PODSTWOWE POJĘCIA PERSONALNE

Transkrypt

1 1 PODSTWOWE POJĘCIA PERSONALNE agencje doradztwa personalnego (personnel/human resources consulting) firmy działające w zakresie doradztwa personalnego. Zatrudniają wysokiej klasy specjalistów, którym w ramach outsourcingu funkcji personalnej zlecić można praktycznie każde zadanie z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. Jest to korzystne nie tylko w przypadku firm nie posiadających własnego działu personalnego lub posiadających go w minimalnym składzie. Wiedza poszczególnych ekspertów z agencji jest często bardzo specjalistyczna (np. dotyczy konkretnej branży czy szczególnej techniki, jaką chcemy zastosować w procesie selekcji lub ocen pracy), a tak wąskiej specjalizacji nie możemy wymagać od rodzimego personalnego, który musi być po trosze "omnibusem". Z racji swego szerszego rozeznania rynku pracy agencje są w zakresie pewnych usług niezastąpione (patrz np. raporty wynagrodzeniowe, headhunting). akta osobowe (personal files, records, dossier) zbiór dokumentów zawierających informacje na temat danych osobowych pracownika; sposobów kontaktu z nim, jego stosunku do służby wojskowej, karalności, zajmowanego przez niego stanowiska pracy, oceny efektów pracy, historii urlopów, zwolnień, osiągnięć, tytułów, odznaczeń, jego ścieżki karieryoraz wszelkie inne informacje na temat pracownika istotne z punktu widzenia pracodawcy. analiza potrzeb szkoleniowych (training needs analysis) analiza zmierzająca do określenia luki pomiędzy tym, jakie umiejętności i wiedzę aktualne posiadają pracownicy, a jakie powinni posiadać dla realizacji zamierzonych celów. Bierze się w niej pod uwagę nie tylko bierzące potrzeby organizacji, ale także przyszłe, w zgodzie z jej strategicznymi planami. Świadomość potrzeb szkoleniowych jest wyrazem przekonania pracodawców o dużym znaczeniu podnoszenia kwalifikacji personelu dla sukcesu firmy. analiza pracy (job analysis) głęboki i całościowy namysł nad sensem i celowością utrzymywania danego stanowiska pracy. Podejmowana zazwyczaj, gdy stanowisko się zwalnia, ale powinna być od czasu do czasu dokonywana również niezależnie od tego. Składają się na nią informacje dotyczące: celów, jakie osoba na danym stanowisku ma osiągać dla dobra organizacji, zachowań i czynności oraz 1

2 2 niezbędnej do ich wykonania wiedzy i umiejętności, warunków pracy oraz kosztów związanych z istnieniem i obsadą danego stanowiska. Analiza pracy jest potrzebna: do wskazania pracownikowi, na czym powinien koncentrować swe wysiłki; do wskazania przełożonym pracownika wedle jakich kryteriów powinni go oceniać i nagradzać [ ocena pracownika, wynagradzanie]; do wskazania odpowiednim służbom, kogo powinny poszukać na zwolnione stanowisko [ rekrutacja, opis stanowiska, profil kandydata] i jakie szkolenia zorganizować. arkusze ocen (appraisal checklist) narzędzia niezbędne do zapewnienia ocenom pracy maksimum obiektywności i porównywalności. Specjalnie opracowane kwestionariusze, których konstrukcja musi odpowiadać przyjętym celom i technikom oceniania. Zawierają zwięźle i przejrzyście sformułowane podsumowanie złożonego procesu oceniania. Przykładowy arkusz oceny składa się z następujących części: dane osobowe ocenianego, jego punktowa ocena według poszczególnych przyjętych kryteriów oceniania, ocena słowna odpowiadająca ogólnej liczbie uzyskanych punktów, uzasadnienie oceny, komentarz osoby ocenianej, wnioski dotyczące działań do podjęcia (szkolenia, przemieszczenia assessment centre (assessment centre) (inaczej centrum oceny), metoda kompleksowego oceniania stosowana zarówno w procedurze selekcji, jak i oceny pracy czy rozwoju pracowników. Obejmuje wiele różnorodnych technik, m.in. znane skądinąd wywiady i testy, ale jej istota polega na dokonaniu porównawczej oceny małej (6-12 osób) grupy przez kilku specjalnie przeszkolonych ekspertów (asesorów) na podstawie obserwacji zachowań osób ocenianych w symulowanych sytuacjach zadaniowych, indywidualnych bądź grupowych. Chodzi o rozmaite ćwiczenia np. dyskusje grupowe, gry symulacyjne, rozwiązywanie studium przypadku, odgrywanie scenek, prezentacje. Sesja assessment centre trwa 2-4 dni i jest dość kosztowna, stąd często ogranicza się jej stosowanie do wyższej kadry kierowniczej. Uznawana za metodę wysoce trafną i rzetelną, dzięki zobiektywizowaniu ocen (kilku oceniających, oceny punktowe) oraz badaniu rzeczywistych, aktualnych kompetencji, przejawiających się w kontekście interakcyjnym zbliżonym do sytuacji pracy. Wśród asesorów mogą się znaleźć menedżerowie firmy, co zwiększa praktyczną przydatność wyników oceny dla firmy. audyt (audit) najogólniej: rewizja, przegląd. Systematyczne, regularne, wszechstronne badanie danego przedsiębiorstwa, realizowane (w odróżnieniu od controllingu) przez zewnętrznych, niezależnych ekspertów o specjalnych uprawnieniach. Identyfikuje nieprawidłowości i trudności, pomaga sformułować plany poprawy sytuacji. Pierwotnie audyt dotyczył sfery 2

3 3 zarządzania finansami firmy, obecnie mówi się coraz częściej także np. o audycie marketingowym, audycie personalnym, audycie menedżerskim audyt personalny (personnel audit) zastosowanie procedury audytu do obszaru zarządzania zasobami ludzkimi. Badanie celów, strategii i działań polityki kadrowej, jej ogólna ocena i sugestie działań naprawczych. audyt menedżerski (managerial audit) część audytu personalnego skoncentrowana na badaniu kadry zarządzającej przedsiębiorstwa; zastosowanie procedury audytu do całościowej diagnozy i oceny kwalifikacji, kompetencji i działań menedżerów firmy. Ze względu na wagę ewentualnych konsekwencji, przeprowadzenie audytu menedżerskiego wymaga szczególnych umiejętności, a także taktu, dyskrecji itp. benchmarking (benchmarking) unikanie "odkrywania Ameryki" i "wyważania otwartych drzwi" dzięki porównawczemu badaniu naszej organizacji na tle innych. Analiza trendów i praktyk na rynku umożliwia uzyskanie informacji na temat najlepszych rozwiązań i możliwości zastosowania ich u siebie. W praktyce odbywa się to w sposób następujący: należy ustalić, co (jakie parametry) i z jaką grupą przedsiębiorstw będziemy porównywać, uzyskać zgodę wszystkich partnerów na udostępnienie informacji, zebrać i przeanalizować dane, a następnie przekazać wyniki, najlepiej w trakcie spotkania połączonego z dyskusją. Takie postępowanie pozwoli na zidentyfikowanie obszarów największych odchyleń od praktyk najlepszej z biorących udział w badaniu firm oraz na opracowanie i wdrożenie metod poprawy sytuacji. Benchmarking wspiera dążenie do zmiany praktyk zarządzania. Jest działaniem właściwym organizacjom uczącym się. Przeszkodą w jego stosowaniu może być nieufność i nieszczerość partnerów oraz trudności z porównywaniem informacji pochodzących od firm o zupełnie różnej kulturze organizacyjnej. blended learning (blended learning) 3

4 4 Posługiwanie się w procesie kształcenia zarówno tradycyjnymi narzędziami i metodami nauczania jak i nowymi związanymi z e-learningiem, w celu uzyskania maksymalnych wyników. Szczególnego znaczenia nabiera łączenie elementów e-learningu tj. WBT (Web-Based Training), szkolenia na CD-ROM i ILT (Instructor-led training) (opieka nauczyciela on-line,wirtualne klasy) coaching (coaching) rozwinięcie mentoringu w kierunku wzmocnienia osobistej relacji wzorotwórczej między coachem (z ang. "trener", "korepetytor"), którym jest tu zawsze przełożony, a jego podopiecznym. W coachingu chodzi nie tyle o przekazywanie umiejętności technicznych, ile o pobudzenie inicjatywy i motywacji szkolonego, dzięki wspólnemu ustalaniu celów i sposobów wykonywania pracy. Aby dobrze spełniać rolę coacha, przełożony powinien: posiadać ogólną wiedzę o rozwoju zasobów ludzkich i o planowaniu tychże w danym przedsiębiorstwie, umieć zrezygnować z autorytetu formalnego na rzecz osobistego, charakteryzować się kompetencjami interpersonalnymi, takimi jak takt, wyczucie, umiejętność słuchania, zdolności negocjacyjne. controlling personalny (personnel controlling ) integralna część controllingu, zogniskowana na obszarach zarządzania zasobami ludzkimi. Obejmuje planowanie i kontrolę efektów i kosztów pracy, zbieranie i przetwarzanie informacji, koordynację konkretnych przedsięwzięć personalnych z całościowym planowaniem zasobów ludzkich. Cenny instrument racjonalizacji zatrudnienia w przedsiębiorstwie. derekrutacja personelu (employment reduction) redukcja, ograniczenie zatrudnienia w firmie, najczęściej związane z zachodzącymi w niej procesami naprawy ( downsizing). Z reguły ma charakter powszechny, obejmując także kadrę kierowniczą. Musi być poprzedzona starannym namysłem i precyzyjnym planem, aby uniknąć decyzji, których się będzie potem żałować. W przypadku przejściowego pogorszenia koniunktury warto rozważyć rozwiązania pozwalające zatrzymać dobrych pracowników ( przemieszczenia, skrócenie czasu pracy, urlopy, produkcja na magazyn, remonty itp.). Gdy decyzja o zmniejszeniu zatrudnienia jest konieczna i ostateczna, należy derekrutację przeprowadzić z jak najmniejszą szkodą dla pracowników zwalnianych (np. wcześniejsze emerytury, outplacement), pracowników pozostających (informowanie ich o wszystkich podejmowanych działaniach) oraz dla wizerunku firmy ( marketing personalny). development centre (development centre) znane także pod skróconą nazwą - DC, lub pod polskim tłumaczeniem, jako centrum rozwoju (istnieje jeszcze assessment center - AC - centrum oceny, oraz self-insight assessment center - 4

5 5 SIAC - centrum samooceny). Centrum rozwoju to nazwa nieco myląca, bo sugeruje jakiś obiekt, gdy tymczasem jest to metoda, a określenie jej wywodzi się od miejsca, w którym po raz pierwszy została zastosowana w latach 50-tych ("Assessment and Development Center" firmy AT&T w Stanach Zjednoczonych) - celem centrum rozwoju jest zdiagnozowanie potrzeb rozwoju jednostki, by mogła ona osiągnąć większą efektywność pracy i szybsze postępy w karierze. Development Centre kładzie nacisk na kompetencje, kwalifikacje i profesjonalizm pracowników, które są drogą do nowoczesnej, uniwersalnej kariery. Przy użyciu podobnych technik, jak w przypadku centrum oceny identyfikuje się mocne i słabe strony zatrudnionych (nie kandydatów do pracy, jak w assessment centre). Na podstawie wniosków z Development Centre można wyznaczyć pracownikowi ścieżkę rozwoju kariery zawodowej w danej organizacji oraz zapewnić mu możliwość przygotowania się do realizacji określonego rodzaju kariery poprzez rozwój własnych kompetencji. doradztwo personalne (personnel/human resources consulting) szczególny, specjalistyczny rodzaj doradztwa, dotyczący obszaru zarządzania zasobami ludzkimi. Kojarzone najczęściej z usługami rekrutacji, selekcji czy head huntingu, świadczonymi przez wyspecjalizowane agencje doradztwa personalnego. Może jednak także obejmować outsourcing wszelkich funkcji personalnych przedsiębiorstwa, a więc np. tworzenie systemu motywacyjnego, systemu ocen pracy, planowania zasobów ludzkich czy outplacement. elastyczny czas pracy (flexible job time schedule, flexitime) system pracy polegający na nienormowanym godzinowo czasie wykonywania obowiązków przez pracownika. System ten jest coraz częściej stosowany w codziennej praktyce, zwłaszcza w odniesieniu do tzw. pracy profesjonalnej. Wymaga on od pracownika dostosowania własnego dnia pracy do ilości zadań, jakie musi wykonać i wiąże się najczęściej z nierównomiernym obciążeniem pracą zdarzają się okresy wytężonej pracy i okresy, kiedy pracownik ma dużo czasu wolnego. System ten jest skuteczny w przypadku osób, które charakteryzują się niezależnością, umiejętnością samodzielnego organizowania sobie czasu pracy i kreatywnością. Europejskie Służby Zatrudnienia (European Employment Services) międzynarodowy system wymiany informacji o wolnych miejscach pracy, którego celem jest pośrednictwo zawodowe w państwach Unii Europejskiej. Twórcom programu, który powstał w 1994 roku, chodziło o umożliwienie pracy obywatelom poszczególnych państw tzw. Europejskiego Obszaru Ekonomicznego, w skład którego wchodzą państwa Unii Europejskiej oraz Islandia, Lichtenstein i Norwegia. Każdy obywatel kraju objętego siecią agencji pracy Eures ma prawo podjąć zatrudnienie w dowolnych innym kraju tego obszaru, na podobnych warunkach, jak mieszkańcy tego kraju.sieć Eures działa jako baza danych osób poszukujących 5

6 6 pracy oraz źródło wiedzy o kandydatach. Dostarcza takze informacji na temat warunków pracy i życia w poszczególnych krajach. 2 maja 2004 roku Eures objęło także Polskę. łowienie głów (headhunting) ang. "polowanie na głowy", stąd polskie "łowcy głów". Popularne określenie rekrutacji osób na najwyższe stanowiska w hierarchii organizacyjnej (stąd czasem używane angielskie "executive search", jako odróżniające od "zwykłej" rekrutacji i selekcji). Termin head hunting obrazuje także poniekąd metodę: łowcą jest tu wyspecjalizowany konsultant, najczęściej pracownik odpowiedniej agencji, który posiada rozległe kontakty - także nieformalne - w środowisku potencjalnych kandydatów. Ze względu na wymagania i oczekiwania co do kwalifikacji i kompetencji tych ludzi, podaż jest tu niewielka i najczęściej trzeba się odwoływać do osób już gdzieś zatrudnionych, a "zwierzynę" zanęcić lepszymi warunkami oferowanymi przez nowego pracodawcę. Proceder trudny, delikatny, często oceniany jako dwuznaczny moralnie (zwłaszcza przez tych, którym "podkupiono" bezcennego fachowca, ale przecież Kali też kiedyś komuś ukraść krowę...). To tłumaczy jego b. wysoką cenę (legendy mówią o 30-50% rocznej pensji pozyskanego), ale konsultant też ma swoje koszty - z reguły zatrudnia wyspecjalizowanych researcherów ("szperaczy"), których zadaniem jest wstępny wywiad, do kogo można uderzyć. Cóż, prawdziwe łowy! gorące biurka (hot-desking) system pracy, w którym zatrudnione osoby nie mają przypisanych stałych miejsc w biurze i w razie potrzeby korzystają z wolnego aktualnie miejsca do pracy. System ten jest adekwatny w przypadku pracowników, którzy ze względu na rodzaj wykonywanych zadań większość czasu przebywają poza biurem, np. na spotkaniach z klientami. Jego zaletami są: redukacja kosztów powierzchni biurowej oraz stymulowanie wspołpracy, samodzielności i kreatywności pracowników. kadra rezerwowa (reserve staff) grupa pracowników wyznaczonych na potencjalnych kandydatów do objecia w przyszłości konkretnych stanowisk w organizacji. Przygotowanie kadry rezerwowej ma na celu zapewnienie ciagłości funkcjonowania organizacji w przypadku nagłych zmian w zatrudnieniu na szczeblach 6

7 7 kierowniczych lub na stanowiskach o dużej wadze dla organizacji. Zagwarantowanie kadry rezerwowej jest jednym z aspektów planowania zasobów ludzkich. Jedną z form przygotowania kadry rezerwowej jest planowanie sukcesji. wynagrodzenia kafeteryjne (cafeteria remuneration package) funkcjonujący w ramach tzw. kafeteryjnego systemu wynagrodzeń system elastycznego wynagradzania, który pozwala pracownikom dokonywać wyboru spośród wielu oferowanych świadczeń w ramach określonego limitu finansowego. System taki pozwala przedsiębiorstwu dowiedzieć się, które świadczenia są popularne, a następnie skoncentrować się na nich, przy jednoczesnym sprawowaniu kontroli nad kosztami świadczeń. System wynagrodzeń kafeteryjnych jest też korzystny dla pracownika, który może sam wybrać pomiędzy np. samochodem służbowym, telefonem komórkowym albo dopłatą do wyżywienia. kultura organizacji (organisational culture) niepisany kodeks, zbiór wartości, symboli, wzorów zachowań i norm postępowania uznawanych i realizowanych przez wszystkich członków organizacji. Jest wyrazem swoistej filozofii, wynika z przekonania o doniosłości naczelnych dla danej organizacji wartości, takich jak np. wysoka jakość produktów, twórczy klimat, szacunek dla klienta. Jako obowiązujący wzorzec działania wpisuje się w tradycję organizacji i jest przekazywana nowym pracownikom w procesie ich adaptacji. Pełni istotną funkcję w budowaniu zespołów, a także w motywowaniu miękki HRM (soft HRM) Rozróżnienia pomiędzy miękkim i twardym zarządzaniem zasobami ludzkimi dokonał po raz pierwszy J. Storey w 1987 r. Strategia miękkiego hrm opiera się na przekonaniu, że sukces organizacji zależny jest od pracowników, którzy są najcenniejszym zasobem firmy. Miękki hrm kładzie nacisk na nieustanne szkolenie oraz rozwój pracowników, motywowanie i wzajemną komunikację. Podkreśla się rolę budowania zespołów, współpracę oraz tworzenie przyjaznej atmosfery w miejscu pracy. Jednym z elementów miękkiego zarządzania jest wzbudzenie wśród pracowników zaangażowania w wykonywaną pracę, co odbywa się poprzez informowanie ich na bieżąco o celach i misji organizacji oraz poprzez współudział w wyznaczaniu zadań. Na zakres miękkiego zarządzania zasobami ludzkimi składa się: planowanie zasobów, rekrutacja i selekcja, tworzenie zespołów, motywowanie, szkolenie, tworzenie ścieżek karier, rozwiązywanie konfliktów oraz sposoby rozstawania się z pracownikami. ocena 180 stopni (180 degree feedback) proces, w którym informacje dotyczące dokonań pracowników zbierane są z dwóch źródeł: samooceny i oceny dokonanej przez bezpośredniego przełożonego 7

8 8 ocena 360 (360-degree appraisal) jedna z metod oceny pracy, polegająca na zebraniu opinii o pracowniku z kilku różnych źródeł, dzięki czemu otrzymuje się wielostronny, niejako panoramiczny (stąd 360 ) ogląd jego pracy i osoby. Oprócz bezpośredniego przełożonego autorami ocen są tu podwładni, koledzywspółpracownicy (łącznie co najmniej 6 osób), a także klienci wewnętrzni i zewnętrzni oraz kooperanci firmy. Uwzględnia się także samoocenę pracownika. Metoda skomplikowana i kosztowna (realizację należy powierzyć konsultantom zewnętrznym), stąd jej stosowanie ogranicza się najczęściej do kadry menedżerskiej, tam też przynosi największe pożytki (postrzegana rozbieżność między samooceną, a tym, jak widzą nas inni wzmaga naszą samoświadomość, co jest warunkiem wszelkiego rozwoju, a zwłaszcza kształtowania przywództwa). ocena pracy (performance appraisal) wyrażenie, w formie ustnej bądź pisemnej, opinii o zachowaniach, postawach, cechach osobowości i efektach pracy pracownika. Spełnia ważne funkcje z punktu widzenia organizacji jako całości, dostarczając informacji niezbędnych do podejmowania decyzji personalnych w kwestii np. dalszego zatrudnienia, przemieszczenia, szkolenia, planowania karier, wynagrodzenia. Dla pracownika stanowi źródło systematycznej informacji na temat jego mocnych i słabych stron, wymagań i żywionych wobec niego oczekiwań, potwierdzenia bądź korekty jego samooceny, szansach dalszej kariery w danej firmie. Jako zaspokojenia naturalnej potrzeby uznania, pozytywna ocena jest potężnym motywatorem i wzmaga zaangażowane dobrych pracowników w sprawy przedsiębiorstwa. Aby uniknąć podejrzenia o stronniczość, ocenianie powinno być zorganizowane w sposób formalny i systemowy, tzn. formułować w sposób jasny i jawny: cele, przedmiot oceny (co oceniamy? - np. czy potencjał, czy efekty), kogo oceniamy (najlepiej wszystkich bez wyjątku zatrudnionych), kto ocenia (przełożony czy konsultant), kiedy oceniamy (w sposób ciągły czy są to tzw. oceny okresowe), wedle jakich technik i kryteriów oceniamy opis stanowiska (job description) rezultat analizy pracy. Zawiera zwięźle i jasno sformułowane następujące informacje (nie opinie ani pobożne życzenia!): dane administracyjne (nazwa stanowiska, nazwa firmy, działu, nazwiska pracownika, przełożonego i analityka-autora opisu), cel stanowiska i oczekiwane wyniki, usytuowanie w strukturze organizacyjnej (komu podlega, kto jemu podlega), obszary odpowiedzialności i rodzaj podejmowanych decyzji i wykonywanych czynności, środowisko i warunki pracy wyróżniające dane stanowisko spośród innych w tym samym zakładzie oraz podstawowe parametry liczbowe (np. wysokość budżetu, wielkość sprzedaży, liczba podległych pracowników). 8

9 9 outplacement (outplacement) system pomocy świadczonej przez firmę zwalnianym przez nią pracownikom. Istotny element programu derekrutacji, zwany także systemem zwolnień monitorowanych. Może obejmować m.in. odprawy, doradztwo psychologiczne, wsparcie w szukaniu nowego miejsca pracy, finansowanie szkoleń pozwalających pracownikowi na przekwalifikowanie się, pomoc w przeprowadzce do nowego miejsca zamieszkania. Obok aspektu humanitarnego - zgodności z poczuciem zwykłej przyzwoitości, outplacement ma także istotny udział w marketingu personalnym. outsourcing (outsourcing) skrócona nazwa "outside-resource-using" - oznacza wydzielanie realizacji różnych zadań poza obręb własnej firmy. Mianem tym bywa także określany zespół działań mających na celu wykorzystywanie zewnętrznych dostawców do realizacji części celów zleceniodawcy tak, by mógł się on skoncentrować na swojej podstawowej działalności. Outsourcing narodził się pod koniec lat sześćdziesiątych w Stanach Zjednoczonych i obecnie jest jedną z najczęściej praktykowanych strategii obniżania kosztów przedsiębiorstwa. Pociąga on za sobą głębokie przeobrażenia na rynku pracy w postaci spadku zatrudnienia w dużych firmach, które większość usług, komponentów i wyrobów pozyskują od zewnętrznych poddostawców i kontrahentów. Przedsiębiorstwa najchętniej przekazują zewnętrznym organizacjom te funkcje i czynności, które nie dotyczą ich kluczowych kompetencji, a mają charakter pomocniczy i uzupełniający. Początkowo outsourcing obejmował przede wszystkim funkcje informatyczne, ale w miarę upływu czasu oraz dostrzegania przez menedżerów coraz to nowych wymiernych korzyści płynących z jego zastosowania, zaczął być wykorzystywany również w innych obszarach. Obecnie przedsiębiorstwa najczęściej decydują się na outsoursowanie funkcji IT, HR, logistyki, księgowości i finansów. outsourcing funkcji HR (HR outsourcing) to jedna z form outsourcingu, polegająca na wydzielaniu realizacji określonych zadań z obszaru zarządzania personelem poza obręb własnej firmy. Najbardziej popularne jest korzystnie z pomocy zewnętrznych podmiotów przy administrowaniu listą płac, szkoleniu pracowników, ich rekrutacji i selekcji, administrowaniu teczkami pracowniczymi, a także korzystanie z pracowników oddelegowanych, formalnie zatrudnionych w firmie świadczącej usługi outsourcingowe (tzw. outsourcing personalny). Część zwolenników tego modelu prowadzenia biznesu twierdzi, że już wkrótce wszystkie funkcje HR będą realizowane poza firmą, a rola działu personalnego sprowadzona zostanie do dystrybuowania informacji wśród pracowników. Na tak szerokie zastosowanie outsourcingu przyjdzie nam jednak z pewnością jeszcze poczekać. planowanie zasobów ludzkich (human resources planning, human resources plan) 9

10 10 jeden z elementów polityki kadrowej organizacji. W jego ramach organizacja angażuje się w planowanie przyszłości w celu maksymalnego zwiększenia możliwości rozwoju zawodowego pracowników, a także w celu zminimalizowania prawdopodobieństwa przymusowej redukcji zatrudnienia. struktura organizacyjna (organizational structure) układ poszczególnych elementów organizacji (stanowisk, komórek, działów itp.) oraz zachodzących między nimi relacji i więzi łączących je w zorganizowaną całość. Określa sposoby rozdzielania i koordynowania zadań w ramach organizacji, nadaje kształt zachowaniom uczestników organizacji. Każda organizacja posiada właściwie dwie struktury: formalną (opisaną w dokumentach) i nieformalną (sieć faktycznie istniejących relacji między osobami, patrz socjometria) i dla efektywności funkcjonowania korzystna jest jak najmniejsza między nimi rozbieżność. Istnieje nieskończenie wiele typologii struktur organizacyjnych. Podstawowe rozróżnienie zachodzi między strukturą ściśle hierarchiczną, pionową (biurokracja), a strukturami spłaszczonymi, z których usunięto zbędne, pośrednie szczeble nadzoru, celem zmniejszenia kosztów, ułatwienia komunikacji, zwiększenia elastyczności i odpowiedzialności większej liczby osób. polityka personalna (personnel policy, human resources policy ) to stałe wytyczne na temat metod, jakie organizacja zamierza stosować w zarządzaniu ludźmi (jej tworzenie ma miejsce na szczeblu strategicznym, natomiast realizacja na szczeblu operacyjnym, szczebel taktyczny przygotowuje plan ogólny do wdrożenia w życie). Polityka personalna obejmuje wszelkie działania związane z zasobami ludzkimi organizacji, czyli m.in.:- planowanie zasobów ludzkich, - dbanie o rozwój zatrudnionych, - awansowanie pracowników, - rozwiązywanie kwestii nadwyżki zatrudnienia, - tryb rozpatrywania skarg oraz reguły dyscypliny, - zaangażowanie pracowników w dążenie do sukcesu firmy (motywowanie), - budowanie kontaktów interpersonalnych na różnych szczeblach organizacji, - konsultacje z pracownikami w sprawie np. wdrażania nowych technologii, - dbałość o przestrzeganie zasad BHP. Polityka personalna budowana jest na podstawie wiedzy o kulturze firmy i pracownikach oraz filozofii organizacji i jej wartościach priorytetowych. Stwarza ona ogólne wytyczne, natomiast bardziej szczegółowe działania, jakie należy podjąć w związku z przyjęta polityką określają tzw. procedury. Polityka kadrowa sama również czynnie kształtuje kulturę firmy. Przy konstruowaniu polityki kadrowej przedsiębiorstwa trzeba sobie odpowiedzieć na pytania: - Czy preferuję pracowników zaangażowanych w działania na rzecz firmy i jej klientów, kreatywnych, empatycznych, myślących, umiejących pokonywać opory przy wdrożeniach? - Czy stawiam na posłuszne, zdyscyplinowane osoby, wykonawców poleceń? W polityce kadrowej warto pamiętać, że zasoby ludzkie są szczególnie podatne na zmiany, że wciąż trzeba dbać o harmonię jakościową i ilościową ludzkiego kapitału pracy. 10

11 11 portfolio (portfolio) termin o dwóch znaczeniach: 1. dokumentacja twórczości lub wizerunku kandydata, wymagana zazwyczaj przy ubieganiu się o stanowisko pracy związane z działalnością artystyczną i projektową, w mediach, w reklamie, modzie itp. Dotyczy plastyków, fotografów, ale także ich modeli (modelek) i aktorów (aktorek). 2. portfolio personalne jest to jedna z technik oceniania. Polega na umiejscowieniu każdego pracownika w dwuwymiarowym układzie składającym się z osiąganych przez niego rezultatów i jego możliwości rozwojowych ( potencjału). Układ taki składa się z czterech pól, pokrywających się z czterema grupami pracowniczymi. Pracownicy efektywni i o wysokich możliwościach rozwoju to grupa "najlepszych"; efektywni o niskim potencjale to zaledwie "solidni"; mało wydajni o niskich możliwościach rozwojowych są "najmniej przydatni"; a nieefektywni o dużych możliwościach to ci najbardziej "problemowi"- tak jak w szkole "uczeń zdolny, ale leniwy". Konsekwencją zaliczenia ocenianej osoby do jednej z czterech grup powinno być przyjęcie strategii odpowiedniego wobec niej postępowania. Technika znana też jako macierz efektywności / kompetencji. profil stanowiska (job specification) pożądany zestaw cech i kompetencji osoby zajmującej dane stanowisko. Rezultat procesu zwanego czasem specyfikacją pracy. Polega na ustaleniu (w wyniku analizy pracy i opisu stanowiska) czy, i na ile, ważne jest dla danego stanowiska przejawianie danej cechy przez osobę stanowisko to zajmującą. Rozważane cechy to np. silna konstytucja fizyczna, wykształcenie, doświadczenie, znajomość języków obcych, zdolności komunikacyjne, skłonność do ryzyka, kreatywność, a ich względną doniosłość można przedstawić na skali ("całkiem nieważne", "mało ważne" itd. aż po "bardzo ważne"). Graficzny wizerunek rezultatów to właśnie rodzaj profilu, do którego "przymierzamy" cechy realnie zgłaszającego swą kandydaturę osobnika [profil kandydata]. program motywacyjny (incentive programm) realizowany w konkretnym przedsiębiorstwie specyficzny, indywidualnie dobrany do kultury organizacji, specyfiki personelu i środowiska pracy układ motywatorów, wykorzystywanych w celu pobudzania pracowników zarówno do pracy, jak i do osiągnięć, szczególnie zaś stosowany w firmie układ nagród i kar. Trzeba być bardzo ostrożnym w doborze elementów tego programu, gdyż: unikanie kar powoduje, ze pracownicy czują się bezkarnie, zaś nadmierna 11

12 12 represyjność, chociaż powstrzymuje negatywne zachowania, nie sprzyja inicjatywie i podejmowaniu trudnych zadań. Zbytnie szafowanie nagrodami obniża wartość motywującą, a może nawet przyczynić się do obniżenia wydajności (po co się męczyć, skoro i tak dostanę premie?!). Stosowanie odpowiedniego systemu motywacyjnego wymaga znajomości potrzeb i oczekiwań pracowników oraz praw rządzących wartością nagród autonomiczne grupy robocze (autonomous work group) jedna z częściej spotykanych form strukturyzacji pracy. Polega na przekazaniu niewielkiej grupie (5-15 osób) określonego zespołu zadań do samodzielnego wykonania. Grupa przejmuje w tym momencie wszelkie czynności związane z planowaniem, organizacją i podziałem pracy, kontrolą wyników itp., a więc pełnię odpowiedzialności. Członkowie sami wybierają swojego lidera, który jest też rzecznikiem reprezentującym grupę na zewnątrz. Badania wskazują na pozytywne efekty tego typu organizacji pracy w postaci poprawy komunikacji i integracji grupy, zwiększenia elastyczności i kreatywności przydzielanych zadań, a więc zmniejszenia nudy i monotonii, co dodatnio wpływa na motywację i zaangażowanie pracowników. Pozytywne są także efekty ekonomiczne - ludzie widzą, że coś od nich zależy, starają się więc o obniżenie kosztów itp. samozatrudnienie (self-employment) na współczesnym rynku pracy bardzo duży nacisk kładzie się na elastyczne formy zatrudnienia. Jedną z nich jest samozatrudnienie, gdzie pracownik podejmuje pracę na własny rachunek, zakładając własną działalność gospodarczą. Taka forma zatrudnienia jest coraz bardziej powszechnym zjawiskiem na polskim rynku pracy. Założenie własnej działalności gospodarczej daje możliwość ucieczki przed bezrobociem - coraz częściej samozatrudniają się osoby pozbawione pracy lub pracownicy, którym grozi zwolnienie. Zdarza się, że samozatrudnieni wciąż wykonują dotychczasowe obowiązki w swoim dawnym miejscu pracy. Uważa się, że zmiana we współpracy pomiędzy pracodawcą a pracownikiemna warunki oparte na świadczeniu usług na rzecz pracodawcy przez jednoosobową firmę założoną przez byłego pracownika, przyczynia się do redukcji kosztów pracodawcy o 5-10%. Niestety, często zdarza się, że pracodawca, dążąc do redukcji kosztów i minimalizacji problemów związanych z prowadzeniem spraw pracowniczych, zmusza pracownika do samozatrudnienia. Coraz częściej także posiadanie własnej działalności gospodarczej jest warunkiem nawiązania współpracy z kandydatem starającym się o pracę. W ostatnich latach odnotowano liczne przykłady nadużywania samozatrudnienia w relacjach z pracownikami, co w efekcie doprowadziło do zmian w kodeksie pracy, mających na celu ograniczenie samozatrudnienia. siatka płac (pay spines) 12

13 13 przyjęta w określonej firmie struktura wynagrodzeń finansowych oparta na założeniach polityki płac. Siatka płac skonstruowana jest w oparciu o schemat gradacji wynikający z wartościowania stanowisk. Określa ona wartości uposażeń w poszczególnych kategoriach zaszeregowania oraz poziomy płac dla poszczególnych stanowisk. Prawidłowo skonstruowana siatka płac jest wewnętrznie spójna, uwzględnia różnice wagi poszczególnych stanowisk i wewnętrzną hierarchię organizacji, a także aktualne tendencje na rynku pracy (wahania podaży i popytu odnośnie poszczególnych specjalizacji). szklany sufit (glass celling) metafora opisująca działania niektórych organizacji polegające na blokowaniu rozwoju i awansu kobiet na wyższe szczeble w hierarchii. Zjawisko to jest przejawem świadomej lub nieświadomej dyskryminacji ze względu na płeć, a jego efektem jest pozioma segregacja płciowa w miejscu pracy. świadczenia pozapłacowe (benefits) inaczej benefity, to pakiet świadczeń pracowniczych (zbiór elementów wynagrodzenia ), otrzymywanych jako dodatek do wynagrodzenia finansowego. Najczęściej spotykane świadczenia pozapłacowe, to: - samochód służbowy; - telefon komórkowy (jako dodatek, a nie narzędzie pracy); - usługi medyczne; - zajęcia rekreacyjno-sportowe; - ubezpieczenia chorobowe, zdrowotne, wypadkowe oraz na życie; - pomoc finansowa: preferencyjne kredyty, pomoc w zakupie domu lub w przeprowadzce, zniżki na produkty i usługi oferowane przez firmę; - dopłaty do wyżywienia; - udział w pokryciu kosztów wypoczynku; - dodatkowy urlop; - zwrot kosztów zamieszkania; - dofinansowanie studiów, szkolenia. Zwykle organizacja nie jest w stanie zapewnić swym pracownikom wszystkich świadczeń jednocześnie w ramach wymienionej listy. Wtedy korzystne jest opracowanie pakietu świadczeń w formie systemu kafeteryjnego. Total Quality Management (Total Quality Management) system zarządzania, którego celem jest ciągłe zwiększanie satysfakcji klientów poprzez polepszanie jakości produktów, usług, ludzi, procesów, przy jednoczesnym systematycznym obniżaniu kosztów. TQM w założeniu ma maksymalizować konkurencyjność organizacji; jest całościowym podejściem systemowym (a nie oddzielnym programem) i winno być integralną część strategii firmy. Musi też angażować wszystkich pracowników (zarząd, niższe stanowiska, a także kanały dystrybucji). U jego podłoża leży przekonanie, że czynnikami warunkujących sukces firmy jest uczenie się organizacji i umiejętność adaptacji do ciągłych zmian. twardy HRM (hard HRM) 13

14 14 twarde zarządzanie zasobami ludzkimi, w przeciwieństwie do miękkiego HRM podkreśla znaczenie aspektu ilościowego i ekonomicznego w kierowaniu personelem. Twardy hrm koncentruje się na administrowaniu wynagrodzeniami, kwestiami związanymi z prawem pracy, zarządzaniem organizacją oraz czasem pracy. wakat (vacancy) wolne stanowisko pracy, powstałe na skutek utworzenia nowego miejsca pracy lub zwolnienia go przez osobę dotychczas na nim zatrudnioną. wartościowanie stanowisk (job evaluation) systematyczny proces ustalania znaczenia i pozycji poszczególnych stanowisk w strukturze organizacyjnej, w zgodzie z misją i strategią działania przedsiębiorstwa. Wartościowanie stanowisk dostarcza wielu cennych informacji na temat funkcjonowania przedsiębiorstwa, a jego wyniki mogą zdominować lub współtworzyć wiele elementów zarządzania potencjałem społecznym. wypalenie zawodowe (professional burnout) odpowiedź organizmu na stres, którego źródłem jest sytuacja pracy. Może być ono reakcją na długotrwałe przeciążenie obowiązkami, zbyt odpowiedzialne i trudne zadania lub wyczerpującą, nudną i monotonną pracę. Dla procesu wypalenia charakterystyczne są: wyczerpanie emocjonalne i psychofizyczne, pojawiające się na skutek psychicznego przemęczenia lub przeciążenia, depersonalizacja przejawiająca się tendencją do nadmiernego dystansowania się wobec problemów zawodowych i deprecjonowania innych osób (współpracowników, podwładnych, klientów), niechęcią wobec kontaktów interpersonalnych, konfliktowością i problemami z komunikacją interpersonalną, obniżone poczucie dokonań osobistych. wzbogacenie pracy (job enrichment) jedna z form strukturyzacji pracy, idąca o krok dalej niż rozszerzenie pracy. Mianowicie powierzane pracownikowi dodatkowe zadania mają tu charakter jakościowo odmienny, bardziej intelektualny, związany z przetwarzaniem informacji, planowaniem pracy, podejmowaniem decyzji, przejęciem pełnej odpowiedzialności. Działa motywująco, jako wyraz zaufania do pracownika, ale jego stosowanie ogranicza się do stanowisk wymagających raczej wyższych kwalifikacji zadaniowy czas pracy ( ) system rozliczania pracy, w którym czas pracy określony jest wymiarem wykonywanych zadań. Najczęściej wprowadza się go, gdy pracodawca nie sprawuje bezpośredniej kontroli i nadzoru nad świadczeniem pracy przez swego pracownika. Tak pracują np. inkasenci, dozorcy domów, 14

15 15 doręczyciele, przedstawiciele handlowi czy kierowcy. Mają oni do wykonania pewne ogólnie określone zadania, np. utrzymanie czystości w budynku, pobranie należności od odbiorców energii z danego terenu, doręczenie powierzonych przesyłek, sprzedaż i zebranie zamówień od kontrahentów bądź przewóz towarów na określonych trasach. Dokładny czas i sposób wykonania tych obowiązków zalezą jednak od ich własnej decyzji. Do zastosowania zadaniowego czasu pracy, konieczne jest określenie zadań pracownika w dokumencie opisującym stosunek pracy, np. w umowie o pracę, w zakresie czynności danego pracownika lub w regulaminie pracy. Zadania te muszą być tak wyliczone, by istniała możliwość ich wykonania w przewidzianym na to czasie. Pracownik zatrudniony w ramach zadaniowego czasu pracy ma również zagwarantowane prawo do odpoczynku i nie może z uwagi na zadaniowy czas pracy być zobowiązany do stałej pracy np. przez 6 czy 7 dni w tygodniu. zasoby ludzkie (human resources) obok zasobów finansowych i materialnych firmy, jedno z podstawowych bogactw organizacji; według wielu współczesnych teoretyków i praktyków zarządzania - najistotniejsze spośród nich. Na zasoby ludzkie składa się cały zespół osób, które tworzą organizację, począwszy od pracowników szeregowych, a skończywszy na dyrektorach, kierujących całą organizacją. Dawne teorie zarządzania nie interesowały się rolą zasobów ludzkich w organizacji, akcentując kwestie wydajności pracy, ekonomiczne aspekty funkcjonowania firmy lub wykorzystywanie nowoczesnych maszyn i technologii w procesie produkcji. Dziś zasoby ludzkie są centralnym elementem idei z zakresu zarządzania potencjałem społecznym, w myśl których stanowią najcenniejszy kapitał organizacji. Synonimami zasobów ludzkich są: pracownicy, kapitał ludzki, kadra, personel. 15