Pozytywny Potencjał Organizacji jako determinanta sukcesu przedsiębiorstwa. Przypadek Polski i Francji

Transkrypt

1 Rafał Haffer * Aldona Glińska-Neweś ** Pozytywny Potencjał Organizacji jako determinanta sukcesu przedsiębiorstwa. Przypadek Polski i Francji Wstęp W artykule podjęto próbę identyfikacji i oceny relacji między komponentami modelu wewnątrzorganizacyjnych oddziaływań Pozytywnego Potencjału Organizacji (PPO) w celu potwierdzenia tezy, zgodnie z którą pobudzanie pozytywnego potencjału w przedsiębiorstwie jest czynnikiem dynamizującym jego sukces utożsamiany z rozwojem i poprawą wyników działalności. Zależności nakreślone modelem zbadano w oparciu o dane pochodzące z badania ankietowego przedsiębiorstw polskich (próba PL, N=104) i francuskich (próba FR, N=23) przeprowadzonych w 2009 roku w ramach projektu MNiSW nr N N nt.: Pozytywny potencjał organizacji jako kluczowy czynnik rozwoju współczesnych przedsiębiorstw. Uwarunkowania i sposoby pobudzania oraz wykorzystywania pozytywnego potencjału organizacji w zarządzaniu przedsiębiorstwami funkcjonującymi w Polsce. Siłę powiązań między zmiennymi zmierzono standaryzowanymi współczynnikami regresji. Z danych wynika, że w obu zbadanych próbach pobudzanie PPO będzie prowadzić do wzrostu pozytywności kultury (PKuO) i klimatu organizacji (PKlO), w tym klimatu także pośrednio za sprawą kultury, a te pozytywne zmiany na gruncie PKuO i PKlO będą prowadzić do intensyfikacji Prorozwojowych Zachowań Pracowniczych (PZP), skutkującej silniejszym rozwojem przedsiębiorstw (RP), prowadzącym do lepszych wyników ich działalności (WD). 1. Koncepcja Pozytywnego Potencjału Organizacji Koncepcja Pozytywnego Potencjału Organizacji (PPO) narodziła się w toku realizacji przez zespół, do którego należą autorzy niniejszego * Dr hab., Katedra Podstawowych Problemów Zarządzania, Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania, Uniwersytet Mikołaja Kopernika, Gagarina 13A, Toruń, jolitwin@gnu.univ.gda.pl ** Dr hab. prof. UMK, Katedra Podstawowych Problemów Zarządzania, Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania, Uniwersytet Mikołaja Kopernika, Gagarina 13A, Toruń, ajka@econ.umk.pl

2 92 Rafał Haffer, Aldona Glińska-Neweś opracowania, wyżej wymienionego projektu badawczego. Została ona zainspirowana nowym, pozytywnym paradygmatem organizacji, zapoczątkowanym z kolei przez naukowców skupionych wokół Center for Positive Organizational Scholarship (POS) [Cameron i inni, 2003] na Uniwersytecie Michigan w USA. Istotą nowego paradygmatu jest skoncentrowanie zainteresowania badaczy i praktyków zarządzania na pozytywnych zjawiskach zachodzących w organizacji. W szczególności chodzi o zjawiska związane z przeżywaniem przez pracowników pozytywnych stanów emocjonalnych, a także o pozytywne aspekty dynamiki grupowej (takie jak np. tworzenie się pozytywnych relacji interpersonalnych i wzajemnego zaufania) oraz procesy twórcze (generatywne). W ramach pozytywnego paradygmatu organizacji zjawiska te są traktowane jako fundamentalne źródło sukcesu współczesnych organizacji. Znaczenie pozytywnych zjawisk w kształtowaniu sukcesu organizacji wynika z faktu, że sprzyjają one rozwijaniu potencjału pracowników, wzbogacają ich indywidualne możliwości, a także pozwalają na kreowanie nowatorskich rozwiązań i osiąganie ponadprzeciętnych rezultatów (indywidualnie i zespołowo). Procesy twórcze w organizacji są bowiem uwarunkowane doświadczaniem przez pracowników pozytywnych emocji, które stymulują i motywują do poszukiwania doskonałości, sprzyjają dążeniu do ponadprzeciętnych wyników oraz umożliwiają poszerzanie horyzontów myślenia i twórcze eksperymentowanie. Osiąganie ponadprzeciętnych rezultatów pracy przyczynia się z kolei do realizacji osobistych celów i aspiracji pracowników, jednocześnie stając się katalizatorem rozwoju całej organizacji [Roberts, 2007, s. 29]. W efekcie w organizacji powstaje tzw. pozytywna spirala : pozytywne emocje sprzyjają odczuwaniu przez pracowników pozytywnej energii, która przekłada się na zaangażowanie zwiększające efektywność całej organizacji, a to z kolei wzmaga odczuwanie pozytywnych emocji u pracowników [Fredrickson, 2003, s ]. Pozytywna koncepcja w zarządzaniu czerpie z dokonań psychologii pozytywnej, której istotą jest przeniesienie zainteresowania badaczy z negatywnych aspektów psychiki na poszukiwanie źródeł szczęścia i dobrostanu człowieka. W zarządzaniu jest podobnie: w miejsce dotychczasowych badań koncentrujących się przede wszystkim na trudnościach i deficytach występujących w organizacji oraz sposobach ich rozwiązywania, wraz z nurtem pozytywnym pojawiło się zainteresowanie i skupienie poszukiwań na talentach i mocnych stronach, tak organiza-

3 Pozytywny Potencjał Organizacji jako determinanta sukcesu 93 cji, jak i każdego pracownika [Peterson, Seligman, 2003, s. 15]. Oznacza to zmianę perspektywy, z jakiej analizowane są zjawiska organizacyjne. Dotychczas przyjmowano założenie, że zjawiska pozytywne pojawią się w organizacji, gdy wyeliminowane zostaną istniejące trudności i zjawiska negatywne. Słuszności takiego założenia przeczy jednak obserwacja wskazująca, że zapobieganie procesom negatywnym nie jest równoznaczne z kreowaniem zjawisk pozytywnych ( generowanie pozytywów to coś więcej niż zapobieganie negatywom [Caza i inni, dostęp dnia ]). Co więcej, koncentrowanie się na trudnościach, patologiach i barierach paradoksalnie może potęgować możliwość ich pojawienia się, tym bardziej utrudniając osiągnięcie stanów pozytywnych. Zatem jedynie zogniskowanie uwagi na stanach i zjawiskach pozytywnych jest drogą do osiągnięcia doskonałości, sukcesu i szczęścia. Koncepcja PPO opiera się na głównych przesłankach pozytywnego paradygmatu organizacji, a jednocześnie jest osadzona w nurcie tzw. szkoły zasobowej organizacji. Pozytywny Potencjał Organizacji jest definiowany jako takie stany, poziomy i konfiguracje zasobów organizacji, które, pobudzając pozytywną kulturę organizacyjną i pozytywny klimat organizacji, sprzyjają pozytywnym, prorozwojowym zachowaniom pracowników [Glińska-Neweś, 2010, s. 46]. W szczególności koncepcja PPO została zbudowana na kilku podstawowych założeniach: PPO należy traktować jako naturalną i nieodłączną właściwość każdej organizacji (tzn. każda organizacja posiada zdolność generowania pozytywnej kultury organizacyjnej, pozytywnego klimatu oraz pozytywnych zachowań pracowników, aczkolwiek zdolność ta jest potencjalna i musi być odpowiednio stymulowana poprzez kształtowanie zasobów organizacyjnych), kultura organizacyjna i klimat organizacyjny to zasoby szczególne, dlatego zostały one niejako wydzielone z systemu pozostałych zasobów organizacyjnych; ich szczególność polega na wyjątkowej roli, jaką pełnią w kształtowaniu zachowań pracowniczych, przy tym pozostając pod wpływem różnorodnych czynników, nie tylko wewnątrzorganizacyjnych, łańcuch związków przyczynowo-skutkowych zachodzących pomiędzy elementami PPO rozpoczyna się od zasobów organizacji, a kończy na jej wynikach, zgodnie z modelem wewnątrzorganizacyjnych oddziaływań PPO scharakteryzowanym w punkcie 2 niniejszego artykułu; zależność ta jest przedmiotem poczynionego za-

4 94 Rafał Haffer, Aldona Glińska-Neweś łożenia, ponieważ nie jest jednoznaczna kształt zasobów organizacyjnych może wszak pozostawać pod wpływem zachowań pracowników lub kultury organizacyjnej. 2. Model wewnątrzorganizacyjnych oddziaływań PPO oraz metodyka ich pomiaru Model wewnątrzorganizacyjnych oddziaływań PPO, zaprezentowany na rysunku 1, został zbudowany w oparciu o sześć zmiennych. Wśród nich znalazły się zmienna zasobowa: Pozytywny Potencjał Organizacji (PPO), zmienne kulturowe: pozytywna kultura organizacyjna (PKuO) i pozytywny klimat organizacyjny (PKlO), następnie zmienna behawioralna: prorozwojowe zachowania pracownicze (PZP) oraz zmienne wynikowe: rozwój przedsiębiorstwa (RP) i wyniki działalności przedsiębiorstwa (WDP). Model opiera się na następujących założeniach: Pozytywny Potencjał Organizacji jest zasadniczą przyczyną rozwoju przedsiębiorstwa, rozwój przedsiębiorstwa generowany jest przez prorozwojowe zachowania pracownicze, prorozwojowe zachowania pracownicze stymulowane są przez pozytywną kulturę organizacyjną oraz pozytywny klimat organizacyjny, pozytywna kultura organizacyjna oraz pozytywny klimat organizacyjny są funkcją efektywnego użycia Pozytywnego Potencjału Organizacji, pozytywna kultura organizacyjna wywiera wpływ na prorozwojowe zachowania pracownicze w sposób bezpośredni, jaki i pośredni, przez pozytywny klimat organizacyjny, rozwój przedsiębiorstwa prowadzi do ponadprzeciętnych wyników jego działalności. Zrozumienie powiązań między elementami składającymi się na model pozwala na wyeksponowanie wiodącej roli, jaką Pozytywny Potencjał Organizacji pełni w stymulowaniu sukcesu przedsiębiorstwa przejawiającego się w jego rozwoju i poprawie wyników działalności. Wiedza na temat przyczynowo-skutkowej struktury modelu ma silny charakter aplikacyjny, może bowiem przyczyniać się do doskonalenia zarządzania organizacjami.

5 Pozytywny Potencjał Organizacji jako determinanta sukcesu 95 Rysunek 1. Model wewnątrzorganizacyjnych oddziaływań PPO PKuO PPO PZP RP WDP PKlO Źródło: [Haffer, 2010, s. 160]. W niniejszym artykule podjęto próbę identyfikacji i oceny relacji między komponentami modelu, zaprezentowanego na rysunku 1. Zależności nakreślone modelem zbadano w oparciu o dane pochodzące z badań ankietowych przedsiębiorstw polskich (próba PL, N=104) i francuskich (próba FR, N=23). Siłę powiązań między zmiennymi zmierzono standaryzowanymi współczynnikami regresji. Zestawienie standaryzowanych współczynników regresji dla prób PL i FR pozwoliło na przeprowadzenie analizy porównawczej dotyczącej zależności między elementami modelu wewnątrzorganizacyjnych oddziaływań PPO, charakteryzujących przedsiębiorstwa rozwijającej się Polski i rozwiniętego kraju Unii Europejskiej. Dla potrzeb przeprowadzonych analiz statystycznych uzyskanych w wyniku badań danych posłużono się oprogramowaniem SmartPLS [Ringe, 2005]. Większość szacunków przeprowadzonych zostało na podstawie uogólnienia subiektywnych ocen przedstawicieli kadr kierowniczych przedsiębiorstw, którzy brali udział w badaniu. 3. Identyfikacja i ocena relacji między PPO, PKuO, PKlO i PZP a wyznacznikami sukcesu przedsiębiorstwa Model relacji między PPO, PKuO, PKlO, PZP oraz wyznacznikami sukcesu przedsiębiorstwa RP i WDP estymowany był metodą najmniejszych kwadratów (PLS). Rysunek 2 przedstawia wyniki estymacji modelu wewnątrzorganizacyjnych oddziaływań PPO, zbudowanego w oparciu o dane uzyskane od polskich i francuskich przedsiębiorstw. Standaryzowane współczynniki regresji pozwalają na ocenę wpływu zmiennych nieza-

6 96 Rafał Haffer, Aldona Glińska-Neweś leżnych (objaśniających) na zmienne zależne (objaśniane), reprezentowane na rysunku okręgami, w kierunku których zwrócone są strzałki. Im wartość ich jest większa, tym wpływ jest istotniejszy. Rysunek 2. Wyniki estymacji modelu wewnątrzorganizacyjnych oddziaływań PPO dla przedsiębiorstw polskich i francuskich (próby PL i FR) PL: 0,72 FR: 0,76 PKuO PL: 0,49 FR: 0,39 PPO PL: 0,48 FR: 0,50 PZP PL: 0,44 FR: 0,54 RP PL: 0,66 FR: 0,89 WDP PL: 0,51 FR: 0,54 PKlO PL: 0,42 FR: 0,60 Źródło: [Haffer, 2010, s. 169]. Uzyskane dane wskazują, że wzrost zmiennej PPO będzie miał pozytywny wpływ zarówno na zmienną PKuO, jak i na zmienną PKlO w obu prezentowanych próbach, co oznacza, że pobudzanie pozytywnego potencjału w przedsiębiorstwach będzie skutkować wzmacnianiem pozytywnych składników kultury organizacyjnej i klimatu organizacyjnego. Wpływ na zmienną PKuO będzie jednak znacznie większy niż na zmienną PKlO. W obu próbach występuje także silne powiązanie zmiennych PKuO i PKlO, z którego wynika, że nasilanie się pozytywnych cech kultury organizacyjnej będzie prowadzić także do pozytywnych zmian na gruncie klimatu organizacyjnego. W obu analizowanych próbach badawczych wzrost zmiennych PKuO i PKlO będzie miał pozytywny wpływ na zmienną PZP, jednak w przypadku próby polskiej silniejszy wpływ wystąpi w relacji PKuO- PZP, podczas gdy w próbie francuskiej będzie on silniejszy w relacji PKlO-PZP. Z danych wynika więc, iż polskie przedsiębiorstwa w większym stopniu niż firmy francuskie potrzebują pozytywnych zmian kulturowych dla wyzwolenia prorozwojowych zachowań pracowników. Zmiany te, jak sugerują omówione powyżej wyniki estymacji modelu, mogą być skutecznie stymulowane przez kadrę zarządzającą polskich przedsiębiorstw dzięki rozwojowi Pozytywnego Potencjału Organizacji w ob-

7 Pozytywny Potencjał Organizacji jako determinanta sukcesu 97 rębie dziewięciu grup zasobów, którymi w badaniu opisany został PPO, mianowicie: zasobów materialnych, strategii, struktury, zarządzania zasobami ludzkimi, władzy i demokratyzacji zarządzania, kontroli, innowacji, integracji i identyfikacji z firmą oraz przywództwa. W przypadku polskich firm, których kultury organizacyjne nie noszą walorów PKuO, ich wzmocnienie, a więc nadanie im pozytywnego charakteru może w istotny sposób przełożyć się na pozytywne zmiany po stronie postaw, a następnie zachowań pracowników. W przypadku takich przedsiębiorstw pozytywne zmiany w obrębie PKuO będą silniej oddziaływać na długookresowe prorozwojowe zachowania pracownicze niż pozytywne zmiany w obrębie PKlO, w przypadku których pozytywne oddziaływanie również wystąpi, ale jak można przypuszczać, będzie miało charakter doraźny, w większym stopniu krótkookresowy. W przypadku firm francuskich pozytywny wpływ na prorozwojowe zachowania pracownicze wywołany zostanie w większym stopniu wzrostem PKlO niż PKuO, choć w przypadku tej ostatniej zmiennej będzie on również znaczący. Z danych wynika więc, że we francuskich przedsiębiorstwach pozytywne zmiany kulturowe oddziałują na prorozwojowe zachowania pracownicze silniej w sposób pośredni, a więc za sprawą pozytywnego klimatu organizacyjnego niż w sposób bezpośredni, jak ma to miejsce w przedsiębiorstwach polskich. Porównanie wartości standaryzowanych współczynników regresji, uzyskanych dla firm polskich i francuskich, pokazuje, że w przypadku przedsiębiorstw francuskich w zdecydowanej większości są one wyższe od analogicznych współczynników, uzyskanych przez firmy polskie. Tylko jeden współczynnik, obrazujący zależność pomiędzy zmiennymi PKuO i PZP, uzyskał niższą wartość dla firm francuskich, co skomentowano powyżej. Oznacza to, że prawdopodobnie większa dojrzałość gospodarki rynkowej charakterystyczna dla starych członków Unii Europejskiej zwiększa pozytywne oddziaływanie Pozytywnego Potencjału Organizacji na kolejne komponenty modelu wewnątrzorganizacyjnych oddziaływań PPO, przyczyniając się do intensywniejszego rozwoju organizacji. Wyższe w przypadku firm francuskich standaryzowane współczynniki regresji, opisujące zależności pomiędzy zmiennymi PZP i RP oraz RP i WDP, jasno bowiem sugerują, że pozytywna zmiana zmiennej PZP będąca następstwem wzrostu zmiennej PPO, w większym stopniu przełoży się na poprawę wyników w obrębie RP oraz WDP

8 98 Rafał Haffer, Aldona Glińska-Neweś w przedsiębiorstwach francuskich niż będzie to miało miejsce w przypadku firm polskich. Zakończenie Podsumowując należy stwierdzić, że z analizy zależności w modelu wewnątrzorganizacyjnych oddziaływań PPO, opisanych standaryzowanymi współczynnikami regresji, wynika, iż w obu prezentowanych próbach pobudzanie PPO będzie prowadzić do wzrostu pozytywności kultury i klimatu organizacji, w tym klimatu także pośrednio za sprawą kultury, a te pozytywne zmiany na gruncie PKuO i PKlO będą prowadzić do intensyfikacji prorozwojowych zachowań pracowniczych, skutkującej silniejszym rozwojem przedsiębiorstw, prowadzącym do lepszych wyników ich działalności. Taki wniosek pozwala na pozytywną weryfikację postawionej w artykule tezy, według której pobudzanie pozytywnego potencjału w przedsiębiorstwie stanowi czynnik dynamizujący jego sukces. Literatura 1. Brown A. (1998), Organizational Culture, Pitman Publishing, London. 2. Cameron K.S., Dutton J.E., Quinn R.E. (red.) (2003), Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco. 3. Caza A., Barker B.A., Cameron K., Virtues and Ethics: Values in Organizations, -Working-Papers.htm, dostęp dnia Fredrickson B.L. (2003), Positive Emotions and Upward Spirals in Organizations, w: Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline, Cameron K.S., Dutton J.E., Quinn R.E. (red.), Berrett-Koehler Publishers, San Francisco. 5. Glińska-Neweś A. (2010), Pozytywny Potencjał Organizacji jako prorozwojowa architektura zasobów przedsiębiorstwa, w: Pozytywny Potencjał Organizacji. Wstęp do użytecznej teorii zarządzania, Stankiewicz M.J. (red.), Dom Organizatora, TNOiK, Toruń. 6. Haffer R. (2010), Relacje pomiędzy komponentami modelu wewnątrzorganizacyjnych oddziaływań Pozytywnego Potencjału Organizacji, w: Pozytywny potencjał organizacji. Wstęp do użytecznej teorii zarządzania, Stankiewicz M.J. (red.), TNOiK Dom Organizatora, Toruń. 7. Peterson Ch.M., Seligman M. (2003), Positive Organizational Studies: Lessons from Positive Psychology, w: Positive Organizational Scholarship:

9 Pozytywny Potencjał Organizacji jako determinanta sukcesu 99 Foundations of a New Discipline, Cameron K.S., Dutton J.E., Quinn R.E. (red.), Berrett-Koehler Publishers, San Francisco. 8. Ringle C.M., Wende S., Will A. (2005), SmartPLS 2.0 (beta), SmartPLS, Hamburg, dostęp dnia Roberts L.M. (2007), From Proving to Becoming: How Positive Relationships Create a Context for Self-Discovery and Self-Actualization, w: Exploring Positive Relationships At Work: Building a Theoretical and Research Foundation, Dutton J.E., B. R. Ragins (red.), Laurence Erlbaum Associates, Mahwah. Streszczenie W artykule podjęto próbę identyfikacji i oceny relacji między komponentami modelu wewnątrzorganizacyjnych oddziaływań Pozytywnego Potencjału Organizacji (PPO) w celu potwierdzenia tezy, zgodnie z którą pobudzanie pozytywnego potencjału w przedsiębiorstwie jest czynnikiem dynamizującym jego sukces utożsamiany z rozwojem i poprawą wyników działalności. Zależności nakreślone modelem zbadano w oparciu o dane pochodzące z badania ankietowego przedsiębiorstw polskich (próba PL, N=104) i francuskich (próba FR, N=23) przeprowadzonych w 2009 roku. Siłę powiązań między zmiennymi zmierzono standaryzowanymi współczynnikami regresji. Z danych wynika, że w obu zbadanych próbach pobudzanie PPO będzie prowadzić do wzrostu pozytywności kultury (PKuO) i klimatu organizacji (PKlO), w tym klimatu także pośrednio za sprawą kultury, a te pozytywne zmiany na gruncie PKuO i PKlO będą prowadzić do intensyfikacji prorozwojowych zachowań pracowniczych (PZP), skutkującej silniejszym rozwojem przedsiębiorstw (RP), prowadzącym do lepszych wyników ich działalności (WD). Słowa kluczowe Pozytywny Potencjał Organizacji, pozytywna kultura organizacyjna, pozytywny klimat organizacyjny, prorozwojowe zachowania pracownicze, sukces organizacji Positive Organizational Potential as a determinant of company s success. The case of Poland and France (Summary) In the article the attempt was made to identify and assess the relationships between components of the model of intra-organizational interactions of Positive Organizational Potential (POP) in order to confirm the thesis according to which stimulating of the positive potential in a company is a driving force of its success identified by the organizational development and performance improvement. The links outlined by the model were examined on the basis of the data coming from questionnaire survey conducted in 2009 among Polish (PL

10 100 Rafał Haffer, Aldona Glińska-Neweś sample, N=104) and French (FR sample, N=23) companies. The strength of the relationships between variables was measured by standardized regression coefficients. It results from the data that in both examined samples stimulating of POP will lead to the increase in positiveness of the organizational culture and climate, and these positive shifts will lead to the intensification of developmental employee behaviours resulting in increased organizational development which will lead next to better business performance. Keywords Positive Organizational Potential, positive organizational culture, positive organizational climate, developmental employee behaviours, organizational success