Dwiliński L., Zarządzanie jakością i niezawodnością wyrobów, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2000

Transkrypt

1 Inżynieria jakości i niezawodności Qualityand and Reliability Engineering

2 Literatura: Dwiliński L., Zarządzanie jakością i niezawodnością wyrobów, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2000 Muhlemann A.P., Oakland J.S., Lockyer K.G.: Zarządzanie. Produkcja i usługi, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995 Praca zbiorowa pod red. J. Bagińskiego: Zarządzanie jakością, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa

3 WSTĘP Jakość i niezawodność wyrobów lub usług jest ważnym elementem konkurencji i w dużym stopniu decyduje o rynkowym sukcesie firm. W reklamowaniu i promocji wyrobów ich jakość i niezawodność są przedstawiane jako zasadnicze walory przydatności użytkowej. Klienci są gotowi zapłacić wyższą cenę za wyrób o wysokiej jakości i niezawodności i obejmowany szerokim zakresem serwisowej opieki przez producenta. Świadomość znaczenia jakości i niezawodności wyrobów skłania przedsiębiorstwa do doskonalenia jakości wszystkich procesów przebiegających w firmie i do wytwarzania wyrobów o coraz lepszej jakości i o większej niezawodności.

4 Uzyskanie odpowiedniej jakości i niezawodności wyrobów wymaga właściwych metod zarządzania przedsiębiorstwem i produkcją. Metody te umożliwiają skoordynowanie i zintegrowanie wszystkich funkcji przedsiębiorstwa tak, by praca każdej komórki organizacyjnej i każdego członka załogi była nastawiona na wytwarzanie wyrobów w pełni zadawalających nabywców. W literaturze anglojęzycznej tematyka ta nosi ogólną nazwę: Managing to Achive Quality and Reliability.

5 Jednym z głównych czynników odnoszenia sukcesów przez przedsiębiorstwa jest ich reputacja jako firm dostarczających wyroby o wysokiej jakości i niezawodności. Przedsiębiorstwa, których kierownictwo nie uświadomiło sobie, jak ważne jest zadowolenie klientów z ich wyrobów, traciły rynki zbytu, gdyż nie mogły skutecznie konkurować z innymi firmami. Sukcesy rynkowe osiągają przedsiębiorstwa, które nie tracą z pola uwagi potrzeb klientów i faktu, że wyroby są środkiem nawiązywania łączności z klientem. Konkurencja jakościowa jest nie tylko głównym czynnikiem osiągania zysku, lecz jest wręcz warunkiem utrzymania się przedsiębiorstwa na rynku oraz jego przetrwania i rozwoju.

6 Osiągnięcie wymaganej jakości i niezawodności wyrobów zależy od warunków w otoczeniu przedsiębiorstwa i od czynników wewnętrznych. Odpowiedzialność za wytworzenie wyrobów o odpowiedniej jakości i niezawodności ciąży na inżynierach i na pozostałym personelu technicznym. Nie osiągną oni sukcesów, jeżeli kierownictwo nie stworzy odpowiednich do tego warunków. Inżynierowie dążą do projektowania i wytwarzania wyrobów o wysokiej jakości i niezawodności, co wymaga jednak poniesienia odpowiednich nakładów. Kierownictwo nie zawsze rozumie tę potrzebę, traktując nakłady na badania, potrzebne do projektowania i konstruowania wyrobu oraz projektowania procesów wytwórczych, jako nakłady nieprodukcyjne, zwiększające koszty.

7 Najważniejsze jest stworzenie systemu zarządzania, który zapewni koordynowanie pracy komórek zajmujących się projektowaniem i wytwarzaniem wyrobów o wymaganej jakości i niezawodności. Sukcesy jakościowe w pierwszej kolejności są kształtowane w procesach zarządzania, a dopiero w drugiej kolejności w procesach produkcji wyrobów. Utworzenie takiego systemu zarządzania musi uwzględniać specyfikę przedsiębiorstwa, gdyż nie ma gotowych recept, dających się z powodzeniem zastosować wszędzie. Można podać jednak ogólne zasady i sposoby postępowania w zakresie zapewniania jakości i niezawodności.

8 Uzyskanie odpowiedniego poziomu jakości i niezawodności wyrobów wymaga specjalnej wiedzy, wielostronnego doświadczenia z praktyki produkcyjnej i właściwych środków, w tym również znacznych nakładów finansowych. Funkcjonowanie przedsiębiorstwa i wynik jego działalności zależy głównie od jakości pracy ludzi w nim zatrudnionych. Pracą ludzi należy zarządzać i kierować tak by zrealizować zasadniczy cel, którym zawsze powinno być: Możliwie najlepsze zaspokojenie potrzeb nabywcy.

9 Nabywcy wyrabiają sobie pogląd o stopniu zaspokojenia ich potrzeb przez wyrób i na tej podstawie oceniają przedsiębiorstwo. Opinia taka rozpowszechnia się wśród potencjalnych klientów skłaniając ich bądź odstręczając od nabywania wyrobów. Szerzej i szybciej rozpowszechniają się negatywne opinie o jakości i niezawodności wyrobów niż opinie pozytywne. Badania wykazały, że o każdej reklamacji wie od 40 do 200 potencjalnych nabywców. Rozpowszechnianie się negatywnych opinii wynika stąd, że nabywca wyrobu wiąże z jego nabyciem wiele nadziei na zaspokojenie potrzeb. Jeżeli nabywca jest zadowolony to na ogół tego nie eksponuje. Jeżeli jego nadzieje nie spełnią się, to nabywca jest zawiedziony, czemu gwałtownie daje wyraz. To wzbudza zainteresowanie otoczenia, a ponadto negatywne opinie znacznie dłużej żyją w pamięci potencjalnych nabywców. Dlatego dobra opinia o wyrobach firmy jest istotnym czynnikiem w walce konkurencyjnej.

10 Kierownictwo przedsiębiorstwa powinno realizować dwie zasadnicze funkcje, konieczne do uzyskania wymaganej jakości i niezawodności swych wyrobów: właściwe kierowanie pracownikami i motywowanie ich do twórczego uczestnictwa w formułowaniu celów i ich realizacji, odpowiednia organizacja projektowania, wytwarzania, dystrybucji i zbytu wyrobów oraz opieka nad wyrobami podczas ich użytkowania i eksploatacji. Wytworzenie dobrego wyrobu wymaga właściwych przedsięwzięć technicznych i organizacyjnych. Wielu kierowników przedsiębiorstw nadal nie docenia wpływu jakości i niezawodności wyrobu na jego wartość dla nabywcy i nie zna metod prowadzących do uzyskania odpowiedniej jakości i niezawodności wyrobów.

11 Zasadniczym celem przedsiębiorstwa powinno być dostarczenie klientowi wyrobu o większej relatywnej wartości w stosunku do wartości wyrobów oferowanych przez konkurencję. Wymaga to badania rynku, aby poznać potrzeby i wymagania potencjalnych nabywców oraz aktualne i przyszłe ich preferencje. Trzeba też prowadzić badania wyrobów firm konkurujących, obserwację wyrobów w użytkowaniu i eksploatacji oraz dostarczać potencjalnym nabywcom informacje o walorach oferowanych im produktów. Wymaga to utworzenia w przedsiębiorstwie systemu zarządzania dla osiągnięcia odpowiedniej jakości i niezawodności wyrobów. Podstawową zasadą jest to, że zarządzanie dla osiągnięcia wymaganej jakości i niezawodności skupia uwagę na wyrobie i na stosunku nabywcy do tego wyrobu.

12 W miarę postępu technicznego wymagania klientów wzrastają. Musi to być uwzględnione w podejściu przedsiębiorstwa do jakości i niezawodności wyrobów. Raz osiągnięty poziom nie powinien zadowalać, należy czynić wysiłki w celu poprawy jakości i podnoszenia niezawodności wyrobów. Miarą zadowolenia nabywcy może być stopień zaspokojenia jego potrzeb przez wyrób. Trzeba jednak brać pod uwagę relację jakości i niezawodności wyrobu do jego ceny. Utrzymywanie tej relacji na właściwym poziomie sprawia, że wyroby oferowane przez przedsiębiorstwo są konkurencyjne.

13 Wartość relatywna wyrobu zależy od jego ceny oraz od oferowanej za tę cenę jakości i niezawodności wyrobu, obsługi klienta i serwisowej opieki przedsiębiorstwa nad sprzedanym wyrobem. Wartość relatywna wyrobu (Wr) jest przez nabywcę szacowana (nawet wtedy, gdy nie zdaje on sobie z tego jasno sprawy) na podstawie ideowego wyrażenia: Wr = Jakość + Niezawodność + Poziom obsługi klienta i opieki nad wyrobem Cena Atrakcyjność oferowanego nabywcy wyrobu można zwiększyć: przy danej cenie przez zwiększenie składników w liczniku wyrażenia, przy stałym poziomie wszystkich wielkości w liczniku przez obniżenie ceny, przez poprawę wszystkich wielkości znajdujących się w liczniku wyrażenia oraz przez jednoczesne obniżanie ceny.

14 Wdrożenie w przedsiębiorstwie Systemów Sterowania Jakością i Niezawodnością wymaga nie tylko zmiany mentalności załogi i kadry kierowniczej, lecz także znajomości wymagań wynikających z norm oraz sposobów postępowania przy wdrażaniu. Stosowanie tych norm polega na projektowaniu, wprowadzaniu i działalności systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie. Zawarte w normach postanowienia nie stanowią jednak wystarczającej podstawy wdrożeniowej, gdyż mają ogólny charakter i muszą być adaptowane do potrzeb przedsiębiorstwa i warunków jego funkcjonowania.

15 Obecnie zmienia się tradycyjne podejście do produkcji wyrobów polegające na utworzeniu systemu zdolnego do wytwarzania wielkoseryjnie lub masowo statystycznie jednakowych wyrobów. Wcześniej kontrola jakości polegała na wykrywaniu i eliminacji tych egzemplarzy lub partii wyprodukowanych wyrobów, które nie spełniały określonych wymagań. W odniesieniu do zapewniania jakości stosowano strategię wykrywania i eliminacji wadliwych egzemplarzy wytworzonych wyrobów. Taka strategia jest bezużyteczna, gdyż prowadzi do inwestowania materiałów, energii i pracy ludzkiej w wyroby nie nadające się do sprzedaży. Nie prowadzi ona do poprawy sytuacji, gdyż sama ocena wadliwości produkcji nie może tej wadliwości ograniczyć lub wyeliminować.

16 Efektywniejsza jest strategia zapobiegania wytwarzaniu wadliwych wyrobów. Należy badać przyczyny powstawania wadliwości i opracowywać przedsięwzięcia zapobiegania jej. Przedsięwzięcia takie muszą być realizowane na wszystkich etapach prac związanych z produkcją wyrobu, a więc już na etapach: tworzenia koncepcji nowego wyrobu, projektowania nowych rozwiązań, projektowania procesów ich wytwarzania, zamawiania i odbioru materiałów, wytwarzania i odbioru gotowych wyrobów, ich dystrybucji i opieki serwisowej.

17 Natomiast kontrola techniczna i ocena wadliwości produkcji jest konieczna w celu eliminowania wadliwych egzemplarzy wyrobu oraz ze względu na możliwość oceny skuteczności przedsięwzięć związanych z poprawą jakości produkcji. Poprawa jakości produkcji oraz jakości i niezawodności wyrobów nie nastąpi sama z siebie, konieczne jest zrozumienie problemu i odpowiednie działania, a przede wszystkim zaangażowanie się wszystkich pracowników w realizację celów z tego zakresu. O jakości i niezawodności wyrobów orzekają klienci, lecz decyduje o niej producent nadając wyrobowi cechy i właściwości, które sprawiają, że może on zaspokoić stwierdzone, przewidywane lub kształtowane przez wyrób potrzeby użytkowników.

18 POJĘCIA PODSTAWOWE Wybrane definicje pojęć będą podane wg ustaleń Europejskiej Organizacji Sterowania Jakością (European Organization for Quality Control, EOQC), normy ISO 8402: Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości. Terminologia, normy PN- EN 9000:2001: Systemy zarządzania jakością Podstawy i terminologia Jakość wyrobu (wg EOQC) jest charakteryzowana stopniem spełnienia przez wyrób wymagań nabywcy. Możliwość spełnienia wymagań nabywcy wynika z jakości projektowej i z jakości wykonania wyrobu. Jakość projektowa (jakość typu, jakość konstrukcji) jest charakteryzowana doskonałością rozwiązania projektowego (konstrukcyjnego) wyrobu w stosunku do wymagań nabywcy. Jakość wykonania jest charakteryzowana zgodnością wykonanego wyrobu w chwili odbioru z jego rozwiązaniem projektowym (konstrukcyjnym).

19 Jakość (wg ISO 8402:1996) jest to całokształt właściwości i cech charakterystycznych wyrobu lub usługi zdolnych do zaspokojenia określonych lub wskazanych potrzeb, lub: Jakość (wg ISO 8402:1996) ogół właściwości obiektu wiążących się z jego zdolnością do zaspokojenia potrzeb stwierdzonych lub oczekiwanych. Jakość (wg PN-EN 9000:2001) to stopień, w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania. Niezawodność miara zdolności wyrobu do poprawnego funkcjonowania przez wymagany czas w określonych warunkach. Miara ta jest wyrażana w postaci prawdopodobieństwa.

20 Inne określenia pojęcia jakości: Joseph M. Juran: zdolność produktu lub usługi do wypełnienia potrzeb klientów. Zdolność tę uzyskuje się poprzez nadanie produktom lub usługom pewnej gamy cech określonych wcześniej poprzez klientów. Platon: jakość jest to pewien stopień doskonałości. E. Deming: przewidywany stopień jednorodności i niezawodności, przy możliwie niskich kosztach i dopasowaniu do wymagań rynku. Ricky W. Griffin: jakość jest właściwością zbiorczą i nie może być wyrażona za pomocą jednego czynnika. Określenie jakości za pomocą pojedynczego kryterium może być traktowane jedynie jako niepełne i powierzchowne. J. Oakland: stopień zaspokojenia potrzeb i spełnienia przez organizację wymagań klienta. P. Crosby: zgodność cech wyrobu z wyspecyfikowanymi wymaganiami.

21 Polityka jakości (wg ISO 8402) jest to całokształt zamierzeń i celów dotyczących jakości i w sposób formalny wyrażanych przez kierownictwo firmy. Zarządzanie jakością (wg ISO 8402) są to działania z zakresu zarządzania, które decydują o polityce jakości, celach i odpowiedzialności, a także ich realizacji w systemie jakości, za pomocą planowania jakości, sterowania jakością, zapewnienia jakości i doskonalenia jakości. Zapewnienie jakości Zapewnienie jakości (wg ISO 8402) są to wszystkie planowane i systematyczne, a także, jeżeli jest to konieczne, uzasadnione działania realizowane w systemie jakości, służące do wzbudzenia należytego zaufania co do tego, że obiekt spełni wymagania dotyczące jego jakości.

22 Inspekcja jakości obserwowanie poziomu jakości we wszystkich stadiach powstawania i istnienia wyrobu (poczynając od specyfikacji wymagań i projektowania, poprzez wytwarzanie, magazynowanie i przechowywanie, dystrybucję, użytkowanie oraz eksploatację aż do kasacji) w celu dostarczenia kierownictwu przedsiębiorstwa niezbędnych informacji. Sterowanie jakością system zarządzania w zakresie programowania i koordynowania wysiłków zespołów ludzi w przedsiębiorstwie ze względu na poprawę i utrzymanie wysokiej jakości. Ma on na celu umożliwienie produkowania wyrobów w najbardziej efektywny sposób przy pełnym zadowoleniu nabywcy. Sterowanie jakością (wg ISO 8402) są to metody działania i realizacja działań o charakterze operacyjnym stosowanych w celu spełnienia wszystkich wymagań jakościowych.

23 Pętla jakości (wg ISO 8402) jest to pojęciowy model współzależności działań, które wpływają na jakość na różnych etapach, począwszy od rozpoznania potrzeb klientów aż do oceny stopnia ich zaspokojenia przez użytkowanie lub konsumpcję wyrobu. Stosowane są także terminy: spirala jakości, cykl jakości, koło jakości, koło Deminga itp. System jakości (wg ISO 8402) jest to struktura organizacyjna, procesy i zasoby niezbędne do zarządzania jakością. Kompleksowe zarządzanie jakością (Total Quality Management TQM) (wg ISO 8042) jest to metoda zarządzania przedsiębiorstwem oparta na zaangażowaniu i współdziałaniu wszystkich pracowników, w centrum zainteresowania której jest jakość. Ma ona na celu, przez osiąganie zadowolenia klientów, zapewnienie długotrwałego sukcesu oraz przynoszenie korzyści wszystkim członkom firmy i społeczeństwu.

24 Kiedyś nie rozróżniano pojęć jakości i niezawodności wyrobów, traktując niezawodność jako jedną z cech charakteryzujących jakość. W latach 50-tych XX w. nastąpiło wyodrębnienie niezawodności spośród cech jakościowych i traktowanie jej jako szczególnej właściwości wyrobów. Ujęcie to okazało się przydatne w praktyce. Jakość może być oceniana w przedsiębiorstwie, bez badań niezbędnych do oceny niezawodności wyrobów. Badania niezawodności są prowadzone podczas użytkowania i eksploatacji wyrobów, a więc poza ich producentem. Dokonanie takiego rozdziału spowodowało stosowanie zwrotu: jakość i niezawodność wyrobów, zamiast szerokiego pojęcia jakości, w ukryty sposób zawierającego w sobie pojęcie niezawodności.

25 Trudność w opisie i ocenie jakości wyrobów polega na tym, że jakość ma względny charakter i zależy od wymagań klientów. Wymagania te dotyczą przydatności użytkowej wyrobu, zaspokojenia potrzeb przez użytkowanie wyrobu, uzyskiwanej satysfakcji itp. Jakość wynika z zaspokojenia potrzeb, które w zbiorowości nabywców wyrobów mogą się różnić. Względność jakości wyrobu polega też na tym, że jest ona oceniana porównawczo w odniesieniu do jakości innych wyrobów, które zaspokajają podobne potrzeby. Jakość jest rozumiana także jako doskonałość wyrobu.

26 Zasadnicza różnica między jakością i niezawodnością wyrobu polega na tym, że jakość ma względny charakter i nie można jej kwantyfikować, a co za tym idzie nie daje się ujmować ilościowo. Natomiast niezawodność może być opisana ilościowo, jest mierzalna, a jej miarą jest prawdopodobieństwo, P, zajścia zdarzenia losowego {τ t}, czyli: P{τ τ t}, przy czym τ jest oznaczeniem zmiennej losowej opisującej czas poprawnego funkcjonowania do uszkodzenia się wyrobu. Niezawodność wyrobu, mierzona prawdopodobieństwem, może przyjmować wartości z przedziału [0, 1].

27 Pomimo trudności od lat trwają próby ilościowego ujmowania jakości wyrobów, a naukę, która się tym zajmuje, nazwano kwalitologią. Jednym z mierników jakości jest wadliwość partii wytworzonych wyrobów, która jest przyjmowana przy ocenie tzw. początkowej niezawodności wyrobów i przy ocenie jakości produkcji (jakości wytwarzania wyrobów), lecz nie jest to ilościowa ocena jakości wyrobów. Kwalitologię można rozumieć jako naukę o jakości, lecz nie jest ona w pełni ukształtowana. W małym stopniu rozwinięta jest ogólna teoria jakości, która może stanowić podstawę dla formułowania podstawowych pojęć. Definicje podstawowych pojęć są doskonalone w kolejnych wydaniach norm dotyczących jakości wyrobów.

28 Jakość można oceniać na bieżąco, podczas projektowania i wytwarzania wyrobu, przy czym stosuje się metody porównawcze, natomiast niezawodność ujawnia się dopiero podczas użytkowania wyrobu. Dlatego podczas projektowania, wytwarzania, sprzedaży itp. można o niezawodności wyrobu mówić tylko w sensie prawdopodobieństwa i niezawodność wyrobu jest na pewien okres użytkowania obejmowana gwarancją przez producenta.

29 Zwiększenie jakości i niezawodności wyrobów przynosi korzyść, nie tylko nabywcy, lecz także wytwórcy. Osiągnięcie dobrej jakości projektowej kosztuje niewiele, a może zachęcić do kupna wyrobu. Pozwala to zwiększyć sprzedaż, a tym samym wielkość produkcji. Zmniejsza to jednostkowe koszty wyrobu i umożliwia obniżenia ceny przy zachowaniu wielkości zysku. Dobra jakość świadczy o dobrym poziomie technologii produkcji, co zmniejsza koszty kontroli i badań, braków, poprawek, złomowania, a tym samym obniża koszty wytwarzania, koszty obsługi skarg i zażaleń itp. Zwiększenie niezawodności obniża koszty gwarancyjne i zwiększa zaufanie do wyrobu. Dlatego dążenie do uzyskania wysokiej jakości i niezawodności wyrobów jest od lat podstawową zasadą zarządzania firmą.

30 Jest to tzw. kompleksowe zarządzanie jakością, TQM, które obejmuje: orientację na klienta i na jakość zarządzania przedsiębiorstwem, opracowanie i wdrożenie strategii jakości ze sprecyzowaniem wymiernych celów, zaangażowanie się kierownictwa i wszystkich pracowników przez wzajemną komunikację, szkolenie, uznanie i delegowanie kompetencji, udostępnienie przez kierownictwo zasobów niezbędnych do osiągnięcia celów, ulepszanie procesów produkcyjnych i administracyjnych, podnoszenie poziomu zadowolenia klientów i pracowników oraz poprawa wizerunku (image) firmy w opinii publicznej, analizowanie wyników i wskaźników oraz ocena stopnia realizacji sprecyzowanych celów.

31 TQM dotyczy nie tylko zarządzania produkcją w aspekcie zapewniania jakości i niezawodności wyrobów, lecz obejmuje wszystkie wykonywane w firmie prace. TQM ma na celu poprawienie efektywności, elastyczności i konkurencyjności przedsiębiorstwa. Dotyczy to wszystkich komórek organizacyjnych, wszystkich pracowników i wszystkich procesów. Wszyscy muszą ze sobą efektywnie współdziałać, gdyż praca każdego ma wpływ na wyniki pracy wszystkich. Chodzi też o oszczędną realizację zadań przedsiębiorstwa, co nazwano systemem lean production, przez usprawnienie procesów wytwórczych i obsługowych, aby lepiej i szybciej zaspokajać potrzeby klientów, wychodzić naprzeciw ich upodobaniom, preferencjom i oczekiwaniom. Istotą tej koncepcji jest połączenie sprawnej organizacji pracy, wysokiej produktywności i jakości produkcji, z czym wiąże się także oszczędnościowe zarządzanie (lean management).

32 Podstawowe założenia TQM zostały zaczerpnięte z prac J. Jurana, który już w 1951 r. podał zasadnicze elementy systemu zapewniania jakości, oraz z prac W.E. Deminga, który w 1982 r. opisał system zarządzania przedsiębiorstwem, prowadzący do zwiększenia produktywności bez zmniejszenia jakości i niezawodności wyrobów i umożliwiający zwiększenie udziału w rynku. Zaproponowany przez Deminga system zarządzania jest znany pod nazwą: Koło Deminga (Deming Wheel) lub Cykl Deminga : Planuj Wykonaj Sprawdź Działaj (Plan Do Check Action). System Deminga obejmuje ciągły obieg działań mających na celu ustawiczne ulepszanie zarówno wyrobu jak wszystkich związanych z jego powstawaniem i istnieniem procesów.

33 PLANOWANIE wszystkich prac w celu spełnienia wymagań rynku i klientów DZIAŁANIE dla osiągania głównych celów firmy z dostosowaniem się do zmian wymagań rynku i klientów WYKONANIE prac zgodnie z planem, gromadzenie informacji o ich przebiegu i wynikach SPRAWDZANIE zgodności przebiegu prac z planem i wyników z wymaganiami rynku i klientów Schemat cyklu systematycznego doskonalenia ( Koło Deminga )

34 Idee kompleksowego zarządzania jakością zostały sformułowane i opublikowane w USA, lecz zostały najpierw wdrożone w Japonii. Praktyczne rozwinięcie w Japonii skutecznego zarządzania jakością nazwano KAIZEN. Metoda ta polega na ulepszaniu procesów w przedsiębiorstwie dzięki pełnemu zaangażowaniu się wszystkich pracowników. TQM jest też metodą usuwania błędów przez wspólne działania mające na celu poprawę jakości pracy. Błędy mają tendencję do powielania się. Błąd w jednej części procesu prowadzi do błędów w dalszej pracy. Usuwanie skutków takich błędów może pochłaniać ok. 10% obrotów przedsiębiorstwa. Odnosi się to do wytwarzania złomu, usuwania błędów, napraw i poprawek wadliwych wyrobów, zamieniania klientom niezdatnych wyrobów na wyroby dobre, świadczenia usług gwarancyjnych itp.

35 Należy dążyć nie tylko do usuwania skutków popełnianych błędów, lecz przede wszystkim do zapobiegania powstawaniu błędów!!! Metody TQM są przydatne w działalności badawczo-rozwojowej, projektowej, logistycznej, informatycznej, marketingowej, finansowej, handlowej, dystrybucyjnej, wytwórczej itp. Największe efekty uzyskano po wprowadzeniu TQM w działach, które, pozornie, z zapewnianiem jakości nie miały nic wspólnego. Po przeszkoleniu pracowników takich działów zauważono istotne sukcesy: np. zmniejszyła się liczba skarg i reklamacji, administracja zaczęła efektywniej wykonywać swoje zadania lepiej wykorzystując sieć komputerową, popełniano mniej błędów przy wprowadzaniu danych do wspólnej bazy danych, dział dystrybucji gotowych wyrobów i części zamiennych zaczął efektywnie kontrolować dostawy, zmniejszono opóźnienia i przerwy w dostawach itp.

36 Miejscem, gdzie klient styka się z przedsiębiorstwem, jest najczęściej dział obsługi klienta i sprzedaży wyrobów. Od jego pracy w dużym stopniu zależy stosunek klienta do firmy. Do wymagań klientów muszą być dostosowane oferty, wystawianie faktur, rachunków, rozliczenia za kupowane wyroby itp. TQM nie ogranicza się do produkcji, lecz obejmuje też komórki organizacyjne, które mogą przyczyniać się do poprawy opinii o przedsiębiorstwie, zwiększenia sprzedaży i zysku. Poprzednio uznawano, że za zapewnianie jakości jest odpowiedzialny Dział Sterowania Jakością, który zajmował się głównie sferą wytwarzania wyrobów, nie dostrzegając tego, że wiele problemów związanych z jakością pracy występuje w administracji, księgowości, obsłudze klientów itp.

37 Prócz aspektów komunikacyjnych, organizacyjnych i społecznych TQM obejmuje: udokumentowany system zarządzania jakością wszystkich prac w przedsiębiorstwie, statystyczną kontrolę wszystkich procesów i ich doskonalenie, zespołowy wysiłek wszystkich pracowników w celu polepszenia jakości. Składniki te uzupełniają się i wymagają zaangażowania się wszystkich pracowników w problemy jakości. Konieczne jest zwrócenie uwagi na wszystkie aspekty działalności, od badania rynku w celu rozpoznania potrzeb klienta, poprzez projektowanie, wytwarzanie, dystrybucję i dostarczanie nabywcom wyrobów, aż po ocenę stopnia zaspokojenia ich potrzeb. TQM wymaga dobrej komunikacji i współpracy wszystkich komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa.

38 Bezkompromisowe zaangażowanie się wszystkich zatrudnionych Dokumentacja systemu zarządzania całkowitą jakością TQM System kompleksowego zarządzania jakością Zespołowa działalność w celu poprawy jakości wszystkich prac w firmie Badanie, kontrolowanie i sterowanie przebiegami wszystkich procesów Schemat kompleksowego zarządzania jakością, TQM

39 Ważne jest sprzężenie: klient dostawca w firmie i poza nią. Pracownicy poszczególnych działów i służb powinni traktować się jako klienci i wewnętrzni dostawcy, starając się maksymalnie zaspokoić potrzeby jako dostawcy i precyzyjnie formułować wymagania jako wewnętrzni klienci. Zespołowe działania są podstawą poprawy jakości pracy. Postępowanie według zasad TQM powinno zwiększyć produktywność przedsiębiorstwa. Ze wzrostem automatyzacji i komputerowego wspomagania prac w przedsiębiorstwie, stosowaniem elastycznych systemów produkcyjnych, które funkcjonują w systemie Just-in-Time ( dokładnie na czas ), potrzeba wprowadzenia TQM w przedsiębiorstwach stała się oczywista.

40 Nie wystarcza naprawianie błędów, lecz konieczne jest zapobieganie ich powstawaniu. Nawet kosztowne usunięcie przyczyny błędu jest tańsze od naprawiania jego skutków w produkcji czy już po odebraniu wadliwych wyrobów przez klientów. Dąży się do takiej produkcji, w której obowiązuje zasada zero defektów. Jest to konieczne, gdyż defekt wytwarzanej części może spowodować, że zamówiony wyrób nie zostanie klientowi dostarczony na czas. Takie zagadnienia są obecnie rozwiązywane także w zarządzaniu jakością i niezawodnością wyrobów.

41 EWOLUCJA W PODEJŚCIU DO SPRAW JAKOŚCI I NIEZAWODNOŚCI Na początku XX wieku jakość wyrobu zależała bardziej od manualnych umiejętności pracowników niż od stopnia zmechanizowania procesów produkcyjnych. Wówczas nad jakością wyrobu czuwały tzw. działy zapewnienia jakości. Do zmiany podejścia w ocenie jakości przyczynił się okres międzywojenny, który spowodował wzrost produkcji wyrobów przeznaczonych do działań wojennych. Wzrost produkcji wymagał nie tylko jej zmechanizowania, ale aby uzyskać odpowiedni efekt pracy służb zapewnienia jakości, zaczęto stosować metody statystycznej kontroli jakości.

42 Postęp mechanizacji przyniosły lata pięćdziesiąte XX w. przyczyniając się do rozwoju techniki atomowej, wojskowej i jądrowej. W tym okresie wyroby były coraz bardziej skomplikowane, a producenci zaczęli baczniej zwracać uwagę na niezawodność, bezawaryjność i jakość wyrobu. Problemy jakościowe wynikały głównie z faktu występowania trudnych do wykrycia uszkodzeń obiektów. Badania tego zjawiska przyczyniły się do rozwoju nauki o niezawodności obiektów technicznych. Stwierdzono, że wyroby mają tendencję do zawodności, a prawdopodobieństwo uszkodzenia się rośnie w miarę upływu czasu.

43 W tym czasie nad jakością pracowali Joseph Juran i Edward Deming. Ich pracami zainteresowali się Japończycy, których wyroby stały się symbolem dobrej jakości i zarazem niezawodności. Dalsze lata to konkurencja na rynkach światowych. Gwarancją przetrwania dla producentów była rywalizacja i utrzymanie wysokiej jakości i niskiej ceny wyrobów. Do spraw jakości podchodzono w sposób systemowy i kompleksowy. Wynikiem prac w latach 60-tych XX w. było pojawienie się systemów sterowania jakością procesów produkcyjnych.

44 W latach 70-tych XX w. skupiono uwagę na niezawodności wyrobów ze względu na bezpieczeństwo człowieka. Amerykanie i Europejczycy obserwując zaangażowanie japońskich pracowników w wytwarzaniu produktu oraz ciągłe dążenie do poprawy jakości, zaczęli przyglądać się japońskim sukcesom gospodarczym i wdrażać ich metody działania w dziedzinie jakości. Działania te w latach 80-tych XX w. stworzyły filozofię zarządzania jakością TQM, prowadząc do zwiększenia produktywności bez zmniejszenia poziomu jakości i niezawodności wyrobu.

45 Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (International Organization for Standardization ISO), która zrzeszała krajowe komitety normalizacyjne, podjęła decyzję o ujednoliceniu i usystematyzowaniu działań w dziedzinie jakości w skali całego świata, a także wydała w latach normy o nazwie ISO serii 9000, które dotyczyły zarządzania jakością i systemów jakości. Pół roku później kraje EWG i EFTA przyjęły te normy oznaczając je symbolem EN W Polsce normy te były oznaczone symbolem PN - EN 29000, a obecnie są to normy serii PN ISO 9000 dotyczące systemu zarządzania jakością. Podstawą do opracowania tych norm była norma brytyjska BS5750 z 1979 r.

46 Proces ewolucji w dziedzinie jakości nie zatrzymał się po opracowaniu w/w norm. W firmach zaczęto wdrażać normy branżowe, które związane były z produkcją motoryzacyjną zapewniającą wspólne podejście do systemu zarządzania jakością dla produkcji motoryzacyjnej oraz części serwisowych. Opracowanie Specyfikacji Technicznej ISO/TS dla branży motoryzacyjnej, która zawierała normy ISO 9000 i ISO 9004 skupiała się na tzw. podejściu procesowym dla zapewnia ciągłego doskonalenia, kładzenia nacisku na zapobieganie wadom oraz redukcję zmienności cech wyrobu i strat w łańcuchu dostaw. Specyfikacja ISO/TS została opracowana przez Międzynarodowy Zespół Zadaniowy Branży Motoryzacyjnej (IATF) oraz Stowarzyszenie Japońskich Producentów Branży Motoryzacyjnej (JAMA).

47 Sposoby utrzymania jakości na odpowiednim poziomie związane są z poszukiwaniem coraz nowszych metod zarządzania zmianami w przedsiębiorstwie. Do najbardziej skutecznych metod zaliczyć można strategię Six Sigma. Strategia ta umożliwia radykalną poprawę wyników finansowych przedsiębiorstwa dzięki planowaniu i kontrolowaniu przebiegu pracy minimalizując jednocześnie zużycie surowców i powstawanie odpadów. Przy zastosowaniu Six Sigma możliwe jest eliminowanie wad jakościowych na możliwie najwcześniejszym etapie każdego procesu. Programy planowania jakości wyrobu nastawione są na wykrywanie i korygowanie wad powstałych podczas projektowania, wytwarzania i sprzedaży produktów i usług. Six Sigma gwarantuje takie metody realizowania procesów, które wykluczają już samą możliwość powstawania wad, jednocześnie podnosząc jakość i niezawodność produktu.