WIELKI NIEDOBÓR TALENTÓW Przebudzenie: plan zrównoważenia rynku pracy

Transkrypt

1 WIELKI NIEDOBÓR TALENTÓW Przebudzenie: plan zrównoważenia rynku pracy

2 Kluczowe aspekty Wyniki ósmej edycji corocznego badania ManpowerGroup Niedobór talentów pokazują, że w 2013 roku 35% pracodawców na całym świecie, w tym 32% pracodawców w Polsce, ma trudności z obsadzaniem stanowisk ze względu na brak kandydatów o odpowiednich kwalifikacjach. W ujęciu globalnym, to najgorszy wynik od początku światowego kryzysu, zaś wyniki dla Polski poprawiają się w ciągu ostatnich trzech lat. W dzisiejszej rzeczywistości, jeśli chodzi o kondycję większości przedsiębiorstw, jedyna pewna rzecz to niepewność. Zmiany demograficzne, nowe technologie i podatność świata na polityczne, ekonomiczne i społeczne wstrząsy stworzyły środowisko, w którym niedobór talentów jest już regułą, a nie wyjątkiem. Cykle gospodarcze stają się coraz krótsze, a kandydatom coraz trudniej nadążyć jest za wymaganiami pracodawców. Z raportu Niedobór talentów 2012 wynikało, że firmy przyzwyczaiły się już do niedoboru talentów na tyle, że wiele z nich zaczęło go ignorować. Dodatkowo, większość przedsiębiorców uważała, że brak odpowiednich kandydatów nie ma wpływu na ich biznes głównie przez założenie, że jest to problem, który w równym stopniu dotyka konkurencję. Analizując wyniki tegorocznego raportu Niedobór talentów 2013 możemy mówić o zbiorowym przebudzeniu. W ujęciu globalnym odsetek pracodawców, którzy stwierdzili, że niedobór talentów będzie miał negatywny wpływ na ich firmy, wzrósł o prawie jedną trzecią. W krajach, w których trudności są wyjątkowo powszechne, proporcjonalnie więcej przedsiębiorców ma obawy o skutki tego zjawiska. Mimo że coraz więcej pracodawców rozumie zagrożenia płynące z braku kandydatów o poszukiwanych kwalifikacjach, wielu frustruje brak prostych rozwiązań na przyszłość. Zdają sobie oni sprawę, że zwiększanie zatrudnienia, podnoszenie wynagrodzeń czy pozyskiwanie talentów od konkurencji to strategie krótkowzroczne. Na szczęście rozwiązania istnieją. Zadając odpowiednie pytania firmy mogą lepiej zrozumieć konsekwencje niedoboru talentów i ustalić plan działania. Niepewna sytuacja gospodarcza uwypukliła potrzebę zwiększenia elastyczności biznesowej przedsiębiorstw. Poradzenie sobie z tą sytuacją to wyzwanie dla szefów działów personalnych. Raport ManpowerGroup Wielki niedobór talentów. Przebudzenie: plan zrównoważenia rynku pracy, który mają Państwo przed sobą, przedstawia różne strategie, z których specjaliści od zasobów ludzkich mogą korzystać, aby zapewnić swoim firmom zrównoważony dopływ talentów w przyszłości. Jako partner strategiczny, nie ograniczając się do biernego wypełniania swojej funkcji, liderzy działów HR mogą i powinni stworzyć rozwiązania, które zapewnią ich firmom konkurencyjność na lata. Proponowane rozwiązania: Tworzenie i wspieranie strategii elastycznego dopasowania i rozwijania potencjału pracownika Tworzenie kultury nakierowanej na rozwój talentów Pozyskiwanie kandydatów o odpowiednim profilu dopasowanym do kultury organizacji Poszukiwanie nowych źródeł talentów Napędzanie elastyczności od zewnątrz Wspieranie współpracy z instytucjami edukacyjnymi WIELKI NIEDOBÓR TALENTÓW PRZEBUDZENIE

3 Niedobór talentów na przestrzeni lat Gdy w 2006 roku firma doradztwa personalnego ManpowerGroup po raz pierwszy przeprowadziła badanie Niedobór talentów, pracodawcy na całym świecie byli zgodni: na rynku nie było wystarczającej liczby pracowników o poszukiwanych kwalifikacjach, którzy zapełniliby wolne stanowiska. Produktywność spadała. Ponieważ misją ManpowerGroup jest uwalnianie ludzkiego potencjału, który dla firm jest kluczem do sukcesu, firma sprawdziła, jak poważny był to problem i gdzie na świecie był najbardziej dotkliwy. Pierwsza edycja badania Niedobór talentów pokazała, że w ujęciu globalnym 40% pracodawców miało trudności z pozyskaniem pracowników. Ponieważ przedstawiciele ManpowerGroup są w stałym kontakcie z firmami na całym świecie, wspierając je w wielu obszarach, w tym w rekrutacji i pracy tymczasowej, nie była to dla firmy niespodzianka. Eksperci ManpowerGroup przewidzieli taką sytuację dzięki unikalnemu zrozumieniu kondycji i trendów zarówno globalnego, jak i lokalnych rynków pracy. W 2009 roku, gdy światowy kryzys gospodarczy osiągał swoje apogeum, liczba ta naturalnie spadła o jedną czwartą. Jednak nawet wynik na poziomie 30% był dosyć wymowny, zwłaszcza jeśli weźmie się pod uwagę fakt, że miliony osób było wtedy bez pracy. Mimo że pracodawcy posiadali wolne wakaty, z różnych powodów uznawali, że dostępni kandydaci nie mieli odpowiednich kwalifikacji. W miarę jak świat wychodził z kryzysu, trend ten przyspieszał aktualnie niedobór talentów w ujęciu globalnym osiągnął najwyższy poziom od 2008 roku. Niepokojące było, że w 2012 roku firmy przyzwyczaiły się już do problemu w takim stopniu, że powoli zaczęły go ignorować. Większość badanych w ubiegłym roku pracodawców zadeklarowała, że brak talentów i wolne wakaty nie będą miały negatywnego wpływu na ich biznes. Przedsiębiorcy przekonani byli, że skoro konkurenci zmagają się z takimi samymi przeciwnościami, zminimalizuje to ich problem. Trudności w obsadzaniu stanowisk z powodu niedoboru talentów 80% Globalnie Polska 60% 40% 40% 41% 49% 48% 51% 31% 30% 31% 40% 37% 35% 34% 34% 32% 20% 0% RYC. 1 3

4 Rosnący niepokój o wpływ niedoboru talentów na biznes W 2013 roku, odsetek firm borykających się z niedoborem pracowników o poszukiwanych kwalifikacjach znowu nieznacznie podniósł się. Gwałtownie wzrosła natomiast liczba pracodawców, którzy uważają, że problem będzie miał średni lub duży wpływ na ich biznes. Takie odpowiedzi udzieliło 54% ankietowanych zarówno na świecie jak i w Polsce. Większe obawy o skutki niedoboru talentów występują przede wszystkim w krajach, w których problem jest bardziej powszechny. Dla przykładu: w Japonii kraju, w którym niedobór talentów jest najpoważniejszy 85% pracodawców spodziewa się średniego lub dużego wpływu tej sytuacji na ich zdolność świadczenia usług klientom. Praktycznie żadna firma w Kraju Kwitnącej Wiśni nie uważa, że nie ma się czym przejmować. Podobnie w Brazylii, gdzie niedobór talentów jest prawie tak samo dotkliwy średni lub duży wpływ problemu na biznes deklaruje 78% pracodawców. Im bardziej powszechny niedobór talentów tym większy jego wpływ 100% 80% % 68 40% 20% % GLOBALNIE JAPONIA BRAZYLIA POLSKA SKALA NIEDOBORU TALENTÓW SPODZIEWANY ŚREDNI/DUŻY WPŁYW SPODZIEWANY JAKIKOLWIEK WPŁYW RYC. 2 Coraz więcej pracodawców ma świadomość zagrożenia dla konkurencyjności, jakim jest niedobór odpowiednich pracowników. Mimo to jedna piąta ankietowanych nie podejmuje żadnych działań, aby przeciwdziałać problemowi, co pokazuje, że wiele firm czuje się zagubionych. Rozwiązaniem nie jest zwyczajne zwiększanie zatrudnienia prawdopodobnie nie jest to nawet możliwe, ponieważ popyt jest niepewny i podatny na wstrząsy gospodarcze. W tak niestabilnej rzeczywistości pracodawcy muszą nauczyć się reagować w czasie rzeczywistym. Aby osiągnąć sukces w Erze Człowieka*, potrzeba nowego pomysłu na elastyczność w podejściu do zasobów ludzkich. * Era Człowieka została ogłoszona przez ManpowerGroup w styczniu 2011 r. podczas Światowego Forum Ekonomicznego (WEF) w Davos, w Szwajcarii. Wkrótce potem nasileniu uległy obserwowane zjawiska, które warunkowały tę przemianę - klęski żywiołowe, przewroty polityczne, niepokoje społeczne, gospodarcze oraz niepewności finansowe. Obowiązujące systemy przestały gwarantować stabilność, a dotychczasowy układ sił w światowej gospodarce uległ zmianie. Wszytko to miało wpływ na działania przedsiębiorców. Pojawiły się nowe wyzwania i zagrożenia dla rynku pracy. Zauważenie nadejścia nowej ery było możliwe dzięki temu, że eksperci ManpowerGroup od ponad 60 lat śledzą i analizują dane makroekonomiczne, co pozwala identyfikować panujące uwarunkowania, w istotny sposób wpływające na świat pracy. Więcej informacji na ten temat zawiera opracowanie eksperckie ManpowerGroup Przewodnik po Erze Człowieka dostępne w wersji polskiej i angielskiej na stronie w zakładce Raporty rynku pracy WIELKI NIEDOBÓR TALENTÓW PRZEBUDZENIE

5 Dobra wiadomość jest taka, że rozwiązania istnieją. Firmy, które już dziś mają poważne problemy, mogą zacząć działać i uchronić się od katastrofy, a te, które niedobór talentów na razie traktuje łagodnie, mogą zadbać o to, aby nie pogłębił się w przyszłości. Trzeba jednak zacząć od zrozumienia przyczyn. Widmo niedoboru talentów Niedobór talentów czyli rozbieżność pomiędzy kwalifikacjami i doświadczeniem poszukiwanymi przez pracodawców a tym, co oferują kandydaci ma wiele przyczyn. Niektóre są ze sobą powiązane, inne można odizolować. Wszystkie razem tworzą sytuację, którą można określić jako sztorm doskonały, który wydaje się nie do powstrzymania. Niestety, nic nie wskazuje na to, aby sytuacja miała się wkrótce odwrócić. Globalny niedobór talentów dotyka zarówno ludzi starszych jak i młodych. W ubiegłorocznej edycji badania stwierdzono, że niedobór talentów jest starym problemem w Japonii. Faktycznie populacja kurczy się w tym kraju ze względu na rekordowo niską liczbę urodzeń, a odsetek obywateli powyżej 65 roku życia jest wyższy niż gdziekolwiek indziej na świecie. W 2009 roku 55% pracodawców zgłaszało trudności rekrutacyjne. Był to bardzo dobry wynik, jeśli wziąć pod uwagę, że w roku 2013 liczba ta wzrosła do 85%. Malejąca ilość pracowników nie jest w stanie zaspokoić potrzeb tej niegdyś dynamicznie rozwijającej się gospodarki. W Japonii zdecydowanie najczęściej zgłaszaną przyczyną niedoboru talentów jest brak umiejętności zarówno twardych: technicznych, jak i miękkich: komunikacyjnych, organizacyjnych. Japonia to przypadek ekstremalny, ale nie jest to jedyne państwo, które boryka się z analizowanym problemem. W 2013 roku liczba emerytów w Kanadzie po raz pierwszy przewyższy liczbę ludzi młodych 1. Prognozuje się, że do 2050 roku seniorzy w Chinach będą stanowili prawie 40% rynku pracy, a na całym świecie ich liczba podwoi się, osiągając 25%. 2 Podczas gdy w niektórych bogatych krajach liczba urodzeń spada, a odsetek ludzi starszych rośnie, w wielu innych sytuacja jest dokładnie odwrotna. Takie kraje doświadczają właśnie czegoś, co naukowcy określili jako youth bulge, czyli wybrzuszenie młodych. Jest to zjawisko demograficzne, w którym odsetek ludzi w wieku rośnie znacznie szybciej niż innych grup wiekowych. W 2012 roku trend ten był szczególnie wyraźny w krajach Afryki Subsaharyjskiej, Ameryki Łacińskiej i Bliskiego Wschodu. 3 Jeśli chodzi o niedobór talentów, zjawisko youth bulge wpływa na rynek pracy na kilka sposobów. Po pierwsze, zwiększa podaż kandydatów, choć tylko w segmencie rynku, który pracodawcy często uznają za nieprzygotowany do zatrudnienia. Po drugie, zwiększona presja na rynek pracy w naturalny sposób obniża średni poziom wynagrodzeń, co ma wpływ na całą pracującą populację. Po trzecie, poważny problem pojawia się, gdy firmy nie dysponują już pracownikami o różnym stopniu doświadczenia jak w przypadku normalnego cyklu. Najbardziej zatrważające jest, że bezrobocie wśród ludzi młodych jest dwa razy wyższe niż na całym światowym rynku pracy. Pracodawcy w badaniu ManpowerGroup deklarują, że brak umiejętności technicznych i brak doświadczenia to dwa z trzech najważniejszych powodów niedoboru talentów. 5

6 Trzy najważniejsze powody trudności w obsadzaniu stanowisk GLOBALNIE 1 34% Brak umiejętności technicznych (kompetencji twardych) 2 32% Brak dostępnych kandydatów/brak kandydatów 3 24% Brak doświadczenia POLSKA 1 67% Brak umiejętności technicznych (kompetencji twardych) 2 20% Brak dostępnych kandydatów/brak kandydatów 3 9% Brak doświadczenia RYC. 3 W rezultacie powstaje błędne koło pracodawcy nie mogą znaleźć odpowiednich pracowników, a młodzi nie mogą znaleźć pracy. Nie jest to zbieg okoliczności. Co spowodowało niedobór talentów? Na problemy na rynku pracy wpływa wiele czynników. Zmiany demograficzne to logiczna przyczyna i na pewno jedna z krytycznych części składowych, ale nie jedyna. Stagnacja w wynagrodzeniach, problemy popytu i podaży, nieadekwatna polityka państwowa, niedopasowanie systemów edukacji czy stanowcza niechęć do zmiany sposobu prowadzenia biznesu wszystkie te zjawiska przyczyniają się do powiększania problemu niedoboru talentów. Jako światowy lider w innowacyjnych rozwiązaniach dla rynku pracy, ManpowerGroup określił zbiór kluczowych pytań, na które pracodawcy powinni odpowiedzieć, aby zapewnić sobie równowagę w zasobach ludzkich w przyszłości. Czy nasi potencjalni przeszli pracownicy są przygotowani? Według badania pracodawców, studentów i wykładowców przeprowadzonego przez firmę McKinsey & Co. w 2012 roku, tylko w jednej z tych trzech grup panuje przekonanie, że młodzi ludzie są dziś odpowiednio przygotowani do pracy. Taką opinię ma zaledwie 42% procent przedsiębiorców oraz niewiele więcej, bo tylko 45% ludzi młodych zbieżność między tymi dwiema grupami jest pozytywnym sygnałem. 4 Jednak ludzie odpowiedzialni za przygotowanie przyszłych uczestników rynku pracy mają zupełnie odmienne zdanie. Prawie trzy czwarte pracowników instytucji edukacyjnych uważa, że absolwenci są gotowi do pracy. Wysoką cenę za tę rozbieżność punktów widzenia płacą zarówno ludzie młodzi, jak i pracodawcy, dla których talenty są kluczem do sukcesu. Czy szukamy talentów w odpowiednich miejscach? W przeszłości wiele firm mogło po prostu skorzystać z tzw. offshoringu, czyli przenieść część biznesu w inny zakątek świata. Zalet takiego rozwiązania dopatrywano się raczej w perspektywie obniżenia kosztów niż poszerzenia zasobów talentów. Mimo to, pracodawcy chętnie korzystali z dostępu do nowych źródeł wykwalifikowanych pracowników. Rozczarowanie nadeszło, gdy korzyści takiego rozwiązania zaczęły się zmniejszać WIELKI NIEDOBÓR TALENTÓW PRZEBUDZENIE

7 Niedobór talentów rośnie w kluczowych lokalizacjach offshoringu 100% 80% 60% 61 40% 35 20% 0% 20 INDIE 15 CHINY RYC. 4 Niestety, dziś nie można już działać według starych zasad. Przenoszenie biznesu za granicę nie jest już tak korzystne ze względu na konieczność zwiększania wynagrodzeń oraz rosnące koszty produkcji i dostaw. Wysoka podaż talentów, obserwowana przez wiele lat w najczęściej wybieranych na inwestycje offshoringowe krajach, szybko przeradza się w deficyt. Najbardziej popularnymi lokalizacjami offshoringu są Indie i Chiny. Być może nie jest zbiegiem okoliczności, że w tych dwóch krajach badanie ManpowerGroup wykazało jedne z największych wzrostów niedoboru talentów między szczytem kryzysu w 2009 roku a wynikami tegorocznej edycji. Przykład: w Indiach cztery lata temu trudności w obsadzaniu stanowisk deklarowało 20% pracodawców. Dziś jest to 61%. Przedsiębiorcy myślący perspektywicznie rozumieją, że szukanie talentów gdzie indziej nie jest długofalowym rozwiązaniem. Czy robimy wszystko, co w naszej mocy, aby przyciągnąć niewykorzystane źródła talentów? W ujęciu globalnym 13% pracodawców zmagających się z niedoborem talentów decyduje się na rekrutację z niewykorzystanych wcześniej źródeł kandydatów. Niestety, tylko 4% celuje w młodych pracowników, a zaledwie 2% stara się zwiększyć zatrudnienie kobiet. Jest to tym bardziej niefortunne, że są to dwie najbardziej obiecujące grupy niewykorzystanych zasobów na rynku pracy. Niedobór kobiet na najwyższych szczeblach Prawie dekadę temu przełomowe badanie pokazało, że firmy z większym udziałem kobiet na wysokich stanowiskach generowały 34% więcej zysków dla akcjonariuszy. 6 Według innych badań panie osiągają lepsze wyniki jeśli chodzi o prawie wszystkie umiejętności i wzorce zachowań niezbędne do efektywności na stanowiskach kierowniczych. Naukowe statystyki dowodzą też, że kobiety są mniej skłonne do podejmowania 7, 8, 9 ryzyka i łatwiej jest im myśleć niezależnie. Jednym słowem: więcej kobiet u sterów ma pozytywny wpływ na firmę, zwiększa różnorodność w podejściu i sposobie myślenia. Dlaczego więc tak mało pracodawców podejmuje kroki w tym kierunku? 7

8 Opracowany przez Grant Thornton International Business Report rzuca więcej światła na to, jak niewiele robi się na świecie, aby wykorzystać potencjał kobiet na kluczowych stanowiskach. 10 Badanie przeprowadzone na 6500 firm pokazało, że pomimo iż panie stanowią 50% ludzkości i 35% światowego rynku pracy: kobiety zajmują tylko jedną czwartą stanowisk kierowniczych, jedynie w 14% przedsiębiorstw kobiety pełnią funkcje prezesów, zaledwie 19% miejsc w radach nadzorczych przypada na kobiety. Wcale nie znaczy to jednak, że kobiety nie kierują firmami na całym świecie coraz więcej pań zakłada własne biznesy. Dlaczego? Ponieważ niewielu pracodawców jest w stanie zaoferować im to, czego potrzebują. W niedawnym badaniu internetowym obejmującym kobiety w 13 krajach, 63% ankietowanych odpowiedziało, że sukces zawodowy oznacza osiągnięcie równowagi między pracą a życiem prywatnym. Jednocześnie 65% deklarowało, że elastyczne opcje zatrudnienia są dla nich ważne dziś, a kolejne 21%, że jest to rozwiązanie, z którego będą chciały skorzystać w przyszłości. 11 Jeśli spojrzeć na strategie pracodawców w obliczu braku kwalifikacji, które prezentuje raport ManpowerGroup Niedobór talentów 2013, łatwo zauważyć wyraźną rozbieżność między tym, co oferują, a tym, czego potrzeba kobietom. Zaledwie 6% firm dotkniętych problemem decyduje się przebudować schematy działania, na przykład korzystając z współdzielonych projektów. Jeszcze mniej, bo 5%, oferuje kandydatom bardziej elastyczne formy zatrudnienia, a jedynie jeden na pięćdziesięciu pracodawców zapewnia możliwość pracy zdalnej. Odsetek pracodawców dotkniętych niedoborem talentów, którzy oferują atrakcyjne modele pracy 6% Nowe schematy 5% Elastyczne formy 2% Praca zdalna działania pracy RYC. 5 Firmy, które nie przejmują się kwestią zatrudnienia utalentowanych kobiet, mogą niedługo znaleźć się w sytuacji, w której będą musiały z nimi konkurować. Przeprowadzane niedawno badanie rynku amerykańskiego pokazało, że tylko dwie kategorie pracodawców zwiększały zatrudnienie w latach Pierwszą z nich były duże, notowane na giełdzie korporacje. Drugą były prywatne przedsiębiorstwa zarządzane głównie przez kobiety. Podsumowując kobiety albo sprawią, że firma będzie bardziej konkurencyjna, albo same stworzą konkurencyjne firmy. Młodych ludzi brakuje na dole Bezrobocie wśród ludzi młodych jest 2,8 razy wyższe niż wśród ludzi starszych i w skali globalnej wynosi 12,6% najlepiej jest we wschodniej Azji (9,5%), a najgorzej na Bliskim Wschodzie (28,1%). Odsetek ten wzrósł o 7,7% od 1991 roku, podczas gdy w tym samym czasie proporcja młodych biernych zawodowo podniosła się o 28,5%. Ta zatrważająca statystyka oznacza, że ogromna część młodej populacji pozostaje na marginesie świata pracy WIELKI NIEDOBÓR TALENTÓW PRZEBUDZENIE

9 W zrównoważonym cyklu zatrudnienia firma powinna dysponować pracownikami o zróżnicowanym doświadczeniu zawodowym. Pracownicy o większym stażu powinni szkolić, być mentorami młodych. Dzisiejsi absolwenci w przyszłości będą liderami. Jest to naturalna wymiana pokoleń, jednak dziś została ona zachwiana. Kiedy globalna gospodarka wyhamowała, firmy musiały dokonać cięć. Młodzi ludzie często tracili pracę jako pierwsi, teraz organizacje zaczynają odczuwać skutki tych decyzji. Wielu z nas cięło zatrudnienie na dolnych szczeblach, a rekrutować absolwentów przestaliśmy wiele lat temu, - przyznaje prezes jednej z firm z branży usług finansowych. Dopiero teraz zaczynamy zdawać sobie sprawę z konsekwencji utraty takiego zastępu talentów. Nie można szukać oszczędności na poziomie analityków i spodziewać się, że nie będzie to miało znaczenia pięć lat później, kiedy szuka się nowych przywódców. Do podobnych wniosków prowadzą badania Right Management, firmy będącej częścią ManpowerGroup oraz światowym liderem w dziedzinie zarządzania talentem i karierą. W niedawnej ankiecie wzięło udział dwa tysiące menedżerów HR z 14 różnych krajów. Jedna czwarta z nich jako największy powód do obaw pracodawców wymieniała brak kandydatów na przyszłych liderów. Firmy po prostu nie mogą pozwolić sobie na ignorowanie potencjalnych przywódców, ponieważ obecni nie będą trwać wiecznie. Czy krępuje nas niechęć do zmian? Jeśli weźmie się pod uwagę, że 13% pracodawców poszukuje niewykorzystanych dotąd metod dotarcia do talentów, oznacza to, że ogromna większość robi to w tradycyjny sposób. Jednym z wyjątków są rynki Azji i Pacyfiku, gdzie ponad połowa firm boryka się problemem braku talentów jest to większy odsetek niż w Europie czy Ameryce. Pracodawcy tego regionu, nie mając dużego wyboru, zdecydowali się proaktywnie przeciwdziałać problemowi, co pokazuje poniższa ilustracja. Azja i Pacyfik: Większy niedobór talentów oznacza bardziej proaktywne rozwiązania Pracodawcy deklarujący niedobór talentów 35% 51% Pracodawcy niepodejmujący żadnych działań, aby przeciwdziałać problemowi 22% 14% Pracodawcy decydujący się na rekrutację z niewykorzystanych źródeł talentów 13% 22% Pracodawcy, którzy spodziewają się średniego lub dużego wpływu niedoboru talentów 56% 60% GLOBALNIE AZJA-PACYFIK 0% 20% 40% 60% 80% 100% RYC. 6 9

10 Czy polityka wewnętrzna jest przeszkodą? Rządy i instytucje publiczne muszą poważnie podejść do kwestii dopływu nowych talentów na rynek pracy. Dobrym przykładem jest niedawna sytuacja w Stanach Zjednoczonych, gdzie prezesi największych firm technologicznych wspólnie zażądali od państwa stworzenia bardziej efektywnego programu przyznawania wiz i stałych pozwoleń na pracę wysoce wykwalifikowanym obcokrajowcom. Obecnie, firmy takie jak Facebook, Google czy Yahoo! nie mogą znaleźć talentów w USA, a system wiz dla specjalistów technicznych ma roczny limit 65 tysięcy. Limit ten zazwyczaj każdego roku wyczerpuje się w kilka dni. Dziesięć sposobów na poprawienie elastyczności 1. Elastyczne podejście: Nie zmniejszaj ani nie zwiększaj pochopnie zatrudnienia. Pomyśl o elastycznych rozwiązaniach, które wesprą funkcjonowanie Twojej firmy w zmiennym otoczeniu. 2. Zaangażowanie: Słuchaj swoich ludzi, aby móc wyłonić i zatrzymać najlepszych. Ich potrzeby (np. praca zdalna i inne elastyczne formy zatrudnienia) mogą nawet przynieść oszczędności Twojej firmie. Dane, jakie uzyskano w badaniu ManpowerGroup Niedobór talentów 2013 pokazują, że szefowie firm z Doliny Krzemowej mają rację. Specjaliści IT i inżynierowie, a więc dokładnie te stanowiska, które limituje obecny system wizowy, to dwie kategorie, które najbardziej cierpią ze względu na brak odpowiednich kandydatów. To w skali globalnej a także w wynikach dla Polski jedne z najtrudniejszych do obsadzenia stanowisk. Należy jednak zauważyć, że polityka, która rozwiązuje problem niedoboru talentów w jednym kraju, może tworzyć go w innym. Na przykład w Malezji jedna trzecia migrujących pracowników to absolwenci szkół wyższych wyjeżdżający za granicę. Problem ten określany jest po angielsku jako brain drain, czyli dosłownie drenaż mózgu. Malezyjski rząd będzie musiał znaleźć sposób na zlikwidowanie przyczyn takiej sytuacji, jednak zmiany w polityce imigracyjnej państw rozwiniętych będą ją tylko pogarszać ZAWODÓW NAJBARDZIEJ DOTKNIĘTYCH NIEDOBOREM TALENTÓW w 2013 roku GLOBALNIE 1 Wykwalifikowani pracownicy fizyczni 2 Inżynierowie 3 Przedstawiciele handlowi 4 Technicy 5 Pracownicy księgowości i finansów 6 Członkowie zarządu/kadra najwyższego szczebla 7 Pracownicy działów IT 8 Kierowcy 9 Pracownicy sekretariatu i asystenci 10 Niewykwalifikowani pracownicy fizyczni POLSKA 1 Wykwalifikowani pracownicy fizyczni 2 Inżynierowie 3 Technicy 4 Przedstawiciele handlowi 5 Kierowcy 6 Członkowie zarządu/kadra najwyższego szczebla 7 Szefowie kuchni/ kucharze 8 Pracownicy działów IT 9 Niewykwalifikowani pracownicy fizyczni 10 Projektanci RYC. 7 Polityka państwowa to nie tylko kwestia importu i eksportu talentów. Najważniejsze jest tworzenie efektywnego rynku pracy i przygotowanie obywateli do uczestniczenia w nim. Dobrym punktem wyjścia jest określenie, z jakimi kategoriami stanowisk pracodawcy mają największe problemy i dlaczego WIELKI NIEDOBÓR TALENTÓW PRZEBUDZENIE

11 3. Rozwój: Często najbardziej lojalnymi i największymi ambasadorami firmy są pracownicy, którzy zaczynali od najniższych szczebli. Inwestuj w niedoświadczonych pracowników o wysokim potencjale. 4. Otwartość: Kontraktorzy, stażyści, osoby pracujące w niepełnym wymiarze czasu lub zdalnie, to coraz częstsze praktyki kadrowe w organizacjach. Bądź otwarty na różne rozwiązania. 5. Profesjonalne wsparcie: Rozpocznij współpracę z agencjami zatrudnienia i instytucjami, które mogą pomóc Twojej firmie w pozyskaniu talentów a przy tym rozumieją Twoją branżę, usługi i produkty a także kulturę organizacyjną firmy. 6. Inwestycje w wizerunek marki: Zwiększaj szansę na to, aby talenty, które chcesz pozyskać wybrały właśnie Twoją organizację. 7. Społeczna odpowiedzialność: Pamiętaj, że dla wielu pracowników i kandydatów zaangażowanie społeczne firmy może przesądzić o wyborze pracodawcy. Podobnie dla akcjonariuszy. 8. Partnerstwo ze szkołami: Współpracuj ze szkołami, które kształcą Twoich przyszłych potencjalnych pracowników. Oferuj staże i praktyki, docieraj do najlepszych już na etapie ich edukacji. 9. Praca poza biurem? Nie ma problemu! Przyciągnij rzesze kandydatów, dla których praca biurowa jest odstraszająca. Dodatkową zaletą będą oszczędności finansowe. 10. Kultura elastycznego dopasowania: Potencjał pracownika plus umiejętności, które może on nabyć w Twojej firmie to potencjalne rozwiązanie problemu niedoboru talentów. Nie trzymaj się sztywno listy kwalifikacji i umiejętności. Jak wynika z raportu Niedobór talentów, w ujęciu globalnym drugi rok z rzędu pracodawcy mają najwięcej trudności z pozyskaniem wykwalifikowanych pracowników fizycznych. W Polsce, w przeprowadzonych dotychczas sześciu edycjach, badania wykwalifikowani pracownicy fizyczni aż pięć razy byli na pierwszej pozycji. Jednocześnie wyniki wspomnianego wcześniej badania firmy McKinsey pokazują, że prawie we wszystkich krajach ankietowani uważają, że akademicka ścieżka rozwoju jest bardziej wartościowa niż szkoła zawodowa. Jedynym wyjątkiem są Niemcy, gdzie nieprzypadkowo ważnym elementem oświaty publicznej jest wysokiej jakości system edukacji zawodowej. Nie da się do końca określić, w którym miejscu kończy się rola państwa, a zaczyna rola pracodawców. Tak naprawdę jednak trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie: czy to w ogóle ważne? Jakkolwiek by nie było, żadna firma nie osiągnie sukcesu, jeśli będzie biernie czekała, aż ktoś inny rozwiąże jej problem. Rozwiązanie problemu Wiele firm będzie czekać, aż rządy albo systemy oświaty znajdą rozwiązanie sytuacji. Inni zaczną działać, aby dostosować się do zmiennej dynamiki rynku. Biorąc pod uwagę, że firmy potrzebują talentów od zaraz, jest jasne, że to proaktywni pracodawcy będą bardziej konkurencyjni w przyszłości. Aby rozwiązać problem, należy zmienić podejście do kwestii zasobów ludzkich. Działy personalne nie mogą ograniczać się do wypełniania swoich podstawowych funkcji, lecz powinny stać się partnerem strategicznym zarządów. Z takim punktem wyjścia możliwe jest nowe, świeże spojrzenie na problem niedoboru talentów. Rynek się zmienił, a więc sposoby pozyskiwania pracowników również powinny się zmienić. HR to kluczowa siła napędowa elastycznej firmy Dynamiczną i elastyczną firmę tworzą ludzie o takich cechach. Lee Dyer i Richard A. Shafer twierdzą, że najlepsi pracodawcy cenią proaktywnych, kreatywnych pracowników, którzy odnajdują się w różnych rolach, potrafią się między nimi przemieszczać, są chętni do nauki oraz dzielą się wiedzą. 14 Zadaniem działów personalnych jest znajdowanie i rekrutacja takich ludzi, ale także określenie priorytetu tego zadania. W poniższej części raportu przedstawimy kilka wysoce efektywnych strategii, które firma doradztwa personalnego ManpowerGroup opracowała, aby pomóc specjalistom od zasobów ludzkich uporać się z niedoborem talentów i napędzać przyszły sukces ich organizacji. Tworzenie i wspieranie strategii elastycznego dopasowania i rozwijania potencjału pracownika Fakt, że pracodawcy nie mogą znaleźć odpowiednich kandydatów, w pewnym stopniu wynika z tego, że podaż ludzi z niezbędnymi kwalifikacjami jest ograniczona. Rozwiązaniem takiej sytuacji jest szukanie potencjału, a nie konkretnych umiejętności. 11

12 ManpowerGroup to pionier podejścia zwanego elastycznym dopasowaniem - Teachable Fit TM. Polega ono na zatrudnianiu lub awansowaniu osób, które nie posiadają wszystkich niezbędnych kompetencji twardych, ale z odpowiednim nastawieniem i kompetencjami miękkimi, które tworzą potencjał do rozwinięcia na danym stanowisku. ManpowerGroup proponuje rozwiązanie, które pomaga osobom odpowiedzialnym za proces rekrutacji z powodzeniem ocenić, w jakim stopniu da się uzupełnić braki danego kandydata. Metoda ta pozwala ustalić prawdopodobieństwo, czy i jaki potencjał do dopasowania się do nowej roli ma kandydat.** Aby zobrazować podejście elastycznego dopasowania przykładem, rozważmy stanowisko technika na farmie wiatrowej. Doświadczeni kandydaci pracowali poprzednio u producentów sprzętu czy dostawców energii elektrycznej, ale ich wymagania finansowe są powyżej budżetu firmy. Drugą grupą kandydatów są nowe osoby na rynku pracy, takie jak absolwenci uczelni technicznych czy szkół zawodowych. Firma spodziewa się, że takich pracowników będzie musiała najpierw przeszkolić w podstawowych obszarach. Stanowisko opiera się jednak na gruntownej znajomości technologii firmy, podczas gdy konkretnych technik dotyczących jakości, bezpieczeństwa, diagnostyki sprzętu czy usprawnień procesu kandydat może się nauczyć. Kluczowa jest więc gotowość do nauki zarówno przed podjęciem pracy, jak i w trakcie. Szefowie działów personalnych mogą skorzystać z podejścia elastycznego dopasowania, aby odkryć nowe źródła talentów. Tworzenie kultury nakierowanej na rozwój talentów Pracodawcy o perspektywicznym spojrzeniu rozumieją, jak ważne jest inwestowanie w rozwój obecnych pracowników. Takie podejście powinno być obecne na wszystkich poziomach organizacji i przejawiać się w różnych obszarach. Przykładem jest tworzenie środowiska do nauki, gdzie zamiast zewnętrznych szkoleń pracownicy uczą się podczas pracy, ale także promowanie wysiłków prowadzących do usprawnienia współpracy. Praca poza granicami stanowiska powinna być czymś normalnym, a wewnętrzne zmiany ról to coś, do czego pracowników powinno się zachęcać. W takim środowisku najlepiej czują się ludzie, którzy wspólnie tworzą elastyczną firmę, zdolną dostosować się do warunków i reagować na zmienną rzeczywistość. Pozyskiwanie kandydatów o odpowiednim profilu dopasowanym do kultury organizacji Wszystkie firmy mają kulturę organizacji, z którą ich najlepsi pracownicy identyfikują się w naturalny sposób. W gruncie rzeczy jest to dosyć podobne do cech osobowościowych człowieka. Niektóre firmy są stateczne i konserwatywne, inne swobodne i elastyczne. Jeśli zgłębimy tę kwestię bardziej, dostrzeżemy, że kultura organizacyjna jest bezpośrednio powiązana z wartościami firmy i sposobem, w jaki jej pracownicy wchodzą w interakcje ze sobą i z klientami. Międzynarodowe korporacje muszą też uwzględnić wszystkie lokalne kultury krajów, w których działają. Globalizacja gospodarki wymaga skutecznych przywódców, działających we wszechobecnej sieci oraz transferu kultury korporacyjnej pomiędzy rynkami lokalnymi. Kultury danego kraju nie da się nauczyć wystarczająco szybko, ale kultury organizacji jak najbardziej. Przykład: ManpowerGroup regularnie deleguje dyrektorów operacyjnych z nowych rynków do projektów w innych krajach, w których firma działa już od pewnego czasu, jest to odwrócona emigracja. Zamiast wysyłać pracownika z kraju wysoce rozwiniętego gospodarczo do prowadzenia zupełnie obcego zespołu, w obcej kulturze i schemacie pracy, taki odwrócony emigrant, dopasowany kulturalnie do swojego zespołu i rynku, spędza określoną ilość czasu współpracując z liderem jednego z działających od wielu lat oddziałów firmy. Wymiana taka pozwala na obserwację i przyswajanie efektywnych procesów, procedur i schematów. Zadaniem nowego ** Więcej informacji zawiera opracowanie eksperckie ManpowerGroup Rozwijanie potencjału pracownika: nowy sposób na niedopasowanie talentów dostępne w wersji polskiej i angielskiej na stronie w zakładce Raporty rynku pracy WIELKI NIEDOBÓR TALENTÓW PRZEBUDZENIE

13 dyrektora operacyjnego jest opracowanie sposobu zaadaptowania ich do swojego rynku po powrocie, aby osiągnąć natychmiastowy i trwały rezultat. Zastosowane prawidłowo podejście odwróconej emigracji skutkuje wyraźnym skróceniem czasu od inwestycji do korzyści w nowym oddziale firmy. Końcowym efektem jest lepsze przygotowanie lokalnego lidera i bardziej zrównoważona organizacja. Poszukiwanie nowych źródeł talentów Z raportu ManpowerGroup wynika, że 87% firm dotkniętych niedoborem talentów nie decyduje się na poszukiwanie nowych źródeł kandydatów. Przykładowo kobiety i ludzie młodzi stanowią znaczną część globalnej populacji a zarazem niewykorzystanych źródeł potencjalnych kandydatów. Niestety niewielki odsetek pracodawców zmagających się z trudnościami rekrutacyjnymi stara się aktywnie wykorzystać te dwie grupy. Innym rozwiązaniem jest docieranie do ludzi tam, gdzie znajdują się obecnie. Strategie rekrutacyjne wykorzystują technologię poprzez strony internetowe, rekrutację w sieci, na portalach społecznościowych czy przy pomocy aplikacji mobilnych. Krytycznym czynnikiem jest podejście proaktywne lub reaktywne. Na przykład: czy aplikacja mobilna robi coś więcej niż odsyłanie użytkowników do strony internetowej? Czy rekrutacja na portalach społecznościowych odbywa się aktywnie czy pasywnie? Czy pracodawca spodziewa się, że talenty przyjdą same, czy aktywnie dociera do najlepszych kandydatów? Przykładem dobrej praktyki wykorzystania technologii do przeciwdziałania niedoborowi talentów jest start-up o nazwie Souktel. Ta bliskowschodnia firma o globalnym zasięgu łączy młodych ludzi z ofertami pracy przez wiadomości SMS. Narzędzie o nazwie JobMatch pozwala użytkownikom załadować na serwer mini CV właśnie za pomocą wiadomości tekstowej, a potem dopasowuje je do ofert pracodawców zarejestrowanych w usłudze. Dzięki tej technologii wiele firm znalazło pracowników IT, przedstawicieli handlowych i różnego rodzaju pracowników niższego szczebla za ułamek normalnej kwoty przeznaczanej na rekrutację. Souktel korzysta też z tej samej technologii, aby umożliwić organizacjom humanitarnym kontakt z ludźmi, którzy potrzebują pomocy. Doskonały przykład innowacyjnego spojrzenia na świat i poczucia odpowiedzialności społecznej takie działanie i postawa są w stanie przyciągnąć do firmy najbardziej wartościowych kandydatów. Napędzanie elastyczności od zewnątrz Działy HR odgrywają ważną rolę w poprawianiu elastyczności od wewnątrz organizacji. Jednak długofalowe zmiany wymagają również wpływu z zewnątrz. Mimo że wiele pilnych kwestii związanych z brakami kadrowymi poszczególni pracodawcy muszą rozwiązywać na własną rękę, jest w ich interesie, aby komunikować swoje potrzeby i konieczność zmian systemowych organom ustawodawczym tak jak robią to wspomniane wcześniej firmy technologiczne z Doliny Krzemowej. W Australii dla przykładu, zmiany w dynamice rynku pracy oraz dążenia różnych organizacji branżowych doprowadziły do znaczących zmian w sponsorowanym przez rząd programie rozwoju kandydatów. 15 W efekcie państwo płaci dziś za system praktyk w miejscu pracy, w którym pracownik może bez kosztów własnych uzyskać uznawane w całym kraju certyfikaty w takich dziedzinach jak IT, kontakt z klientem czy zarządzanie. Firmy biorące udział w programie mogą bezpiecznie inwestować w osoby z dużym potencjałem, jednocześnie ograniczając rotację oraz zwiększając produktywność i motywację wśród pracowników. Podobna sytuacja miała miejsce w Japonii. Korporacje przekonały rząd, aby utworzył tzw. szkoły Kosen. Jest to 57 państwowych instytucji, w których uczniowie, którzy ukończyli 15 lat, mogą zająć się takimi dziedzinami jak specjalistyczna praca fizyczna, nauki ścisłe czy informatyka. Absolwent szkoły Kosen może od razu spodziewać się ofert pracy, co tylko dowodzi, jak poważny jest problem niedoboru talentów w tym kraju. 13

14 Menedżerowie działów personalnych mają narzędzia i doświadczenie, dzięki którym mogą dostrzegać konkretne potrzeby zmian systemowych. Nawet jeśli twarzą firmy są prezesi czy inni wyżej postawieni pracownicy, to właśnie działy HR są w stanie opracować efektywną strategię dostosowaną do nieustannie zmieniającego się zapotrzebowania na kadry. Wspieranie współpracy z instytucjami edukacyjnymi Aby poprawić poziom współpracy między firmami a instytucjami edukacyjnymi, ManpowerGroup zidentyfikował szereg czynników, które razem przyczyniają się do ogólnej konkurencyjności przedsiębiorstwa. W skrócie: pracodawcy i uczelnie powinny efektywnie współpracować w takich dziedzinach jak postkryzysowe programy nauczania, nakierowane na rozwój umiejętności oraz dopasowywanie kompetencji. Proponowane strategie: Zatrudnianie ludzi młodych i zapewnienie im możliwości rozwoju. Opracowanie standardowego, międzynarodowego podejścia do rozwijania i wykorzystywania pełnego potencjału pracowników na wszystkich etapach kariery. Konsolidacja finansowa w celu usprawnienia aktualnej projektowej struktury finansowania inicjatyw edukacyjnych i szkoleniowych. Utrzymanie lub zwiększenie wydatków rządów i instytucji państwowych na rzecz rozwijania praktycznych umiejętności, zwłaszcza w szkołach zawodowych. Wspieranie inicjatyw badawczych skupiających się na czynnikach poprawiających konkurencyjność, zwłaszcza na obecnych i przyszłych umiejętnościach i kompetencjach. Wypracowanie lepszego powiązania między instytucjami odpowiedzialnymi za szkolnictwo a biznesem. Instytucje edukacyjne powinny wykorzystać dane na temat niezbędnych umiejętności pochodzące z sektora przedsiębiorstw oraz ogólnokrajowe inicjatywy, np. takie jak OECD Skills Strategy (Strategia Umiejętności Organizacji Współpracy Gospodarczej i Rozwoju), aby stymulować rozwój elastycznych i dopasowanych do sytuacji rynkowej programów nauczania na wszystkich szczeblach edukacji. Współpraca między pracodawcami i szkołami wyższymi jest dziś absolutną koniecznością. To jedyna droga, aby dopasować programy nauczania do potrzeb rynku pracy i sprawić, że firmy będą chciały zatrudniać młodych ludzi. Czy i w jaki sposób POradzisz sobie z niedoborem talentów zależy przede wszystkim od ciebie Od pierwszej edycji badania ManpowerGroup Niedobór talentów w 2006 roku światowa gospodarka miała lepsze i gorsze momenty. W czasach nieustającej niepewności można jednak dostrzec jedną stałą: kluczem do konkurencyjności i rozwoju firmy jest jej umiejętność do uwalniania ludzkiego potencjału. Na tym właśnie polega Era Człowieka. Dane wskazują jednoznacznie na nadejście nowej rzeczywistości. Łatwo zaobserwować, że nieważne, jak korzystne czy niekorzystne są warunki, w ogólnym ujęciu pracodawcom wciąż brakuje talentów. Można jednak to zmienić WIELKI NIEDOBÓR TALENTÓW PRZEBUDZENIE

15 Firmy muszą dziś wykazać się kreatywnością i reagować dynamicznie na zmieniającą się rzeczywistość, powinny porzucić status quo i stare schematy podejścia do biznesu. Nie wystarczy dostosować się do zmian, trzeba je aktywnie wprowadzać. Dzięki temu każda firma może stać się elastycznym i dynamicznym pracodawcą z elastycznymi i dynamicznymi pracownikami. Właśnie tacy ludzie są kluczem do sukcesu, nawet w obliczu niepewnej gospodarki. Tego ogólnego ruchu nie zapoczątkują działy finansów, sprzedaży czy marketingu. Prawda jest taka, że tylko jedna grupa dysponuje mocą i doświadczeniem, które pozwolą na nowo określić przyszłość firmy dzięki sile zasobów ludzkich. Przyszłość zależy od liderów HR. Przypisy 1 Friesen, J. (2013). Retirees set to outnumber Canada s youth for the first time. The Globe and Mail, February 18, 2013.Retrieved from April 24, The Economist. Old Story: Which countries have most elderly people? The Economist, May 8, Retrieved from April 24, Ortiz, I. & Cummins, M. (2012). When the Global Crisis and Youth Bulge Collide: Double the Jobs Trouble for Youth. UNICEF Social and Economic Policy Working Paper. 4 Mourshed, M., Farrell, D., & Barton, D. (2012). Education to Employment: Designing a System that Works. McKinsey Center for Government. at McKinsey & Company. Retrieved from: mckinseyonsociety.com/ education-to-employment, April 19, A.T. Kearney. (2011). Offshoring Opportunities Amid Economic Turbulence. The A.T. Kearney Global Services Location Index. 6 Weishul, K. (2004). The Bottom Line on Women at the Top. BusinessWeek, January 25, Retrieved from April 24, Moskal, B. (1997). Women Make Better Managers. Industry Week, February 3, Sharpe, R. (2000). As Leaders, Women Rule. BusinessWeek, November 20, Retrieved from April 24, Eckel, C. C., & Grossman, P. J. (2008). Men, women and risk aversion: Experimental evidence. Handbook of experimental economics results, 1, Grant Thornton and Forbes Insights. (2013). Women in senior management: setting the stage for growth in the Grant Thornton International Business Report LinkedIn. (2013). What Women Work: A Global LinkedIn Study. Retrieved from com/2013/02/28/linkedin-what-women-want-study/ April 24, International Labour Organization. Key Indicators of the Labour Market (KILM), 7th Edition. 13 The World Bank. (April 2011). Malaysia Economic Monitor Brain Drain. The World Bank. 14 Dyer, L., & Shafer, R. A. (2003). Dynamic organizations: Achieving marketplace and organizational agility with people. 15 Knight, B. (2011). Overview of the Australian apprenticeship and traineeship system. National Center for Vocational Education Research. 15

16 ManpowerGroup w Polsce ul. Nowogrodzka 68, Warszawa Tel.: (+48) manpowergroup@pl.manpowergroup.com w w w. m a n p o w e r g r o u p. p l M a n p o w e r G r o u p. A l l r i g h t s r e s e r v e d.