PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Transkrypt

1 PODSTAWY ZARZĄDZANIA studia inżynierskie ZARZĄDZANIE ORGANIZACJAMI JAKO NAUKA WPROWADZENIE DO WYKŁADU (68) R e f l e k s y j n i e 2 Nie ma przedsiębiorstw złych lub dobrych, są tylko źle lub dobrze zarządzane. Peter Drucker,

2 (68) Dlaczego warto studiować zarządzanie? Prawda jest dziwniejsza od fikcji; fikcja musi mieć sens. 3 Leo Calvin Rosten ( 1908 Łódź Nowy Jork) (68) Po co uczyć się zarządzania? Zarządzanie jest dyscypliną naukową dającą wgląd w wiele aspektów codziennego życia naszych organizacji Powód pierwszy Wszyscy jesteśmy zainteresowani doskonaleniem sposobów zarządzania naszymi organizacjami, bo mamy do czynienia z nimi każdego dnia. Wiele z ich działań denerwuje nas a niekiedy doprowadza do szewskiej pasji. Większość problemów można przypisać złemu zarządzaniu Organizacje dobrze zarządzane zdobywają lojalnych klientów, rozwijają się i dobrze prosperują. Organizacje źle zarządzane często tracą klientów, mają mniejsze przychody, a nawet upadają Wiele znanych firm, które przed laty kwitły na rynku w wyniku złego zarządzania już dzisiaj nie istnieje. 4 2

3 (68) Po co uczyć się zarządzania? Zarządzanie jest dyscypliną naukową dającą wgląd w wiele aspektów codziennego życia naszych organizacji Powód drugi Kiedyś ukończysz uczelnię, a może dzisiaj już jesteś kierownikiem i sam zarządzasz lub ktoś zarządza Tobą. Dla tych, którzy są lub planują zostać kierownikami zrozumienie procesu zarządzania stanowi podstawę umiejętności kierowniczych. Uczenie się zarządzania do dobry krok w kierunku odniesienia sukcesu. Dzięki uczeniu się zarządzania możesz wiele się dowiedzieć o tym jak zachowuje się Twój szef, jak Ty się zachowujesz i jakie są mechanizmy funkcjonowania organizacji. Zdobyta wiedza z zarządzaniu w każdym przypadku spowoduje, że wyniknie dla Ciebie coś cennego. 5 (68) Myśl pozytywnie! W zamian za jeden uśmiech dostaniesz ich tysiące udowodniono, że uśmiech przedłuża życie optymiści są zdrowsi i częściej odnoszą sukcesy życiowe optymistom wiedzie się w życiu lepiej niż pesymistom sztuka pozytywnego myślenia pozwala zmieniać negatywne wzorce myślowe znaczna część negatywnego myślenia wynika z niskiej samooceny - naucz się samoakceptacji radość powinna towarzyszyć nam w życiu naucz się cieszyć nawet drobiazgami bądź dumny ze swoich osiągnięć minuta śmiechu dziennie zastępuje 45 minut innego relaksu 6 (mądrość chińska) Marzenna Uselis 3

4 (68) Nie ucz się pod klucz! 7 Nie rozumuj pod klucz masz to już poza sobą Taka postawa jest zabójcza dla najzdolniejszych, oryginalnych i kreatywnych Masz mieć wiedzę, którą potrafisz zastosować w praktyce a nie potrafić biegle rozwiązywać testy! Nie ucz się pod klucz! Zarządzanie nie jest rozwiązywaniem testów, z którymi mieliście do czynienia w szkole średniej Co zatem zrobić? Trzeba odrzucić skłonność do schematycznego myślenia i trzymania się jednej interpretacji Rozwijaj twórcze myślenie Promuj samodzielność (68) Naucz się wychodzić poza schematy i stawiać pytania Warto zacząć samemu wyciągać wnioski Ucz się, aby wiedzę wykorzystać w praktyce, a nie tylko na egzaminie * 8 4

5 (68) Związki zarządzania z innymi dyscyplinami Powszechnie uważano, że poszczególne przedmioty wykładane na uczelni są niezależnymi dziedzinami wiedzy. Często wydaje się, że to czego się naucza w ramach jednego przedmiotu, jest w niewielkim stopniu związane z przedmiotami, których student uczył się wcześniej. W efekcie student uważano, że nie ma potrzeby pamiętania tego, czego się nauczył w przeszłości 9 Ale coraz powszechniej zauważa się potrzebę budowania pomostów pomiędzy poszczególnymi przedmiotami. Zaczyna dominować pogląd interdyscyplinarny (68) Związki zarządzania z innymi dyscyplinami Nie należy tracić z oczu całości obrazu poprzez oderwanie od innych dyscyplin. Dzięki interdyscyplinarnemu podejściu możemy w większym stopniu docenić wagę ogólnego wykształcenia oraz innych przedmiotów ekonomicznych Pozyskanie tej wiedzy może spowodować, że staniesz się skuteczniejszym kierownikiem. 10 5

6 (68) Korzyści z przedmiotów humanistycznych i nauk społecznych 11 Antropologia nauka o społeczeństwach. Ułatwia poznanie istot ludzkich i ich postępowania Ekonomia zajmuje się alokacją i podziałem rzadkich zasobów i pozwala zrozumieć zachodzące zmiany w gospodarce oraz role konkurencji i wolnego rynku w kontekście globalnym. Filozofia - rozpatruje istotę rzeczy, a zwłaszcza wartości i etykę. Etyka dotyczy norm rządzących postępowaniem ludzi, a zagadnienia etyczne mają bezpośredni związek z istnieniem organizacji i tym, co w nich stanowi poprawne zachowanie. Politologia odnosi się do zachowania indywidualnych osób i grup w środowisku politycznym. Jej zainteresowania to konflikt, podział władzy i manipulowanie władzą w interesie własnym jednostki. Psychologia nauka zajmująca się pomiarem, wyjaśnianiem, a niekiedy zmianą zachowań ludzi i zwierząt. Ułatwia zrozumienie indywidualnych zachowań jednostek. Kierownikom pomaga w zrozumieniu różnorodności ludzi. Dzięki psychologii możemy lepiej poznać: motywację, przywództwo, zaufanie, metody doboru pracowników, ocenę efektywności techniki szkolenia. (68) Korzyści z przedmiotów humanistycznych i nauk społecznych 12 6

7 (68) Korzyści z przedmiotów humanistycznych i nauk społecznych 13 Socjologia to badania nad ludźmi w zakresie ich związków z innymi. Dla kierowników mają znaczenie następujące zagadnienia socjologiczne: Zmiany w społeczeństwach globalizacja, Narastająca różnorodność kulturowa, Zmiana ról płci i życia rodzinnego. W jaki sposób zmiany demograficzne wpływają na klientów i rynki pracy. Jak wyglądać będzie społeczeństwo w erze informatycznej. Zarządzanie jego istota i znaczenie. Organizacja w otoczeniu jako obiekt zarządzania. Elementy organizacji ludzie, technologie, procesy. Władza. Informacja i komunikacja w zarządzaniu. Struktura zarządzania. (68) Treści kształcenia z podstaw zarządzania Cele i funkcje zarządzania. Struktura organizacyjna uwarunkowania i kierunki ewolucji. Zarządzanie jako proces informacyjno-decyzyjny. Kryteria oceny sprawności działania. Istota pracy kierowniczej, składniki kierowania, role kierownicze, style kierowania, umiejętności kierownicze. 14 7

8 (68) Efekty kształcenia umiejętności i kompetencje 15 Zrozumienie istoty i mechanizmów funkcjonowania organizacji; zasad, prawidłowości instrumentów zarządzania, opisu i analizy problemów zarządzania. Zasady przeprowadzenia egzaminu Wykłady trwają pół semestru. Egzamin przeprowadzany jest w formie ustnej lub pisemnoustnej. Forma pisemno-ustna obejmuje: pięć pytań opisowych (68) czas na napisanie odpowiedzi 25 minut odpowiedzi muszą zmieścić się na kartce A-4 sprawdzenie pracy w obecności studenta, możliwość zadania dodatkowych pytań lub uzupełnienia przez studenta w formie wypowiedzi Warunkiem udziału w zaliczeniu jest posiadanie karty osiągnięć okresowych. 16 8

9 Podstawowa: E.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa M. Dołhasz, J.Fundalński, M. Kosała, H. Smutek, Podstawy zarządzania. Koncepcje-strategie-zastosowania, PWN, Warszawa Ł. Sułkowski, J. Sokołowski (red.), Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem, SAN, Łódź A.K. Koźmiński, D. Jelemiak, Zarządzanie od podstaw, WAiP, Warszawa Pomocnicza (68) 17 L i t e r a t u r a A.K. Koźmiński, W. Piotrowski (red. nauk.), Zarządzanie- teoria i praktyka, PWN, Warszawa, różne wydania. B. Piasecki (red. nauk.) Ekonomika i zarządzanie małą firmą, PWN, Warszawa Łódź A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków M. Bielski, Podstawy teorii organizacji i zarządzania, C.H. Beck, Warszawa (68) 18 Zarządzanie jest sztuką wyzwoloną Zarządzanie jest czymś, co tradycja naukowa nazywała sztuką wyzwoloną. Wyzwoloną bo wiąże się z podstawami wiedzy, samoświadomością, mądrością, przywództwem. A konieczność umiejętnego stosowania w praktyce czyni zeń sztukę. Menedżerowie korzystają ze zdobyczy nauk humanistycznych i społecznych, takich jak psychologia, filozofia, ekonomia, historia, etyka, a nawet nauk ścisłych, czyli np. fizyki. Muszą jednak umieć wykorzystać te zasoby efektywnie i skoncentrować się na rezultacie wyleczeniu chorego pacjenta, przekazaniu wiedzy studentom, wybudowaniu mostu, zaprojektowaniu i sprzedaży łatwego w obsłudze oprogramowania. Peter Drucker 9

10 (68) 19 Zarządzanie jest sztuką Zarządzanie jest sztuką, porządkowaniem chaosu. Malarstwo czy poezja- albo jakakolwiek inna dziedzina sztuki i literatury- wymaga trzech składników: wizji artysty, znajomości rzemiosła, skutecznego komunikowania się. Pod tymi względami zarządzanie jest sztuką, gdyż wymaga tych samych składników. Henry M. Boettinger (68) 20 Zarządzanie jako nauka Zarządzanie jest nauką, której efektem jest społecznie użyteczna wiedza w postaci utrwalonych prawidłowości życia gospodarczego lub społecznego i teorii, które tłumaczą określoną dziedzinę rzeczywistości i/lub dostarczając projekty do zastosowania pomagają tę rzeczywistość racjonalizować. Rozwój gospodarczy i cywilizacyjny wzmaga popyt na produkty nauk o zarządzaniu, gdyż zarządzanie staje się coraz bardziej trudne Samo doświadczenie nawet najbardziej uzdolnionych menedżerów już nie wystarcza. Zarządzanie stało się obecnie jednym z najważniejszych czynników rozwoju. St. Sudoł, Nauki o zarządzaniu, 10

11 (68) Zarządzanie jako działanie praktyczne 21 Zarządzanie jest również działaniem praktycznym. Świadomym i celowym działaniem ludzi, którzy dążą do ulepszenia istniejącej rzeczywistości gospodarczej lub społecznej Do zarządzania potrzebne są: wiedza powstała na podstawie uogólnienia wielu przypadków zasady i metody umiejętności realizowania przez mniejsze lub większe zespoły ludzkie określonych przedsięwzięć w zakresie zarządzania (68) 22 Praktyka zarządzania Od kiedy istnieje zarządzanie? Praktyka zarządzania i jej zasady istnieją od zarania dziejów. Nie powstałoby siedem cudów świata starożytnego i wielki mur chiński oraz zadziwiające budowle Majów i Azteków bez umiejętności zarządzania. Dlaczego powstały nauki o zarządzaniu? 11

12 (68) 23 Praktyka zarządzania Zarządzanie należy postrzegać jako swego rodzaju sztukę rozumianą jako: Umiejętność Mistrzostwo wynikające z talentu, intuicji, wiedzy i doświadczenia praktycznego (68) 24 Zarządzanie jako nauka Według R. A. Webbera wiedza (nauka) bez umiejętności (sztuki) jest bezużyteczna, a nawet niebezpieczna. Natomiast umiejętność (sztuka) bez wiedzy (nauki) oznacza stagnację i niemożność przekazania osiągnięć innym. R. A. Webber, Zasady zarządzania organizacjami, PWE, s

13 (68) 25 Podstawowe pojęcia odnoszące się do zarządzania Zarządzanie Kierowanie Menedżer Kierownik Funkcje zarządzania Rodzaje kierowników Umiejętności i role kierownicze (68) Pojęcie zarządzania 26 Zarządzanie jest procesem koordynowania zbiorowych wysiłków dla osiągnięcia celów organizacyjnych przez ludzi, przy wykorzystaniu techniki, w zorganizowanych strukturach, w oparciu o wyznaczone zadania. ( F.E. Kast i J.E Rozenweig) Termin zarządzanie odnosi się do procesu doprowadzania do wykonywania określonych rzeczy, sprawnie i skutecznie. (St. P. Robbins, D. A. DeCenzo Podstawy zarządzania, PWE ) 13

14 (68) 27 Proces zarządzania Proces zarządzania - realizowanie ustalonych dążeń organizacji Planowanie i podejmowanie decyzji Organizowanie Kontrolowanie Przewodzenie (kierowanie ludźmi) (68) Kierownicy - realizatorzy procesu zarządzania Proces zarządzania realizowany jest w organizacji przez kierowników 28 PROCES ZARZĄDZANIA Kontrolowanie Motywowanie Decydowanie Organizowanie Planowanie USTALONE CELE ORGANZIACJI 14

15 (68) 29 Funkcje zarządzania Planowanie wyznaczanie celów organizacji, ustalenie generalnej strategii ich osiągania oraz opracowanie zwartej hierarchii planów, aby integrować i koordynować działania. Organizowanie określenie zadań do wykonania oraz ustalenie kto je wykona, jak je grupować, kto komu podlega i gdzie ma się podejmować decyzje. Przewodzenie motywowanie pracowników, kierowanie czynnościami innych osób, wybieranie najskuteczniejszego kanału komunikacji i rozstrzyganie konfliktów. Kontrolowanie proces monitorowania wyników, porównywania ich z celami i korygowania wszelkich znaczących odchyleń. (68) Sprawność wykonywanie zadania w sposób poprawny, a odnosi się do stosunku między nakładami i wynikami. Wiąże się z dążeniem do minimalizacji kosztów zasobów. Wykorzystywanie zasobów w sposób mądry, bez zbędnego marnotrawstwa Skuteczność podjęcie właściwych decyzji, wykonywanie odpowiedniego zadania, co w organizacjach prowadzi do osiągnięcia celu. 30 Sprawność i skuteczność 15

16 (68) 31 Sprawność i skuteczność ŚRODKI sprawność CELE skuteczność W Y K O R Z Y S T A N I E ZASO BÓW CELE niskie straty duże osiągnięcia C E L Ó W O S I Ą G A N I E (68) 32 Zarządzanie a kierowanie Kierowanie odnosi się do ludzi (kierowanie ludźmi) Zarządzanie odnosi się do organizacji 16

17 (68) 33 Zarządzanie a kierowanie Zarządzanie organizacjami obejmuje kierowanie ludźmi oraz dysponowanie rzeczami (majątkiem organizacji) ( M. Bielski- Podstawy teorii organizacji i zarządzania,) Kierowanie ludźmi (przewodzenie) zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji. (R. W. Gryffin Podstawy zarządzania organizacjami, (68) Kierownicy Kierownicy - ludzie nadzorujący czynności innych osób w organizacji (S. Robbins, D. DeCenzo) Menedżer kierownik osoba zdolna uzyskiwać wyroby, wykorzystując działanie innych. (St. P. Robbins, D. A. DeCenzo Podstawy zarządzania) Menedżer to ten, który zarządza pracą innych i jest ich zwierzchnikiem. 34 (PF. Drucker) Menedżerowie to wszyscy członkowie przedsiębiorstwa, obejmujący funkcje przełożonych od mistrza aż do prezesa zarządu. (H. Steinmann, G. Schreyogg) Zadaniem menedżera jest wpływanie na bieg wypadków 17

18 (68) 35 Kierownik wiedza wrodzona czy nabyta? Henri Fayol jako pierwszy stwierdził, że bycia kierownikiem można się nauczyć. Jego poprzednicy twierdzili, że jest to umiejętność wrodzona. (68) Różnice pomiędzy kierownikiem a wykonawcą 36 KIEROWNIK Kieruje czynnościami innych ludzi Ponosi odpowiedzialność za ich pracę Posiada tytuł pełnionej funkcji WYKONAWCA Pracownik na stanowisku nie kierowniczym Pracuje bezpośrednio przy wykonywaniu zadań Nie ponosi odpowiedzialności za nadzorowanie innych 18

19 (68) 37 Zakres zarządzania realizowanego przez kierowników Rodzaj zadań jakie kierownicy wykonują w organizacji planiści, organizatorzy, kontrolerzy, przywódcy. Podział kierowników wg szczebla organizacyjnego, na którym usytuowane jest jego stanowisko Umiejętności i role kierownicze * Czym zajmują się kierownicy Pracują z ludźmi i przez ludzi Kim są ci ludzie? (68) 38 kierownikami, pracownikami (podwładnymi) klientami, dostawcami, przedstawicielami władzy.. * 19

20 (68) Czym zajmują się kierownicy 39 Ustalają i dokonują wyboru priorytetów Umiejętność myślenia syntetycznego. Doprowadzają do równowagi pomiędzy konkurencyjnymi celami. Doprowadzenie do równowagi umiejętność myślenia i działania analitycznego * Zlecają do wykonania zadania podwładnym Są odpowiedzialni za zapewnienie odpowiednich warunków do wykonania pracy. Są rozjemcami w konfliktach Reprezentują organizację na zewnątrz Usposabiają sukcesy i niepowodzenia organizacji zarówno wewnątrz i na zewnątrz.. * (68) Czym jeszcze zajmują się kierownicy 40 20

21 (68) Rodzaje kierowników- wg szczebla i obszaru 41 Menedżerowie w organizacji różnią się od siebie: zajmowaną pozycją (szczeblem) obszarem organizacji, w którym działają * (68) Rodzaje kierowników - wg szczebla 42 Menedżerowie najwyższego szczebla Kierownicy średniego szczebla Kierownicy najniższego szczebla Wykonawcy Odpowiadają za podejmowanie decyzji w sprawach kierunków rozwoju i funkcjonowania organizacji. Ich decyzje wywierają wpływ na wszystkich członków organizacji. Osoby zajmujące pośrednie stanowiska między kierownikami najniższego szczebla (niższym dozorem) a naczelnym kierownictwem Osoby odpowiedzialne za kierowanie codziennymi czynnościami wykonawców Osoby bezpośrednio pracujące na wykonaniem zadania i nie mające obowiązku sprawowania nadzoru nad pracą innych. 21

22 (68) 43 Kierownicy-realizatorzy procesu zarządzania Kryterium szczebla organizacyjnego kierownicy naczelni kierownicy średniego szczebla kierownicy najniższego szczebla * (68) Kierownicy naczelni Ustalają politykę i strategię organizacji (misję organizacji), Ponoszą odpowiedzialność za funkcjonowanie i rezultaty jakie osiąga organizacja 44 22

23 (68) 45 Kierownicy średniego szczebla Sterują działaniami realizującymi politykę przedsiębiorstwa Równoważą wymagania przełożonych z możliwościami wykonawczymi podwładnych Kierują pracą zarówno innych kierowników, jak i pracowników wykonawczych * (68) Kierownicy niższego szczebla Nadzorują i kierują pracą pracowników wykonawczych. Ponoszą odpowiedzialność za efekty tej pracy. Nie są przełożonymi innych kierowników. Najpopularniejsze stanowiska to: (kierownicy działów, pracowni, sekcji, brygadziści, mistrzowie) * 46 23

24 (68) 47 Podział menedżerów wg obszaru działania Kierownik ogólny nadzoruje, kieruje, odpowiada za działalność i funkcjonowanie całej organizacji Kierownik funkcjonalny nadzoruje, kieruje, odpowiada tylko za określony rodzaj działalności np.: produkcja, sprzedaż, marketing badania i rozwój księgowość * (68) Podział kierowników wg zakresu działalności 48 24

25 (68) 49 Role kierownicze Umiejętności Techniczne Interpersonalne Koncepcyjne Diagnostyczne i analityczne Zakres umiejętności Niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z daną organizacją. Umiejętności nawiązywania kontaktu, rozumienia i motywowania zarówno jednostek jak i grup. Zależne od zdolności myślenia abstrakcyjnego Umożliwiające kierownikowi zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji (68) Wykorzystanie umiejętności kierowniczych na różnych szczeblach kierownictwa (Robert L.Katz ) 50 Kierownictwo liniowe Koncepcyjne Społeczne Techniczne Kierownictwo średniego szczebla Koncepcyjne Społeczne Techniczne Kierownictwo naczelne Koncepcyjne Społeczne Techniczne 25

26 (68) Umiejętności kierownicze wg R.W. Griffina Komunikowanie się - zdolność menedżera nie tylko do skutecznego przekazywania pomysłów i informacji, ale także do ich przyjmowania. Komunikowanie się pomaga w zrozumieniu wszelkich listów, komunikatów pisemnych, czy sprawozdań, Decyzyjne - zdolność kierownika do poprawnego rozpoznania i zdefiniowania problemów i możliwości, a następnie do wyboru odpowiedniego trybu działania, w celu rozwiązywania problemów oraz pełnego wykorzystania możliwości, Gospodarowania czasem - dzięki tej umiejętności menedżer jest w stanie sprawnie zarządzać swoim czasem, ustalać priorytety oraz delegować zadania i uprawnienia. 51 (68) Role kierownicze wg H. Mintzberga Kierownicy spełniają określone role kierownicze 10 podstawowych ról Kategoria Rola Przykładowe działania 52 Interpersonalna (międzyludzka) Informacyjna Decyzyjna Reprezentant Przywódca Łącznik Obserwator Propagator Rzecznik Przedsiębiorca Przeciwdziałający zakłóceniom Dysponent zasobów Negocjator Udział w uroczystym otwarciu zakładu Zachęcanie pracowników do większej wydajności Koordynacja grup projektowych Śledzenie sprawozdań branżowych prezentujących nowe inicjatywy organizacji Wysyłanie notatek prezentujących nowe inicjatywy organizacji Wygłaszanie przemówienia omawiającego plany wzrostu Opracowanie nowych pomysłów innowacyjnych Rozwiązywanie konfliktów pomiędzy podwładnymi Dokonywanie przeglądów i rewizji wniosków budżetowych Negocjowanie porozumień w kluczowymi dostawcami klientami i związkami zawodowymi 26

27 (68) 53 Oczekiwania wobec menedżerów Jakie role kierownicze wypełniają następujące osoby? Zgodnie z klasyfikacją ról kierowniczych wg. Henry Mintzberga 1.MARIA Jako kontroler w zakładzie papierniczym musi stawić się przed lokalną Inspekcją Ochrony Środowiska, by odpowiedzieć na zarzuty o zanieczyszczanie przez zakład wód pobliskiej rzeki. 2. ALEKSANDER Naczelny inżynier otrzymał polecenie skoordynowania pracy swego działu z planami działu marketingu. 3. ROBERT Kierownik kontroli produkcji otrzymał właśnie informację, że dostawca, od którego codziennych dostaw opakowań uzależniona jest praca całego zakładu, miał poważny pożar i nie będzie mógł dostarczać towaru przez co najmniej miesiąc. Pakowania chce wiedzieć, co w związku z tym ma robić. Robert stwierdza, że zajmie się tym problemem. 4. ANNA Kierownik sekcji obsługi bankowej poproszono ja o rozwiązanie zatargu pomiędzy pracownikami, o to kto powinien zajmować najcichsze stanowisko pracy najbardziej oddalone od drukarek igłowych. (68) Dwanaście złotych zasad kierownika 1. Dawaj dobry przykład Twoi podwładni powinni przejmować od Ciebie dobre cechy. Jeżeli twój styl pracy jest dobry, prawdopodobnie również oni będą pracowali dobrze. 2. Przedstaw podwładnym zestaw celów i ukierunkuj ich. Dobrzy pracownicy rzadko lubią bezcelową pracę z dnia na dzień; Chcieliby wiedzieć nie tylko, co mają robić, ale również dlaczego. * 54 27

28 (68) Dwanaście złotych zasad kierownika 3. Dostarczaj swoim podwładnym informacji O nowych wydarzeniach w przedsiębiorstwie i o tym jak one mogą wpłynąć na ich sytuację. Uświadom im, dokąd dążą wraz z Tobą. Zawczasu informuj współpracowników o swoich planach. Przekazuj podwładnym wszelkie informacje o zmianach, które mogą ich dotyczyć, tak wcześnie jak to jest tylko możliwe. Informuj ich również o wszelkich zmianach, które nie dotykają ich bezpośrednio, ale mogą ich zdenerwować. * 55 (68) Dwanaście złotych zasad kierownika 4. Pytaj podwładnych o radę. Daj im do zrozumienia, że zawsze, gdy jest to możliwe, ich zdanie ma wpływ na Twoją decyzję. Daj im odczuć, że Twój problem to również ich problem. Popieraj samodzielne myślenie Daj swoim ludziom do zrozumienia, że im sprzyjasz. Nie ma większego mordercy morale niż szef, który lekceważy ambicje podwładnych. * 28

29 (68) Dwanaście złotych zasad kierownika 6. Nie wydawaj rozkazów. Sugeruj, nakierowuj i wymagaj. 7. Wyróżniaj umiejętności, nie rutynę. Oceniaj rezultaty, a nie metody. Daj każdemu zadania i pozwól je wykonywać. Pozwalaj pracownikowi na samodzielne ulepszenie metod pracy. 8. Ufaj tam, gdzie to zaufanie jest możliwe. Uznanie dla dobrze wykonanej pracy jest przez pracownika cenione nawet wyżej niż dodatkowe wynagrodzenie. * 57 (68) 58 Dwanaście złotych zasad kierownika 9. Chwal publicznie. Ten sposób przynosi wiele dobrego. 10. Krytykuj w cztery oczy.? 11. Krytykuj konstruktywnie. Skoncentruj się na korygowaniu, nie na ośmieszaniu. Pozwól człowiekowi zachować jego godność. Zasugeruj konkretne kroki prowadzące do naprawy błędu. Przebaczaj i zachęcaj do osiągania pozytywnych wyników. 29

30 (68) Dwanaście złotych zasad kierownika 12. Podaj do wiadomości, że chętnie widzisz nowe pomysły. Nie ma pomysłu zbyt małego, aby go nie wysłuchać, ani tak niedorzecznego, aby go nie rozważyć. Daj podwładnym możliwość przekazania ci ich pomysłów. Wdrażaj pomysły podwładnych. 59 (Źródło: To Become on Effective Executive. Develop Leadership and othoer Skills. Marketing News, 1984, IV, s. 1) (68) 60 Dwanaście złotych zasad kierownika Proste czy trudne? 30

31 (68) Siedem grzechów głównych kierowników Są to rzeczy, które z kolei mogą zupełnie zniszczyć pozytywny obraz, jaki chciałbyś sobie stworzyć 61 Czy warto je popełniać? Warto się głęboko zastanowić! 1. Staraj się być raczej lubianym niż szanowanym. Nie akceptuj korzyści od podwładnych. Próbując podobać się podwładnym nie faworyzuj ich. Nie próbuj podejmować populistycznych decyzji. Nie bądź zbyt łagodny w sprawach dyscypliny. Miej poczucie humoru. Nie rezygnuj. 2. Zaniedbanie pytania podwładnych o radę i pomoc.? * (68) Siedem grzechów głównych kierowników Są to rzeczy, które z kolei mogą zupełnie zniszczyć pozytywny obraz, jaki chciałbyś sobie stworzyć 62 31

32 3. Zaniedbywanie wyrabiania u podwładnych poczucia odpowiedzialności. Stosuj swobodę wypowiedzi, daj każdemu szansę nauczenia się zawodu, który mu najbardziej odpowiada. Kiedy obarczasz kogoś odpowiedzialnością, daj mu również swobodę wyboru. 4. Przedkładanie zasad formalnych nad umiejętności.? * (68) Siedem grzechów głównych kierowników Są to rzeczy, które z kolei mogą zupełnie zniszczyć pozytywny obraz, jaki chciałbyś sobie stworzyć 63 (68) Siedem grzechów głównych kierowników Zaniedbanie konstruktywnej krytyki. Kiedy coś dzieje się źle, czy próbujesz ustalić, kto ponosi winę? Czy starasz się zrobić wszystko, aby najpierw ustalić zaistniałe fakty? Czy potrafisz się opanować? Czy najpierw chwalisz, a dopiero potem krytykujesz? Czy wysłuchujesz relacji drugiej strony?? * 32

33 6. Lekceważenie skarg i zażaleń podwładnych. Ułatwiaj podwładnym dostęp do siebie, wyzbądź się biurokracji. Wyjaśnij przyczyny skarg. Umożliwiaj składanie zażaleń. Wysłuchując skarg umiej przyznać rację, wykazuj cierpliwość, pytaj skarżących o to czego oczekują od Ciebie. Unikaj nieprzemyślanych lub stronniczych ocen. Uwzględniaj wszystkie okoliczności. Przedstaw skarżącemu twoją decyzję. Dwukrotnie sprawdzaj wyniki Twojego dochodzenia. Bądź rozważny. * (68) Siedem grzechów głównych kierowników 65 (68) 66 Siedem grzechów głównych kierowników 7. Zaniedbywanie informowania podwładnych.? (Źródło: To Become on Effective Executive. Develop Leadership and othoer Skills. Marketing News, 1984, IV, s. 1) 33

34 (68) Zagadnienia do dyskusji 67 Wykaż, że zarządzanie ma naukowy charakter Omów pojęcia zarządzania i kierowania Omów funkcje zarządzania i ich zadania Scharakteryzuj pojęcie kierownika (menedżera) Jak dzielimy kierowników? Najlepszym sposobem przewidywania przyszłości jest jej tworzenie. (68) P y t a n i a? Peter Drucker