Szymon Kudła Autor jest prezesem zarządu i konsultantem w firmie JET Centrum Szkoleniowe sp. z o.o. szymon@csjet.pl

Transkrypt

1 Potrzebne szkolenia, czyli warsztaty nastawione na rozwiązanie problemu Szymon Kudła Autor jest prezesem zarządu i konsultantem w firmie JET Centrum Szkoleniowe sp. z o.o. szymon@csjet.pl Nie ma problemu, są tylko rozwiązania (André Gide) Czy masz trudności z wykazaniem biznesowej przydatności szkoleń? Czy poszukujesz nowych, nie zużytych pomysłów na rozwijanie swoich pracowników? Czy zdarza się, że Twoi pracownicy wyrażają się sceptycznie na temat przełożenia szkoleń na praktykę? W dwóch kolejnych artykułach przedstawimy rozwiązania, które mogą odstawić typowe szkolenia do lamusa. Wprowadzenie W kwietniu 2003 roku Dyrektor Personalna dużego koncernu handlowo-produkcyjnego zwróciła się do nas z prośbą o pomoc w formułowaniu pytań, które zdiagnozują wizerunek polityki szkoleniowej w firmie. Pytania te były zadane wszystkim pracownikom koncernu w ramach dorocznych badań satysfakcji. Wyniki były na tyle zaskakujące, że zdecydowaliśmy się powtórzyć analogiczne pytania w jeszcze czterech organizacjach, które wyraziły na to zgodę. Każda z tych firm zatrudnia setki lub tysiące pracowników. W każdej z nich systemy kierowania personelem i szkoleniowe są dość dojrzałe; szkolenia są prowadzone od lat i to przeważnie w usystematyzowany sposób. Wyniki badań były następujące: 93 % pytanych osób stwierdziło, że szkolenie było przydatne lub bardzo przydatne w ich pracy 88 % stwierdziło, że szkolenie poprawiło ich motywację do pracy. Gdyby poprzestać na wynikach tych badań, Personalni mogliby zacierać ręce. Przyjrzyjmy się jednak odpowiedziom na bardziej pogłębione pytania. 83 % miało poczucie, że przynajmniej część szkolenia nie miała bezpośredniego związku z ich pracą; 72 % respondentów nie było w stanie wiarygodnie powiązać treści szkolenia z korzyściami biznesowymi dla firmy (czyli co firma miała z tego, że zainwestowała w szkolenia dla danej osoby) 58 % uczestników szkoleń nie było w stanie wskazać żadnego problemu w codziennej pracy, które dane szkolenie pozwoliło im rozwiązać 1

2 35 % respondentów nie potrafiło nazwać żadnej techniki lub patentu, który wynieśli ze szkoleń i stosują na co dzień w swojej pracy Z tych badań rysuje się niepokojący wizerunek szkoleń. Z jednej strony pracownicy domagają się szkoleń i chcą się rozwijać. Przecież modnie jest pytać o szkolenia podczas rozmowy rekrutacyjnej. Z drugiej strony, pracownicy przyzwyczajają się do tego, że szkolenia to laboratorium, często oderwane od codziennej rzeczywistości. W dodatku szkolenia są postrzegane jako jednokierunkowa, niewymierna inwestycja (firmy w pracownika). A przecież każda firma powinna oczekiwać zwrotu z tej inwestycji! Teza tego artykułu jest następująca: podstawową przyczyną powierzchownego (choć pozytywnego) odbioru szkoleń i mentalnego oderwania ich od biznesu są niewłaściwie skonstruowane i zakomunikowane programy szkoleniowe. Ewolucja polityki szkoleniowej Jak zazwyczaj szkolenia mogą być tworzone? Spójrzmy na ewolucję szkoleń w typowej polskiej organizacji: Krok zero: Chaos szkoleniowy Brak szkoleń; nieskoordynowane szkolenia w charakterze strzałów znikąd ; kursokonferencje Krok pierwszy: Szkolenia standaryzowane Programy szkoleniowe odwołujące się do najczęstszych zadań lub kompetencji powiązanych z daną dziedziną (np. w ramach podstawowego szkolenia menedżerskiego pojawia się delegowanie, udzielanie informacji zwrotnej, podstawy motywowania, coaching itd.) Krok drugi: Szkolenia nastawione na lukę kompetencyjną Z reguły po stworzeniu profili kompetencyjnych pewne kompetencje wymagają bardziej intensywnego doskonalenia niż pozostałe. Stąd np. szkolenia takie, jak Przywództwo, Negocjacje czy Asertywność skierowane do grup, które tych kompetencji akurat potrzebują. Krok w przyszłość: Szkolenia nastawione na wskaźnik biznesowy Szkolenie w 100 % powiązane z biznesem. Firmie nie tyle zależy na tym, aby jej handlowcy byli sprawnymi negocjatorami czy byli asertywni. Zamiast tego, dla biznesu ważny jest efekt, np. wyższe marże i zwiększenie wolumenu sprzedaży. Cel staje się punktem wyjścia do stworzenia tematu warsztatów, np. Jak sprzedać więcej 2

3 dotychczasowym Klientom albo Jak skutecznie podbić marżę. Umiejętności negocjacyjne lub asertywność stają się wówczas jednym ze sposobów dotarcia do celu, a nie celem samym w sobie. Krok w przyszłość: Warsztaty nastawione na rozwiązanie problemu Rzadko kiedy problemem firmy jest Motywowanie. Ściślej mówiąc, problemem jest np. wypalenie zawodowe pracowników. Jeżeli tytuł warsztatów zabrzmi Jak uniknąć wypalenia zawodowego pracowników, wówczas okazuje się, że dwa dni warsztatów idealnie przełożyły się na rozwiązanie bolączki firmy. Warsztaty nastawione na rozwiązanie problemu: na czym polegają? Na sali szkoleniowej siedzi grupa osób, których dany problem dotyczy. Za pomocą technik twórczego rozwiązywania problemów Uczestnicy wypracowują kombinację optymalnych i realnych rozwiązań danego problemu. Zazwyczaj warsztaty nastawione na rozwiązanie problemu mają charakter półdniowego lub całodziennego programu. Dzięki temu w trakcie typowej sesji (dwa trzy dni) można rozwiązać kilka istotnych problemów. Warto zauważyć, że tego typu warsztaty nie są szkoleniem z kreatywności. Ich celem nie jest stymulowanie innowacyjności Uczestników. Celem jest rozwiązanie konkretnego problemu organizacji. Techniki twórczego rozwiązywania problemów nie są wówczas modnym fajerwerkiem, lecz jedynie środkiem do celu. Dlaczego warto? To właśnie dzięki takim warsztatom Uczestnicy mają poczucie, że każda minuta szkolenia rozwiązuje ich problem. Są współtwórcami rozwiązań, a wiec rośnie ich zaangażowanie zarówno w trakcie szkolenia, jak i na etapie wdrażania jego skutków. Organizacja z kolei dostaje gotowe rozwiązania rzeczywistych problemów. Największa korzyść warsztatów nastawionych na rozwiązanie problemu płynie jednak dla działu HR. Jest to niewątpliwe wzmocnienie roli szkoleń jako praktycznego, biznesowego narzędzia. Kiedy stosować? Zawsze. Oto przykładowa lista typowych tematów szkoleń oraz tematów warsztatów, które zostały stworzone w odpowiedzi na konkretny problem w organizacji. 3

4 Tabela 1. Temat typowego szkolenia Zarządzanie zmianą Motywowanie Zarządzanie wiedzą Obsługa Klienta Coaching Problem (temat warsztatów) Jak najefektywniej przeprowadzić restrukturyzację działu handlowego? Jak zredukować poczucie wypalenia zawodowego? Jak poprawić efekty pracy całego zespołu? Jak skorzystać na pomysłach konkurencji? Jak skłonić pracowników do uczenia się od siebie nawzajem? Jak ograniczyć odpływ Klientów do konkurencji? Jak zwiększyć efektywność pracy poszczególnych osób? Sam fakt przekształcenia tematu typowego programu na warsztaty problemowe nie jest niczym rewolucyjnym. Unikalność tej formy szkolenia wynika z dwóch czynników. Po pierwsze, inny jest cel stojący przed nauczycielem: moim zadaniem nie jest nauczyć, lecz pomóc rozwiązać określony problem. Po drugie: praca ma charakter warsztatowy i bardzo elastyczny nie jest skrępowana żadnym programem sztywnych ćwiczeń, scenek itd. Efektywność pracy zależy przede wszystkim od trafnego doboru technik twórczego rozwiązywania problemów i sposobu moderowania warsztatów. Kto zgłasza potrzebę? Podobnie jak w przypadku każdego szkolenia, istnieje kilka możliwych impulsów do stworzenia szkolenia Zgłoszenie problemu przez pracownika. Zdarza się, że menedżer lub pracownik przychodzi do działu szkoleń i mówi: Mam problem, bo.... Gdy problem jest bardzo konkretny albo dość nietypowy, wówczas zamiast szukać na rynku szkoleń pozornie zahaczających o dany problem korzystniej jest stworzyć warsztaty nakierowane na rozwiązanie tego problemu. Zachcianka szkoleniowa. Jak wiadomo, pracownicy nie zawsze zgłaszają problemy, które chcą rozwiązać, a często żonglują niezbyt uzasadnionymi tematami szkolenia ( Chcę jechać na szkolenie antystresowe, Wyślij moich ludzi na szkolenie z zarządzania czasem itp.). Do zadań skutecznego HR-a należy zbadanie: jaki problem stoi za tego rodzaju impulsem. W 80 % przypadków okazuje się, że znacznie lepiej jest stworzyć warsztaty rozwiązujące genezę problemu (wypalenie pracowników, przeciążenie pracą) niż leczyć objawy (trening antystresowy) Zaplanowana potrzeba szkoleniowa. Nawet jeżeli w rocznym planie szkoleń przewidziano cykl szkoleń menedżerskich, nic nie stoi na przeszkodzie, aby nie były to szkolenia kompetencyjne, lecz warsztaty sprowadzające się do rozwiązania konkretnych problemów. 4

5 Zauważenie problemu przez HR-a. Wiele działów personalnych wykonało ogromny skok: od reagowania na potrzeby zgłaszane przez zarząd i uczestników do proponowania szkoleń. Jednak sama proaktywność i incjatywa nie wystarczy. Pozycję specjalisty ds. personalnych buduje to, czy zauważa problemy biznesowe i pomaga je rozwiązać. Przykład 1 W jednej z firm biorących udział w badaniu personalny zauważył, że menedżerowie w nikłym stopniu angażują się w podtrzymywanie skutków szkoleń. Po wstępnych rozmowach z wybranymi kierownikami zadecydował, że warto przygotować i przeprowadzić warsztaty pt. Jak zwiększyć przełożenie skutków szkoleń na biznes?. W czasie ośmiu godzin pracy stworzono wiele skutecznych rozwiązań, takich jak: Szkolenia powinny być prowadzone wspólnie przez specjalistę z firmy oraz moderatora z zewnątrz. Programy szkoleń będą budowane wyłącznie pod kątem poprawy określonych wskaźników do minimum trzeba ograniczyć ćwiczenia abstrakcyjne, nie związane bezpośrednio z pracą w firmie. Przed serią szkoleń będzie uruchamiany pilotaż dla wyselekcjonowanej grupy. Jeżeli wskaźniki w tej grupie wzrosną w stosunku do grup nie biorących udziału w szkoleniu, wówczas inwestycja ma sens. Menedżerowie będą uczestniczyli w szkoleniach ze swoimi podwładnymi. Po każdym szkoleniu menedżer szkolonej grupy weźmie udział w dodatkowym, czterogodzinnym warsztacie prowadzonym przez organizatora szkolenia, podczas którego uzyska proste wskazówki i narzędzia do prowadzenia coachingu w danym zakresie. Jakie są etapy warsztatów? Etap I: Dokładne określenie problemu Etap II: Wypracowanie rozwiązań problemu Etap III: Wybór optymalnego rozwiązania Etap IV: Przeciwdziałanie dalszym problemom Etap V: Opracowanie planu wdrażania rozwiązania Etap I: Jak określić problem? Aby możliwa była praca nad problemem, problem powinien być sformułowany: W formie pytania rozpoczynającego się od Jak Konstruktywnie, czyli z nastawieniem na poszukiwanie rozwiązań: zamiast pytać: Jak to się dzieje, że..., lepiej zapytać: Jak poprawić... / Jak sprawić, żeby... 5

6 Konkretnie, a więc zamiast ogólnego pytania Jak poprawić sytuację w firmie, korzystniej jest wybrać najbardziej niekorzystny symptom obecnej sytuacji i nad nim się skupić podczas pracy. W odpowiednie formułowanie problemu można zaangażować wszystkich Uczestników. Aby odpowiednio zrozumieć genezę problemu, można wykorzystać poniższą kontrolną listę pytań: Co stanowi problem? Kogo dotyczy problem? Gdzie występuje problem? Kiedy problem występuje? W jaki sposób problem się objawia? Dlaczego problem występuje? Etap II: Jak znaleźć rozwiązania? W tworzeniu listy rozwiązań pomagają techniki twórczego rozwiązania problemów. Poniżej prezentujemy listę czterech technik, które w praktyce Centrum Szkoleniowego JET najlepiej się sprawdziły. Przy każdej z tych technik konieczne jest przestrzeganie zasad twórczego rozwiązywania problemów: każdy pomysł jest dobry, oddzielenie procesu tworzenia od oceny, inspirowanie się pomysłami innych itd. Nazwa techniki: Technika odwrócenia Opis: Technika polega na odwróceniu problemu i znajdowaniu rozwiązań przeciwnych. Np. zamiast pytać : Jak ograniczyć wypalenie zawodowe pracowników? można zapytać Jak zwiększyć poczucie wypalenia zawodowego?. Wygenerowaną listę anty-pomysłów należy następnie odwrócić. Kluczowe zastosowania: W przypadku grup, które mają problem ze znajdowaniem pozytywnych rozwiązań (m.in. poprzez uruchamianie ściany płaczu), Przy wypracowywaniu listy podstawowych rozwiązań (technika odwrócenia nie daje superkreatywnych rozwiązań; pozwala raczej stworzyć podstawowe zasady przeciwdziałania problemowi) Nazwa techniki: Twórcze analogie Opis: Problem biznesowy jest zastąpiony zbliżonym problemem z życia wziętym. Uczestnicy chętnie dzielą się pomysłami na rozwiązania trudnych sytuacji życiowych. Pomysły te stanowią luźną inspirację do wypracowania rozwiązania problemu głównego. Kluczowe zastosowania: W przypadku tych problemów zawodowych, do których możliwe jest znalezienie adekwatnego problemu życiowego. 6

7 W celu wypracowania listy rozwiązań kluczowych, ale nietypowych (pracownicy nie zawsze potrafią patrzeć na pracę w tych samych kategoriach, co na sytuacje z prywatnego życia technika umożliwia znalezienie analogii). Przykład 2. Zamiast pytać Jak wzmocnić lojalność Klientów można dać Uczestnikom następującą sytuację: Z Gertrudą jesteście małżeństwem od dziesięciu lat. Gdy się poznawaliście, byłeś już dojrzałym mężczyzną z dość pokaźnym portfelem i rosnącym brzuszkiem; Gertruda miała 22 lata, jeszcze studiowała, i zabujała się w Tobie bez reszty. Teraz jest piękną, trzydziestoparoletnią Kobietą. Jest błyskotliwa i elokwentna, w dodatku pracuje jako rozchwytywany scenograf, co powoduje, że cały czas jeździ po Polsce z ludźmi, których Ty niekoniecznie znasz. Widujecie się rzadko, ale intensywnie. Myśl o tym, że Gertruda mogłaby od Ciebie odejść albo mieć romans z innym facetem, nie daje Ci spać po nocach. Postanowiłeś przestać się zamartwiać tylko zrobić coś konstruktywnego: rozpocząć kampanię na rzecz utrzymania Gertrudy. Wypisz wszystkie (nawet niekonwencjonalne) pomysły, zachowania, oraz gotowe wypowiedzi, którymi posłużysz się, aby Gertruda zawsze była z Tobą i była Tobie wierna. Rozwiązania należy w sposób luźny przekonwertować na rozwiązania biznesowe, np.: Dziękuj Gertrudzie za lojalność, doceniaj Podczas spotkań z Klientami podkreślaj, że jest już z Wami... lat Zaskakuj Gertrudę Spontanicznie, nieregularnie wręczaj symboliczne wyrazy podziękowania (najlepiej świadczące o Twoim wysiłku i zaangażowaniu) Zróbcie sobie dziecko zwiąż Klienta atrakcyjną usługą, która wymaga regularnych kontaktów z Tobą (serwis, porady itp.) Nazwa techniki: Latająca burza mózgów Opis: Uczestnicy dzielą się na zespoły i pracują nad kilkoma problemami naraz (po jednym na zespół). Co parę minut arkusze wędrują do kolejnego zespołu, który dopisuje swoje pomysły do już istniejących Kluczowe zastosowania: Wypracowanie pełnej, obszernej listy rozwiązań Do efektywnej, równoległej pracy nad kilkoma problemami W celu zaangażowania wszystkich Uczestników w rozwiązanie wszystkich problemów. Przewaga tej techniki nad typową burzą mózgów polega na tym, że każda podgrupa pracuje nad każdym problemem; ponadto mniejsze grupy wymagają zaangażowania każdej osoby. Nazwa techniki: Analiza pola sił (uproszczona) Opis: Uczestnicy dokładnie opisują stan obecny (co się dzieje) i stan pożądany (jak powinno być). Następnie w postaci wektorowej rozpisują wszystkie czynniki hamujące (przeszkody przed osiągnięciem stanu docelowego) oraz przyspieszacze (a więc działania przybliżające do stanu docelowego). 7

8 Zastosowania: Analiza złożonych problemów, zawierających w sobie liczne hamulce i przeszkody Przykład 3: Problem: W jaki sposób przekonać kierowników do pełnienia funkcji rozwojowej? Do tej pory: Szkolenia prowadzone przez trenerów wewnętrznych / zewnętrznych Rola kierowników: głównie kontrola Przeszkody: Nawał obowiązków Brak chęci Poczucie narzucenia projektu Poczucie niekompetencji w roli szkoleniowca Czasami brak predyspozycji Co może pomóc? Język korzyści: - Kontrola nad rozwojem podwładnych - Wzrost autorytetu - Świadomość potencjału swoich podwładnych - Więcej narzędzi dla kierownika - Lepienie podwładnych wg własnej wizji - Lepsze dostosowanie szkoleń do realiów regionu Zdelegowanie części obowiązków na podwładnych Delegowanie poprowadzenia szkolenia na hi-po z zespołu Unikania słowa szkolenie (zamiast tego warsztaty) Przekazanie kierownikowi maksimum narzędzi do poprowadzenia warsztatów Zaangażowanie wybranych kierowników w tworzenie projektu Docelowo: Kierownicy powinni szkolić podwładnych poprzez prowadzenie spotkań szkoleniowych na spotkaniach z zespołem oraz podczas wdrażania grup nowych pracowników. Etap III: Jak wybrać optymalne rozwiązania? Celem tego etapu jest wybór najbardziej efektywnych rozwiązań. Zazwyczaj jest to kombinacja kilku pomysłów, a nie wybór jednego najlepszego. W każdym algorytmie rozwiązywania problemów powinna być podana lista kryteriów, za pomocą których rozwiązania są oceniane. Niekiedy grupa intuicyjnie wyczuwa, które z pomysłów mają najlepsze zastosowanie jeszcze przed przystąpieniem do punktowania rozwiązań; wówczas selekcja optymalnej mikstury rozwiązań ma charakter dyskusji w grupie. 8

9 Ustalenie listy kryteriów może mieć miejsce w dwóch momentach: Tuż po określeniu problemu, a przed generowaniem rozwiązań. Zagrożeniem jest wówczas silna autocenzura Uczestników boją się zgłaszać pomysły, które nie spełniają kryteriów, a które mogłyby być świetnym punktem wyjścia do tworzenia bardziej adekwatnych rozwiązań. Dopiero po wypracowaniu list pomysłów. Etap IV: Jak przeciwdziałać dalszym problemom? Tak samo jak każde lekarstwo może nieść ze sobą skutki uboczne, tak każde rozwiązanie możne napotkać przeszkody. Na tym etapie Uczestnicy bawią się w adwokatów diabła : wyszukują wszystkie zagrożenia czyhające w fazie wdrażania rozwiązań, a następnie znajdują antidotum na przewidywane problemy. Dzięki temu możliwa jest profilaktyka zamiast leczenia skutków, co jak wiadomo jest zawsze tańszą i bardziej skuteczną strategią. Etap V: Jak podtrzymać efekty pracy na warsztatach? Grzechem wielu szkoleń jest ograniczenie się do podania rozwiązań, bez określenia dokładnego planu. Na jakie etapy rozpiszemy wdrażanie rozwiązań? Kto, do kiedy i w jaki sposób wdroży poszczególne elementy? Jakie narzędzia lub materiały są nam potrzebne (część z nich można wypracować w trakcie warsztatów)? To właśnie ten etap zadecyduje o ostatecznej skuteczności szkolenia, a więc o tym, co tak naprawdę zostanie wdrożone. Jest to jeden z najbardziej czasochłonnych etapów warsztatów; jego struktura przypomina uproszone warsztaty z zarządzania projektem. Kto powinien prowadzić warsztaty? Praktyka pokazuje, że w przypadku warsztatów nastawionych na rozwiązanie problemu, idealny moderator powinien: Znać meritum i być specjalistą w zakresie rozwiązywanego problemu. Podczas rozwiązywania problemów powinien przyjmować aktywną rolę: dorzucać własne pomysły z innych działów lub organizacji. Znać specyfikę organizacji. Zadaniem moderatora jest odpowiednie podkręcanie kreatywności Uczestników. Może np. odwołać się do rozwiązań wcześniej wypracowanych w organizacji. Ponadto na etapie oceny pomysłów oraz podczas wyszukiwania przeszkód powinien przewidzieć, gdzie powstaną opory przed wdrażaniem rozwiązań. Praktycznie wykorzystywać techniki twórczego rozwiązywania problemów. Każda technika może być efektywnym narzędziem rozwiązania problemu, ale też może się stać sztucznym fajerwerkiem. Wiele zależy od sposobu moderowania pracy warsztatowej! 9

10 Myśleć nieszablonowo. W czasie warsztatów zdarzają się sytuacje, gdy np. rozwiązania wypracowane podczas Twórczych analogii nie przekładają się na bezpośrednie rozwiązanie dla organizacji. Wtedy należy spojrzeć na rozwiązanie z dystansem (por. ostatnie rozwiązanie w przykładzie 2). W praktyce trudno znaleźć jest osobę spełniającą wszystkie powyższe warunki. Dlatego przeważnie warsztaty są współprowadzone przez dwie osoby. 10