żywieniowych, zwiększone spożycie alkoholu/ nikotyny, zaburzenia snu. Związek pomiędzy określonymi objawami a stresem, ze względu na ich złożoność oraz trudności związane z obiektywnym pomiarem, nie został w pełni określony. Niewątpliwie stresująca praca wiąże się z pogorszeniem stanu ogólnego i chorobami układu oddechowego [7]. Na podstawie licznych badań stwierdzono, że stres i niezadowolenie związane z pracą, może pojawiać się w sytuacji sprzecznych wymagań, niejasnego zakresu obowiązków, niskiego poziomu autonomii i informacji zwrotnych [7]. W chwili obecnej, coraz powszechniejszym problemem u pracowników staje się kwestia tzw. wypalenia zawodowego (efekt wyciśniętej cytryny ). Wypalenie zawodowe definiuje się, jako przewlekłe zmęczenie pracą oraz zespół zmęczenia emocjonalnego, depersonalizacji i obniżenia efektywności pracy [6]. Osoba, która czuje się wyczerpana emocjonalnie, nie jest w stanie współżyć z innymi ludźmi i wchodzić w relacje interpersonalne. Obniżenie efektywności osobistej wiąże 70

71 się z poczuciem niskiej wartości własnej i niezadowolenia ze swojej pracy [6]. Szczególnie zadania męczące fizycznie i brak możliwości wpływania na warunki pracy mogą prowadzić do frustracji, poczucia bezsilności, a nawet rezygnacji. Czynniki te są często występują w branży budowlanej [6]. Z drugiej jednak strony, funkcjonujące sieci społeczne oraz wsparcie rodziny, może przyczynić sie do złagodzenia tych objawów. Zespół wypalenia zawodowego rozwija się długo, wskutek takich czynników, jak zadania i wymagania w środowisku pracy, cechy osobowości oraz sytuacja życiowa jednostki i jest niezwykle wyczerpujący dla jednostki. Osoby cierpiące z powodu wypalenia zawodowego narażone są na nieustanny stres i nie są w stanie radzić sobie z nim w sposób efektywny. Może to być spowodowane również przez fakt, że takim osobom brakuje wsparcia społecznego, lub nie potrafią one efektywnie wykorzystywać strategii radzenia sobie ze stresem [6]. Przykładowo, w ostatnich latach, absencja z powodu wypalenia zawodowego w Niemczech uległa znacznemu nasileniu, co zobrazowane zostało na rys. 5.2 [1]. Rys Absencja w związku z wypaleniem zawodowym w Niemczech [1] Stres zawodowy zasadniczo dotyczy kwestii obciążenia pracą (tzw. presji zawodowej). Stres zawodowy postrzegany jest, jako zjawisko negatywne o charakterze bardzo indywidualnym. Przyjmuje się, że stres związany z pracą może mieć negatywny wpływ na stan fizyczny i psychiczny jednostki, na jej zadowolenie z pracy i osiągane wyniki. Może również zakłócić życie rodzinne i towarzyskie [10]. Na podstawie przeprowadzonego badania z udziałem stu dwunastu par małżeńskich [10] stwierdzono, że duże obciążenie pracą jest drugim w kolejności najczęściej spotykanym problemem zawodowym (14%), podczas, gdy negatywne interakcje z kolegami w pracy sięgnęły wartości 75% [10]. Stres związany z pracą stanowi coraz większy problemem 71

72 dla nowoczesnych organizacji. Nie tylko ze względu na wzrost absencji i rotacji pracowników, którego może być przyczyną, lecz również ze względu na związany z nim wzrost kosztów. Niektórzy określają tego typu stres mianem dżumy, morowej zarazy ery postindustrialnej. Całościowy koszt stresu związanego z pracą, łączącego się z absencją, obniżeniem efektywności, rekompensatami, ubezpieczeniami zdrowotnymi i wydatkami na leczenie w latach 90-tych w Stanach Zjednoczonych wyniósł 150 mld rocznie [9]. Dodatkowo, stres generuje również koszty pośrednie, odzwierciedlane poprzez wysoki poziom konsumpcji używek, znaczący odsetek rozwodów, zgonów i wypadków [10]. RÓŻNICE KULTUROWE A STRES Badania wskazały, że sposób definiowania stresujących doświadczeń w miejscu pracy uzależniony jest od kontekstu kulturowego. Przykładowo, w USA jako zjawiska stresujące, pracownicy określili brak kontroli podczas, gdy w Chinach wskazano na brak przeszkolenia oraz system ocen pracowniczych [7]. Osobowość typu A, bez względu na kontekst kulturowy, związana jest ze stresem, a badania potwierdziły, że stres jest tak samo negatywnym zjawiskiem dla pracowników w każdej kulturze [7]. Wsparcie w kwestii redukowania stresu oferują sieci społeczne (przyjaciele, rodzina itd.), co wydaje się być istotne dla pracowników bez względu na ich przynależność kulturową [7] ŹRÓDŁA STRESU W PRACY Potencjalne źródła stresu w pracy są liczne i zróżnicowane. Stres może być spowodowany m.in. przez nadmiar lub niedobór zadań, presję, zbyt dużą ilość podróży służbowych, zmęczenie fizyczne oraz konieczność radzenia sobie z licznymi zmianami w pracy [10]. Źródła stresu zawodowego można podzielić na następujące kategorie [10]: 1. czynniki wewnętrzne, właściwe dla danej pracy / środowiska, 2. rola w organizacji, 3. problematyczne relacje w pracy, 4. rozwój kariery, 5. struktura organizacyjna, klimat i kultura, 6. relacje w obszarze dom - praca. 72

73 1. Pierwsza kategoria źródeł stresu odnosi się do warunków fizycznych takich, jak niewłaściwe oświetlenie, hałas, zagrożenia fizyczne, brak prywatności oraz do aspektów związanych z konkretnymi zadaniami (np.: niedostateczne lub nadmierne obciążenie pracą, brak autonomii, konflikty, zbyt długie lub nietypowe godziny pracy, praca zmianowa lub zbyt częste podróże) [10]. Przeciążenie jakościowe i/lub ilościowe pracą może mieć ogromny wpływ na zdrowie oraz powodować napięcie, obniżenie poczucia własnej wartości lub wzrost poziomu cholesterolu, choroby serca, alkoholizm i absencje [10]. Do kategorii tej należy szereg czynników typowych dla branży budowlanej m.in. takich, jak: zagrożenia fizyczne czy nietypowe godziny pracy. 2. Jeśli pracownik nie jest pewien własnej roli w organizacji, to kwestia ta może mieć wpływ na: NIEJEDNOZNACZNOŚĆ RÓL: ze względu na niedostateczne informacje na temat zadań, obowiązków i zakresu. Wiąże się to z wysokim poziomem lęku i niską wydajnością pracy; stres jest spowodowany niepewnością. (np.: menadżerowie nie są pewni zakresu obowiązków i odpowiedzialności, nie wiedzą, czego się od nich oczekuje, jak podzielić czas na różne zadania). KONFLIKT RÓL: niezgodność oczekiwań co do zachowań czy konflikt wymagań na danym stanowisku. Pojawia się u takiej osoby napięcie emocjonalne, niskie poczucie własnej wartości. POCZUCIE BEZSILNOŚCI: pracownik odczuwa, że nie ma wpływu na wyniki swojej pracy, co wiąże się z brakiem zadowolenia, lękiem i poczuciem bezradności. Konflikt ról, niejednoznaczność ról, niedostateczne lub nadmierne obciążenie pracą, powiązane są z wyższym poziomem stresu. Szczególnie niejednoznaczność ról w wiąże się z niepewnością, która sprawia, że potrzeba bezpieczeństwa, uznania i osiągnięć (powiązana z motywacją) jest niezaspokojona [10]. 3. Kiepskie relacje ze współpracownikami, podwładnymi, przełożonymi czy klientami, często są wskazywane jako czynnik stresu związany z pracą i odgrywają ogromnie istotną rolę w odniesieniu do stanu zdrowia jednostki. Niski poziom zaufania, wsparcia i zainteresowania rozwiązaniem problemu prowadzą do niezadowalających relacji osobistych, które wiążą się bezpośrednio z naszą potrzebą akceptacji i uznania [10]. 4. Aspekt rozwoju kariery dotyczy m.in. takich problemów, jak: utrata pracy, degradacja, brak awansu czy niejasna przyszłość zawodowa. Brak poczucia bezpieczeństwa jest źródłem lęku, odczuwanego dziś przez wielu pracowników. Zmiany organizacyjne w firmie i przeniesienia często postrzegane są jako 73

74 tzw. zakłócenia [10]. Szczególnie od lat 80-tych XX wieku, czyli od czasów boomu fuzji, przejęć i zmian organizacyjnych, będących skutkiem globalizacji, brak poczucia bezpieczeństwa zatrudnienia i rozwoju kariery stały się potencjalnymi stresorami. 5. Dystans pomiędzy wymaganiami danego stanowiska i wymaganą wiedzą, a posiadanymi przez pracownika umiejętnościami i zdolnościami, w tym również niewystarczające przeszkolenie, niewłaściwy styl zarządzania, brak informacji zwrotnych i kiepska komunikacja, mogą wywołać nasilenie się u niego stresu [10]. Ponadto, brak możliwości uczestnictwa w podejmowaniu decyzji w ramach organizacji, czy prześladowania osobiste lub seksualne w miejscu pracy również mogą stać się źródłem stresu. 6. Zaburzenie relacji pomiędzy pracą a życiem prywatnym, szczególnie odnosi się do małżeństw, u których obie strony realizują się zawodowo, bądź do osób przeżywających kryzys finansowy. Przykładowo, pracujące matki mogą również doświadczać związanego z koniecznością pracy stresu. Przedsiębiorstwa, które oferują elastyczne godziny pracy i politykę kadrową przyjazną rodzinie, mogą zredukować wystąpienie stresu związanego z zaburzeniem relacji pomiędzy pracą a życiem prywatnym [10]. Stwierdzono, że nieprzyjemne warunki pracy, szybkie tempo pracy, konieczność zwiększonego wysiłku fizycznego w niekorzystnych godzinach i w nadgodzinach oraz wykonywanie powtarzających się zadań, mogą mieć negatywny wpływ na zdrowie psychiczne pracownika [10]. Przykładowo, badanie przeprowadzone na zlecenie niemieckiego urzędu ubezpieczenia zdrowotnego wskazało, że do podstawowych przyczyn stresu związanego z pracą (rys. 5.3) należą: presja terminów (52%), permanentny nadmiar przekazywanych informacji (33%), brak konkretnego sprecyzowania zadań (29%). 74

75 Rys Główne przyczyny stresu związanego z pracą w Niemczech [9] W ramach innego badania przeprowadzonego w Niemczech stwierdzono, że czynnikami, wywołującymi stres w środowisku pracy (rys. 5.4) są również presja zawodowa jest na ogół spowodowana przez nacisk na terminowość / wydajność (40%), nadgodziny / zbyt długie godziny pracy (35%) oraz warunki fizyczne typu wysokie / niskie temperatury / hałas (35%). Choć problemy te mogą być typowe także dla innych branż, to zadania charakterystyczne dla branży budowlanej (np.: konieczność podnoszenia / przenoszenia dużych ciężarów), wywierają negatywny wpływ na pracowników, szczególnie mężczyzn. Przykładowo, praca w niekomfortowej pozycji (26-27 % respondentów) oraz konieczność pracy zmianowej (21% respondentów) były postrzegane przez pracowników, jako czynniki wywołujące presję w środowisku zawodowym. 75

76 Rys Czynniki wywołujące presję w środowisku zawodowym w Niemczech w roku 2010 [11] 76

77 5.3. PRZYCZYNY STRESU W BRANŻY BUDOWLANEJ CZYNNIKI STRESU FIZYCZNEGO WŚRÓD PRACOWNIKÓW FIZYCZNYCH Praca na placu budowy jest wyzwaniem zarówno dla kierownictwa, jak i dla pracowników fizycznych ze względu na stres emocjonalny i fizyczny. Pracownicy fizyczni wykonują prace, które można określić, jako ciężką pracę fizyczną. Wiąże się ona z licznymi obciążeniami takimi, jak: konieczność podnoszenia i przenoszenia ciężkich ładunków, praca w wysokiej / niskiej temperaturze, w trakcie opadów atmosferycznych, w dużym hałasie, często w warunkach emisji pyłów i innych groźnych dla zdrowia substancji (rys. 5.5). Rys Rodzaje obciążeń pracowników fizycznych [5] W szczególności, roboty konstrukcyjne wykonywane przez betoniarzy, stolarzy i monterów rusztowań łączą się z koniecznością obsługi ciężkich ładunków. Powyższe grupy zawodowe mają świadomość faktu, iż wykonywaną przez nich pracę określa się, jako trudną (patrz tabela 5.1). 77

78 Tabela 5.1. Stres związany z obsługą ładunków [5] Liczba uczestników Obciążenie < 10 kg kg > 25 kg Ocena ciężkiej pracy [%] Hydraulik 512 9,8 37,5 48,4 16,4 Murarz 539 3,5 33,4 51,6 26,2 Betoniarz 112 4,5 30,4 59,8 32,1 Stolarz 192 3,6 27,6 60,4 21,9 Dekarz 308 8,4 34,7 53,2 15,3 Monter rusztowań 76 1,3 22,4 73,7 34,2 Robotnik zajmujący się budową dróg 67 1,5 37,3 59,7 23,9 Robotnik niewykwalifikowany 143 7,0 32,9 54,5 18,9 Monter ścian z płyt ,9 35,7 45,5 16,1 Glazurnik 81 1,2 49,4 45,7 24,7 Projektant wnętrz 71 1,8 38,0 57,7 14,1 Malarz ,4 64,9 20,0 14,9 Operator maszyn 51 17,6 21,6 39,2 21,6 Sprzątacz 94 40,4 29,8 13,8 11,7 Pracownicy umysłowi ,8 18,8 12,5 9,8 Średnia (branża budowlana) ,6 26,5 56,4 26,0 Średnia (razem) ,5 36,7 45,5 19,5 Z uwagi na trudne warunki panujące na placach budowy, niezwykle istotnym narzędziem, służącym do zapobiegania konsekwencjom nadmiernej eksploatacji pracowników jest BHP. Z jednej strony, chodzi tu o poprawę nieustannie zmieniających się w wyniku rozwoju technologii, organizacji i nauki warunków pracy, a z drugiej o identyfikowanie się pracowników z wykonywaną pracą. Zarówno praktyka, jak i przeprowadzone badania potwierdzają [2], że zakłócenie równowagi w pracy może prowadzić do poważnych problemów zdrowotnych, objawów stresu i zwiększonego zmęczenia. Dlatego też, należy stawiać pracownika w centrum dyskusji o potencjale racjonalizacji branży budowlanej oraz opracować odpowiednie struktury systemowe (podręcznik M9). W tym kontekście, istotne jest zweryfikowanie, w zależności od wymagań związanych z realizowanymi zadaniami, warunków pracy i innych ograniczeń, indywidualnych obciążeń wszystkich zatrudnionych pracowników. W związku z powyższym opracowano wspomagany komputerowo tzw. model siły i zmęczenia, łączący ze sobą warunki ergonomii (tzw. Koncepcja Stresu i Napięcia Rohmerta) [8] i technologii REFA. 78

79 Rys Ergonomiczny model siły i zmęczenia oraz wpływ jego poszczególnych elementów na czas podstawowy i czas regeneracji [2] CZYNNIKI STRESU U MENADŻERÓW BUDOWLANYCH Kompetencje menadżerów budowlanych charakteryzują się dużym zróżnicowaniem zakresu obowiązków. Kierownik placu budowy powinien posiadać umiejętności nie tylko z zakresu budownictwa, lecz również charakteryzować się odpowiednimi umiejętnościami metodologicznymi, społecznymi i osobowościowymi. Objawy stresu u kierowników placu budowy uzależnione są przede wszystkim od ich indywidualnej odporności. Stresory związane z profilem zawodowym kierownika budowy skategoryzować można następująco [3]: STRESORY BĘDĄCE WYNIKIEM PROJEKTU: Presja kosztowa, Harmonogram i presja czasu, Jednoczesna realizacja wielu projektów, Nieprzewidziane zakłócenia i incydenty na placu budowy, Decyzje podejmowane bez wystarczającego dostępu do informacji. STRESY ZWIĄZANE Z ROLĄ ZAWODOWĄ: Wysoki poziom odpowiedzialności, Brak uznania, Brak wsparcia ze strony przełożonych lub innych uczestników projektu, Konflikty z przełożonymi i współpracownikami. STRESORY ZWIĄZANE Z ORGANIZACJĄ DZIAŁANIA: Zmiany strukturalne (np.: reorganizacja działów, zwiększanie / ograniczanie kompetencji i odpowiedzialności), Brak informacji, Zła atmosfera do pracy. 79

80 Stresory indywidualne: Awarie, Usterki. Wysokie oczekiwania i standardy własne, Sprzeczność pomiędzy wymaganiami związanymi z pracą, a oczekiwaniami rodziny, przyjaciół itd. STRESOWY WYWODZĄCE SIĘ ZE ŚRODOWISKA: Hałas, Zbyt wysoka / niska temperatura, Kiepskie oświetlenie lub trudne warunki atmosferyczne, Częste zakłócenia pracy. Przykładowo, w jednym z badań odnoszących się do warunków pracy na placu budowy, dokonano próby skwantyfikowania głównych czynników wywołujących stres u kierowników budów, zależnie od stopnia ich natężenia (intensywności). Wyniki przeprowadzonych badań przedstawiono na rys Czynniki wywołujące stres u menedżerów Presja kosztowa Presja czasowa, terminy Zakłócenia w pracy Kłopoty na placu budowy Brak informacji Duże obciążenie pracą Nakazy przełożonych Warunki pracy w biurze Rys Czynniki wywołujące stres u kierowników budowy [12] Natomiast wyniki przeanalizowanego przez Instytut Technologii Budowlanych i Zarządzania of TU Darmstadt, studium przypadku, odnoszącego się do aspektu czynników wywołujących stres u kierowników budowy, zaprezentowano w rozdziale

81 5.4. POZNAWCZO-TRANSAKCYJNA TEORIA STRESU Modele poznawcze stresu, uważane za najnowocześniejsze, nie koncentrują się na bodźcach ani reakcjach [6]. Przedmiot analizy stanowi poznawcza i emocjonalna ocena sytuacji oraz mechanizmy radzenia sobie ze stresem. W opinii Lazarusa [10], w ramach transakcyjnego modelu stresu stres zawodowy zdefiniowano, jako mobilizację zasobów jednostki w odpowiedzi na wymagania zawodowe, organizacyjne, zagrożenia oraz możliwości działania, które dana jednostka dostrzega (tzw. afordancje) [10]. W modelu transakcyjnym, sytuacje stresowe definiowane są, jako kompleksowe, dynamiczne interakcje pomiędzy jednostką a wymogami sytuacyjnymi (rys. 5.8) [6]. Natomiast wyzwania mogą prowadzić do pozytywnej reakcji na stres, a zagrożenia z reguły wywołują reakcję negatywną. Kwestie te są uzależnione od subiektywnej oceny danej jednostki, który z reguły składa się z trzech następujących części: 1. Wstępna ocena ewentualnych zagrożeń (czynniki środowiskowe). 2. Wtórna ocena umożliwiająca stwierdzenie, czy dostępne zasoby (np.: czas realizacji) są wystarczające do poradzenia sobie z zaistniałym zdarzeniem. 3. Ponowna ocena pozwalająca stwierdzić, czy wymagania mogą być spełnione, lub czy dana sytuacja nadal postrzegana jest jako zagrożenie [6]. Sam proces oceny może być realizowany i powtarzany wielokrotnie. Odrębną część modelu transakcyjnego stanowią mechanizmy i wzorce radzenia sobie ze stresem, które zostaną szczegółowo omówione w rozdziale 7 [6]. Model Lazarusa, w odróżnieniu od innych modeli stresu, daje możliwość przewidzenia długofalowych konsekwencji stresu, a co za tym idzie, stanowi dobrą podstawę dla opracowania działań profilaktycznych [6]. 81

82 Rys Doświadczanie stresu jako aktywny proces poznawczy, obejmujący dynamiczną interakcję pomiędzy jednostką a środowiskiem [4] Według Lazarusa [6], potencjał stresu pojawia się wtedy, gdy dana sytuacja środowiskowa postrzegana jest jako zbiór wymagań, co do których istnieje zagrożenie, że wykraczają one poza zakres możliwości i/lub zasobów, jakimi dysponuje dana jednostka. Przykładowo, jeżeli jednostka uznaje, że ilość pracy, którą ma do wykonania, jest na tyle duża, że jej wykonanie będzie trudne, to pomocne okazać się może przekazanie tej osobie kontroli nad poszczególnymi zadaniami i tempem pracy. Z drugiej jednak strony, możliwość uczestniczenia w procesie podejmowania decyzji w ramach danej organizacji może mieć również skutek odwrotny do zamierzonego, ponieważ zwiększa u takiej osoby obciążenie pracą. Każdy reaguje na stres inaczej, dlatego też działania umożliwiające kontrolowanie stresu na szczeblu organizacyjnym są niezwykle istotne, ponieważ powinny odnosić się do reakcji na stres na poziomie indywidualnym [6]. 82

83 5.5. RADZENIE SOBIE ZE STRESEM Radzenie sobie ze stresem to proces związany z cechami osobowości jednostki, jej środowiskiem fizycznym i społecznym [6]. Umiarkowany poziom stresu może prowadzić do podwyższenia wydajności pracownika, jednakże bardzo wysoki lub bardzo niski poziom stresu, utrzymujący się przez długi czas, może mieć skutek odwrotny, a co za tym idzie, wymuszać konieczność działania [7]. Zarządzanie i radzenie sobie ze stresem zawodowym to zjawisko złożone. Restrykcyjne środowisko pracy ogranicza kontrolę indywidualną oraz możliwości w tym zakresie [10]. Zachowania ukierunkowane na opanowanie stresu redukują jego wpływ i negatywne konsekwencje. Mechanizm radzenia sobie ze stresem pełni trzy podstawowe funkcje, a więc: zapobieganie, eliminowanie lub zmiana okoliczności, które są przyczyną problemów, kontrolowanie doświadczeń w celu neutralizacji stresu, ograniczanie emocjonalnych skutków stresu do akceptowalnego poziomu. Radzenie sobie ze stresem zasadniczo zależy od sytuacji i może być zróżnicowane, zależnie od występujących stresorów [10]. Wyróżnia się różne style tzw. utrwalone preferencje w odniesieniu do konkretnych strategii postępowania w sytuacjach stresowych oraz zachowania, które są wynikiem reakcji na stres [10]. Zarządzanie stresem może odbywać się na dwóch poziomach: indywidualnym i organizacyjnym. PODEJŚCIE INDYWIDUALNE Jednostki mogą ponosić odpowiedzialność za redukowanie odczuwanego poziomu stresu, m.in. poprzez: wdrożenie technik zarządzania czasem, zwiększenie intensywności ćwiczeń fizycznych, trening relaksacyjny, rozwijanie sieci wsparcia społecznego. Podejście to jest znane jako indywidualna / osobista metoda radzenia sobie ze stresem [7]. Pomocne w zmianie stylu życia okazać się mogą również terapie, na przykład autoterapia poznawcza czy terapia behawioralna, czyli próby pokonania stresu poprzez skupianie uwagi na zachowaniach, które prowadzą do zredukowania stresu. Poprawa efektywności zarządzania czasem może przyczynić się do zredukowania stresu zawodowego. Ćwiczenia fizyczne, w tym aerobik, spacery lub pływanie także mogą okazać się pomocnymi narzędziami walki ze stresem powodują bowiem zwiększenie wydolności organizmu, zwiększają poczucie zadowolenia i relaksu [7]. 83

84 Do pozytywnych efektów technik relaksacyjnych zalicza się m.in. obniżenie ciśnienia krwi lub częstotliwości akcji serca [7], uwolnienie myśli od pracy i zrelaksowani się. Stabilna sieć społeczna, do której należy rodzina, przyjaciele i koledzy, daje nie tylko możliwość wyciszenia emocji, lecz również komunikacji, dzięki której zainteresowany może zyskać bardziej obiektywny ogląd sytuacji [7]. Indywidualne strategie radzenia sobie ze stresem, wykorzystywane przez pracowników, mają z reguły na celu [10]: zmianę środowiska pracy, zmianę własnych zachowań, zmianę warunków fizycznych, zmianę warunków psychologicznych. Badania wskazały jednak że, indywidualne strategie radzenia sobie ze stresem są mniej skuteczne, w przypadku stresu związanego z pracą. Mechanizmy grupowe, angażujące grupy pracowników lub całą organizację sprawdzają się lepiej, ponieważ wiele czynników stresu zawodowego pozostaje poza kontrolą danej jednostki [10]. PODEJŚCIE ORGANIZACYJNE Celem podejścia organizacyjnego [10] jest zmiana struktury / funkcji / procesu/ programu organizacji (przeskalowanie, przeprojektowanie, przetworzenie), czyli: przeprojektowanie stanowisk (można je rozszerzać, wzbogacać, dzielić i ponownie definiować), zmiana procedur selekcji, mianowania, szkolenia, zmiana procesów socjalizacji, zastosowanie partycypacyjnych procesów podejmowania decyzji, angażowanie. Niektóre czynniki wywołujące stres takie, jak wymagania związane z pełnioną rolą czy realizowanym zadaniem, pozostają pod kontrolą kierownictwa, a co za tym idzie - mogą zostać zmienione [7]. Pracownicy posiadający niewielkie doświadczenie zawodowe są bardziej narażeni na stres zatem kwestię tę należy brać to pod uwagę w procesach selekcji pracowników. Szkolenie może zwiększyć efektywność pracy pracownika i zredukować u niego napięcie związane z pracą [7]. Proces wyznaczania celów także może zredukować stres, ponieważ wyznaczenie celów i przekazanie odpowiednich informacji zwrotnych przyczynia się do wyeliminowania u pracownika niepewności, odnoszącej się do oczekiwań przełożonych i wyników pracy [7]. Inną techniką redukowania stresu na poziomie organizacji jest przeprojektowanie stanowiska w taki sposób, aby zwiększony został zakres odpowiedzialności i autonomii 84

85 pracownika. Czynnik ten wpływa na pracowników różnie niektórzy preferują ograniczenie odpowiedzialności oraz wyższy stopień wyspecjalizowania zadań [7]. Zwiększenie zaangażowania pracownika w proces podejmowania decyzji, poprzez przekazanie mu większej kontroli nad realizacją zadania, może również złagodzić stres, szczególnie związany z pełnieniem określonej funkcji [7]. Niepewność i dwuznaczność ról można częściowo wyeliminować, dzięki poprawie komunikacji z pracownikami. Programy poprawy, ukierunkowane na zmianę warunków fizycznych i umysłowych, odnoszące się do kwestii np.: ilości spożywanego alkoholu, zdrowego odżywiania czy ćwiczeń fizycznych, znacząco ułatwiają pracownikom radzenie sobie ze stresem [7]. ZASOBY PRZYDATNE W WALCE ZE STRESEM Niezwykle istotne znaczenie dla skutecznego przeciwdziałania stresowi w pracy ma dostępność określonych zasobów, do których należą: 1. Dana osoba. 2. Środowisko materialne (np.: warunki pracy, oświetlenie, itd.). Lub 3. Środowisko społeczne (np.: rodzina, przyjaciele) [6]. Szczególnie zadania, które nie dają pracownikowi możliwości podejmowania jakichkolwiek decyzji, uważane są za potęgujące stres i mogą prowadzić np.: do długofalowego nadużywania leków, długotrwałej niepełnosprawności czy chorób sercowo-naczyniowych [6]. Stanowiska obarczone bowiem małymi wymogami o dużym, bądź niewielkim potencjale podejmowania decyzji mogą prowadzić do poczucia braku wyzwań lub monotonii, co na dłuższą metę wpływa również na życie prywatne, prowadząc do zwiększonej bierności [6]. Natomiast w kontekście nagród, wprowadza się rozróżnienie pomiędzy wynagrodzeniem finansowym i pozafinansowym, łącznie z pochwałami, awansem czy zabezpieczeniem zatrudnienia. Połączenie dużego wysiłku i niewielkiego wynagrodzenia może przyczynić się do chorób sercowonaczyniowych lub psychicznych [6]. Innymi słowy, jeśli pracownik musi wkładać w wykonanie zadań dużo wysiłku, a zarazem ma poczucie, że nie jest stosownie wynagradzany otrzymuje zbyt mało w zamian lub nie jest doceniany przestaje czuć się zadowolony z pracy. Podobnie, jak efektywność, obniża się u pracownika także motywacja, a jej miejsce zaczyna zajmować uczucie wewnętrznej rezygnacji. Istotnym zasobem do walki ze stresem jest wsparcie społeczne, które może pełnić rolę moderatora [6]. Wsparcie otrzymane od kolegów, przełożonych, rodziny, czy przyjaciół, może przyczynić się do podwyższenia samooceny, dzięki czemu dana osoba będzie miała poczucie, że jest w stanie sprostać stawianym przed nią zadaniom i wymaganiom [6]. Zasoby własne odnoszą 85

86 się do cech osobowości Typu A (omówionej w rozdziale 5.1) oraz umiejscowienia poczucia kontroli [6]. Ludzie różnią się jednak nie tylko pod względem zasobów, które umożliwiają im walkę ze stresem, lecz również pod względem reakcji na stres. Wyróżnia się dwie najistotniejsze formy radzenia sobie ze stresem, a więc: styl ukierunkowany na problem i styl ukierunkowany na emocje [6]. Pracownicy, u których przeważa styl instrumentalny lub zorientowany na problem, podejmują bezpośrednie czynności, mające na celu zredukowanie zagrożenia (zgodnie z modelem Lazarusa). Działania te mogą polegać na zmianie trybu pracy, zdobywaniu nowych kompetencji lub na otwartej rozmowie. Natomiast osoby preferujące styl emocjonalny, koncentrują się na regulowaniu emocji, aspektów, które je rozpraszają, swoich słabych stron, co jednak może prowadzić nawet do nadużywania leków, alkoholu, nikotyny, itd. [6]. Tego typu postępowanie nie wpływa na przyczyny stresu i przynosi krótkotrwałą ulgę. NARZĘDZIA I STRATEGIE WALKI ZE STRESEM I ZAPOBIEGANIA WYSTĄPIENIU STRESU Zasadniczo, wprowadza się rozróżnienie pomiędzy dwiema podstawowymi metodami zapobiegania stresowi behawioralnej i warunkowej. Każda firma powinna stosować te podejścia łącznie [6]. Narzędzia behawioralne mogą obejmować zmianę postaw i zachowań groźnych dla zdrowia jednostki takich, jak np.: nadużywanie alkoholu w ramach radzenia sobie ze stresem. Z reguły, przybierają one formę szkoleń, ukierunkowanych na potrzeby danej jednostki, aby pomóc jej lepiej radzić sobie ze stresem. Seminaria, które mają ułatwić pracownikom rzucenie palenia czy zarządzanie stresem też należą do tej kategorii [6]. W obszarze tych działań mieszczą się szkolenia z zakresu komunikacji, zarządzania czasem czy relaksacji, gdzie kładzie się nacisk na rozwój indywidualnych mechanizmów walki ze stresem. Narzędzia warunkowe skupiają się na obciążeniach fizycznych i psychospołecznych, związanych z wykonywaną pracą i polegają na poprawie warunków pracy, w celu zwiększenia motywacji i zadowolenia pracownika. Narzędzia te mogą być ukierunkowane na miejsce pracy (np.: poprzez zmniejszenie poziomu hałasu, poprawę ergonomii stanowiska pracy i narzędzi) lub zwiększenie autonomii oraz zapewnienie możliwości elastycznego zarządzania czasem pracy [6]. Wiele firm oferuje konsultacje, dające możliwość zasugerowania pracownikom w jaki sposób jakość ich środowiska pracy może ulec poprawie. W ostatnich latach przedsiębiorstwa, w celu ograniczenia kosztów i eliminacji źródeł stresu w pracy, zwiększyły nacisk na wymagania z zakresu BHP oraz zarządzania bezpieczeństwem [6]. Aktywne zarządzanie stresem można podzielić na trzy główne obszary: zapobieganie, radzenie sobie ze stresem i redukowanie stresu [3]. Narzędzia 86

87 z zakresu zarządzania stresem powinny być dostosowane do przyczyn jego występowania. Przykładowe narzędzia, umożliwiające aktywne zarządzanie stresem, które można odnieść do kierowników budowy zaprezentowano poniżej. ZAPOBIEGANIE STRESOWI Aby zapobiegać sytuacjom stresującym na placu budowy, należy wyedukować kierowników budów i właściwie przygotować realizację procesu budowlanego. Do możliwych działań należą: uczestnictwo w szkoleniu z zakresu umiejętności miękkich związanych z eliminowaniem stresu, szkolenie w dziedzinie komunikacji przy projektu budowlanego, szkolenie w zakresie technik arbitrażu i mediacji, dostarczenie odpowiedniego sprzętu technicznego, poprawa warunków BHP. RADZENIE SOBIE ZE STRESEM Praca kierownika budowy jest niezwykle stresująca. Procesy zachodzące na placach budowy są często realizowane w sposób odbiegający od prognoz i założeń zdefiniowanych w harmonogramach i kosztorysach. Aspekt ten zwykle wywołuje uczucie stresu. Poniżej przedstawiono następujące metody radzenia sobie w sytuacjach stresowych: percepcja i wyczulenie na sytuacje stresowe, wdrożenie przerw regeneracyjnych, zmiana postawy wobec stresu, indywidualne wsparcie i coaching ze strony zewnętrznych specjalistów. REDUKOWANIE STRESU POST FACTUM Po doświadczeniu sytuacji stresowej niezbędna jest regeneracja i kompensacja. W tym celu można wykorzystać następujące strategie: uprawianie sportu w ramach organizacji, indywidualne wsparcie i coaching ze strony zewnętrznych specjalistów, przerwy pomiędzy realizacją kolejnych projektów, elastyczność czasu pracy, wsparcie medyczne. Niemieckie firmy są niezwykle wyczulone na różnorodne aspekty stresu, dlatego też w stosunku do swoich pracowników wdrażają odpowiednie środki zapobiegawcze. Firmy budowlane także, w celu osiągnięcia przez pracowników stanu równowagi pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym, jak również - aby zapobiec wypaleniu pracowników i innym schorzeniom, korzystają z różnych narzędzi i metod. Dość często stosuje się elastyczne godziny pracy oraz zatrudnienie na część etatu, czy przerwy w pracy zawodowej. Jednakże, 87

88 te ostatnie, w chwili obecnej mają zastosowanie raczej rzadko. Indywidualne limity czasowe nie są uwzględniane w harmonogramach, lecz traktowane jednostkowo. Większość przedsiębiorstw podejmuje działania ukierunkowane na redukcję stresu (np.: ćwiczenia sportowe lub ukierunkowane na ochronę zdrowia programy), w ramach których organizowane są różnego typu warsztaty poświęcone kwestiom psychiki i dynamiki pracy. Niektóre firmy zatrudniają również wyspecjalizowany personel medyczny. 88

89 5.6. BIBLIOGRAFIA [1] BKK Bundesverband: BKK Faktenspiegel Gesundheitsreport, Essen [2] Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin: Arbeitswissenschaftliche und arbeitsmedizinische Erkenntnisse zu überlangen Arbeitszeiten, Dortmund [3] Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin: Bauleitung ohne Stress, Dortmund [4] Frederikson L., Dewe P.: The stress experience as an active cognitive process involving a dynamic interaction between the individual and the environment, [5] Hartmann B., Seidel D.: Muskel-Skelett-Erkrankungen im Bauwesen, BG BAU; Frankfurt am Main [6] Nerdinger F., Blickle G., Schaper N.: Arbeits - und Organisationspsychologie; Springer Verlag; Berlin, Heidelberg [7] Robbins S., Judge T., Campbell T.: Organizational Behavior, Pearson Education, Edinburgh [8] Rohmert W., Rutenfranz J.: Arbeitswissenschaftliche Beurteilung der Belastung und Beanspruchung an unterschiedlichen industriellen Arbeitsplätzen, Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung, Bonn [9] Techniker Krankenkasse mit Daten und Fakten zu Arbeitsunfähigkeiten und Arzneiverordnungen. [10] Zeidner M., Kidron Y.: Stress and coping in occupational settings: The role of emotional intelligence, [11] Schwarzer C., Zeidner M.: Developmental Issues in Stress and Coping, Shaker Verlag in Schwarzer and Zeidner, Aachen [12] Robert Koch-Institut: Zahlen und Trends aus der Gesundheitsberichterstattung des Bundes, Robert Koch-Institut, Berlin [13] Stadler P.: Psychische Belastung von Bauleitern, Bayerisches Landesamt für Gesundheit und Lebensmittelsicherheit, Erlangen

90 ROZDZIAŁ 6 PRZYWÓDZTWO W BRANŻY BUDOWLANEJ (K. KOSY, M. KSIĄŻEK) 6.1. NARZĘDZIA I STRATEGIE MOTYWACYJNE W PRAKTYCE ZARZĄDZANIE POPRZEZ PRZYWÓDZTWO Kierowanie Zarządzanie zespołem to niezwykle skomplikowana i trudna kwestia, dająca możliwość obserwacji rozwoju poszczególnych członków grupy, odkrywania własnego potencjału oraz realizowania istotnych dla grupy celów. Według [8], uczestnictwo w zespole powinno stanowić szansę na zmianę siebie - dzięki przyjrzeniu się swoim ograniczeniom w relacjach z innymi. Jest to też ogromne wyzwanie dla samego przywódcy, który powinien być osobą kompetentną, posiadającą umiejętność wspierania członków swojej grupy np.: w pokonywaniu różnego typu barier komunikacyjnych, zdobywaniu nowych doświadczeń, inicjowaniu nowych form aktywności i kreatywności. Przywództwo, to również umiejętność asertywnego egzekwowania zainicjowanych przez lidera poleceń i osiągania satysfakcjonujących dla grupy celów i zadań. Zbudowanie klimatu zaufania i akceptacji wymaga od lidera dojrzałości w przyjmowaniu ludzi takimi, jakimi są, wyrażania szacunku dla każdego z nich, bez negatywnych ocen, nadmiernych wymagań, ze zgodą na ich tempo pracy. Wyrażanie własnych uczuć i potrzeb, autentyczność, zintegrowane i spójne w działanie przywódcy, tworzy więc przestrzeń do takich zachowań w grupie. Właściwe zarządzanie grupą nie jest możliwe bez stałego doskonalenia się samego lidera. Grupa umożliwia dostarczanie jej uczestnikom nowych doświadczeń, uruchamianie nowych form aktywności i kreatywności. Głównym zadaniem przywódcy jest zadbanie o to, aby znaczny potencjał tkwiący w grupie został optymalnie wykorzystany, przynosząc jej uczestnikom trwałe i satysfakcjonujące korzyści [8]. 90

91 Czym właściwie jest przywództwo? Na przestrzeni wieków definiowano je, jako proces wpływania i oddziaływania na ludzi. Zakładano, że o przywództwie można mówić w każdym przypadku np.: kiedy ktoś próbuje wpływać na poglądy czy działania innych osób, aby osiągnąć konkretny cel w życiu prywatnym bądź zawodowym. Jednakże, ostatnio pojęcie przywództwa uległo modyfikacji i zostało określone, jako umiejętność wpływania na ludzi, poprzez wyzwalanie w nich siły i potencjału, w celu umożliwienia im dążenia do tzw. większego dobra [5]. W przypadku, gdy przywództwa skupia się na osiągnięciu celu, to można przyjąć, że dotyczy tylko i wyłącznie wyników finansowych. Natomiast w odniesieniu do przewodzenia na wysokim poziomie, koncentracja wyłącznie na aspekcie ekonomicznym nie jest wystarczająca. Decydujące bowiem znaczenie ma kwestia większego dobra czyli tego, co jest najlepsze dla całego zespołu. Przywództwo na wysokim poziomie przyjmuje filozofię, w której rozwijanie się ludzi jest równie istotne jak rezultaty. W konsekwencji, jego przewaga przenosi się na długookresowe efekty i zadowolenie zespołu. Zatem takie przywództwo można określić, jako proces osiągania wartościowych wyników przy sprawiedliwym, pełnym troski i szacunku podejściu do wszystkich osób zaangażowanych [4]. Kiedy taka sytuacja nastąpi, nie będzie miejsca na przywództwo polegające na służeniu samemu sobie. Lider bowiem, zacznie przewodzić na wysokim poziomie tylko wtedy, gdy zda sobie sprawę z faktu, że przywództwo nie dotyczy tylko jego samego [8] ISTOTA PRZYWÓDZTWA A ZARZĄDZANIE Idea rozwijania zdolności przywódczych wywodzi się już z czasów starożytnych. Wielu ówczesnych przywódców było przeznaczanych do tej roli, głównie z racji urodzenia. Przygotowywano ich do niej, zapewniając odpowiednie wykształcenie oraz praktykę. Współcześnie wyróżnia się behawiorystyczne i sytuacyjne teorie przywództwa. Trudno jest jednoznacznie określić istotę przywództwa tylko w kategoriach cech osobowościowych. Pomimo, iż zainteresowanie praktyką i rozwijaniem umiejętności przywódczych trwa od tysięcy lat, to samo przywództwo jest obecnie zarówno najszerzej badanym, jak i najsłabiej rozumianym zagadnieniem w naukach społecznych [2]. Niestety, pojęcie przywództwa wciąż pozostaje nieuchwytne i enigmatyczne, pomimo wieloletnich starań naukowców, zmierzających do wypracowania intelektualnie i emocjonalnie zadowalającej jego interpretacji. Przywództwo pojawia się bowiem w każdej dziedzinie życia, a reguły przywództwa znajdują zastosowanie w każdej jego sferze (np.: zarówno w działalności publicznej, jak i w pracy charytatywnej, 91

92 edukacji czy nauce). Obecnie przywództwo oznacza wydobywanie z ludzi najlepszych cech i zarządzanie nimi w sposób umożliwiający im wspólną pracę we wskazanym przez lidera kierunku. Ponieważ każdy pracuje i nabywa wiedzę w indywidualny dla siebie sposób, to nie ma uniwersalnego przepisu na przywództwo. Wynika to z faktu, że ludzie dyskutując na temat przywództwa mają najczęściej inne wyobrażenie na jego temat, co często utrudnia wzajemne porozumiewanie się. Nikt też nie może stać się natychmiast lepszym liderem. Zatem przywództwo, podobnie jak szczęście, stanowi sekretny element strategii, danej organizacji czy zespołu, na sukces. Dlatego też nie pojawia się nagle, lecz w przeciwieństwie do szczęścia - może być kształtowane i rozwijane zależnie od sytuacji [2], [5]. DEFINICJE PRZYWÓDZTWA Istnieje wiele definicji przywództwa. Przywództwo, to umiejętność wpływania na ludzi poprzez wyzwalanie ich siły i potencjału, umożliwiającego im dążenie do wyznaczonego celu. Przywództwo to również proces osiągania wartościowych wyników zespołu przy sprawiedliwym, pełnym troski i szacunku podejściu do wszystkich osób zaangażowanych w dany projekt. Przywództwo jest zarówno procesem, jak i pewną właściwością. Jako proces, przywództwo polega na wykorzystaniu umiejętności wpływu, bez sięgania po środki przymusu, z zamiarem kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych na osiąganie tych celów oraz pomoc w sprecyzowaniu wewnętrznych procedur realizacji przedsięwzięcia. Natomiast przywództwo określone mianem właściwości można zdefiniować, jako zbiór unikatowych i specyficznych cech przypisywanych jednostkom, które są postrzegane przez otoczenie właśnie jako przymioty przywódcy. Zatem przywódcy to ludzie, którzy posiadają umiejętność odpowiedniego wpływania na zachowanie i postępowanie innych, to osoby akceptowane w tej roli przez otoczenie. Co oznacza przywództwo? Zgodnie z [5], przywództwo to: (1) komunikowanie się z innymi i kształtowanie wzajemnych relacji pomiędzy ludźmi, w celu zrealizowania postawionego zadania; (2) wpływanie na ludzi, aby w swych działaniach wykraczali poza polecenia i nakazy; (3) postępowanie, które sprawia, że inni działają we wspólnym kierunku; (4) główna siła napędowa, która motywuje zespół i koordynuje jego działania prowadzące do realizacji zadań; (5) umiejętność inspirowania, przekonywania i wspierania we wzajemnej współpracy tych, którzy są niezbędni do realizacji celów zespołu [5]. Podstawę skutecznego przywództwa stanowi przede wszystkim zdecydowanie w działaniu, wizja, wyrozumiałość oraz pewność siebie. W zależności od typu sytuacji decyzyjnej lider powinien umiejętnie łączyć te cechy z własnymi kompetencjami. Najlepsi przywódcy wielokrotnie przedstawiają zespołowi swoją wizję realizacji projektu oczywiście w sposób 92

93 jasny i czytelny, są otwarci na nowe pomysły, nowe podejścia, jednocześnie mając świadomość oraz sprecyzowany cel i kierunek działań, do którego powinien podążać jego zespół i całe przedsięwzięcie. Ponieważ przywództwo głównie opiera się na silnej pozycji lidera, to powinien on posiadać specyficzne predyspozycje przywódcze, do których m.in. należą: zdolność do czytelnego precyzowania i planowania zadań, właściwe instruowanie i motywowanie członków zespołu, umiejętność organizowania, oceny i kontroli realizowanych zadań oraz dawanie sobą przykładu [5]. Określanie zadań, oznacza artykułowanie spraw, które mają zostać wykonane w założonym czasie. Aby formułowane zadania miały postać celów, muszą być jasne, konkretne, sprecyzowane w czasie, realne, inspirujące oraz podlegające ocenie. Planowanie, związane jest z określaniem celów przy formułowaniu zadań. Funkcja planowania daje odpowiedź na pytanie jak?, a w dalszej kolejności - kiedy coś ma zostać zrealizowane? oraz kto to wykona?. Instruowanie, stanowi umiejętność przekazywania zespołowi zadań i planów. Natomiast kontrola, pełni funkcję nadzorczą i sprawdzającą, czy cała energia zespołu oraz wszystkie dostępne mu zasoby zostały właściwie zaangażowane w realizację podjętego zadania. Kluczowy aspekt określenia zadania stanowi ustalenie kryteriów sukcesu, dzięki którym możliwa będzie ocena, czy dane zadanie zostało wykonane, bądź czy jego realizacja przebiega we właściwym kierunku. Oczywiście ocena, stanowi element określonego sposobu myślenia związanego z wartościami. Motywowanie, to wzbudzanie u ludzi gotowości do wykonania wcześniej ustalonych zadań. Organizowanie polega z kolei na grupowaniu zasobów we właściwej proporcji, we właściwym czasie i w odpowiedniej kolejności, aby możliwe było wykonanie wcześniej zaplanowanych i przekazanych zespołowi zadań. Natomiast dawanie przykładu, to podstawowe narzędzie służące do przekazywania informacji poprzez własną postawę i zaangażowanie w realizację zadania [5], [7]. Proces przywództwa nierozerwalnie łączy się z procesem zarządzania. W praktyce, możliwość osiągnięcia sukcesu danego przedsięwzięcia oznacza zachowanie równowagi pomiędzy obydwoma tymi funkcjami. Niezbędne jest więc zapewnienie przez lidera właściwej stabilności działań między: zarządczym definiowaniem celów, a komunikowaniem wizji; opracowywaniem strategii, a inspirowaniem i motywowaniem do osiągania wspólnych celów; budowaniem struktur organizacyjnych w zespole, a przyjaznym środowiskiem pracy; ustalaniem terminów realizacji, a własnymi aspiracjami; organizowaniem zasobów, a zaangażowaniem ludzi w realizację projektu; wdrażaniem systemu ocen i kontroli, a wysoką etyką pracy [5]. 93

94 ZARZĄDZANIE I PRZYWÓDZTWO KLUCZOWE RÓŻNICE Pojęcia zarządzania i przywództwa niejednokrotnie błędnie precyzowano, jako tożsame i stosowane zamiennie. Jednakże w rzeczywistości można określić znaczące pomiędzy nimi różnice. W ujęciu ogólnym przywództwo odnosi się do przyszłości organizacji (tzw. jutra ), natomiast zarządzanie - do jej teraźniejszości. Zarządzanie z reguły dotyczy bieżącej kontroli przedsięwzięcia, jego efektywności, wydajności oraz tego, co przewidywalne. Natomiast przywództwo, odnosi się do przyszłości, która zawiera w sobie m.in. wizję organizacji w określonej przestrzeni czasowej, ogólną strategię działania i osiągania celów oraz przyszłą kulturę organizacyjną, czyli oczekiwania lidera [7]. Przykładowo, biorąc pod uwagę cele organizacyjne, można stwierdzić, że zarządzanie określa i planuje konkrety, czyli ustala szczegółowe harmonogramy dla osiągnięcia wyznaczonych zadań i uzyskania konkretnych wyników, służy do pozyskiwania i rozdzielania zasobów (ludzkich, materialnych, finansowych), w celu zrealizowania założonych rezultatów, tworząc realne budżety. Natomiast przywództwo precyzuje kierunek rozwoju przedsięwzięcia, tworzy wizję przyszłości organizacji (bliskiej i odległej) oraz stale opracowuje strategię wprowadzenia zmian, umożliwiających urzeczywistnienie i osiągnięcie danej wizji. Ponadto, w odniesieniu do kwestii rozwiązywania problemów w organizacji, to zarządzanie ma na celu kontrolę, co przejawia się m.in. monitorowaniem planów, harmonogramów, identyfikacją odstępstw od założeń, planowaniem i organizowaniem działań naprawczych i eliminujących błędy. Przywództwo zaś, przede wszystkim motywuje i inspiruje zespół do działania oraz pokonywania ewentualnych przeszkód i różnego typu barier (np.: budżetowych, zasobowych czy interpersonalnych), w celu zrealizowania danego zadania. Przywództwo zmierza również do zaspokojenia podstawowych i często nieświadomych potrzeb członków organizacji (np. udział w procesie podejmowania decyzji). Natomiast w odniesieniu do zagadnienia zasobów ludzkich - zarządzanie polega przede wszystkim na rekrutacji i zatrudnianiu. Obejmuje m.in. zdefiniowanie struktury zatrudnienia, alokowanie pracowników, rozdzielenie kompetencji i obowiązków, sprecyzowanie i wdrożenie procedur postępowania oraz planowanie, kontrolę i ocenę realizacji zaplanowanych działań. Natomiast przywództwo definiuje kierunek działań w ramach danego przedsięwzięcia, określa wizję i strategię postępowania zespołu czy organizacji [5], [7]. Zestawienie głównych różnic pomiędzy zarządzaniem a przywództwem zaprezentowano w tabeli

95 Tabela 6.1. Różnice pomiędzy przywództwem a zarządzaniem [5], [7] DZIAŁANIE ZARZĄDZANIE PRZYWÓDZTWO Tworzenie programu Planowanie i opracowanie budżetu. Ustalanie szczegółowych działań i harmonogramów, alokacja zasobów w celu osiągnięcia niezbędnych wyników. Ustalanie kierunku działania. Wypracowanie wizji przyszłości, często odległej oraz strategii zmian niezbędnych dla osiągnięcia tej wizji. Opracowanie struktury zatrudnienia dla realizacji programu Organizowanie i zatrudnienie. Ustalanie określonej struktury zatrudnienia dla spełnienia wymagań projektu, rozdzielenie obowiązków, kompetencji, odpowiedzialności i władzy formalnej, zapewnienie polityki wewnątrz i poza zespołem, wdrożenie procedur usprawniających zarządzanie przedsięwzięciem. Ustawianie ludzi. Przekazywanie kierunku działania słowami i czynami wszystkim tym, których wzajemna współpraca może być potrzebna. Tworzenie zespołów, które będą rozumiały i akceptowały wizję i strategie postępowania. Wykonywanie planów Kontrolowanie i rozwiązywanie problemów oraz konfliktów. Szczegółowa obserwacja wyników działań na tle planów, identyfikowanie odchyleń, a następnie - planowanie i ich rozwiązywanie. Motywowanie i inspirowanie zespołu. Wyzwalanie energii grupie, w celu przezwyciężenia głównych barier komunikacyjnych, politycznych, biurokratycznych, interpersonalnych. Zaspokajanie podstawowych, lecz często niespełnionych potrzeb członków zespołu. Wyniki Wytwarza pewien zakres przewidywalności i porządku, systematycznie generuje oczekiwane wyniki. Generuje zmiany, często użyteczne lub drastyczne. 95

96 Podstawowym zadaniem lidera oraz cechą zarządzania jest planowanie, organizowanie, motywowanie oraz kontrolowanie. Lider pełni funkcję kierowniczą, opracowuje harmonogram działań, rozdziela zadania i zasoby, określa budżet projektu, dba o zapewnienie odpowiedniego wynagrodzenia dla zespołu, motywując grupę do działania, zmierzającego do osiągnięcia celu. Natomiast przywódca w odróżnieniu od menedżera nie planuje, lecz wskazuje kierunek i wizję dalszych działań. Głównym zadaniem przywódcy jest przewodzenie oraz motywowanie zespołu do konstruktywnej współpracy i kreatywnej pracy. Przywódca wpływa na innych, pełniąc funkcję stymulującą, angażującą i inspirującą. Oczywiście obie te funkcje doskonale wzajemnie się uzupełniają [2], [5], [7], [9]. Zestawienie głównych różnic pomiędzy przywódcą (liderem) a menedżerem (kierownikiem) zaprezentowano w tabeli 6.2. Tabela 6.2. Kluczowe różnice pomiędzy menadżerem i przywódcą [5] PRZYWÓDZTWO A ZARZĄDZANIE MENADŻER Planuje działania Podąża wytyczoną drogą Robi rzeczy właściwie, realizuje Eliminuje ryzyko Jest przezorny, przewidujący Działa od szczegółu do ogółu Koncentruje się na zadaniach Dąży do organizacji PRZYWÓDCA Posiada wizję Znajduje właściwą drogę Robi właściwe rzeczy, inspiruje Podejmuje ryzyko Jest kreatywny, twórczy, innowacyjny, ma wizję Działa od ogółu do szczegółu Koncentruje się na ludziach Ustala kierunki 96

97 Tabela 6.2. Kluczowe różnice pomiędzy menadżerem i przywódcą - c.d. [5] PRZYWÓDZTWO A ZARZĄDZANIE MENADŻER Utrzymuje istniejący stan rzeczy i status quo, przywraca równowagę Stosuje reguły Podporządkowuje Korzysta ze struktur formalnych Motywuje oraz kontroluje efekty Utrzymuje Dba o porządek w organizacji PRZYWÓDCA Zakłóca równowagę organizacji Ignoruje zasady i tworzy nowe reguły Zobowiązuje Korzysta ze struktur nieformalnych Inspiruje do działania Rozwija, zmienia Wprowadza innowacje Zespoły, czy organizacje, aby skutecznie funkcjonować potrzebują, zarówno zarządzania, jak i przywództwa. Przywództwo jest niezbędnym warunkiem umożliwiającym zmiany, a zarządzanie stanowi niezbędny warunek dla uzyskiwania systematycznych wyników. Zarządzanie w powiązaniu z przywództwem może wytworzyć systematyczne zmiany, natomiast przywództwo - w połączeniu z zarządzaniem pozwala na utrzymanie właściwego poziomu zgodności zespołu (organizacji) z jego otoczeniem [5] WYBRANE KONCEPCJE PRZYWÓDZTWA Styl kierowania to zastosowanie różnego typu metod i technik oddziaływania na zespół, przyczyniających się do realizacji postawionych przed nim zadań. Najistotniejszym elementem stylu kierowania jest sposób podejmowania decyzji przez lidera oraz jego gotowość do włączenia zespołu w działania organizacji. Pełne zrozumienie przywództwa wymaga zrozumienia władzy. Władza jest to zdolność do wpływania na zachowanie innych. Można mieć władzę i z niej faktycznie nie korzystać. W układzie organizacyjnym władza (i odpowiadający jej autorytet) występuje zazwyczaj w pięciu formach: władzy formalnej, władzy nagradzania, władzy wymuszania, władzy dzielenia oraz władzy eksperckiej [9]. Autorytet formalny jest to władza zagwarantowana 97

98 hierarchią organizacyjną. Menedżer może powierzyć podwładnemu zadanie do wykonania, a podwładny, który tego odmówi, może zostać ukarany lub nawet stracić pracę. Taki układ wynika z formalnego autorytetu menedżera zdefiniowanego przez organizację i przez nią nadanego. Autorytet formalny zatem to władza uprawomocniona. Władza nagradzania - to władza przyznawania nagród. Menedżer może kontrolować podwyżki płac, premie, wnioski o awans, pochwały oraz przydział interesujących i rozwijających zadań w pracy. Władza wymuszania to władza pozwalająca wymusić stosowanie się do wymagań za pomocą zagrożenia psychologicznego, emocjonalnego lub fizycznego. Władza odniesienia (w porównaniu z autorytetem formalnym, władzą nagradzania i wymuszania, które są stosunkowo konkretne i oparte na obiektywnych aspektach życia organizacji) ma charakter abstrakcyjny. Oparta jest na utożsamianiu się, naśladownictwie, lojalności i charyzmie. Jej zwolennicy mogą reagować zadowalająco, ponieważ w pewien sposób identyfikują się z przywódcą, który może być do nich podobny z punktu widzenia osobowości, pochodzenia lub postaw. W innych sytuacjach zwolennicy danego lidera mogą go naśladować, m.in. poprzez podobne ubieranie się, pracę w tych samych godzinach lub przyjęcie tej samej filozofii zarządzania. Władza odniesienia może również przybrać formę charyzmy, nieuchwytnego przymiotu przywódcy, inspirującego lojalność i entuzjazm. Władza ekspercka wynika z posiadanego doświadczenia lub wiedzy fachowej. Jest to typ tzw. władzy osobistej, przysługującej komuś z racji nabytej praktyki zawodowej, zasobu wiedzy i umiejętności [2], [9]. Jednym z rodzajów przywództwa jest przywództwo sytuacyjne [5], [7], w którym przyjmuje się, że właściwe zachowanie przywódcze różni się w zależności od sytuacji. Pierwszy sytuacyjny model przywództwa został opracowany przez Fiedlera [7], który założył, że wysoka efektywność grupy zależy od wzajemnego dostosowania stylu współdziałania przywódcy z podwładnymi oraz od stopnia, w jakim sytuacja umożliwia osobie sprawowanie kontroli i wywieranie wpływu. W ramach tej koncepcji został opracowany tzw. kwestionariusz najmniej lubianego pracownika, służący do pomiaru stopnia, w jakim badana osoba jest nastawiona na zadania lub wzajemne stosunki. Następnie wyodrębniono trzy główne kryteria sytuacyjne: (1) stosunki między przywódcą a członkami grupy, (2) strukturę zadania oraz (3) pozycję władczą. Przyjęto możliwość manipulowania w/w atrybutami w taki sposób, aby możliwe było ich dostosowanie do nastawienia przywódcy. Przyjęto założenie, iż to co dana jednostka sądzi o innych, więcej mówi o niej samej, niż o opisywanych osobach. Zatem, jeżeli najmniej lubiany współpracownik zostałby określony w kategoriach pozytywnych, to oznacza, że respondentowi zależy na dobrych stosunkach ze współpracownikami. Natomiast jeśli respondent przypisywałby pozytywne cechy osobie, z którą najtrudniej mu się współpracowało to oznacza, 98

99 że oceniał go jako nastawionego na stosunki wzajemne. Jeśli najmniej lubiany pracownik charakteryzowany był w kategoriach względnie niekorzystnych, to respondenta interesowała jego wydajność, a zatem zostałby określony jako nastawiony na zadania. Zatem, zgodnie z [7] styl przywództwa jest wrodzony, nie można go zmienić i dostosować do sytuacji. W dalszym etapie, zgodnie z wytycznymi modelu, po przeprowadzeniu oceny podstawowego stylu przywództwa danej osoby, należy dopasować, dobrać przywódcę do określonej sytuacji. Fiedler wyróżnił trzy podstawowe czynniki sytuacyjne: (1) stosunki między przywódcą a członkami grupy (są dobre albo złe), (2) struktura zadania (jest określona lub nie) oraz (3) pozycja władcza lidera (jest silna bądź słaba). Zatem, im lepsze będą stosunki między przywódcą a członkami, im zadania będą miały wyraźniejszą strukturę i im silniejsza będzie pozycja władcza przywódcy, tym w większym stopniu będzie on sprawował kontrolę i wywierał wpływ na zespół [7]. Ponadto, zgodnie z [7] dla dowolnej jednostki styl przywództwa jest zasadniczo stały, a przywódcy nie mogą zmienić swego zachowania i dostosowywać się do konkretnej sytuacji, ponieważ jest ono związane z ich szczególnymi cechami osobowości. W przypadku więc zaistnienia niezgodności stylu przywódcy i sytuacji, należy tak zmienić sytuację, aby dostosować ją do stylu przywódcy. Model przywództwa sytuacyjnego Fiedlera stanowił pierwszą teorię, która umożliwiła spojrzenie na przywództwo w perspektywie sytuacyjnej [7]. Natomiast teoria tzw. ścieżki do celu [6] w odniesieniu do przywództwa opierała się na założeniu, że główną funkcją przywódcy jest zapewnienie dostępności w miejscu pracy cenionych lub pożądanych nagród oraz wyjaśnienie podwładnym, jakiego typu zachowanie będzie prowadziło do osiągnięcia celu i uzyskania tychże nagród (tzn. przywódca powinien wyjaśnić ścieżki prowadzące do osiągnięcia celu). Najlepiej rozwinięta wersja teorii ścieżki do celu identyfikuje cztery rodzaje zachowań przywódczych: nakazowe, wspierające, partycypacyjne i zorientowane na dokonania. Zgodnie z [6] nakazowe zachowanie przywódcze pokazuje podwładnym, czego się od nich oczekuje, daje wytyczne i wyznacza kierunek oraz tworzy harmonogramy pracy. Zachowanie wspierające przywódcze jest przyjazne i przystępne, wykazuje troskę o dobrobyt podwładnych, traktuje członków grupy jednakowo. Zachowanie partycypacyjne przejawia przywódca, który zasięga rady podwładnych, prosi o sugestie i dopuszcza współuczestnictwo w podejmowaniu decyzji. Natomiast przywódca przejawiający zachowanie zorientowane na dokonania wyznacza ambitne cele, oczekuje od podwładnych wysokich osiągnięć, zachęca ich oraz okazuje zaufanie do ich możliwości. W przeciwieństwie do teorii sytuacyjnej Fiedlera [5], [7], teoria ścieżki do celu zakładała, że przywódcy, aby sprostać wymaganiom konkretnej 99

100 sytuacji, mogą zmienić swój styl zachowania. Podobnie, jak i inne sytuacyjne teorie przywództwa, teoria ścieżki do celu zakładała, że właściwy styl przywództwa zależy od czynników sytuacyjnych, cech osobowościowych zarówno lidera, jak i zespołu oraz oddziaływań środowiskowych w danej organizacji [5]. Zgodnie z [7], skuteczne zastosowanie przywództwa sytuacyjnego może przyczynić się do osiągnięcia w danej organizacji korzyści, do których m.in. należą: (1) poprawa komunikacji na linii lider - zespół (dzięki regularnym, opartym o uzgodnione reguły i wspólny język spotkaniom); (2) zwiększenie motywacji i zaangażowania pracowników (dzięki elastycznemu, stale dopasowywanemu do potrzeb stylowi przywództwa); (3) zmniejszenie rotacji pracowników, poprawa ich satysfakcji, zatrzymanie w firmie tych najlepszych; (4) rozwój i podnoszenie kwalifikacji pracowników w miejscu pracy; (5) pełniejsze powiązanie indywidualnych celów pracowników z celami organizacji; (6) skuteczne wprowadzanie zmian (dzięki wzrostowi zaufania pomiędzy liderami i ich zespołami) oraz (7) zwiększenie przejrzystości podejmowanych działań, poprzez wypracowanie i uzgodnienie reguł współpracy między liderami i ich zespołami. Zatem wybór i przyjęcie określonego stylu kierowania zależy przede wszystkim od czynników sytuacyjnych, lidera, jego wiedzy, doświadczenia, predyspozycji i zespołu współpracowników. Problematykę odnoszącą się do aspektów przywództwa oraz zachowań przywódczych szerzej zaprezentowano w [5], [6], [7]. ROLA I CHARAKTERYSTYKA LIDERA Lider to osoba, która inspiruje, przekonuje, motywuje i oddziałuje na innych, a także toruje drogę zmianom. Zrozumienie przywództwa to spojrzenie na nie z perspektywy wspólnoty i wzajemnych zależności lidera oraz członków zespołu. Utworzenie takiej wspólnoty zależy od zbudowania zależności. Lider powinien odnosić się do innych podobnie jak do własnej rodziny i przyjaciół, być blisko zespołu, mieć kontakt i pozytywne nastawienie do ludzi, którzy go otaczają i z którymi współpracuje. Liderzy, będący członkami zespołu zwykle są otwarci na informacje płynące od współpartnerów. Ponadto nakreślają kierunki działania i inspirują innych [5]. Funkcjonowanie grupy, jako wspólnoty wymaga od lidera spełnienia określonych warunków, a więc: (1) to lider przedstawia wizję po otrzymaniu wszelkich informacji od swych partnerów; członkowie zespołu mają prawo do wyrażania własnych poglądów; (2) lider i jego zespół są współodpowiedzialni za wyniki swoich działań, zarówno za sukcesy, jak i niepowodzenia; (3) lider i jego grupa są uczciwi wobec siebie, a ukrywanie prawdy stanowi naruszenie niepisanych wewnętrznych reguł wspólnoty; (4) zarówno lider, jak i jego zespół są świadomi faktu, iż różnice zdań w ramach grupy są nieuniknione, 100

101 a ewentualne spory czy konflikty należy przedyskutować i konstruktywnie rozwiązać [5], [6]. Tabela 6.3. Charakterystyka lidera [1], [5] CECHA ENTUZJAZM KONSEKWENCJA DETERMINACJA UCZCIWOŚĆ CIEPŁO POKORA PEWNOŚĆ SIEBIE I ŚWIADOMOŚĆ WŁASNEJ WARTOŚCI UWAGI Każdy lider powinien działać z entuzjazmem Cecha ta pozwala zdobyć zaufanie zespołu i stanowi podstawę dla wszelkich relacji interpersonalnych, zarówno w pracy, jak i w życiu prywatnym. Konsekwencja, to nie tylko cecha charakteru, lecz również wierność własnemu systemowi wartości (prawda, dobro, przestrzeganie prawa itd.). Przywódca często jest osobą wymagającą, ma duże oczekiwania w stosunku do swojego zespołu, a co za tym idzie - może być w swoim postępowaniu uparty i nieustępliwy. Lider nie musi być popularny w zespole, ale zespół powinien darzyć go szacunkiem. Przywódca powinien jednakowo traktować wszystkich członków swojego zespołu, nikogo nie faworyzować. Wymierzając kary i nagrody powinien postępować sprawiedliwie i obiektywnie. Lider w swoim działaniu powinien kierować się w zarówno umysłem, jak i sercem. Zaangażowanie w pracę i troska o zespół to cechy niezbędne, jednakowo istotne. Rzadka cecha, właściwa dla najlepszych przywódców. Umiejętność słuchania innych, powstrzymywania się od dominacji, to także bardzo istotne. To jedna z najważniejszych cech osobowościowych dobrego lidera. Zespół szybko wyczuwa i trafnie rozpoznaje tę cechę lub jej brak. Pewność siebie i świadomość własnej wartości to solidna podstawa dla ciągłego rozwoju umiejętności przywódczych. 101

102 Cechy charakteryzujące przywódcę zaprezentowano w tabeli 6.3. Każdy ma w sobie pewne cechy przywódcy, tylko nie zawsze są one wykorzystywane w ramach danej grupy [5]. Ważną cechę dla przywódcy stanowi elastyczność, czyli umiejętność dostosowania się do różnych reguł, zarówno organizacyjnych, jak i rynkowych. Duże znaczenie mają także szeroko rozumiane kompetencje interpersonalne, które odpowiadają za skuteczne komunikowanie się, przekazywanie właściwie sprecyzowanych poleceń, pozyskiwanie informacji i negocjowanie kontraktów oraz utrzymanie dobrej atmosfery w zespole. Nie bez znaczenia dla efektywności projektu jest także dobry przykład, jaki lider samym sobą reprezentuje. Kształtując skuteczne standardy komunikacyjne dobry przywódca reguluje sprawny przepływ informacji oraz potrafi umiejętnie unikać konfliktów i organizować pracę zespołu w taki sposób, aby wszyscy jego członkowie mieli poczucie bezpieczeństwa, zaangażowania, satysfakcji i efektywności pracy. Przebiegłość to cecha, która zwykle jest stereotypowo postrzegana jako mało pozytywna, lecz cel w odniesieniu do działań grupy i jej zadania, może uświęcać środki. Zatem, aby zostać kompetentnym i skutecznym liderem trzeba potrafić inspirować, słuchać (i słyszeć), budować i wzmacniać pozytywne relacje. Przywódca powinien wiedzieć, że w jego zespole tkwi znacznie większy potencjał niż to, co pokazują i wykorzystują, a nawet sobie uświadamiają. Jego rolą jest pomóc grupie uwierzyć we własne możliwości, ponieważ jest to klucz do osiągania wyników. Podstawowa rola lidera nie polega tylko na wskazywaniu gotowych rozwiązań i odpowiedzi. Jego rolą jest motywowanie ludzi do samodzielnego znajdowania tychże rozwiązań. Natomiast dzięki umiejętności słuchania (i słyszenia) przywódca będzie miał świadomość, co jego zespół motywuje, co jest dla niego ważne, jakie ma pomysły, a co jest dla grupy barierą. Ponadto, lider powinien wypracowywać w zespole relacje partnerskie, ponieważ są one oparte na zaufaniu, stymulują w ludziach samodzielność i inicjatywę. Natomiast stosunki oparte głównie na podporządkowywaniu się mogą wykreować co najwyżej wykonawców i naśladowców. Oczywiście zdarza się, że dany przywódca pomimo, że nie jest ani do końca elastyczny, ani nie potrafi w sposób najbardziej właściwy komunikować z zespołem, ani tym bardziej nie jest przebiegły, to potrafi osiągnąć zamierzone cele przedsięwzięcia [5]. Czemu tak zdarza?., dla określonego zespołu i jego lidera właściwa agregacja wszystkich wspomnianych wcześniej aspektów, stanowi właśnie tę unikatową, specyficzną, ulotną i niepowtarzalną materię [5]. Niezwykle praktyczne narzędzie, umożliwiające analizę cech przywódcy na poziomie indywidualnym, jest koncepcja kompetencji. Poniżej, w tabeli

103 zaprezentowano przykładowy model kompetencji. Dzięki wykorzystaniu modelu kompetencji można określić mocne i słabe strony danej osoby (np.: stosując narzędzia typu Development Center czy ocena wieloźródłowa tzn.: z wielu punktów widzenia, 360 stopni). Tabela 6.4. Przykład modelu kompetencji przywódcy NAZWA DEFINICJA Orientacja na sukces Planowanie i organizacja własnej pracy Inicjatywa Skuteczność Orientacja na osiąganie najlepszych rezultatów, wyznaczanie wysokich standardów, motywacja do osiągania sukcesów zawodowych. Utrzymanie porządku w miejscu pracy, umiejętność dobrej organizacji i kontroli własnej pracy, dotrzymywanie terminów. Zaangażowanie i poświęcanie własnej energii do realizacji wyznaczonych celów. Umiejętność przewidywania, identyfikacji i wykorzystywania pojawiających się możliwości i szans. Konsekwencja w dążeniu do celu, umiejętność efektywnego wdrażania podejmowanych decyzji i kontrolowania realizowanych zadań. Profesjonalizm Autorytet we własnym środowisku zawodowym, utrzymywanie wysokiego poziomu kompetencji zawodowych, determinacja do ciągłego samodoskonalenia się, ponoszenie odpowiedzialności za wyniki realizowanych zadań, umiejętność wykonywania zadań zachowaniem wysokich standardów. Identyfikowanie się z organizacją Umiejętność dopasowania własnych działań i zachowań do potrzeb i celów organizacji, zaangażowanie i lojalność wobec organizacji. Gotowość ponoszenia odpowiedzialności za niepopularne decyzje, podejmowane dla dobra organizacji. 103

104 Tabela 6.4. Przykład modelu kompetencji przywódcy cd. NAZWA DEFINICJA Radzenie sobie ze stresem i presją zewnętrzną Elastyczność Motywowanie innych Planowanie i organizacja pracy zespołowej Rozwijanie innych Kierowanie zespołem Kształtowanie relacji i współpraca Myślenie strategiczne Orientacja na klienta Panowanie nad emocjami, umiejętność pracy w sytuacjach trudnych (np.: presja czasowa, konflikty, obecność obserwatorów itd.). Umiejętność szybkiego adaptowania się do nowych sytuacji i efektywna praca w zmiennych warunkach, dostosowanie strategii działania do zmiennych okoliczności. Wyznaczanie wysokich standardów dla członków zespołu, angażowanie innych zgodnie z ich oczekiwaniami, utrzymywanie wysokiego standardu własnej pracy. Wprowadzanie porządku we własnym otoczeniu, umiejętność planowania, organizacji i kontrolowania pracy innych. Aktywny i systematyczny wpływ na rozwój zawodowy innych pracowników. Zdolność do rozpoznawania ich potencjału zawodowego, umiejętność planowania i wdrażania szkoleń. Umiejętność budowania dobrych zespołów i pełnienia w nich roli lidera, zdolność zdobywania autorytetu zawodowego i wykorzystywania formalnej władzy. Umiejętność rozwiązywania konfliktów wewnętrznych (w zespole) i zewnętrznych (z innymi zespołami). Ukierunkowanie na współpracę z innymi, umożliwianie zespołowi uczestnictwa w podejmowaniu decyzji, budowanie pozytywnych relacji z zespołem. Dostrzeganie i zrozumienie priorytetów, tworzenie złożonych i długoterminowych planów funkcjonowania grupy lub zespołu, przewidywanie ryzyka, wyników i konsekwencji podejmowanych działań w perspektywie długoterminowej. Podejście do klienta ukierunkowane na zaspokojenie jego potrzeb, inicjatywa i wysiłek ukierunkowany na spełnienie oczekiwań i wymagań klienta. 104

105 Tabela 6.4. Przykład modelu kompetencji przywódcy cd. NAZWA Kształtowanie relacji i współpraca Otwartość na zmiany DEFINICJA Nacisk na współpracę z klientami, budowanie profesjonalnych relacji z klientami wewnętrznymi i zewnętrznymi, umiejętność nawiązywania i wykorzystywania kontaktów zawodowych na różnych szczeblach organizacji. Umiejętność szybkiego przystosowywania się i aktywnego wdrażania zmian w organizacji, dopasowanie strategii wyników grupy do zmiennych okoliczności LIDER A PRZYWÓDZTWO WYBRANE ASPEKTY Dzięki licznym badaniom, odnoszącym się do cech osobowościowych lidera - przywódcy wyłoniono dziesięć głównych, najbardziej charakterystycznych i istotnych tzw. właściwości anty-przywódczych. Należą do nich następujące przymioty: (1) nieumiejętność utworzenia zespołu; (2) nadmierna, czasem chorobliwa ambicja, skłonność do uprawiania różnego typu gier interpersonalnych; (3) zdradzanie tajemnic zespołu, nadużywanie zaufania grupy; (4) brak umiejętności, bądź trudności w myśleniu strategicznym; (5) dobór niekompetentnych i nieskutecznych członków zespołu; (6) brak wrażliwości na potrzeby zespołu, zbyt szorstki styl bycia; (7) chłód, arogancja i powściągliwość w relacjach z zespołem; (8) brak elastyczności w komunikacji z grupą i w stosunkach interpersonalnych; (9) przesadna kontrola działań grupy, brak umiejętności właściwego rozdzielania zadań i obowiązków w zespole; (10) przesadne i permanentne uzależnienie od swojego mentora. Natomiast, do najbardziej pożądany, specyficznych i warunkujących skuteczność w działaniu cech lidera - przywódcy należą: (1) umiejętność podejmowania decyzji, nawet w sytuacjach kryzysowych; (2) stabilność i dojrzałość emocjonalna i samokontrola emocji; (3) zdolność akceptacji innych, uczciwość i bezstronność; (4) sprawność intelektualna, czyli kreatywność, posiadana wiedza i otwartość na doświadczenie; (5) ambicja i silna motywacja wewnętrzna, przejawiająca się m.in. wytrwałością, pewnością siebie, głodem sukcesu, inicjatywą i konsekwencją w działaniu; (6) umiejętność mobilizowania zespołu do efektywnej i kreatywnej pracy; (7) umiejętność rozpoznania mocnych i słabych stron poszczególnych członków zespołu; (8) silny układ nerwowy, odporność na stres i frustracje; (9) inteligencja społeczna, czyli 105

106 umiejętność emocjonalnego radzenia sobie w sytuacjach trudnych, stresowych i konfliktowych; (10) planowanie i podejmowanie działań, które uwzględniają interesy zespołu. Wspomniane cechy i atrybuty przywódcy odnoszą się oczywiście do tzw. stanu idealnego - przywódca idealny. W opinii niektórych autorów [5], [6], [7], [9], [12] w praktyce nie jest możliwe jednoczesne spełnienie i sprostanie przez jedną osobę - konkretnego, potencjalnego lidera tym wszystkim bardzo wysokim wymaganiom MOTYWOWANIE POPRZEZ PRZYWÓDZTWO Od współczesnego przywódcy oczekuje się, że będzie on posiadał umiejętność wywierania wpływu na zespół, będzie akceptowany przez grupę, której przewodzi. Kierowanie ludźmi w organizacji to ciągłe rozwiązywanie problemów, sporów i konfliktów w układzie przełożony - podwładny. Ludzkie zachowania, reakcje, odczucia i postawy są niejednokrotnie bardzo zróżnicowane, co stanowi konsekwencję zróżnicowania osobowościowego ludzi, ich poglądów, doświadczenia, oczekiwań, aspiracji i celów. Słaba znajomość współpracowników, fałszywy obraz ich możliwości, potrzeb i dążeń, brak poszanowania ich godności, stanowią najczęstsze przyczyny błędnych decyzji, konfliktów, nieumiejętnego komunikowania się i motywowania, a w konsekwencji - nieskutecznego przewodzenia. Podstawowym warunkiem skutecznego motywowania jest zrozumienie, poszanowanie jednostki i umożliwienie jej samospełnienia się w trakcie realizowania celów zespołu. W opinii [10], [10], [12] nie do końca właściwe i odpowiednie relacje pomiędzy liderem i jego zespołem mogą przyczynić się do zaistnienia u niektórych członków grupy następujących zachowań: (1) bierność, rezygnacja i apatia, wyrażające się w niechęci do jakichkolwiek działań oraz ograniczenie do minimum aktywności zawodowej itd.; (2) postawa obronna w postaci unikania kontaktów, ostrożności, asekuracji, pozorowania niekompetencji, udawania bezradności, stwarzania pozorów zaangażowania, zatajania informacji, protestowania, a nawet sabotowania; (3) lekceważenie, przejawiające się w ironizowaniu, kpieniu, wyszydzaniu i bagatelizowaniu, stosowaniu naiwnej argumentacji, tolerowaniu nieprawidłowości, nadużyć i dezorganizacji; (4) agresja, wyrażająca się w drażliwością i wyszukiwaniem osób do potencjalnego ataku (np. przeszkadzanie innym w pracy), napastliwością i konfliktowością, zarzucaniem przywódcy niekompetencji, stronniczości i nieuczciwości; (5) zaburzeniami zdrowia psychicznego i fizycznego, przejawiającymi się w nerwicach, różnego rodzaju dolegliwościach fizycznych, zwiększonej zachorowalności itd. [10], [11], [12]. Wszystkie powyższe skutki destruktywnie wpływają na prawidłowe 106

107 zachowanie się i rozwój zawodowy pracowników, ich stosunek do pracy w zespole, niszczą wzajemne relacje i ukształtowane więzi koleżeńskie, zniekształcają ogólnie przyjęte wartości, obowiązujące normy postępowania i zachowań w zespole i są trudne do opanowania. Przywództwo, to zachodzące procesy demokratyzacji życia społecznego i gospodarczego, wzrost kwalifikacji i aspiracji pracowników, prowadzą do zacierania się klasycznego podziału i dystansu: przełożony-podwładny. Władza częstokroć w znacznym stopniu wypływa z właściwości" osób kierujących (autorytet osobisty) a nie wyłącznie z formalnych uprawnień organizacyjnych (autorytet formalny). W ten sposób kierowanie staje się bardziej procesem interakcji współpracowników w dążeniu do wspólnych celów, a kierownicy przybierają najczęściej role przywódców. Przywództwo polega na tworzeniu stanów emocjonalnych uczestników grupy (organizacji), skłaniających ich do zaangażowanego realizowania zadania wraz z przywódcą, który je sformułował, i do osiągnięcia którego ich pociąga siłą swego oddziaływania. Menadżerowie często zastanawiają się, jak udzielać informacji zwrotnej pracownikowi, który owej informacji nie chce, bądź nie potrafi konstruktywnie przyjąć. Często okazuje się, że sami menadżerowie nie potrafią przyjmować informacji zwrotnej, pracownik bowiem w trakcie codziennej komunikacji obserwuje, jak na jego sugestie reaguje przełożony, czy rozważa jego wnioski, czy tez broni się i neguje jego opinie. Niewątpliwie, aby skutecznie kierować ludzkimi zachowaniami, trzeba dobrze znać ludzi i ułożyć sobie z nimi partnerskie stosunki, zrezygnować z zewnętrznych symboli statusu i okazywania władzy na rzecz przewodzenia, argumentować, wspomagać, wzbudzać poczucie jedności, wzajemnej współpracy i odpowiedzialności w zespole [10], [11], [12] PSYCHOLOGICZNY ASPEKT PRZYWÓDZTWA WPROWADZENIE Psychologiczne aspekty przywództwa związane są przede wszystkim z inteligencją emocjonalną. Osoby z wysokim ilorazem inteligencji emocjonalnej są bardziej stabilne emocjonalnie, a także potrafią kontrolować emocje własne i wpływać na emocje innych. Umiejętność ta jest niezwykle potrzebna na stanowisku lidera. Ważną cechą osobowościową w przypadku zachowań przywódczych jest odporność na stres. Jest to szczególnie istotne przy wdrażaniu zmian, kierowaniu ludźmi, rozwiązywaniu konfliktów. Odporność na stres dotyczy pewnego progu wytrzymałości właściwego dla każdego człowieka, ale także umiejętności niwelowania stanów napięcia emocjonalnego, gdy takie się pojawią. Okazuje się bowiem, że osoby długotrwale poddane stresowi są znacznie bardziej podatne na syndrom 107

108 wypalenia zawodowego, który prowadzi do poczucia bezsensu podejmowanych działań i decyzji. Skutki wypalenia zawodowego są odczuwalne nie tylko dla samego wypalonego, ale także dla jego otoczenia. Ważne jest wtedy zachowanie właściwego dystansu do pojawiających się problemów, powiązanego z dbałością o harmonię w życiu zawodowym i prywatnym [5], [10], [11], [12]. INTELIGENCJA EMOCJONALNA Inteligencja emocjonalna (kompetencje emocjonalne) to zdolność do identyfikowania, kontrolowania i wykorzystywania emocji swoich i innych do osiągania sukcesów w życiu zawodowym i prywatnym. Inteligencja emocjonalna określa, jak dobrze człowiek potrafi odnaleźć się w grupie społecznej. Z punktu widzenia zachowań przywódczych w gminie, jest to kluczowa umiejętność wójta i wszystkich osób pełniących funkcje społeczne. Natomiast do obszarów inteligencji społecznej zalicza się następujące kompetencje: (1) organizowanie grup: podstawowa umiejętność przywódcy, na którą składa się inicjowanie i koordynowanie wysiłków zespołów ludzi, negocjowanie rozwiązań: talent mediatora, zapobieganie konfliktom; (2) nawiązywanie stosunków i wypracowywanie relacji osobistych, które ułatwiają zawieranie znajomości i rozpoczynanie rozmów, prawidłowe rozpoznawanie trosk innych ludzi; (3) przeprowadzanie analiz społecznych, umożliwiających wykrywanie i intuicyjne odgadywanie uczuć, motywów postępowania innych. Wiedza o tym, jak i co czują inni, może prowadzić do łatwego wytworzenia się zażyłości z nimi oraz poczucia wzajemnego zrozumienia. Osoby o dużej inteligencji społecznej łatwo nawiązują stosunki z innymi oraz właściwie interpretują reakcje swoje i innych. Jeżeli jednak mają one kłopoty ze zrozumieniem własnych uczuć, może to doprowadzić do fałszywego wizerunku społecznego [5], [10], [11], [12]. ODPORNOŚĆ NA STRES I SYNDROM WYPALENIA ZAWODOWEGO Stres jest psychofizjologicznym stanem, wywołanym sytuacją trudną, który prowadzi do zmian w funkcjonowaniu organizmu. Stan stresu jest niestety stanem dynamicznie rozwijającym się. Umiejętność radzenia sobie ze stresem to odnajdywanie w życiu sensu i harmonii. Pozwala zachować zdrowie, zarówno emocjonalne, jak i fizyczne. Stres wyzwala się wtedy, gdy umysł i ciało reagują na pewną realną lub wyimaginowaną sytuację trudną. Warto jednak pamiętać, że to, jak intensywna jest ta reakcja lub jak długo trwa, zależy od subiektywnej oceny danej sytuacji, czyli od tego, jak bardzo jest ona według danej osoby stresująca czy niebezpieczna. Reakcja na stres, zwykle potrzebna i pełniąca ochronną rolę, może stać się szkodliwa w dwóch przypadkach: (1) jeśli zbyt często osoba znajduje się w sytuacji zagrożenia; (2) jeśli zbyt często umysł takiej osoby postrzega określoną sytuację jako zagrażającą [5], 108

109 [10], [11], [12]. Psychiczne symptomy stresu w ujęciu negatywnym, związane są z następującymi reakcjami: apatia, tłumienie uczuć, zamykanie się w sobie, zapominanie, lęk, napięcie emocjonalne lub nadmierne szukanie odosobnienia, koszmary senne, nerwowy śmiech, poczucie niezadowolenia, poirytowanie, drażliwość, słaba koncentracja, częstsze uleganie wypadkom, nadmierna skłonność do płaczu, ucieczka lub pobudzenie, tendencja do łatwego wpadania w stany przerażenia i stany lękowe. Ze stresem wiążą się także różnego rodzaju choroby psychosomatyczne (dające objawy fizyczne, ale mające podłoże psychiczne). Plan radzenia sobie ze stresem powinien obejmować następujące działania: (1) identyfikację źródeł stresu w poszczególnych sferach życia człowieka; (2) określenie planu umożliwiającego skuteczne poradzenie sobie ze stresem, zarówno w obszarze działania (np. techniki antystresowe), jak i w sposobie postępowania (tj. nastawienie do rzeczywistości, otaczającego środowiska); (3) znalezienie sposobu na przyjęcie pozytywnej postawy wobec życia; (4) poznanie sposobów niedopuszczania do powstania stresu oraz technik pozbywania się stresu [5], [10], [11], [12]. Praca jest źródłem zadowolenia, wiąże się z poczuciem kompetencji i satysfakcji, może być czynnikiem podbudowującym psychiczną i fizyczną kondycję człowieka. W szczególnych przypadkach może stać się jednak źródłem apatii, beznadziejności, niezadowolenia z życia, może powodować poczucie niedostosowania i niekompetencji. Wypalenie zawodowe to kolejna choroba cywilizacyjna, która może dotknąć każdego. Problemem wypalenia zawodowego jest efekt stopniowej utraty złudzeń", charakterystyczny dla osób, które początkowo są pełne dobrych intencji i nadziei, idealistycznie nastawione do swojej zawodowej roli. Spodziewają się, że ich sukces w pracy da im poczucie egzystencjalnego znaczenia (sensu życia) [5], [10], [11], [12]. Wypalenie zawodowe najczęściej opisuje się jako stan wyczerpania cielesnego, duchowego lub uczuciowego. Trudno jest określić dokładny początek tego procesu. Najczęściej przyjmuje się, iż proces ten zaczyna się bardzo powoli i niezauważalnie, a ujawnia się nagle i z dużą siłą. Objawy mają ogromny wpływ na życie zawodowe, czas wolny od pracy, relacje ze znajomymi, związki partnerskie i funkcjonowanie jednostki w rodzinie. Do wypalenia zawodowego dochodzi w wyniku szeregu działań i sytuacji stanowiących pewien ciąg zdarzeń [5], [10], [11], [12]. STADIUM 1. Przymus ciągłego udowadniania własnej wartości. Motywacja do wydajnej pracy przekształca się w przymus efektywnego działania z uwagi na zbyt duże oczekiwania względem własnej osoby. Zmniejsza się gotowość do akceptowania własnych ograniczeń i możliwości. Kluczowym momentem jest dostrzeżenie cienkiej granicy między dążeniem do efektywnego działania a wewnętrznym przymusem własnej efektywności i samodzielne ustalenie własnego tempa pracy i tempa życia. 109

110 STADIUM 2. Wzrost zaangażowania w pracę. Nasilenie poczucia, że trzeba robić wszystko samemu, by udowodnić własną wartość. Rozdzielanie zadań postrzegane jest jako uciążliwe i czasochłonne, a czasami traktowane w kategoriach zagrożenia dla własnej niezbędności. STADIUM 3. Zaniedbywanie własnych potrzeb. Chęć odprężenia i przyjemnych kontaktów społecznych, zaczynają być coraz mocniej spychane na dalszy plan, nasila się poczucie, że w ogóle już nie ma takich potrzeb. Nierzadko dochodzi do nadużywania alkoholu, nikotyny, kofeiny, a także tabletek nasennych - w tym stadium pojawiają się zaburzenia snu. STADIUM 4. Zaburzona proporcja między potrzebami wewnętrznymi a zewnętrznymi wymogami, tak zwanymi przymusami, skutkuje utratą energii i wyczerpaniem. Zaczynają pojawiać się niewłaściwe zachowania (np. niepunktualność, mylenie terminów spotkań itp.). STADIUM 5. Przewartościowanie. Zmienia się kolejność priorytetów, kontakty społeczne postrzegane są, jako obciążenie, ważne cele życiowe są przewartościowane. STADIUM 6. Osoba zaczyna przejawiać w swoim postępowaniu tzw. mechanizm wyparcia w konfrontacji z pojawiającymi się problemami, ponieważ w jej mniemaniu to jedyny sposób na funkcjonowanie. Symptomami takiego stanu są: odizolowanie się od otaczającego świata, cynizm, agresywne deprecjonowanie rzeczywistości, brak cierpliwości i nietolerancja, coraz mniejsza efektywność w wykonywaniu zadań. Kontakty z innymi osobami cechuje bezradność, brak gotowości niesienia pomocy, brak empatii. STADIUM 7. Następuje ostateczne wycofanie się. Kontakty społeczne postrzegane są jako wróg. Stan ten cechuje brak orientacji, utrata perspektyw i nadziei na przyszłość, całkowite wyobcowanie, poczucie skrępowania i automatyzacji własnych działań. STADIUM 8. Znaczące zmiany w zachowaniu. Nadal postępuje proces izolowania się i wycofywania się z życia. Każdy przejaw zainteresowania ze strony otaczającego świata jest interpretowany jako atak. Mogą również pojawić się reakcje paranoidalne. STADIUM 9. Utrata poczucia, że się ma własną osobowość. Pojawienie się poczucia, że nie jest się jednostką autonomiczną, lecz że funkcjonuje się raczej automatycznie. STADIUM 10. Pustka wewnętrzna. Człowiek czuje się wyjałowiony, zniechęcony i pusty, co pewien czas doświadcza aktów paniki, odczuwa lęk przed innymi ludźmi i ludzkimi skupiskami. STADIUM 11. Ogólny stan determinuje depresja. Rozpacz, wyczerpanie, obniżenie nastroju. Uczucie wewnętrznego bólu występuje naprzemiennie z apatią, pojawiają się myśli samobójcze. 110

111 STADIUM 12. Wypalenie pełnoobjawowe. Na plan pierwszy wysuwa się całkowite wyczerpanie psychiczne, fizyczne i emocjonalne, duża podatność na infekcje i inne poważne choroby [5], [10], [11], [12]. Istnieje wiele objawów i sygnałów, które wspólnie tworzą syndrom wypalenia się zawodowego. Należą do nich m.in.: (1) wyczerpanie fizyczne, chroniczne zmęczenie bez widocznej przyczyny; często utrata wagi i apetytu, bezsenność; (2) napięcie mięśniowe - różnorodne bóle bez wyraźnej przyczyny; (3) zamartwianie się, branie pracy do domu, co powoduje stopniowe zacieranie się różnic pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym; (4) niezdolność do podejmowania decyzji, (5) poczucie winy za wyniki swojej działań i stresujący charakter pracy; (6) zawalenie pracą, niemożność poradzenia sobie z podjętymi obowiązkami, spadek jakości pracy; (7) utrata entuzjazmu, mechaniczne reagowanie na powierzane zadania; często pojawiająca się nuda, stan niemocy do podjęcia działań; (8) oskarżanie innych za własne niepowodzenia niezależnie od tego, czy niepowodzenia są prawdziwe czy też nie; (9) niecierpliwość i wybuchy irytacji; (10) utrata zainteresowania innymi, depersonalizacja relacji międzyludzkich; (11) nieprzyswajanie nowych pomysłów, przyjęcie postawy typu wszystko już było i okazało się bezsensowne ; (12) uzależnienia; (13) cynizm [5], [10], [11], [12]. Stres może pojawić się w różnych sferach życia człowieka. Skuteczne radzenie sobie ze stresem polega m.in. na zachowaniu odpowiedniego dystansu oraz na odnalezieniu harmonii w życiu prywatnym i zawodowym, jak również na zachowaniu zdrowia. Nie istnieje również tzw. złoty środek przeciwdziałający wypaleniu zawodowemu. Można stosować różne strategie zwalczania wypalenia, które mogą być dostosowane do indywidualnych potrzeb i danej sytuacji. Przyczynę wypalenia zawodowego stanowią jedynie pośrednio warunki pracy, stres, przeciążenie. Ne ma uniwersalnych recept na radzenie sobie z obciążeniami, stresem, pośpiechem i samym sobą. Każdy człowiek posiada bowiem inny profil osobowościowy, ukształtowany przez otoczenie, wychowanie, kulturę, doświadczenie, wiedzę i nastawienie do życia. W przypadku wypalenia zawodowego dochodzą do tego jeszcze niespełnione nadzieje, iluzoryczna ocena rzeczywistości i wynikające z tego rozczarowania oraz specyficzne wzorce zachowania. Ponieważ każdy człowiek ocenia i przeżywa sytuacje obciążające w odmienny sposób, potrzebuje zindywidualizowanych strategii i środków, żeby naprawdę skutecznie sobie z nimi poradzić [5], [10], [11], [12]. 111

112 COACHING Coaching [3], [5] to jeden z bardziej skutecznych sposobów pomagania ludziom w ich profesjonalnym rozwoju. Poprzez coaching liderzy uczą się, jak zwiększać skuteczność działania pracowników i współpracowników, zadając właściwe pytania we właściwym czasie, jak pomagać innym w pomaganiu samym sobie. Coaching to proces, w którym pomaga się ludziom analizować i oceniać, wyciągać wnioski oraz planować tak, aby robili mniej błędów oraz odnosili więcej sukcesów. Coaching ma na celu pomóc ludziom w opanowaniu sztuki uczenia się poprzez doświadczenie, w możliwie najprostszy, rutynowy sposób. Jednak coaching nie sprawdza się w każdej organizacji. Wymaga ukształtowania odpowiedniej kultury organizacyjnej, w której pracownicy są otwarci i chętnie dzielą się wiedzą. Coaching można zdefiniować jako zaplanowany dwustronny proces, w którym człowiek rozwija umiejętności i osiąga określone kompetencje poprzez rzetelną ocenę, ukierunkowaną praktykę i regularne sprzężenie zwrotne. Coaching jest procesem mającym pomóc w osiąganiu lepszych wyników działań w życiu osobistym i zawodowym. Działanie coacha polega na wspólnym z liderem poszukiwaniu sposobu rozwiązania problemu w taki sposób, aby umożliwić uczącemu się pozyskanie nowych umiejętności, wiedzy i doświadczenia przy samodzielnym wykonywaniu zadań [3], [5]. Coach zachęca do samodzielności, ofiarując jednak wsparcie i pomoc wyłącznie wtedy, kiedy jest to niezbędne. Jest to proces, w którym menedżer drogą dyskusji i ukierunkowanych czynności pomaga współpracownikowi (koledze) rozwiązać dany problem lub wykonać dane zadanie w doskonalszy sposób. W tym sensie coaching pozwala doskonalić sprawność (jakość) pracy i rozwijać zawodowo pracownika. Właściwy, efektywny coaching polega na ustanowieniu partnerskich stosunków pracy, w ramach których pracownik występuje w roli uczącego się. Coaching może być także potraktowany szerzej - jako filozofia lub styl zarządzania, który powinien przejawiać się w każdej funkcji menedżera, jako system pracy przełożonego z podwładnym. Coaching można traktować jako proces, który składa się z czterech etapów: definiowania potrzeb, planowania, rozwoju i oceny wyników. Podstawowymi metodami działania coacha w tym procesie są: obserwacja, stawianie i definiowanie problemów, stawianie pytań, słuchanie, przekonywanie, informacja zwrotna [3], [5]. Skuteczny coaching wymaga umiejętnego połączenia różnych narzędzi stosowanych w edukacji, psychologii i zarządzaniu. Umożliwia aktywizację procesów uczenia się i zastosowanie sprawdzonych w psychologii metod wprowadzania zmian (terapia). Zadaniem coacha jest pomoc pracownikowi 112

113 w ustaleniu celów i przełożenie ich na plan działań oraz dostarczanie potrzebnych narzędzi i wsparcia. Sprawowanie roli coacha i mentora wymaga posiadania pewnych umiejętności. Kluczowymi umiejętnościami coacha są: skuteczne uczenie innych, zadawanie pytań skłaniających do refleksji i wniosków, konstruktywne przekazywanie informacji zwrotnej, motywowanie do rozwoju, sprawianie, że uczenie się staje się naturalną częścią życia biznesowego, dostarczanie wsparcia w sytuacjach kryzysowych [5]. Natomiast dla usprawniania roli mentora kluczowe jest porządkowanie wiedzy, poszukiwanie obszarów doświadczenia, które mogą być wartościowe dla innych, przemyślenia i świadomość własnych błędów, trudnych sytuacji, przeszkód we własnej karierze i zastanowienie się nad metodami radzenia sobie z nimi. Na uwagę zasługuje indywidualny coaching menedżerski, dzięki któremu kierownicy otrzymują od doświadczonych coachów pomoc w osiąganiu własnych celów i wykorzystaniu swoich możliwości, pomoc w analizie trudności, radzeniu sobie z emocjami, co pozwala wypracowywać najkorzystniejsze sposoby działania. Ważne przy tym jest zachowanie podstawowych zasad coachingu, a w tym przede wszystkim kształtowanie relacji zaufania między uczącym się a coachem. W trakcie procesu wdrażania coachingu liderzy najczęściej popełniają następujące błędy: (1) sporadyczne spotkania z pracownikami, zwykle dopiero wtedy, gdy już pojawił się jakiś problem, (2) czepianie się pracowników, brak umiejętności konstruktywnej krytyki, (3) narzucanie własnych rozwiązań. W niektórych organizacjach coaching stał się tylko modnym hasłem. Warto pamiętać, że bez właściwego zrozumienia jego istoty, przygotowania kultury organizacyjnej i odpowiedniego przygotowania coachów, taka metoda nie sprawdzi się. Jeśli jednak zastosuje się go profesjonalnie - to gwarantuje on optymalne wykorzystanie potencjału pracowników i stanowi podstawę organizacyjnego uczenia się. Przedmiotem coachingu może być także doskonalenie już posiadanych kompetencji i dostosowanie ich do zmieniających się warunków [5]. W przypadku doskonalenia umiejętności przywódczych, coaching zazwyczaj obejmuje m.in. takie umiejętności, jak: komunikowanie się, motywowanie siebie i innych, efektywne podejmowanie decyzji, rozwijanie kreatywności, organizację czasu, zarządzanie emocjami, radzenie sobie ze stresem, zwiększanie efektywności uczenia się, radzenie sobie z sytuacjami kryzysowymi. Jedną z odmian coachingu jest tzw. fast coaching, czyli szkolenia doraźne. Może on stanowić skuteczną formę wspomagania rozwoju niektórych kompetencji i umiejętności zawodowych pracowników w tzw. ograniczonych warunkach czasowych (np.: w przypadku handlowców lub pracowników obsługi klienta). Fast coaching ma charakter pragmatyczny i koncentruje się na znalezieniu kluczowych rozwiązań dla konkretnego problemu. Zaletą fast coachingu, jest przede wszystkim zwiększenie niezależności pracowników, poprzez 113

114 wykształcenie w nich umiejętności samodzielnego rozwiązywania problemów oraz niska czasochłonność [5]. Zarządzanie i przywództwo, to pojęcia odrębne, lecz z drugiej strony - elementy te w relacji lider - podwładny współistnieją, są ze sobą powiązane, wzajemnie się uzupełniają i nie wykluczają. Zatem coaching [3], to przede wszystkim rozmowy z pracownikiem o tym, w jaki sposób zamierza osiągnąć wyznaczone cele zespołu, przy wykorzystaniu swojego potencjału. Coaching, to także postawa lidera, który nie sugeruje, nie narzuca rozwiązań, a pozwala zespołowi samemu podjąć inicjatywę i działać według własnego pomysłu. Coaching, to również przekazywanie informacji zwrotnej w taki sposób, który zamiast ustawić pracownika w kącie, pozwala mu dostrzec inny punkt widzenia, motywując go do zmiany zachowania, czy podejścia do problemu. W procesie coachingu kierownik spełnia rolę trenera, tutora, a takie ułożenie stosunków sprzyja rozwojowi pracownika. Jest to inwestycja przynosząca długotrwałe korzyści. Plusem coachingu jest także możliwość rozdzielania zadań. Główną barierę w stosowaniu cochingu stanowi zazwyczaj brak czasu, obawa lidera przed utratą zajmowanej pozycji, lub brak odpowiednich umiejętności do pełnienia roli coacha [3], [5]. Model GROW (rys. 6.1) stanowi jedną z najczęściej wykorzystywanych struktur rozmowy coachingowej. Model składa się z czterech kroków: 1. Cel, 2. Rzeczywistość, 3. Opcje, 4. Podsumowanie. Oczywiście trudno jednoznacznie potwierdzić, kto tak naprawdę jest autorem modelu. Najczęściej jednak w tym kontekście wymienia się następujące osoby: Graham Alexander, Alan Fine i John Whitmore. Identyfikacja celu (1), to kluczowy etap w procesie coachingowym. Należy bardzo dokładnie przeanalizować z Klientem, co on tak naprawdę zamierza osiągnąć. Bardzo często zdarza się, że po doprecyzowaniu celu, Klient decyduje się go przeformułować. Wnikliwa analiza aktualnej sytuacji (2), umożliwia Klientowi jej ocenę w odniesieniu do różnych punktów widzenia. Taka analiza z jednej strony, poszerza to świadomość Klienta, z drugiej - pomaga wytworzyć w nim napięcie motywacyjne związane z odczuwalną różnicą pomiędzy atrakcyjnym celem i nieatrakcyjną rzeczywistością. W wyniku analizy, Klient często dochodzi do wniosku, że problem, czy bariera tkwi gdzie indziej, niż mu się pierwotnie wydawało i decyduje się na zmianę celu do pracy coachingowej. Celem kolejnego etapu (3) sesji coachingowej jest określenie i sprecyzowanie potencjalnych rozwiązań oraz ocena ich potencjalnej użyteczności. Coach pomaga Klientowi dostrzec rożne możliwości działania, które ma on przed 114

115 sobą. Natomiast ostatni etap procesu coachingowego (4) prowadzi do podjęcia przez Klienta decyzji, jakie działania zamierza zrealizować. STRUKTURA SESJI COACHINGU PODSUMOWANIE Wspieraj innych poprzez coaching, pełnij rolę przewodnika. Coaching ma pomagać ludziom się rozwijać. CEL RZECZYWISTOŚĆ OPCJE PODSUMOWANIE Uzgodnienie tematu rozmowy Uzgodnienie celów sesji Ocena kompetencji i zaangażowania Zachęcenie do samooceny Prośba o przykłady inf. zwrotnych Podważanie fałszywych wyobrażeń Odrzucenie nieistotnych informacji / opisów Cały czas pytaj o inne możliwości Zachęcaj do wysuwania sugestii Zaproponuj wysuwanie sugestii Pomóż w identyfikacji wzoru do naśladowania Przekonaj tę osobę o konieczności działania Zdefiniuj możliwe przeszkody Określ kroki i czas ich realizacji Zaproponuj wsparcie Co chcesz omówić? Gdybyś miał magiczną różdżkę, co chciałbyś osiągnąć? Czy to realne? Co się teraz dzieje? Kiedy się to dzieje? Jakie inne czynniki są istotne? Czego już próbowałeś? Co byś zrobił, żeby zmienić tę sytuację? Kto mógłby ci pomóc? Jaką opcję wybierasz? Jakie są zalety i wady różnych opcji? Co dalej? Co dokładnie zrobisz? Jakie wsparcie jest ci potrzebne? Stosuj pytania otwarte, aby umożliwić drugiej osobie udzielenie własnych odpowiedzi Rys Model GROW 6.2. NARZĘDZIA PRAKTYCZNE Poniżej, zaprezentowano wykaz pięćdziesięciu czterech praktycznych sugestii i zaleceń, związanych ze stylem przywództwa, które przez większość ludzi postrzegane są jako pożądane. DOPASOWANIE OCZEKIWAŃ KANDYDATA DO REALIÓW ZATRUDNIENIA: 1. Przeprowadzać rzetelne rozmowy z każdym z kandydatów na temat rzeczywistych realiów danego stanowiska. 115

116 2. Zatrudniać w pierwszej kolejności kandydatów, którzy wcześniej należeli do grupy stażystów oraz pracowników zatrudnionych na część etatu i tymczasowo. 3. Zatrudniać kandydatów poleconych przez pracowników. 4. Opracowywać realistyczne opisy stanowisk, wraz z krótką listą kluczowych kompetencji. 5. Pozwolić członkom zespołu na przeprowadzanie rozmów z kandydatami. 6. Zatrudniać z puli obecnych pracowników. 7. Umożliwić kandydatom sprawdzenie ich doświadczenia zawodowego. 8. Przeprowadzać wywiady lub ankiety z nowymi pracownikami, aby dowiedzieć się, jak do minimum ograniczyć niespodzianki na przyszłość. DOPASOWANIE OSOBY DO STANOWISKA: 9. Nacisk na ciągłe doskonalenie zdolności. 10. Upewnienie się, że wszyscy rekrutujący pracowników menadżerowie wychwytują talenty i analizują czynniki sukcesu. 11. Utworzenie i stałe poszerzanie sieci rekrutacyjnej, w celu zwiększenia szans pozyskania najlepszych kandydatów. 12. Prowadzenie dokładnych i szczegółowych rozmów z kandydatami. 13. Monitorowanie wyników rekrutacji. DOPASOWANIE ZADAŃ DO OSOBY: 14. Prowadzenie rozmów wstępnych ze wszystkimi nowo zatrudnionymi. 15. Wzbogacanie zakresu zadań wszystkich pracowników. 16. Delegowanie zadań stawianie nowych wyzwań i motywowanie. COACHING I INFORMACJE ZWROTNE: 17. Przekazywanie nowo zatrudnionym wyczerpujących informacji zwrotnych. 18. Tworzenie kultury ciągłego przekazywania informacji zwrotnych i coachingu. 19. Szkolenie menadżerów w zakresie coachingu zorientowanego na wyniki. 116

117 20. Zarządzanie efektywnością pracy nastawione na partnerstwo, a nie na kontrolę. 21. Zwalnianie tych, którzy sobie nie radzą, jeśli coaching i zmiana zakresu obowiązków nie przyniosły efektów. 22. Rozliczanie menadżerów z coachingu i przekazywania informacji zwrotnych. OFEROWANIE MOŻLIWOŚCI ROZWOJU KARIERY I UMIEJĘTNOŚCI: 23. Dostarczanie narzędzi i szkoleń dla wszystkich pracowników z zakresu rozwoju kariery. 24. Oferowanie narzędzi i szkoleń dla wszystkich menadżerów z zakresu coachingu. 25. Zapewnienie dobrego dostępu do informacji o ścieżkach kariery i wymogach kompetencyjnych. 26. Tworzenie alternatyw dla tradycyjnych szczebli kariery. 27. Informowanie pracowników o strategii, kierunkach rozwoju firmy i poszukiwaniu talentów 28. Tworzenie oraz wdrażanie sprawiedliwego i efektywnego procesu wewnętrznego oferowania stanowisk. 29. Preferowanie zatrudnienia wewnętrznego. 30. Eliminowanie zasad polityki i zarządzania zasobami ludzkimi, które blokują rotację wewnętrzną. 31. Utworzenie silnej kultury wsparcia mentorskiego. 32. Rozdzielenie od siebie kwestii oceny wyników i rozwoju kariery. 33. Efektywne poszukiwanie talentów i zarządzanie rotacją stanowisk. 34. Położenie silnego nacisku na szkolenie pracowników. OKAZYWANIE PRACOWNIKOM UZNANIA: 35. Oferowanie konkurencyjnych wynagrodzeń, powiązanych z tworzeniem wartości. 36. Nagradzanie wyników zmiennym składnikiem wynagrodzenia, skorelowanym z realizacją celów korporacji. 37. Nagradzanie pracowników na poziomie wystarczająco wysokim, aby zmotywować ich do poprawy wyników. 38. Wypłaty gotówkowe jako natychmiastowy wyraz uznania. 117

118 39. Angażowanie pracowników w komunikację dwukierunkową przy opracowaniu nowych systemów płac. 40. Monitorowanie systemu płac, w celu zapewnienia jego adekwatności, efektywności, konsekwencji i dokładności. 41. Tworzenie kultury nieformalnego wyrażania szczerego uznania. 42. Sprawianie, aby nowi pracownicy czuli się potrzebni i ważni. 43. Pytanie pracowników o zdanie, słuchanie ich, reagowanie i odpowiadanie na ich pytania i wątpliwości. 44. Pilnowanie, aby pracownicy nie wypadli z obiegu. 45. Dostarczanie odpowiednich narzędzi i zasobów. 46. Dostosowanie środowiska pracy do potrzeb pracowników. REDUKOWANIE STRESU SPOWODOWANEGO PRZEPRACOWANIEM ORAZ ZAKŁÓCENIEM RÓWNOWAGI POMIĘDZY ŻYCIEM PRYWATNYM I ZAWODOWYM: 47. Zainicjowanie kultury, w ramach której najpierw się daje, a potem dostaje 48. Dostosowanie kultury dawania do potrzeb kluczowych talentów. 49. Budowanie kultury, w której ceni się spontaniczne gesty przyjaźni. 50. Budowanie więzi społecznych i przyjaznych stosunków pomiędzy pracownikami 51. Tworzenie właściwej atmosfery w miejscu pracy. BUDZENIE ZAUFANIA DO LIDERÓW WYŻSZEGO SZCZEBLA: 52. Wzbudzanie zaufania, dzięki jasnej wizji, wykonalnym planom i odpowiednim kompetencjom. 53. Popieranie słów czynami. 54. Darzenie pracowników zaufaniem WYZNACZANIE CELÓW Najlepsze, najbardziej motywujące cele to takie, które nie są narzucone z góry, lecz postrzegane przez jednostkę, jako warte realizacji. 118

119 CELE POWINNY: podlegać doprecyzowaniu i uzgodnieniu w trakcie indywidualnych spotkań, wyjaśniać i definiować główne zadania lub obszary pracy na kolejny rok, być same w sobie atrakcyjne, mieć charakter bardzo konkretny, a nie ogólny i niejasny, definiować mierzalne standardy wszelkich działań, być optymalnie dostosowane do potrzeb jednostki i firmy, być uszeregowane zgodnie ze stopniem ich ważności i istotności, budzić w jednostce poczucie, że należy je zrealizować. PAMIĘTAJ: realizowanie celów, to nie tylko osiąganie wyników, lecz także rozwój własnych umiejętności, należy dbać o wymianę informacji zwrotnych, należy zachęcać innych do planowania z wyprzedzeniem realizacji celów. CELE INTELIGENTNE Należy upewnić się, że wyznaczone cele spełniają założenia koncepcji SMART, czyli że są one konkretne, mierzalne, wykonalne / uzgodnione, realne i osadzone w określonych ramach czasowych. Konkretne Odnoszą się do konkretnego, pożądanego rezultatu. Nie łączy się kilku celów w jeden. Ludzie, którzy mają realizować cel, muszą tę kwestię rozumieć. Mierzalne Należy określić miary (np.: daty, odsetki, liczba przedziałów czasowych), które mają zostać osiągnięte. Można też określić jakość zacytować lub określić wymagany standard lub odwołać się do badań z udziałem klientów czy respondentów. Wykonalne / uzgodnione Są wykonalne przy pomocy dostępnych jednostce zasobów, Przełożony i podwładny powinni uzgodnić między sobą stawiane cele, które będą istotne z punktu widzenia firmy, zespołu, wykonywanej przez jednostkę pracy i jej przyszłego rozwoju zawodowego. Realistyczne Zrównoważenie potrzeb firmy i jednostki, 119

120 Liczba celów jest zróżnicowana dla różnych osób (realną, maksymalną liczbą jest siedem). Ramy czasowe Cele wymagają realizacji działań w określonych terminach i ramach czasowych uzgodnionych z jednostką PRZEKAZYWANIE INFORMACJI ZWROTNYCH Dobrej jakości informacja zwrotna powinna posiadać następujące cechy: Konkretna Komentarze ogólne o pozytywnym wydźwięku mogą przyczynić się do nawiązania pozytywnej relacji to było dobre sprawozdanie ale nie przyczyniają się do dobrego zrozumienia, co właściwie zostało pochwalone szczególnie podobało mi się to, że miało odpowiednią strukturę, zalecenia co do dalszych działań były jasne i zwięzłe itd. Ogólne komentarze o wydźwięku negatywnym nie przyczyniają się do budowania dobrych relacji i zmiany zachowań. Osadzona w ramach czasowych Jak najszybciej po zdarzeniu, należy jednak uwzględnić kwestię tzw. gotowości danego odbiorcy do przyjęcia określonej informacji. Odwlekanie informacji zwrotnej obniża znacznie jej wartość. Determinowana zachowaniem Najbardziej przydatne informacje zwrotne opisują, co dana osoba wykonała, a nie, jaka jest. Komentarze pozytywne na temat tego, jaka jest dana osoba np.: Lubię cię, jesteś osobą bardzo przyjacielską, mogą przyczynić się do zbudowania pozytywnej więzi, lecz w mniejszym stopniu wpływają na kształtowanie zachowań. Negatywne komentarze osobiste np.: Moim zdaniem nie będziesz w stanie tego zrobić są destruktywne i należy unikać ich za wszelką cenę. Skierowana w przyszłość i konstruktywna Należy zawsze przeanalizować alternatywne rozwiązania, w odniesieniu do bieżącej i przyszłej działalności firmy. 120

121 Precyzyjna, bazująca na konkretnych dowodach Należy unikać wydawania nie podpartych żadnym argumentem opinii. Należy zgromadzić niezbędne fakty i podawać konkretne przykłady. Uczciwa i przydatna Informacja powinna być prawdziwa i zgodna z odczuciami. W sytuacjach trudnych należy zachować spokój, powiedzieć to, co jest konieczne w taki sposób, aby nie wywołać u innych reakcji obronnej. Przekazywana regularnie i czytelnie dla odbiorcy Nie należy czekać z przekazywaniem istotnych informacji (np.: do oceny rocznej) tylko po to, aby przekazać wszystko za jednym razem. Ocena nie powinna stanowić zaskoczenia. Jest po prostu podsumowaniem całego roku. Zrównoważona Powinna odzwierciedlać równowagę, pomiędzy wynikami w pracy a potrzebami jednostki. Informacja zwrotna ograniczona do aspektów pozytywnych, w której zignorowane są obszary wymagające poprawy, w perspektywie długoterminowej nie pomaga osobie ocenianej, ani korporacji. Każda osoba w swojej działalności zawodowej zawsze może jeszcze coś poprawić, istotne jest, aby menedżer pomógł pracownikowi te kwestie zidentyfikować. Nadmierna koncentracja na aspektach negatywnych wytworzy atmosferę zagrożenia, niechęci przyznania się do do błędów i wyciągnięcia z nich wniosków. Informacja zwrotna powinna opisywać pełnioną przez pracownika rolę w sposób zrównoważony. Często wykorzystuje się informacje pozytywne w niewystarczającym stopniu, nie doceniając ich roli dla tworzenia zdrowego klimatu, w którym ewentualne błędy mogą być postrzegane, jako okazja do nauki. Powinna chronić poczucie godności To ważne, aby ochronić lub wzmocnić pozytywną samoocenę jednostki. Reakcja obronna występuje często, jeśli informacja zwrotna uderza w poczucie własnej wartości. Reakcja obronna nie spowoduje zmiany, ani poprawy zachowania, nie wyzwoli również chęci do działania czy wzięcia na siebie odpowiedzialności. 121

122 6.5. ZADAWANIE PYTAŃ W sytuacji idealnej, pytania powinny być formułowane w ramach spotkania, w kolejności zgodnej z zasadami logiki. Menadżer ds. Rozwoju powinien starać się nawiązywać pytaniami do tego, co właśnie usłyszał, aby wykazać, że słucha podwładnego i zapewnić płynny przebieg rozmowy np.: wygląda na to, że ostatnio osiągnąłeś szereg sukcesów. Który z nich uważasz za najważniejszy?. Natomiast chcąc zmienić temat, zamiast bezpośrednio rozpoczynać kolejną rundę pytań, Mentor powinien podsumować poprzedni fragment rozmowy i dopiero potem nawiązać do kolejnego tematu. EFEKT KOMINOWY W trakcie spotkań rozwojowych należy zaczynać od pytań otwartych, a następnie zadawać pytania sondujące do chwili, gdy Mentor zyska wystarczającą wiedzę na temat danego obszaru. Zadawanie pytań wyłącznie otwartych, bez dopytywania sprawi, że spotkanie przyniesie niewielki efekt w postaci nielicznych konkretnych informacji, które mogłyby stanowić podstawę dla podjęcia decyzji. PRZYKŁAD EFEKTU KOMINOWEGO Proszę powiedzieć, jakie są pana główne obowiązki przy tym projekcie? Jak pan to zorganizował? Czy określił pan zakresy odpowiedzialności? Jakie kroki pan podjął, aby zagwarantować terminową realizację? Jak pan sobie poradził z tą sytuacją? 6.6. UŻYTECZNE PYTANIA DLA POTRZEB COACHINGU DOTYCZĄCEGO KONKRETNYCH OBSZARÓW CELE: Co chciałbyś omówić? Co chciałbyś osiągnąć? Co powinno się stać, abyś wyszedł stąd z poczuciem, że nie zmarnowaliśmy tego czasu? W jakim stopniu to ty osobiście kontrolujesz realizację tego celu? 122

123 Skąd będziesz wiedział, że osiągnąłeś cel? Kiedy chcesz go osiągnąć? Czy to realne? REALIA Co się dzieje w tej chwili? Kiedy to się stanie? Kto jest zaangażowany (bezpośrednio / pośrednio)? Co się z tobą dzieje? Co się dzieje z innymi zaangażowanymi? Jak oni widzą tę sytuację? Co dotąd zrobiłeś? Jaki efekt osiągnąłeś? Czego brakuje w tej sytuacji? Co masz, a czego nie wykorzystujesz? Co cię powstrzymuje? MOŻLIWOŚCI Co możesz zrobić, żeby zmienić tę sytuację? Jakie są alternatywy? Jakich metody wykorzystywałeś w podobnych sytuacjach? Kto mógłby pomóc? Co doradziłby ci stary, mądry przyjaciel? Jakie alternatywy cię interesują? CO DALEJ? Jakie będą kolejne kroki? Czy to przyczyni się do realizacji celu? Kiedy dokładnie chcesz to zrobić? Co może ci przeszkodzić? Jak się upewnisz, że to się stało? Kto musi o tym wiedzieć? Jakiego wsparcia potrzebujesz? W jaki sposób pozyskasz to wsparcie? Oceń swoją motywację do podjęcia tych działań w skali Czego ci potrzeba, żeby twoja motywacja osiągnęła poziom 10? 123

124 6.7. BIBLIOGRAFIA [1] Adair J.: Być liderem, Wydawnictwo PETIT, Warszawa [2] Avery G.: Przywództwo w organizacjach, PWE, Warszawa [3] Barnaś P: Dylemat szefa - zarządzać, przewodzić czy coachować?, Barnaś Consulting, [4] Blanchard K.: Przywództwo wyższego stopnia, PWN, Warszawa [5] Bojar E.: Przywództwo w zarządzaniu rozwojem lokalnym, Fundacja BFKK, Projekt Kompetentna Gmina - wzmocnienie potencjału administracji samorządowej w zakresie Zarządzania Rozwojem Lokalnym współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego, [6] DuBrin A. J.: Przywództwo, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań [7] Griffin R. W.: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa [8] Kozak A.: Proces grupowy. Poradnik dla trenerów, nauczycieli i wykładowców, Onetpress, Gliwice [9] Koźmiński A. K., Piotrowski W. (red.): Zarządzanie - teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1998 [10] Penc J.: Motywowanie w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków [11] Penc J.: Koncepcja kierowania w praktyce, Humanizacja Pracy nr 1-2, [12] Thomas M.: Mistrzowskie zarządzanie ludźmi, Wydawnictwo Oficyna a Wolters Kluwer Business, Warszawa

125 ROZDZIAŁ 7 DYNAMIKA ZESPOŁU (K. KOSY, M. KSIĄŻEK) 7.1. WPROWADZENIE Badania wykazały, że z zasady, zespoły radzą sobie lepiej, niż jednostki. W ciągu ostatniej dekady tworzenie zespołów stało się bardzo popularne. Do najważniejszych korzyści, wynikających z wykorzystywania potencjału zespołów w ramach organizacji należą: zwiększenie przewagi konkurencyjnej organizacji, wzrost produktywności, wyższa jakość realizowanych zadań i stymulacja innowacyjności, wykorzystanie możliwości związanych z postępem technicznym, zwiększenie motywacji, zaangażowania i zadowolenia pracowników, wyższy poziom zaufania i szacunku wśród poszczególnych członków zespołu, dzięki synergii i współdzieleniu celów. Wykorzystanie zespołów w organizacji pozwala na bardziej efektywną eksploatację potencjału pracowników, co może przyczynić się do redukcji kosztów, ponoszonych przez firmę. Zespoły są bardziej elastyczne i lepiej reagują na zmiany w środowisku zewnętrznym i wewnętrznym. Zespoły wzmacniają zaangażowanie i przyczyniają się do demokratyzacji działania organizacji oraz do zwiększenia motywacji jej członków. Czym jest zespół i czym różni się od grupy? Wielu uczonych stosuje te pojęcia zamiennie, często nie zdając sobie sprawy z faktu odmienności tych definicji. Jakkolwiek łączą je pewne podobieństwa, to są między nimi również istotne różnice. Ogólnie rzecz ujmując, wszystkie zespoły są grupami lecz nie każda grupa jest zespołem. Zespół charakteryzuje się pewnymi określonymi cechami, które wywierają nader istotny wpływ na efektywność organizacji. Zespół, to grupa osób, które pracują w sposób wzajemnie od siebie zależny, w celu zrealizowania uzgodnionego, konkretnego celu. Zatem, aby grupa mogła stać się zespołem, konieczne jest spełnienie trzech istotnych warunków, a więc: 125

126 wzajemne powiązania pomiędzy członkami, którzy w taki, czy inny sposób są od siebie nawzajem zależni, wspólne cele, które wszyscy członkowie zgadzają się realizować, synergia połączone wysiłki zespołu są cenione wyżej, niż suma wkładów poszczególnych osób, dlatego też zespół staje się podmiotem, funkcjonującym zgodnie ze swoimi własnymi zasadami. Każdy członek zespołu odgrywa konkretną rolę na rzecz realizacji wspólnego celu. Każdy ma swój odrębny, ale istotny wkład. Procesy selekcji są niezbędne, ponieważ członkowie zespołu, aby móc zrealizować zadanie, powinni dysponować odpowiednimi kompetencjami. Przykładowo, zespół projektowy odpowiedzialny za wybudowanie nowego hotelu powinien składać się z osób, posiadających odpowiednie dla postawionego zadania umiejętności i kompetencje (np.: architekt, geodeta, inżynier konsultant, kierownik budowy, mechanicy, elektrycy itd.). Poszczególni członkowie takiego zespołu, dzięki wzajemnej współpracy mają szansę zrealizować projekt z sukcesem. W zespole istotną kwestię stanowi również posiadana wiedzy i wzajemne zrozumienie jego członków. W przypadku projektu budowy hotelu, wszyscy członkowie zespołu znają specyfikację hotelu, potrzeby i oczekiwania klienta. Zdarza się, że w zespołach dochodzi czasem do sytuacji współdzielenia lub rotacji przywództwa. Zależnie od etapu realizacji projektu, warunki w tym względzie mogą ulec zmianie TYPY ZESPOŁÓW W ramach organizacji, po określeniu kierunków działania firmy, tworzy się różnego typu zespoły. Wykorzystanie potencjału różnorodnych grup może być uzależnione od kontekstu środowiska pracy. Zespoły i grupy robocze mogą mieć charakter formalny lub nieformalny, co z reguły zależy od tego, czy zostały powołane przez organizację, czy też powstały wskutek inicjatywy oddolnej. Grupy nieformalne można uznać za tzw. grupy interesu, w ramach których ludzie dobrowolnie współdzielą wspólny biznes, bądź grupy oparte na przyjaźni, utworzone przez jej członków w celu zaspokojenia potrzeb społecznych. W chwili obecnej, dużą popularnością cieszą się tzw. społeczności praktyków rożnych branż, w ramach których poszczególni ich członkowie mogą dzielić się wiedzą, doświadczeniami i służyć sobie radą. Zespoły można zaliczyć do następujących kategorii: Zespoły robocze zarządzane samodzielnie, Zespoły międzykulturowe, Zespoły badań i rozwoju, 126

127 Zespoły do rozwiązywania problemów, Zespoły wielofunkcyjne, Zespoły lub grupy zadaniowe, Zespoły wirtualne, Społeczności praktyków. W zespołach roboczych zarządzanych samodzielnie, każdy członek dysponuje uprawnieniami lub autonomią, umożliwiającą mu realizację własnego elementu zadania lub uzgodnionego celu zespołowego. Zespół posiada swobodę i możliwości realizacji zadania, a co za tym idzie, ponosi odpowiedzialność za rezultaty wykonanego zadania. Oczywiście, kierownictwo i organizacja powinni umożliwić zespołowi rozwój i naukę, zezwalając mu na podejmowanie decyzji i popełnianie błędów. Kierownictwo powinno utworzyć odpowiednie ramy i strukturę wspierania zespołu oraz jasno zdefiniować zadania, aby zespół miał szansę odnieść sukces. Wiele dużych przedsiębiorstw tworzy obecnie tzw. zespoły zarządzane samodzielnie. Tego typu zespoły zwiększają produktywność oraz jakość działania firmy, ponieważ członkowie zespołu podejmują się realizacji zadań zbiorowo, nie jest więc konieczne powołanie lidera. Ponadto, zespoły zarządzane samodzielnie są z reguły wszechstronnie przygotowanie do realizacji najróżniejszych zadań w ramach projektów. Zespoły międzykulturowe również wpisały się w funkcjonowanie wielu firm. Jednakże niektóre badania wykazały, że różnice kulturowe w obrębie zespołów mogą stać się przyczyną określonych trudności, konfliktów, nieporozumień i osłabienia efektywności pracy. Pomimo to, coraz więcej firm z powodzeniem powołuje zespoły międzykulturowe, których kierownictwo pochodzi z różnych krajów, co potwierdza, że różnorodność kulturowa nie zawsze musi prowadzić do obniżenia efektywności pracy. Różnorodność kulturowa może wręcz okazać się zaletą, ponieważ w ramach zarządzania złożonymi systemami kulturowymi, menedżerowie zyskują możliwość szerszego oglądu danej sytuacji. Zespoły badań i rozwoju powoływane są wtedy, gdy pojawia się zapotrzebowanie na specjalistyczną wiedzę i innowacyjne produkty lub metody. Zespoły takie funkcjonują z reguły z inicjatywy samych pracowników i bazują na ich kreatywności, wiedzy i doświadczeniu w danej dziedzinie. Może zdarzyć się, ze dany zespół okaże się być zbyt duży, co spowoduje następujące skutki: ludzie będą spędzać więcej czasu na przekazywaniu wiedzy innym, niż na wykorzystywaniu własnej wiedzy do rozwiązywania istniejących problemów, zadań czy wdrażania innowacji, wydajność indywidualna poszczególnych członków zespołu ulegnie obniżeniu, wydajność całego zespołu zmniejszy się. 127

128 Zespoły do rozwiązywania problemów często powoływane są, w celu rozwiązania konkretnego zadania (np.: poprawa jakości wykonania produktu, zwiększenie efektywności pracy w dziale itp.). Zespół może składać się z jednostek reprezentujących ten sam dział, lub z osób pochodzących z kilku działów, jeśli celem jego powołania jest rozwiązanie bardziej strategicznego problemu TWORZENIE ZESPOŁÓW TEORIE SOCJALIZACJI Proces adaptacji (lub odrzucenia) norm zespołowych określany jest mianem socjalizacji grupy (rys. 7.1). Składa się z następujących etapów: ETAP 1. Formowanie, w ramach którego poszczególni członkowie zaczynają nawiązywać relacje interpersonalne, przestrzegać standardów, testować granice w różnych relacjach. To etap, na którym wyłaniają się zasady zachowań i tworzą się normy. ETAP 2. Burze, charakteryzuje się wysokim prawdopodobieństwem występowania konfliktów w zespole, wynikających z różnic pod względem osobowości, usposobienia, sposobów uczenia się czy pochodzenia kulturowego. To etap przełomowy, w którym może pojawić się opór w odniesieniu do wymogów i wpływów grupy co do realizacji zadań, lub walki o władzę, kontrolę czy przywództwo w grupie. ETAP 3. Ustalenie norm, zasad zachowania i funkcjonowania. Najczęściej wtedy wyłania się przywódca. ETAP 4. Wzajemne interakcje pomiędzy członkami zespołu przebiegają na tyle sprawnie, że są oni w stanie skutecznie realizować swoje zadania, a ich role są dość jasno określone i zdefiniowane. ETAP 5. Odroczenie - odnosi się do grup, które ukończyły zadanie lub zrealizowały cel (np.: wytworzyły nowy produkt lub zrealizowały budowlane przedsięwzięcie inwestycyjne). W miarę rotacji członków, kiedy skład początkowej grupy uległ zmianie lub rozwiązaniu, to wówczas proces tzw. rozwoju zespołu rozpoczyna się na nowo. 128

129 Czy mogę ufać tej osobie? Budowanie więzi i otwartości, Słuchanie, Ustanawianie zasad, zobowiązanie do poufności, Pozyskiwanie wiarygodności. Rys Tworzenie zespołu ZJAWISKA PRACY ZESPOŁOWEJ GRUPA WIE WIĘCEJ Wiedza i potencjał poszczególnych członków zespołu sumuje się w taki sposób, aby grupa była w stanie wypełnić luki, które utrudniałyby funkcjonowanie każdemu z pracowników z osobna. Realizując wspólnie zadania, grupa odkrywa nowe możliwości. Wiedza grupowa to coś więcej, niż tylko suma wiedzy jednostek. GRUPA PROPAGUJE Podniesienie poziomu efektywności pracy poszczególnych pracowników oraz podwyższenie wymagań wpływa na poczucie wspólnoty interesów poszczególnych członków zespołu. GRUPA DOSTOSOWUJE SIĘ Indywidualny pracownik jest w większym stopniu narażony na stres emocjonalny i posiada mniejszą wiedzę. Grupa korzysta ze wzajemnego wsparcia emocjonalnego, a co za tym idzie, jest bardziej obiektywna. MYŚLENIE GRUPOWE Przyczynia się do zwiększenia poczucia wspólnoty i solidarności członków zespołu, które czasem wziąć górę nad realiami wykonywanej pracy czy projektowanych koncepcji, co w rezultacie może doprowadzić do zignorowania istotnych faktów i podejmowania błędnych decyzji. BIERNOŚĆ SPOŁECZNA Osłabienie efektywności pracy zespołu, brak zaangażowania i inicjatywy poszczególnych członków, szczególnie przy prostych zadaniach. 129

130 POLARYZACJA GRUPOWA Tendencja do podejmowania decyzji bardziej skrajnych w ramach zespołu, niż wynikałoby to z przekonań poszczególnych jego członków. PROBLEMY Z KOMUNIKACJĄ Przyczyną takiego stanu rzeczy są z reguły słabo rozwinięte systemy komunikacji w zespole, nadmierny poziom hałasu, brak otwartości na argumenty innych, nadmiar emocji, odmienne postrzeganie sytuacji. KONFLIKTY Głównie ze względu na potrzebę współdzielenia ograniczonych zasobów, słabo zdefiniowany podział pracy, różnice w podejściu indywidualnym do zajmowanych stanowisk. WALKA O WŁADZĘ Dotyczy wyłaniających się liderów zespołu lub kandydatów na to stanowisko. ZARZĄD Zespół Liderów Zespół Komunikacji Środowisko Zewnętrzne Zespoły Projektowe Menadżerowie Liderzy komunikacji Łącza komunikacji Komunikacja projektowa Komunikacja zarządcza Pracownicy Rys Komunikacja w zespole projektowym - przykład 130

131 7.2. DYNAMIKA GRUPY FORMOWANIE SIĘ GRUPY Dynamika grupy odzwierciedla prawidłowości jej funkcjonowania. Zawierają się w niej sposoby podziału wpływów, komunikacja, realizacja i przyjmowanie ról, lojalność i wiele innych. Grupa umożliwia dzielenie się doświadczeniami, otrzymywanie informacji zwrotnych pomiędzy jej członkami. To też miejsce powstawania i kreowania idei, analizy doświadczeń, dzielenia się swoimi myślami i emocjami w grupie. Zespół może dać wsparcie i pewność siebie, a ponadto jej członkowie mogą z powodzeniem zaplanować działania zmierzające do zmiany. Proces grupowy rozpoczyna się w chwili, kiedy kilkoro ludzi spotyka się w tym samym miejscu, w celu osiągnięcia wspólnych planów i założeń - tzw. etap formowania grupy, którego efekt końcowy stanowi podjęcie przez osobę decyzji o udziale w grupie [11]. Grupę można zdefiniować poprzez mechanizmy społeczne inicjowane wtedy, kiedy zespól tworzyć swoistą wspólnotę, dla której: określony zostaje wspólny cel, powstają specyficzne normy postępowania, pojawiają się charakterystyczne dla poszczególnych członków grupy role, pomiędzy osobami zachodzą interakcje, tworzy się specyficzny dla danej grupy język (komunikacja). Pojęcie grupa można zawrzeć również w opisie m.in. takich cech, jak: wielkość, rola, status, cel grupy, interakcje i normy. Mają one oczywiście kluczowy wpływ na przebieg pierwszej fazy dynamiki grupowej. Im mniejsza grupa, tym łatwiej przechodzi przez kolejne fazy rozwoju. Każda nowa osoba komplikuje procesy komunikacyjne odbywające się w zespole, jak również zaburza interakcje, procesy podejmowania decyzji, rozwiązywania problemów i ustalanie ról. Dlatego też dla grup tzw. zadaniowych optymalną liczbę członków stanowi 4-6 osób [11]. 131

132 CEL ISTNIENIA GRUPY Grupa tworzy się zazwyczaj ze względu na cel, który przed nią został postawiony, a jej rozwój często odbywa się dzięki zadaniu, które ma doprowadzić do realizacji tego celu. Nowo powstające grupy zwykle koncentrują się na zadaniu, które mają do zrealizowania. Wchodząc w grupę, poszczególni jej członkowie skupiają się początkowo na sobie, swojej roli i swoich oczekiwaniach w stosunku do zespołu, oceniają innych i obserwują ich zachowania oraz postępowanie lidera. Mimo wspólnego celu wymiar społeczny rzadko odgrywa na początku znaczącą rolę. Stanowi on jednak czynnik decydujący o spójności grupy, o bliskości relacji pomiędzy jej członkami. Jeżeli grupę będzie cechować brak spójności, to będzie ją bardzo trudno później skłonić do zrealizowania zamierzonego celu i odwrotnie: grupa, która odnosi sukcesy w swoich działaniach, staje się spójniejsza, pomiędzy jej członkami można zauważyć bardziej przyjazne i serdeczne relacje. Natomiast cel grupy jest czynnikiem integrującym jej członków, ale jest też silnym motywatorem do udziału w niej [11]. Cel grupy to inaczej określenie stanu, który z punktu widzenia jej istnienia jest najbardziej pożądany - co uczestnicy mają wiedzieć, czego się nauczyć, jakie efekty wypracować. Cele konkretne i trudne są czynnikami silniej motywującymi. Jednakże stopień trudności zadania, powinien być dostosowany do możliwości uczestników. Optymalnie obrany cel, przy uwzględnieniu odpowiednich założeń teoretycznych, daje możliwość efektywnego funkcjonowania jednostek w grupie, a w konsekwencji satysfakcję z wykonywanego zadania. Zgodnie z teorią motywacji [19] podstawowe źródło motywacji do działania grupy stanowi właśnie pragnienie osiągnięcia celu KTO JEST KIM W GRUPIE W początkowej fazie istnienia grupy, wzajemne interakcje pomiędzy jej członkami są powierzchowne, często sztuczne, nacechowane ostrożnością. Typowe pierwsze rozmowy dotyczą głównie sfery społecznej - pogoda, trasa dojazdu, film. Stanowią one tło dla tworzenia się pierwszych interakcji w zespole, które będą wpływały na całość jego funkcjonowania. Znajomość możliwych interakcji umożliwia zarządzanie nimi dzięki rozumieniu nieuchronności ich ujawnienia się. W [14] zaprezentowano szczegółowy plan analizy interakcji występujących w grupach, do których m.in. należą: 132

133 rozładowywanie napięcia emocjonalnego, żartowanie, okazywanie zadowolenia, solidaryzowanie się z inną osobą, podnoszenie pozycji innej osoby, udzielanie pomocy, nagradzanie, dawanie sugestii, pozostawianie innym autonomii, bierne akceptowanie, uleganie, wyrażanie zgody, udzielanie informacji, wyjaśnianie, powtarzanie, pytanie o opinię, analizę, ocenę, pytanie i prośby o informacje, powtarzanie i wyjaśnianie, pytanie i prośby o sugestie, niezgadzanie się i odrzucanie sugestii innych, ujawnianie napięcia emocjonalnego, usuwanie się z grupy, ujawnianie antagonizmów, obniżanie pozycji innej osoby, domaganie się uznania, bronienie się [14]. Rola lidera grupy polega głównie na modelowaniu zakresu i jakości interakcji w danym zespole. Z uwagi na fakt, iż pierwsze wrażenie można zrobić tylko jeden raz, to ważne jest, aby od początku grupa postrzegana była jako przyjazne dla jednostki miejsce. Zdecydowanie łatwiej rozwiązuje się ewentualne konflikty w grupie ludzi, o których wie się więcej, kiedy stają się bliżsi poprzez to, że są w stanie powiedzieć o tym, co jest dla nich ważne, co lubią czy jakimi wartościami kierują się w pracy. Informacje o sobie stają się bazą dla nowo tworzących się norm postępowania w ramach danej grupy, które wynikają wówczas z osobistych przekonań, a nie ogólnie przyjętych zasad funkcjonowania w społeczeństwie. Wstępne normy zwykle przestrzegane są w grupie do chwili pierwszego sprzeciwu, który wymusza zmiany. Wejście w grupę może dla niektórych osób stanowić źródło stresu. Psychologicznie uciążliwa inicjacja może zostać jednak stosunkowo łatwo zredukowana (członkowie grupy przejdą nad nią do porządku dziennego) m.in., poprzez podniesienie jej atrakcyjności według zasady [14]: Skoro udało mi się ( ) stać się członkiem grupy, to musi ona być dla mnie naprawdę atrakcyjna. Dodatkowo, atrakcyjność grupy może stanowić podstawę do zbudowania specyficznego dla niej sposobu działania, jednocześnie wpływającego na budowanie jej spójności i odrębności od innych oraz wzmocnienie wzajemnej lojalności pomiędzy jej uczestnikami. Odgrywana w grupie rola to zespół oczekiwanych zachowań, opisanych na dwóch poziomach [16]. Pierwszy poziom stanowią oczekiwania co do zachowań, które dana osoba uznała za właściwe dla danej roli, drugi zaś poziom - to oczekiwania społeczne związane z rolą, czyli to, jakie zachowania danej roli przypisało otoczenie [11]. 133

134 W początkowej fazie formowania się grupy ludzie po prostu nie wiedzą, na czym polegają ich role, ponieważ nie do końca są pewni, jak zostaną odebrani przez innych. Uczestnicy danej grupy niejednokrotnie prezentują typowe nastawienie: inni są bardziej kompetentni ode mnie, będą mnie oceniali, wyjdzie, jak mało wiem i umiem. Dopiero w momencie, kiedy zostanie wypracowana w grupie atmosfera zaufania i otwartości, jej członkowie odkrywają, że ci inni również posiadają pewne słabości czy luki kompetencyjne, a ich odkrywanie nie umniejsza wartości danej osoby w oczach innych. Często zdarza się, że role, jakie przyjmą poszczególni uczestnicy grupy już na początku jej wspólnego funkcjonowania, wynikają z ich wcześniejszego doświadczenia (np. z udziału w innych zespołach). Ponadto, jeśli ktoś zawsze przyjmował rolę obserwatora i czuł się w niej bezpiecznie, to w nowej grupie będzie również uruchamiał zachowania, które pozwolą mu tę ulubioną rolę przyjąć. Role zadaniowe łączą się bezpośrednio z zadaniem, przed jakim stoi grupa, i dotyczą praktycznych funkcji sprawowanych przez jej poszczególnych członków np.: inicjator, opiniodawca, krytyk, rozwijający idee, szukający informacji. Każda z tych ról przypada w udziale innej osobie. Ważne jest, aby poszczególne typy zachowań wzajemnie się dopełniały oraz aby w trakcie realizacji zadań uruchamiane były wszystkie możliwe kompetencje członków zespołu. Natomiast role indywidualne (tzw. przeszkadzające) w grupie wynikają z założenia, że dana osoba skupia się na osiągnięciu własnych, czasem nieuświadomionych celów bez zważania na dobro grupy. W efekcie dochodzi do starć i różnego rodzaju zakłóceń wewnątrz zespołu. Ponieważ proces ten jest bardzo energochłonny, to hamuje on realizację wspólnych zadań, powoduje dezorganizację i pewnego rodzaju niedowład grupy. Do najczęściej spotykanych typów ról indywidualnych należą: agresor (wywołuje konflikty z innymi), niezgodny (burzy każde porozumienie i nie zgadza się na żadne rozwiązania), dominujący (jest zainteresowany jedynie własnymi rozwiązaniami), poszukujący uznania (zwraca na siebie uwagę poprzez pojawianie się wszędzie tam, gdzie może przypisać sobie współudział w sukcesie grupowym), prowokujący (zwraca uwagę tylko na siebie) [11]. Role społeczne odnoszą się przede wszystkim do budowania atmosfery w grupie. Związane są z nagradzaniem i karaniem za określone zachowania (pomagający i chwalący), dbaniem o rozładowanie napięcia (zawór bezpieczeństwa), czy przestrzeganiem zasad równouprawnienia (szukający zgody i harmonii). Role te przypisywane są również poszczególnym osobom w grupie. Role społeczne nabierają dużego znaczenia w fazie normowania się grupy. W danym zespole, wszystkie role mają charakter specyficzny i mogą zmieniać się wraz z przechodzeniem osoby ze środowiska do środowiska. Według [18] odgrywane przez człowieka role stanowią jedną z największych determinant jego zachowania. Oznacza to, że ludzie często zachowują się w wyuczony wcześniej 134

135 sposób, co powoduje odgrywanie podobnej roli w kolejnej grupie, do której wchodzą. Za rolę uznaje się więc powtarzające się zachowania uczestników, które zawsze są ujawniane w ten sam sposób w różnych grupach [4] TYPOWE ROLE WEWNĄTRZ GRUPY Najbardziej rozpowszechnione w literaturze typy ról i zasady ich praktycznego wykorzystania, w celu utworzenia efektywnie funkcjonujących grup oraz zarządzania nimi zaproponował [2]. Do najczęściej spotykanych typów zachowań w procesie grupowym należą: organizator, lider, człowiek akcji, siewca, człowiek kontaktów, sędzia, człowiek grupy, perfekcjonista i specjalista. Organizator (realizator) - zmienia koncepcje i plany w działanie praktyczne, realizując uzgodnione założenia w sposób systematyczny i efektywny. Jest praktyczny, kooperatywny, nastawiony na działanie. Najważniejsze cechy to: zrównoważenie, obowiązkowość, praktyczność. Może powątpiewać w skuteczność nowych pomysłów i zmian. Cechuje go zdrowy rozsądek. Dzięki niemu następuje wdrożenie projektów, planów i celów grupy. Lider (przywódca, koordynator) - pełni kontrolę nad sposobem, w jaki grupa stara się osiągać cele. Potrafi efektywnie wykorzystać zasoby zespołu. Rozpoznaje, jakie są zalety, a jakie słabości grupy. Potrafi wykorzystać potencjał indywidualny każdego członka zespołu. Cechy: zrównoważony, dominujący. Charakteryzuje go raczej zdrowy rozsądek niż rozważania intelektualne. W zarządzaniu nie jest agresywny. Człowiek akcji (lokomotywa) - kształtuje sposób, w jaki zostanie wykorzystany potencjał grupy. Kieruje swoją uwagę bezpośrednio na ustalanie celów i priorytetów. Pragnie wywierać wpływ na dyskusję grupową i na wynik aktywności zespołu. Cechy: niespokojny, dominujący, impulsywny, łatwo się irytuje. Bardzo napięty, dynamiczny, stawiający wyzwania, pragnie przezwyciężyć inercję, samozadowolenie, brak aktywności. Chce szybko widzieć efekty. Rywalizuje z innymi, bywa arogancki, ale dzięki niemu sprawy nabierają rozmachu i faktycznie grupa posuwa się w swoich pracach do przodu. Siewca (myśliciel) - wysuwa nowe pomysły i strategie ze szczególnym uwzględnieniem najistotniejszych kwestii i próbuje się "przedzierać" ze swoją wizją przez grupowe podejście do problemu na zasadzie konfrontacji poglądów. Cechy: dominujący, indywidualista, niekonwencjonalny. Wykorzystuje swą wiedzę, wyobraźnię i intelekt, zdarza mu się gubić szczegóły i popełniać błędy, a także krytykować pomysły innych. Im poważniejszy jest problem, tym odczuwa większe pragnienie, żeby go rozwiązać. Uważa, że wszystkie dobre pomysły na początku są dziwne. Roztacza wokół siebie aurę geniusza. Człowiek kontaktów (poszukiwacz źródeł) - bada, analizuje i przytacza 135

136 informacje na temat pomysłów, stanu wiedzy i działań na zewnątrz grupy. Nawiązuje kontakty zewnętrzne, które mogą być użyteczne dla zespołu. Potrafi prowadzić niezbędne negocjacje. Cechy: zrównoważony, dominujący, entuzjasta, komunikatywny, ciekawy świata. Popiera innowacje i jest dobrym improwizatorem. Potrafi być cyniczny w poszukiwaniu zysku dla grupy. Ma zdolność komunikowania się z ludźmi i odkrywania tego, co nowe, umiejętnie reaguje na wyzwania. Szybko traci zainteresowanie, gdy mija pierwsza fascynacja. Uważa, że okazja do działania rodzi się na skutek błędu innej osoby. Sędzia (krytyk wartościujący) - analizuje problem, ocenia pomysły i sugestie, dzięki czemu grupa startuje z pozycji lepiej przygotowanej do podjęcia decyzji. Cechy: zrównoważony, ostrożny, dystansujący się od emocji. Potrafi dokonywać chłodnej oceny, jest dyskretny, praktyczny, w jego działaniu nie ma miejsca na sentymenty. Jest najbardziej obiektywny, bezstronny i niezaangażowany emocjonalnie, lubi mieć czas do namysłu. Może brakować mu umiejętności, inspiracji i zdolności do motywowania innych, nie jest też entuzjastą, ale jego spokój pozwala na podjęcie wyważonych decyzji. Człowiek grupy (dusza zespołu) - zorientowany na społeczną stronę pracy, łagodny, wrażliwy. Wspiera członków grupy. W przypadku niedociągnięć i braków, potrafi zapobiegać konfliktom. Kształtuje atmosferę wewnątrz grupy, wzmacnia współpracę i poprawia komunikację, jest lojalny wobec innych. Cechy: zrównoważony, słabe pragnienie dominacji i rywalizacji, wysoka zdolność empatii. Zdarza się, że w sytuacjach kryzysowych nie wykazuje zdecydowania, nie lubi też konfrontacji, może mieć trudności w zajmowaniu jednoznacznego stanowiska i w podejmowaniu decyzji. Perfekcjonista (skrupulatny wykonawca) - nastawiony na konkretny efekt, tj. na zakończenie zadania w określonym czasie i zapewnienie jak najwyższego standardu wykonania. Może być trudny w kontaktach ze względu na to, że jest wrogiem przypadku, wszystko musi mieć w szczegółach zaplanowane, przez co gubi się w sprawach, które nie są najistotniejsze dla ukończenia zadania. Zawsze świadomy celu. Cechy: niespokojny, napięty, zdyscyplinowany. Ma zdolność doprowadzania działań do skutku, jest sumienny, staranny i uporządkowany. Specjalista - zajmuje się wąskim wycinkiem pracy. Skupia się na szczegółach technicznych. Wykazuje duże poświęcenie w realizowaniu zadań. Cechy: nastawiony na konkretny cel, zaangażowany, samonapędzający się. Posiada wiedzę i umiejętności, które mogą być rzadkie i bardzo cenne dla działania grupy. Może nie widzieć obrazu całości, koncentrując się na wąskim przedmiocie własnych działań. Według [2], [13], każda grupa dla zapewnienia sobie efektywności potrzebuje równowagi, dzięki funkcjonowaniu wewnątrz niej wszystkich typów ról. Ponadto, w każdej grupie każdy jej członek przyjmuje jedną, preferowaną przez siebie rolę, a jeśli jednej z ról brakuje, to grupa sama ją generuje. Wtedy taką rolę przejmuje osoba, która 136

137 wykazuje największe predyspozycje do jej podjęcia. Czasem przyjmowane role pełnią funkcję ochronną przed powtórzeniem trudnego lub bolesnego wcześniejszego doświadczenia (np.: odrzucenia), nie mają one jednak konstruktywnego oddziaływania dla zespołu [11] ZACHOWANIA WEWNĄTRZ GRUPY W każdej grupie osób pozostających ze sobą w relacji, w wyniku wzajemnego oddziaływania spontanicznie tworzą się wzory zachowań (normy społeczne). Normę grupową można scharakteryzować, jako aprobowany przez zespół i uznany przez niego za obowiązujący, osiągnięty w drodze wzajemnego nacisku wzór zachowania się [11]. Tworzenie się norm grupowych może wynikać z potrzeby przewidywania przyszłych sytuacji, jak również rozumienia tzw. "zasad gry", umożliwiających optymalne działanie (wiedza co wolno, a czego nie). W pierwszej fazie funkcjonowania dana grupa wykorzystuje zwykle podobne normy społeczne i komunikacyjne. Przestrzeganie wspólnie ustalonych i jasno sprecyzowanych norm daje poszczególnym członkom grupy poczucie bezpieczeństwa i sprawia, że mogą skupiać się oni na celu będącym treścią egzystencji grupy, a nie na indywidualnych lękach i obawach. Wstępne normy grupowe z czasem ulegają zmianie, są modyfikowane i dostosowywane do potrzeb danej grupy - po pewnym czasie grupa wypracowuje własne normy. Pierwsze reakcje i zachowania wyznaczają ścieżki standardów postępowania, na przykład jeżeli na pierwsze spotkanie grupy kilka osób przybędzie spóźnionych, to można się spodziewać, że brak odpowiedniej reakcji da przyzwolenie na niepunktualność, co dalej będzie niosła za sobą ryzyko dezorganizacji pracy grupy RELACJE WEWNĄTRZ GRUPY W pierwszej fazie funkcjonowania zespołu, poszczególni jego członkowie wzajemnie się sobie przyglądają, oceniają innych, diagnozują swój poziom kompetencji w kontekście innych. W relacjach wewnątrz grupy ważne są dwa aspekty: zaufanie i rodzącą się na jego bazie spójność zespołu. Spójność można opisać jako siłę pozytywnych więzi interpersonalnych opartych na zaufaniu i sympatii. Według [4] grupa jest wtedy spójna, gdy jej członkowie trzymają się razem i chcą w niej pozostać. Niestety, przeświadczenie o tym, że cementem, który spaja daną grupę, jest to, jak bardzo jej członkowie lubią się nawzajem jest jednak niejednokrotnie mylne. Wiele jest bowiem grup, których uczestnicy bardzo się nie lubią, a zespół pomimo wszystko jest spójny. 137

138 Według [21] głównym spoiwem grupy jest przede wszystkim idea, wokół której koncentrują się jej członkowie, a więc to, jak mocno identyfikują się z jej kluczowymi cechami i aspiracjami. W praktyce oznacza to, że ludzie niekoniecznie lubią innych członków grupy za to, jakimi są oni osobami, ale za to, że są po ich stronie i że są członkami grupy wnoszącymi swój wkład w realizację danego zadania. Niewątpliwie zaufanie jest również tym czynnikiem, który wpływa na dobre funkcjonowanie grupy oraz na jej efektywność w działaniu. Zaufanie rodzi się z czasem, dzięki poznaniu członków grupy, powtarzalności ich zachowań, obserwowanej spójności pomiędzy tym, co deklarują, a tym, jak postępują. Wzrost zaufania wzrasta równolegle z rozwojem grupy [11] DECYZJA JEDNOSTKI O DOŁĄCZENIU DO GRUPY Przystąpienie do grupy może wymagać przedefiniowania tego, kim jest dana osoba, co z kolei wpływa na jej samoocenę. Sam proces wchodzenia jednostki do grupy jest sytuacją wywołującą stres. Każdemu wchodzącemu do nowej grupy towarzyszy mieszanina obaw i nadziei i zazwyczaj nikt nie wie, jak się zachować, co powinien zrobić lub co powiedzieć, a jednocześnie każdy stara się sprawiać wrażenie zrelaksowanego i spokojnego. Każdy ma wrażenie, że tylko on czuje się w nowej grupie niezręcznie. To bardzo typowe zjawisko, które zawsze towarzyszy powstawaniu grup (tzw. napięcie wstępne). Źródłem tego napięcia jest niewielki poziom zaufania, a także podejrzewana skłonność niektórych do przejmowania władzy i zaprowadzania autokratycznych rządów. Jest też szereg innych czynników odpowiedzialnych za napięcie wstępne: oczekiwania, zmiana auto definicji i czasem inicjacja w grupie. Jednostki wchodzące w skład grupy oczekują, że uczestnictwo w niej będzie się dla nich wiązało z maksymalnym nagradzaniem i jednocześnie będzie minimalnie kosztowne. Rezultaty te mogą przybierać formy psychologiczne i materialne. Uczestnicy starają się oszacować, co mogą otrzymać od grupy i czego będzie ona oczekiwać w zamian. Oczekiwania są silnie związane z motywacją do uczestnictwa w grupie i do wkładania wysiłku w działania związane z realizacją zadań. Chęć uczestnictwa w grupie można powiązać z teorią motywacji [8], zgodnie z którą motywacja do pracy w grupie, jest funkcją pożądanych przez jednostkę rezultatów działania oraz oczekiwań, że rezultaty te zostaną osiągnięte. Zaangażowanie jednostki w udział w grupie wynika więc z jej percepcji osiągnięcia indywidualnego sukcesu w danej grupie. Na siłę determinacji w dążeniu do realizacji celu, który można określić jako sukces, mają wpływ czynniki zewnętrzne, interaktywne oraz wewnętrzne [19]. Do czynników zewnętrznych zalicza się władzę, współpracowników 138

139 oraz system kar i nagród. Natomiast do czynników wewnętrznych - oczekiwanie sukcesu. Każdy wynik działania ma dla jednostki pewną wartość; jest to emocjonalna reakcja, która może być dodatnia (wynik działania jest atrakcyjny), ujemna (wynik działania jest nieatrakcyjny) lub zerowa (jednostka pozostaje obojętna wobec osiągniętego wyniku). Właściwością związaną z oczekiwaniem sukcesu jest poczucie własnych kompetencji. Sam fakt oczekiwania, że pewne działanie przyniesie pożądane wyniki, ma niewielkie znaczenie, jeśli jednostka jest jednocześnie przekonana, że nie potrafi wykonać tego działania [11]. Bardzo ważnym zjawiskiem społecznym jest także współzależność członków danej grupy. Oznacza to wpływ doświadczeń, działań i wyników jednostki na doświadczenia, działania i wyniki innych osób w zespole. Dotyczy to zarówno współzależności losu, jak i zadania, przed jakim stoi grupa [4]. Współzależność losowa to zwykle sytuacja, kiedy przed grupą stoi zadanie, w którym osiągnięcia każdej osoby mają konsekwencje dla osiągnięć pozostałych. Dotyczy to głównie zespołów, których sensem istnienia jest wspólny cel lub zadanie. W trakcie wspólnego działania ludzie pokonują dzielące ich bariery i nawiązują naturalnie nieformalne relacje. To sprawia, że zespół zaczyna funkcjonować w swym wymiarze społecznym, a początkowy stres związany z wejściem do nowej grupy, po pewnym czasie zaczyna słabnąć i między członkami nawiązuje się porozumienie, dzięki wspólnej pracy i wzajemnym interakcjom. Jeżeli grupa osiąga wspólnie sukces, to rodzi się chęć do dalszej współpracy oraz tworzy się sprzyjający klimat do współdziałania. Osiągnięcia grupowe mają znaczący wpływ na rozumienie przez członków grupy własnych kompetencji do samodzielnego wykonania jakiegoś zadania w przyszłości. Oddziaływanie sukcesu lub porażki grupy wpływa na pozytywny obraz własny danej osoby. Dzieje się tak, ponieważ stanie się członkiem grupy ma ważne następstwa dla tego, jak siebie widzimy, chociażby poprzez role, jakie jednostka przyjmuje w grupie, i sposób, w jaki te role są w niej realizowane. W miarę jak grupa się rozwija, wzrasta znaczenie roli, którą jednostka przyjmuje w grupie, a grupa będzie oczekiwała od określonej osoby pewnych zachowań charakterystycznych dla tej roli i jednocześnie będzie reagować na jednostkę w taki sposób, jaki narzuca stereotypowe reagowanie na daną z ról. Stereotypy determinują niestety relacje w grupie w taki sposób, że uprawomocniają istniejące nierówności pomiędzy członkami grupy. Istnieje także zjawisko zagrożenia stereotypem [1], [11]. Dotyczy to zwykle negatywnego stereotypu, któremu jednostka chce świadomie zaprzeczyć. Oznacza to, że jeżeli ktoś jest świadomy negatywnego stereotypu dotyczącego własnej grupy społecznej, do której jest przypisywany, powinien uruchamiać zachowania przeciwstawne, które będą przeczyły temu stereotypowi. Osoba, 139

140 która boi się ujawnienia danego zachowania potwierdzającego stereotyp na jej temat, tak bardzo koncentruje się na tym zachowaniu, że lęk z tym związany paraliżuje jej naturalne zdolności do funkcjonowania w grupie i paradoksalnie potwierdza istniejący stereotyp. Grupa będzie mogła właściwie funkcjonować i rozwijać się dopiero wtedy, gdy zaistnieje sprzyjający klimat, wypracowane zostaną skuteczne procedury współpracy, zaczną powstawać oryginalne pomysły oraz nastąpi wzajemne uczenie się od siebie [11] ZADANIA LIDERA GRUPY Lider (przywódca) grupy powinien mieć na uwadze fakt, że na każdym etapie formowania się grupy ważne jest zapewnienie atmosfery zaufania i akceptacji, angażującej uczestników w rozwiązywanie problemów. W przeciwnym wypadku - potencjał poszczególnych członków zespołu nie będzie wykorzystywany, a oni sami będą mieli niską motywację do realizowania zadań i współpracy. Nawet w spójnych grupach poszczególni ich członkowie mają wpływ na sposób funkcjonowania przywódcy - mogą np. poprzez swoje zachowania modelować procedurę otwartej komunikacji, twórczego krytykowania oraz usprawniać rozwiązywanie problemów. Jedna twórcza jednostka może wprowadzić do zespołu nową jakość współpracy, spowodować powstanie nieformalnej grupy, tworzącej swoje własne innowacyjne wzorce i normy zachowań. Im liczniejsza taka grupa, tym silniej będzie oddziaływać na przywódcę grupy, na jej kulturę oraz panujące wewnątrz procedury. Zatem lider grupy powinien zadbać przede wszystkim o: bieżące informowanie grupy o czekających ją zadaniach; wyjaśnianie niejasności (niejasne sformułowania, cele, różnice w postrzeganiu celu, sposoby rozwiązywania problemów są przyczyną niepewności i trudności we współpracy w grupie); mobilizowanie poszczególnych członków grupy do działań na jej rzecz; powstrzymywanie wypowiedzi, które nie mają związku z zadaniem; uważne traktowanie zgłaszanych przez uczestników problemów; aktywne słuchanie; właściwe zarządzanie czasem i organizacją realizacji poszczególnych zadań; wskazywanie i podkreślanie dobrych pomysłów, wychwytywanie małych kroków sprzyjających wykonaniu zadania; dobry przepływ informacji; brak niezdrowej krytyki w stosunku do wypowiedzi poszczególnych członków grupy; przewidywanie problemów i zabezpieczanie się przed nimi [11]. 140

141 7.3. BURZE W GRUPIE W drugiej fazie rozwoju grupy pojawia się emocjonalny opór wobec wymagań grupy, sprzeciw wobec niej. Zaczynają ujawniać się konflikty celów w zespole. Wywołuje to napięcie, które, jeśli zostanie konstruktywnie rozładowane, zaowocuje relacjami w postaci przynależności do grupy [11] OPÓR W GRUPIE Ludzi można podzielić na tych, którzy mają wysoką samoocenę i niską samoocenę. Tożsamość społeczna, czyli poczucie tego, co jesteśmy warci, lub inaczej, ile jesteśmy warci, ściśle związana jest z przynależnością grupową [4]. Lęk przed oceną, przed odkryciem tego, co słabe, ciemne, okropne, trudne w danej osobie, może powodować w niej napięcie, które nieuświadomione będzie się ujawniało w zachowaniach prowokujących konflikty z innymi członkami grupy. Do najczęstszych problemów związanych z tożsamością jednostki w grupie należą [11]: strach przed porażką; obawa dotycząca poziomu i jakości wykonania zadania; obawa przed zawstydzeniem; obawa przed brakiem określonych umiejętności; skrępowanie wynikające z lęku przed tym, jak inni postrzegają ich wygląd; negatywne doświadczenia w innych grupach z przeszłości; strach przed konsekwencjami odsłonięcia się przed dużą grupą ludzi [11]. Lęk przed oceną występuje najczęściej u osób, których poczucie własnej wartości oraz obraz siebie samego budowane są na podstawie informacji i zaadaptowanych opinii uzyskanych od innych ludzi na ich temat KONFLIKT W GRUPIE Właściwe funkcjonowanie grupy zapewnia umiejętność dostosowania się jej poszczególnych członków i osiągnięcie dobrej atmosfery. Jednakże w każdym procesie grupowym fazy spontaniczności przeplatają się z fazami stagnacji [27]. Stagnacja wynikająca z oporu lub lęku może prowadzić do kryzysu grupy, który w pewnym momencie również doprowadzi do konfliktu. Konflikty wynikają również z poczucia niesprawiedliwości, choć sami członkowie zespołu nie mają odwagi nazwać tego wprost. 141

142 Do głównych przyczyn występowania sytuacji konfliktowych w zespole należą: indywidualna frustracja uczestnika; sprzeczne cele uczestników; sprzeczne wartości uczestników; rywalizacja o miejsce w grupie; rywalizacja o osobę prowadzącego zajęcia; rozczarowanie sposobem prowadzenia grupy; rozczarowanie zachowaniem uczestników grupy; strach przed nowymi i trudnymi sytuacjami. Konflikt w grupie umożliwia jasne i otwarte nazwanie ukrywanych wcześniej różnic i problemów. Często zdarza się, że dopiero w sytuacji burzy i negatywnych emocji jedna ze stron dowiaduje się, że istniał w ogóle określony problem, który powinno się rozwiązać. Do najczęstszych symptomów zbliżającej się burzy w zespole należą: spadek motywacji do wspólnego działania, spadek efektywności wykonywania zadań, wyraźne napięcia w relacjach w grupie, wyraźna niechęć do siebie poszczególnych członków grupy, aluzyjne wypowiedzi zamiast komunikacji wprost. W każdej grupie istnieje więc pewien potencjał konfliktów, który jest normalną fazą rozwoju grupy. Nie jest możliwe, żeby członkowie danej grupy cały czas myśleli w ten sam sposób i mieli ten sam, niezmienny zakres potrzeb. Ważne jest, aby konflikt służył rozwojowi grupy. Próba ominięcia konfliktów ostatecznie może przyczynić się do tego, że grupa nie będzie działała efektywnie, ponieważ nie będzie umiała dojrzale zmierzyć się z powstającymi na bieżąco problemami. Natomiast nierozwiązane problemy mogą przyczynić się nawet do rozpadu grupy [11] TYPY KONFLIKTÓW I SPOSOBY REAGOWANIA NA KONFLIKT Każdy konflikt ma swoje źródło, które można zidentyfikować, jeśli nie lekceważy się symptomów konfliktu. W przypadku konfliktu relacji, przejawiającego się negatywnym stosunkiem do innych osób należy poszukać faktycznej przyczyny sporu poprzez rozmowę opartą na faktach. Pejoratywne emocje zniekształcają zarówno obraz sytuacji, jak również interpretację zachowań i intencji stron sporu. Konflikt strukturalny, którego źródłem są zwykle ograniczone zasoby (np.: zbyt mało czasu, za mało środków, schematycznie pełnione role) może generować konflikty interesów. Konflikt interesów jest nieuniknionym i rzeczywistym konfliktem w rozwoju grupy, ponieważ zmieniają się potrzeby osób ją tworzących. Jego źródłem jest niemożność realizacji niektórych potrzeb np.: psychologicznych (poczucie 142

143 własnej wartości, rozwój, szacunek), rzeczowych (pieniądze, miejsce pracy) i proceduralnych (sposób rozwiązywania problemów). Natomiast konflikt wartości jest konfliktem nierozwiązywalnym, ponieważ wynika z odmiennego systemu wartości członków danego zespołu. Zatem jakiekolwiek próby rozstrzygania go w grupie pozbawione są sensu. Sposób reagowania na konflikt wynika w dużej mierze z wcześniejszych doświadczeń poszczególnych członków grupy. Jedną z metod stanowi tzw. unikanie, a więc oczekiwanie, że konflikt sam się rozwiąże bez względu na okoliczności. Natomiast w przypadku, gdy ktoś świadomie postępuje zgodnie z interesem drugiej strony, spełniając jej oczekiwania, to wtedy ma miejsce sytuacja tzw. dostosowania. Reagowanie na konflikt jak na grę do wygrania z innymi za wszelką cenę określa się mianem rywalizacji. Najpopularniejszą strategię reagowania na konflikt stanowi kompromis, będący najlepszą formą funkcjonowania w grupie. Natomiast współpraca następuje w chwili gdy, w której obie strony konfliktu przyjmą założenie, że ich interesy i potrzeby są równie ważne, konieczne jest znalezienie rozwiązanie. W grupach, w których członkowie nastawieni są na współpracę, zwykle powstaje wiele dobrych pomysłów, które następnie poddawane są analizie pod kątem mocnych i słabych stron danego rozwiązania. Dzięki temu grupa bierze świadomie odpowiedzialność za realizację najlepszego z jej punktu widzenia wyboru ZARZĄDZANIE GRUPĄ W FAZIE BURZY We właściwym zarządzaniu grupą w fazie burzy istotne znaczenie ma wypracowanie zasad uczciwej komunikacji pomiędzy jej członkami, która przyczyni się do konstruktywnej współpracy zespołu. Przywództwo w grupie zakłada podejmowaną ze strony lidera próbę oddziaływania w danej sytuacji (wpływania) na zachowanie członków zespołu (osób podlegających wpływowi) [11]. Niezwykle ważna jest więc umiejętność rozpoznania psychospołecznej sytuacji w grupie, oceny sytuacji z perspektywy poszczególnych jej członków oraz wpłynięcia na nią [28]. Na powstawanie konfliktów duży wpływ mają pewne typy osobowości uczestników, a wraz ze wzrostem ich liczby rośnie prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktów w grupie. Zgodnie z [26] lider zespołu powinien posiadać następujące umiejętności: zdolność obserwowania ludzkich zachowań; 143

144 cierpliwość i wyrozumiałość wobec innych; autentyzm w relacjach międzyludzkich; trzeźwość myślenia i trafność wyciąganych wniosków; umiejętność okazywania ciepła i współczucia; rzeczywisty szacunek dla innych; umiejętność dostrzegania dobrych cech u innych; umiejętność łagodzenia napięć NORMALIZACJA W GRUPIE Normalizacja, to kolejny etap rozwoju grupy. Dzięki konstruktywnemu przejściu fazy burzy w zespole istnieje wysoki poziom zaufania i spójności. Otwarta komunikacja sprzyja rozwojowi bardziej swobodnych relacji, a członkowie grupy nabierają pewności siebie w działaniu. W sytuacjach konfliktowych, członkowie grupy zajmują jasne stanowiska i rozwiązują zaistniałe problemy. Wzrasta więc zaangażowanie w działania grupy, a uczestnicy są przekonani o swojej wyjątkowości i czują, że stanowią dla siebie nawzajem wsparcie. Dominuje wtedy tzw. myślenie grupowe [11] TOŻSAMOŚĆ INDYWIDUALNA A TOŻSAMOŚĆ GRUPOWA Zbudowanie tożsamości indywidualnej w grupie możliwe jest wtedy, gdy dany jej członek realizuje w zespole swoją rolę. Dla dobrego funkcjonowania grupy, w której istnieją uzupełniające się role, ważne jest, by styl działania poszczególnych jednostek był konsekwentny i spójny. Daje to poczucie bezpieczeństwa dzięki jasności i przewidywalności struktury. W takiej sytuacji dokładnie wiadomo, czego można się po danej osobie spodziewać, ale także czego można od niej wymagać. Każda rola ma swoje mocne strony, jeśli chodzi o jej wkład w pracę zespołu, ale także dopuszczalne i niedopuszczalne słabości. Natomiast zachowania w ramach tożsamości grupowej można dostrzec wtedy, gdy uczestnicy grupy charakteryzują się jednolitością zachowania, czyli podejmują interakcje w ramach zachowań charakterystycznych dla tej grupy, a nie w ramach swoich cech osobistych. Kiedy jednak identyfikacja z grupą zaczyna dominować w samo określaniu się jednostki, niesie to ze sobą ogromne ryzyko deindywidualizacji [30]. Tożsamość buduje spójność wewnątrz grupy. Ważne jest przekonanie w grupie, że wspólna praca przyniesie dobre efekty. 144

145 Sukces zawsze wzmacnia spójność grupy, jednak porażka paradoksalnie nie zawsze ją obniża. Wynika to z tego, że pozytywna reakcja na negatywne wyniki może wiązać się z procesami rozwojowymi. Przyjrzenie się negatywnym wynikom, nazwanie słabych stron i rzetelna analiza przyczyn porażek może stać się szansą na wypracowanie nowych rozwiązań, w które zaangażują się wszyscy członkowie grupy, przez co na nowo zidentyfikują się z grupą [11] MYŚLENIE GRUPOWE Grupa poprzez swoje działania i różnorodność pomysłów jej członków gromadzi wiedzę i doświadczenie, co naturalnie powinno prowadzić do zmniejszenia liczby popełnianych błędów i pomyłek. W praktyce okazuje się jednak, że wcale tak być nie musi, a wręcz przeciwnie, nadmierne przekonanie zespołu o swojej wiedzy i nieomylności oraz wyższej, niż zwykła inteligencja prowadzi do błędnych decyzji i kryzysów. Grupie, która przeszła fazę konfliktów, może bardziej zależeć na utrzymaniu dobrych wzajemnych stosunków niż na uruchomieniu krytycznego myślenia wobec własnych pomysłów czy odmiennych punktów widzenia. Myślenie grupowe, to,,specyficzny rodzaj patologii, jaka często pojawia się w grupie, która podejmuje decyzje - patologii, która w znacznej mierze przyczyniła się do podjęcia pewnych błędnych i katastrofalnych w skutkach decyzji [11].Myślenie zależne jest od stylu przywództwa, zwłaszcza jeśli przywódca grupy posiada silną osobowość. Wtedy członkowie grupy swoim postępowaniem starają się go zadowolić i podejmują wszelkie działania, by nie nastąpił w niej żaden wyłom. Nie docierają do grupy żadne krytyczne uwagi, gdyż jest ona przekonana o swojej wyjątkowości i budowane jest przekonanie, że podstawową wartością i spoiwem grupy jest to, że wszyscy członkowie myślą tak samo. Nawet jeśli ktoś ma wątpliwości co do podejmowanych decyzji, to ich nie zgłasza, gdyż uważa je za nieuzasadnione, skoro inni mądrzy ludzie myślą inaczej i są w tym zgodni. Zagrożenie syndromem myślenia grupowego rośnie wraz ze wzrostem spójności grupy (o którą prowadzący dbał przez podejmowane dotychczas działania) oraz wraz ze wzrostem statusu społecznego poszczególnych jej członków. Sytuacją, która mocno wpływa na proces grupowego myślenia, jest silny stres [25]. Stres dotyczy wagi, złożoności i czasu na podjęcie decyzji. Im podejmowana decyzja ma większą wagę, tym bardziej grupa stara się o jednomyślne przeświadczenie o słuszności wyboru. Złożoność decyzji staje się szansą na manipulowanie znaczeniem faktów. Z kolei krótki czas na podjęcie decyzji zmniejsza szanse na pojawienie się niezgodnych informacji czy opinii. 145

146 W sytuacji myślenia grupowego podejmowane decyzje są błędne i niejednokrotnie brzemienne w skutkach nie tylko dla uczestników grupy. W celu uniknięcia syndromu myślenia grupowego powinno się przeanalizować różne punkty widzenia, zapobiegać izolacji grupy, aranżować tzw. burze mózgów, doceniać i premiować kreatywność poszczególnych członków zespołu, wypracować bezpieczną platformę dla wymiany poglądów (bez konformistycznych nacisków), opóźniać podjęcie ostatecznej decyzji (bez ulegania presji czasu) oraz dbać o to, aby decyzja ostateczna nie opierała się na emocjonalnych przesłankach. Niebagatelną rolę dla całej sytuacji odgrywa również pozycja lidera ASERTYWNA KOMUNIKACJA W GRUPIE Asertywność odnosi się do czterech głównych płaszczyzn [3]: 1. Asertywność jako zachowanie - kontrolowanie siebie, wskazujące na uporządkowanie i spójność myślenia, komunikacji i zachowań. 2. Asertywność budująca pewność siebie i samoocenę - proces osiągania satysfakcji z tego, kim się jest, i stawania się swoim najlepszym przyjacielem. 3. Asertywność jako sposób komunikowania się z ludźmi -, proste wypowiedzi poparte faktami, uważne słuchanie rozmówcy, dzielenie się emocjami. 4. Asertywność jako sposób samorealizacji - świadomość odpowiedzi na pytania: Co jest moim celem?, Czego chcę?, Co jest dla mnie ważne? itd. Zachowanie asertywne cechuje łagodność połączona ze stanowczością, naturalność, uczciwość i otwartość. Asertywna komunikacja to umiejętność powiedzenia o tym, co w drugim człowieku ważne i dobre. Jedną z ważnych potrzeb sterujących ludzkim zachowaniem jest potrzeba uznania i akceptacji. Okazywanie ciepłych uczuć drugiej osobie jest właśnie asertywnym zachowaniem. Ludzie mogą wzmacniać asertywność w stosunku do siebie poprzez osobistą i naturalną ekspresję, podkreślając, co cenią w ważnych dla nich osobach.. W budowaniu zaufania do ludzi w grupie ważna jest komunikacja. Ludzie zwyczajnie potrzebują wiedzieć, że inni troszczą się o nich, że ich wkład w życie grupy jest istotny i zauważony, że ważne jest to, co robią. Dwustronna komunikacja oparta na szacunku do partnera interakcji pomaga rozwiewać wątpliwości, niepewność i nieporozumienia pojawiające się zawsze tam, gdzie ludzie wykonują wspólne zadania, mają wspólny cel czy problem [11]. 146

147 7.6. BARIERY KOMUNIKACYJNE W GRUPIE Bariery komunikacyjne to nabyty i przećwiczony przez daną osobę, nieuświadomiony przez nią sposób komunikowania się z innymi. To, co znane, stałe i utarte, pojawia się w funkcjonowaniu grupy w formie schematu, odgrywając ważną rolę w kontekście efektywnego jej funkcjonowania. Bariery komunikacyjne oznaczają nieprawidłowe reakcje danej osoby na wypowiedzi drugiej strony. Do najczęściej spotykanych zachowań wywołujących powstawanie barier komunikacyjnych w zespole należą m.in. [6]: rozkazywanie, zarządzanie, i komenderowanie; ostrzeganie, upominanie i grożenie; przekonywanie, moralizowanie, perswadowanie; radzenie i dyktowanie rozwiązań; robienie wyrzutów, pouczanie, przytaczanie logicznych argumentów; osądzanie, krytykowanie, sprzeciwianie się, obwinianie; chwalenie i aprobowanie; ośmieszanie, zawstydzanie, wymyślanie drugiej osobie; interpretowanie, analizowanie, stawianie diagnoz; uspokajanie, współczucie, pocieszanie, podtrzymywanie; badanie, wypytywanie, przesłuchiwanie; odciąganie uwagi, rozweselanie, zabawianie. Każda grupa staje w pewnym momencie funkcjonowania przed ważnym dla niej problemem, który stara się ten rozwiązać [22]. Dzięki prowadzonej przez lidera dyskusji członkowie zespołu generują i proponują działania prowadzące do rozwiązania problemu. Brak barier komunikacyjnych sprzyja klimatowi współdziałania w grupie, gdyż dzięki temu tworzy się przestrzeń akceptacji oraz możliwość swobodnego wyrażania siebie przez wszystkich członków zespołu [11]. 147

148 7.7. PSYCHOLOGICZNY ASPEKT PODEJMOWANIA DECYZJI W GRUPIE Proces decyzyjny jest działaniem, którego rezultat stanowi podjęcie określonej decyzji. W ramach procesu decyzyjnego grupa dokonuje świadomego wyboru, podejmuje decyzję w oparciu o dostępne informacje [5], [15], [17], [24], [25]. Według [29] decydowanie jest dokonywaniem nielosowego wyboru w działaniu. Analiza sytuacji decyzyjnej stanowi pierwsze zadanie grupy. Natomiast zdaniem [12], [24], [25] sytuacje decyzyjne dzieli się na normalne i trudne (stresowe). Pierwsze z nich odpowiadają możliwościom percepcyjnym, intelektualnym i wykonawczym człowieka. Są one z reguły powtarzalne i standardowe, możliwe do rozwiązania poprzez wcześniej wyuczone nawyki. Natomiast w sytuacji trudnej występują różnorodne czynniki zakłócające i utrudniające proces decyzyjny, do których należą m.in.: drastycznie ograniczony czas podjęcia decyzji, wielka odpowiedzialność oraz zagrożenie zewnętrzne. Sytuacje trudne z reguły generują w zachowaniu człowieka dwa typy reakcji. Pierwsze z nich tzw. reakcje specyficzne są uwarunkowane przez rodzaj trudności. Natomiast reakcje niespecyficzne występują w każdej sytuacji stresowej. Istnieją trzy zasadnicze rodzaje reakcji niespecyficznych: mobilizacja, rozstrojenie i deformacja. Fazy te nie muszą oczywiście następować jedna po drugiej. W zależności od typu trudności, czasu wykonywania zadania i odporności psychicznej jednostki kolejność ich wystąpienia może się zmieniać. W fazie mobilizacji powstaje w grupie pewne napięcie emocjonalne, które wpływa dodatnio na realizowane przez nią zadania. Zwiększa się płynność i giętkość myślenia, powstają niezwykłe i oryginalne skojarzenia. Grupa z większą łatwością dostrzega nowe alternatywy działania oraz szybciej przewiduje ich konsekwencje. Skraca się tym samym czas podejmowania decyzji. W tym przypadku pewne trudności ułatwiają pełne wykorzystanie potencjalnych możliwości zespołu. W fazie rozstrojenia pojawiają się w grupie pewne trudności w podejmowaniu decyzji. Zmniejsza się plastyczność i płynność myślenia. Zbiór rozpatrywanych rozwiązań ulega redukcji, co wskazuje na pewne ograniczenia poszczególnych członków grupy w przewidywaniu konsekwencji swoich decyzji. Dodatkowo w zachowaniu oceniających uwidacznia się tzw. zjawisko globalności reakcji", polegające na wyborze zbyt ogólnych i niedokładnie określonych wariantów, co w efekcie utrudnia podjęcie decyzji. Pomimo, iż w fazie rozstrojenia 148

149 emocjonalnego następuje pewne obniżenie jakości decyzji oraz poziomu jej realizacji, to zespół nadal może wykonywać swoje zadania. W fazie destrukcji występują globalne zaburzenia organizacji czynności decyzyjnych Grupa nie jest wtedy zdolna do podjęcia racjonalnego wariantu postępowania, a jej decyzje stają się stereotypowe, nieadekwatne do zaistniałych warunków. Zdarza się, że wybiera ona wariant przypadkowy, bez uprzedniego przeanalizowania skutków decyzji. W fazie destrukcji występują w zespole silne emocje (np. napady złości i gniewu), nad którymi trudno jest zapanować. Podejmowanie jakichkolwiek rozsądnych decyzji w takich warunkach staje się w zasadzie niemożliwe. Wśród trudnych sytuacji decyzyjnych wyróżnia się również sytuacje kryzysowe, w których następuje nadmierne przeciążenie aparatu poznawczego człowieka, wywołujące obniżenie poziomu wykonywania zadania. Zaprezentowane cechy stresowej sytuacji decyzyjnej z reguły nie wykluczają się wzajemnie [1], [12], [17], [24], [25]. Przyczyny i motywy postępowania danej grupy zależą od wielu czynników, których identyfikacja nie jest prosta [17]. Wszystkie czynności decyzyjne człowieka (grupy) są zawsze ukierunkowane na cele. Cel jest stanem rzeczy, który zespół zamierza osiągnąć poprzez rozwiązanie zadania [12], [24], [25]. Zdaniem [17] na decyzję grupy mają wpływ m.in. takie czynniki, jak: punkt widzenia danego zjawiska, poziom wiedzy i dostępność informacji o danym problemie decyzyjnym, typ sytuacji decyzyjnej, stopień skomplikowania zadania decyzyjnego, otoczenie środowiskowe, podatność na wpływ innych członków zespołu, stan emocjonalny i własne mniemanie o sobie. W każdej dziedzinie nauki i sztuki często zdarza się, iż jakość danego rozwiązania nie jest określana przez grupę na podstawie jego rzeczywistych cech, lecz wynika z pozytywnej (bądź negatywnej) opinii o jego twórcy. Zjawisko to można określić mianem tzw. wpływu autorytetów, któremu zespoły niejednokrotnie ulegają. Bardzo istotnym regulatorem postępowania jednostki w grupie jest system jego poglądów odnoszony do siebie samego (tzw. własne ja ), z którym ściśle związana jest subiektywna samoocena. Osoba, która ocenia siebie pozytywnie, wykazuje znaczną pewność siebie, asertywność, śmiałość i łatwość w nawiązywaniu kontaktów interpersonalnych. Dzięki temu w trakcie podejmowania decyzji podejmuje decyzje rzetelne i etyczne, nie ulegając wpływom grupy. Natomiast niskie mniemanie o sobie pociąga za sobą brak pewności siebie, co może doprowadzić do nadmiernej zależności w stosunkach interpersonalnych (konformizmu) [1]. Jeśli u decydenta przeważa przeświadczenie o małych zdolnościach do wykonania otrzymanego zadania, to jego skłonność do konformizmu wzrasta. Zdaniem różnych autorów [1], [12], [24], [25] istnieją dwie możliwe przyczyny konformizmu. W pierwszym przypadku zachowanie innych mogło przekonać decydenta, że jego pierwotna opinia była błędna. Natomiast drugi aspekt konformizmu stanowi często 149

150 potrzeba akceptacji ze strony grupy. Istnieje wiele sytuacji, w których ludzie dostosowują się do zachowania innych, ponieważ ich postępowanie jest dla nich jedyną wskazówką, co do właściwego sposobu działania. Uczucia i nastrój również mają wpływ na grupę. Osoba będąca w dobrym nastroju, zwraca większą uwagę na pozytywne informacje o przedmiocie decyzji, a jeśli przejawia nastawienie pesymistyczne dokonuje wyboru na podstawie wyszukanych informacji negatywnych. Według [25] przy podejmowaniu wiążących decyzji, bądź przeprowadzaniu znaczących ocen najbardziej pożądany w grupie jest stan neutralny. Sytuacja stresowa także ma istotny wpływ na strukturę i racjonalność czynności zespołu. Dodatkowo, w opinii różnych autorów [12], [24], [25] istnieje uzasadniona obawa, iż silne powiązania członków grupy o charakterze osobistym z rozpatrywanym wariantem decyzyjnym w wielu wypadkach nie dopuszczają do głosu racjonalnego myślenia, rozsądku oraz niejednokrotnie paraliżują zasady moralne i etyczne. Doświadczenie grupy w realizacji zadań wpływa na przyjmowane przez nią strategie decyzyjne oraz na same preferencje. Niebagatelne znaczenie dla przebiegu procesu decyzyjnego ma również czas. Jeśli zespół ma do czynienia z problemem trudnym i dysponuje zbyt krótkim czasem na podjęcie decyzji, to często rezygnuje z wyczerpującej analizy poszczególnych rozwiązań, przypadkowo wybierając jedno z nich. Natomiast w sytuacji kiedy czas wyboru jest dłuższy, a zadanie stosunkowo mało skomplikowane grupa przeprowadzi szczegółową i dokona właściwej oceny problemu [12], [24]. Pomimo, iż grupa zawsze działa według określonych reguł, których przestrzeganie generuje jej rzeczywiste zachowanie, to trudno jednoznacznie zdefiniować indywidualne preferencje, system wartości i motywy postępowania poszczególnych członków danego zespołu, które zawsze uzależnione są m.in. od punktu widzenia, poziomu wiedzy, doświadczenia, dostępności informacji o analizowanym problemie decyzyjnym, stanu emocjonalnego, poczucia własnej wartości, nastroju, otoczenia środowiskowego, wpływu grupy, sposobu postrzegania zjawiska oraz oddziaływania różnego typu czynników zniekształcających trafność i obiektywność opinii. Ponadto w ramach decyzji grupowych może zaistnieć sytuacja, iż zespół kompetentnych i zdolnych ekspertów będzie skłonny zaakceptować rozwiązania nierozsądne i nieracjonalne [17]. 150

151 7.8. BIBLIOGRAFIA [1] Aronson E.: Człowiek istota społeczna, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa [2] Belbin, M. Team Roles at Work, British Library, London [3] Belbin, M.: Twoja rola w zespole, GWP Gdańsk [4] Bocheńska-Włostowska, K: Akademia umiejętności interpersonalnych. 20 spotkań z komunikacją, Oficyna Wydawnicza Impuls, Kraków [5] Brown R.: Procesy grupowe. Dynamika wewnątrzgrupowa i międzygrupowa, GWP, Gdańsk [6] Dziadosz A.: Czynniki wpływające na decyzje klientów na rynku mieszkaniowym, Prace Naukowe Instytutu Budownictwa Politechniki Wrocławskiej Technologia i zarządzanie w budownictwie, Wrocław [7] Gordon T.: Wychowanie bez porażek.: Instytut Wydawniczy PAX, Warszawa [8] Gordon T., Burch N.: Jak dobrze żyć z ludźmi, Instytut Wydawniczy PAX, Warszawa [9] Griffin R. W.: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa [10] Hibler B., Vitale I.: Siła grupy. Onetpress, Gliwice [11] Janikowski R.: Wielokryterialny model decyzyjny jako narzędzie oceny oddziaływania projektowanej działalności człowieka na środowisko, Instytut Ekologii Terenów Uprzemysłowionych, Katowice [12] Kozak A.: Proces grupowy. Poradnik dla trenerów, nauczycieli i wykładowców, Onetpress, Gliwice [13] Kozielecki J.: Psychologiczna teoria decyzji, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa [14] Kożusznik B.: Psychologia zespołu pracowniczego. Doskonalenie efektywności, Uniwersytet Śląski, Katowice [15] Mika S.: Psychologia społeczna. Warszawa: PWN [16] Miller D. W., Starr M. K.: Praktyka i teoria decyzji, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1971 [17] Oyster C. K.: Grupy, Zysk i S-ka, Poznań [18] Książek M.: Wielokryterialna ocena rozwiązań projektowych budynków, Rozprawa doktorska, Wydawnictwa Politechniki Warszawskiej, Warszawa [19] Schein, E. H.: Organizational Behavior. New York: Englewood Cliffs, Prentice Hall

152 [20] Schultz D. P., Schultz S. E.: Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, PWN, Warszawa [21] Słowiński R.: Modelowanie preferencji w wielokryterialnych problemach decyzyjnych, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Automatyka Z. 67, Gliwice [22] Stachowiak K.: Wielokryterialna analiza decyzyjna w badaniach przestrzenno-ekonomicznych, Bogucki Wydawnictwo Naukowe, Poznań [23] Stoner J. A., Wankler Ch.: Kierowanie, PWE, Warszawa [24] Szwabowski J., Deszcz J.: Metody wielokryterialnej analizy porównawczej. Podstawy teoretyczne i przykłady zastosowań w budownictwie, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice [25] Tyszka T.: Analiza decyzyjna i psychologia decyzji, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa [26] Tyszka T.: Psychologiczne pułapki oceniania i podejmowania decyzji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk [27] Vickers A., Bavister S.: Coaching, Onetpress, Gliwice [28] Vopel K. W.: Zakłócenia - blokady - kryzysy. Eksperymenty i ćwiczenia do nauki i pracy grupowej, Kielce [29] Vopel K. W.: Poradnik dla prowadzących grupy, Kielce [30] Zieleniewski J.: Organizacja i zarządzanie, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa [31] Zimbardo P. G.: Psychologia i życie, PWN, Warszawa

153 ROZDZIAŁ 8 STUDIA PRZYPADKU 8.1. RÓWNOWAGA POMIĘDZY ŻYCIEM PRYWATNYM A PRACĄ WŚRÓD MENADŻERÓW BUDOWLANYCH (D. SCHMITZ, C. MOTZKO, V. MOTZKO) WPROWADZENIE: RÓWNOWAGA PRACA - DOM Zachowanie równowagi, pomiędzy pracą i życiem osobistym, odgrywa coraz ważniejszą rolę we współczesnych społeczeństwach. Równowaga organizacyjna, odzwierciedla dążenie do zachowania równowagi, pomiędzy obowiązkami zawodowymi pracownika, jego życiem prywatnym i zainteresowaniami w taki sposób, aby zaspokojone były zarówno potrzeby indywidualne, jak i potrzeby korporacji [1]. Wybór odpowiednich rozwiązań m.in. takich, jak: elastyczne godziny pracy czy umowy indywidualne, powinien bazować na praktycznych aspektach działalności biznesowej [1]. Elastyczność zatrudnienia obejmująca takie opcje, jak: elastyczny czas pracy, praca na część etatu, skrócenie liczby roboczo - tygodni, roczne wymiary przepracowanych godzin, dzielenie etatów przez kilka zatrudnionych osób oraz zatrudnienie terminowe uważana jest za praktyczne rozwiązanie, zapewniające pracownikowi właściwą równowagę pomiędzy pracą a życiem prywatnym. Plany urlopowe umożliwiają wdrożenie przerw w karierze zawodowej lub długoterminowych zwolnień, dzięki którym możliwe jest rozwiązanie sytuacji kryzysowych w życiu prywatnym, urlopów wychowawczych czy naukowych [1]. Istotne jest, aby kultura organizacji zachęcała pracowników do składania indywidualnych propozycji i wniosków oraz sygnalizowania istotności takich rozwiązań bezpośrednim przełożonym. Niepewność reakcji przełożonego, obawa przed zrujnowaniem sobie kariery zawodowej, często uniemożliwiają pracownikom zaspokojenie ich potrzeb [1]. Badanie przeprowadzone w Wielkiej Brytanii wykazało, że najczęściej stosowanych opcji w tym zakresie należą: zatrudnienie na część etatu, urlopy związane 153

154 z nagłymi sytuacjami kryzysowymi / losowymi (np.: w rodzinie) i urlopy bezpłatne [1]. Do zalet stanu równowagi w obszarze praca - dom należą [1]: zwiększona produktywność i poprawa jakości pracy, wyższy poziom zaangażowania i morale, ograniczenie rotacji pracowników, ograniczenie absencji w pracy, lepsze wykorzystanie nowo zatrudnionych, większa lojalność pracowników. Oprócz równowagi w obszarze praca - dom, inny istotny aspekt stanowią świadczenia pracownicze. Obejmują one szereg usług w zakresie doradztwa w kwestiach prywatnych, zdrowotnych, obsługi pracowników emerytowanych, możliwości korzystania z placówek zapewniających opiekę nad dziećmi, udogodnień socjalnych czy obiektów sportowych [1]. Oprócz argumentu społecznego, można tu mówić również o argumentach ekonomicznych świadczenia pracownicze przyczyniają się do minimalizacji spadku efektywności pracy i poprawiają wizerunek pracodawcy, co może zwiększyć zaangażowanie i poziom lojalności kluczowych pracowników [1]. Tradycyjnie, świadczeniami pracowniczymi zajmuje się dział personalny (HR). Jednakże, coraz częściej przyjmuje się, że bezpośredni przełożeni i kierownictwo ponoszą odpowiedzialność za identyfikację problemów osobistych, utrudniających pracownikom pracę [1]. Świadczenia pracownicze mogą być oferowane na podstawie wewnętrznych usług doradczych lub tzw. Programów Pomocy Pracownikom. Te ostatnie, realizowane są przez zewnętrzne agencje, zapewniające doradztwo (np.: telefonicznie). Pracownicy mogą rozmawiać o swoich problemach małżeńskich, prawnych czy finansowych, związanych ze stresem, nadużywaniem alkoholu czy leków, a nawet uczestniczyć w indywidualnych sesjach terapeutycznych [1]. Usługi takie mają charakter poufny i mogą obejmować także seminaria w miejscu pracy lub szkolenia dla kierownictwa i personelu działu kadr [1]. Badania wykazały, że okresy absencji pracowników z powodu chorób psychicznych wydłużyły się o 60% w okresie siedmiu lat [3]. Kluczowe problemy, z jakimi zmagają się współcześni menedżerowie i pracownicy, to stres, brak równowagi w obszarze praca - dom, wypalenie zawodowe i pracoholizm. Mają one dwa wymiary: stopień zaburzenia sprawności umysłowej (np.: w wyniku rozwoju problemów psychicznych) danej osoby oraz skłonność firmy do ulegania sugestiom (np.: narzędzia wsparcia ze strony organizacji). Na rys. 8.1 usystematyzowano podstawowe obszary problemów psychicznych współczesnych pracowników. Występowanie stresu u menedżerów budowlanych i kierowników budów stanowi zjawisko oczywiste. Dlatego też, szczególnie u menedżerów budowlanych, zaistnienie braku równowagi w obszarze praca - dom 154

155 np.: w wyniku obciążeń w codziennej pracy, presji czasowej, silnej konkurencji w branży czy też z uwagi na specyfikę samej pracy, jest wielce prawdopodobne. Istotne jest zastosowanie przez firmę odpowiednich narzędzi minimalizujących stres w pracy i zapewniających dobrą równowagę pomiędzy pracą a życiem prywatnym. Rys Obszary problemów psychicznych [3]. Wyróżnia się dwie odmiany stresu: stres zawodowy i prywatny. Z uwagi na indywidualny charakter stresu w życiu prywatnym, omówiono jedynie stres zawodowy. W dalszej części niniejszego rozdziału, przeanalizowany zostanie typ stresu związanego z pracą oraz wybrane aspekty, odnoszące się do równowagi w obszarze praca dom u kierowników budowy. BADANIE KIEROWNIKÓW BUDOWY POD KĄTEM OCENY WYZWALACZY STRESU I ZARZĄDZANIA STRESEM CZYNNIKI WYZWALAJĄCE STRES: W ramach badania przeprowadzonego przez Instytut Technologii Budowlanych i Zarządzania w Darmstadt, poddano ocenie różne typy stresorów, na które narażeni są kierownicy budowy. Wyniki ankiety przedstawiono w tabeli

156 Tabela 8.1. Stresory wśród menadżerów budowlanych [2] Zdecydowanie się zgadzam Zgadzam się Nie zgadzam się Zdecydowanie się nie zgadzam presja kosztowa zakłócenia w pracy - telefony, e brak rozeznania presja czasowa terminy nieoczekiwane zakłócenia procesu budowlanego realizacja więcej niż jednej budowy jednocześnie podróże służbowe samochodem brak wsparcia ze strony przełożonych brak programów szkoleniowych brak informacji czas pracy zła atmosfera w pracy wysoka odpowiedzialność porażki zawodowe konflikty z kolegami i przełożonymi wysokie oczekiwania własne własne błędy zakłócenia z powodu warunków pracy na placu budowy oczekiwania zawodowe a sprawy rodzinne Wszyscy poddani badaniu respondenci potwierdzili, że presja kosztowa i czasowa występują niezwykle często w ich pracy zawodowej i są przez nich postrzegane, jako nieodłączny element pracy w projekcie budowlanym. Wywiady z kierownikami budowy wykazały, że zakłócenia w realizacji robót w postaci telefonów i wiadomości , również występują coraz częściej i stanowią dla nich istotny czynnik stresu. Ponadto, nieoczekiwane wystąpienie zakłóceń w procesach budowlanych oraz wysoki poziom odpowiedzialności także w znaczącym stopniu potęgują u kierowników budowy odczuwanie stresu. Konsekwencje stresu w pracy zawodowej omówione zostały w rozdziale 5 niniejszego podręcznika. ZARZĄDZANIE STRESOM ZAPOBIEGANIE STRESOWI W rozdziale 5 niniejszego podręcznika szczegółowo zaprezentowano narzędzi i techniki zapobiegawcze, umożliwiające wyeliminowanie stresu w pracy. Na rys. 8.2 przedstawiono wyniki analizy wybranych profili osobowościowych kierownika budowy w aspekcie intensywności obciążenia stresem. Przykładowo, 37% respondentów jednocześnie ponosi odpowiedzialność za więcej, niż jeden projekt budowlany, odczuwając związany z tym faktem stres. Natomiast tylko 21% respondentów potwierdziło, że otrzymuje ze strony odpowiednich działów wsparcie, umożliwiające zredukowanie stresu spowodowanego pracą. 156

157 Rys Zapobieganie występowaniu stresu w branży budowlanej [2] Ponadto badania wskazały, że w odniesieniu do kwestii wyposażenia technicznego kierowników budowy, większość respondentów ma możliwość wykorzystywania nowoczesnych narzędzi i technik techniczne w trakcie wykonywanej pracy. Oznacza to, że przestarzała technologia nie stanowi już źródła frustracji i stresu współczesnego kierownika budowy. Dodatkowo, 96% respondentów potwierdziło, że czynnie uczestniczyło w opracowywaniu harmonogramów budowlanych. Natomiast 89% respondentów przyznało też, iż w ich miejscu pracy - placu budowy, podział obowiązków pomiędzy nimi a podwładnymi został sprecyzowany jednoznacznie, inne jednostki (np.: dział przygotowania robót czy obsługi prawnej) pomagają tymże kierownikom, zapewnić odpowiedni poziom kooperacji i organizacji pracy na budowie. Organizacja pracy, a co za tym idzie, zdolność do efektywnego reagowania na zdarzenia nieprzewidziane, losowe, jawi się zatem również pozytywnie w kontekście przeprowadzonych badań. Pomimo wdrożenia przez firmy budowlane różnego czynników zapobiegawczych, to faktem jest, iż nie jest możliwe całkowite wyeliminowanie stresu związanego z zarządzaniem realizacją budowy. Prawdopodobnie, przyczyną takiego stanu rzeczy jest przeciążenie kierowników budowy nadmiarem obowiązków, odpowiedzialności i pracy. Niestety, nawet najlepsze narzędzia spełnią swoją rolę wyłącznie wtedy, gdy poziom obciążenia pracą będzie adekwatny do predyspozycji osobowościowych danej osoby. ZARZĄDZANIE STRESEM RADZENIE SOBIE ZE STRESEM W przypadku wystąpienia sytuacji stresowych należy zastosować odpowiednie metody radzenia sobie ze stresem. Metody, umożliwiające zredukowanie poziomu stresu w pracy zaprezentowano kierownikom budowy jedynie 157