Efektywność organizacji IT w bankach

Transkrypt

1 Współorganizator Patron badania Efektywność organizacji IT w bankach Badanie funkcji IT w bankach Edycja pierwsza KPMG W POLSCE

2 Efektywność organizacji IT w bankach

3 Efektywność organizacji IT w bankach Spis treści 1 Wstęp 5 2 Wnioski 6 3 Charakterystyka badania Cele i zakres badania Metodyka Respondenci 10 4 Wpływ obecnej sytuacji gospodarczej na wydatki IT w bankach Wpływ sytuacji gospodarczej na wielkość wydatków na IT Planowane zmiany w wydatkach w 2010 roku Wewnętrzne rozliczanie kosztów funkcjonowania organizacji IT 18 5 Efektywność w obszarze zarządzania kadrami IT 21 6 Optymalne dostarczanie usług IT dla użytkowników Klienci wewnętrzni organizacji IT Narzędzia w obszarze wsparcia użytkownika Zarządzanie efektywnością świadczonych usług Mierzenie i zarządzanie poziomem satysfakcji użytkownika 32

4 4 Efektywność organizacji IT w bankach 7 Zarządzanie ciągłością działania Zarządzanie polityką bezpieczeństwa Poziom wdrożenia planów ciągłości działania 35 8 Ład korporacyjny w obszarze IT Najważniejsze zadania w obszarze zarządzania funkcją IT Standardy w obszarze ładu korporacyjnego w IT Monitorowanie działalności operacyjnej IT 42 9 Organizacja zarządzania projektami Sposoby oceny efektywności projektów Wsparcie w postaci Biura Projektów Podsumowanie 49

5 Efektywność organizacji IT w bankach 5 1 Wstęp Obecny okres spowolnienia gospodarczego znacząco wpływa na kondycję i model biznesowy polskich instytucji finansowych. W okresie ostatnich kilkunastu miesięcy obserwowaliśmy w bankach wiele działań mających na celu ograniczenie skutków kryzysu poprzez modyfikacje ofert produktowych, reorganizacje i redukcje kosztów a są to tylko najważniejsze i najbardziej oczywiste z podejmowanych przez nie akcji. Nowa sytuacja rynkowa jest dla banków swoistym sprawdzianem efektywności i sprawności zarządzania, również w niezwykle istotnym obszarze informatyki. Organizacje IT w bankach stają obecnie przed nowymi wyzwaniami i problemami muszą dostosować swoją strategię i działalność operacyjną do zmieniających się uwarunkowań rynkowych. Obserwując te trendy, firma doradcza KPMG we współpracy z Miesięcznikiem Finansowym BANK, pod patronatem Związku Banków Polskich, przeprowadziła badanie funkcji IT w polskich bankach. Raport Efektywność organizacji IT w bankach jest próbą pokazania, jaki jest poziom rozwoju organizacji IT oraz jakie są nowe wyzwania i priorytety związane z poprawą efektywności w tym obszarze. Badanie podejmuje także aktualne zagadnienia z zakresu portfela prowadzonych przedsięwzięć, ładu korporacyjnego w obszarze IT, zarządzania kadrami, modelu wsparcia użytkowników, a także poziomu inwestycji i kosztów w informatyce. Mamy nadzieję, że raport będzie stanowił cenne źródło informacji o bieżącej sytuacji organizacji IT w polskich bankach. Wierzymy, że stanie się z czasem sposobem na porównanie własnej organizacji na tle innych podmiotów i okaże się pomocny przy podejmowaniu decyzji z zakresu zarządzania informatyką. Serdecznie dziękujemy firmom, które wzięły udział w badaniu, oraz ekspertom, którzy podzielili się z nami swoimi komentarzami i opiniami. Leszek Wroński Partner Szef Doradztwa Gospodarczego na Europę Środkowo-Wschodnią Krzysztof Radziwon Partner Doradztwo Gospodarcze

6 6 Efektywność organizacji IT w bankach 2 Wnioski Opracowując wnioski płynące z analizy zebranego materiału w bankach komercyjnych i spółdzielczych, zastanawialiśmy się między innymi nad tym, na ile skala działalności oraz skala organizacji wpływa na funkcjonowanie obszaru informatyki. Podstawowym wnioskiem jest stwierdzenie całkowitej odmienności sfery informatyki w bankach spółdzielczych i komercyjnych. Inna jest struktura budżetu i wydatków, inny typ relacji z klientem biznesowym, odmienne są priorytety bieżącej działalności. Uproszczone procedury i procesy w bankach spółdzielczych powodują, że organizacje IT, pomimo wspólnego zakresu głównych zadań z bankami komercyjnymi (eksploatacja, rozwój i utrzymanie systemów), bardzo się od siebie różnią. W kontekście kryzysu, z jakim mamy do czynienia, podstawowym obszarem poddanym analizie były nakłady na inwestycje oraz utrzymanie procesów i infrastruktury informatycznej. Wyniki analizy pokazują, że struktura nakładów inwestycyjnych na informatykę w efekcie kryzysu zmieniła się jedynie nieznacznie, choć widoczna jest presja na ograniczenie zakupów infrastruktury. W bankach komercyjnych w roku 2008 wydano na sprzęt IT oraz telekomunikacyjny około 52% budżetu inwestycyjnego natomiast pozostałe 48% przeznaczone zostało na oprogramowanie (w koszty te należy wliczyć również nakłady poniesione na potencjalne wdrożenie elementów sprzętu lub oprogramowania). W roku 2009 parametry te wyniosły odpowiednio 42% i 58%. Co ciekawe w przypadku banków spółdzielczych zmiana ta była dużo mniejsza, co można tłumaczyć charakterem inwestycji w tych instytucjach. Banki komercyjne, aby móc konkurować na rynku ogólnopolskim, muszą inwestować w nowe rozwiązania i technologie, podczas gdy banki spółdzielcze, utrzymując stały poziom informatyzacji, są w stanie doskonale funkcjonować na obecnym rynku. Podział kosztów operacyjnych w latach 2008 i 2009 uległ zmianom charakterystycznym dla okresu spowolnienia gospodarczego. Symptomatyczne są zwłaszcza dwie zmiany w przypadku banków komercyjnych, wzrost o 8 punktów procentowych pozycji związanych z usługami zewnętrznych integratorów oraz praktycznie całkowite wyeliminowanie z budżetów usług kontraktorów. Zmiany te świadczą o dwóch trendach po pierwsze o outsourcingu usług do zewnętrznych dostawców (w celu obniżenia kosztów), po drugie presji na większe obciążenie i lepsze wykorzystanie wewnętrznych zasobów. Patrząc na te same dane w przypadku banków spółdzielczych można stwierdzić, że rozkład kosztów w poszczególnych kategoriach IT w zasadzie nie uległ zmianie, co można interpretować jako brak faktycznego wpływu sytuacji gospodarczej na wewnętrzne budżety operacyjne w IT. Zarówno banki komercyjne, jak i banki spółdzielcze nie planują nadzwyczajnych, spowodowanych kryzysem redukcji budżetów przeznaczonych na funkcjonowanie informatyki. Analizując odpowiedzi, które otrzymaliśmy od banków komercyjnych zarówno w obszarze budżetów inwestycyjnych, jaki i operacyjnych możemy stwierdzić, że ilość

7 Efektywność organizacji IT w bankach 7 instytucji, która planuje większe nakłady jest praktycznie taka sama w roku 2009, jak i w Warto wspomnieć, że w niektórych instytucjach redukcje budżetów inwestycyjnych powodują automatyczne zwiększanie budżetów operacyjnych, co w ogólnym rozrachunku nie powoduje znaczących zmian w całościowych budżetach na finansowanie obszaru informatyki. Natomiast w bankach spółdzielczych ewidentnie można zauważyć zamrożenie wydatków operacyjnych. W 2009 roku 61% instytucji zdecydowało się nie zmieniać budżetu OPEX, co oznacza wzrost deklarujących takie zachowanie respondentów o 14 punktów procentowych w stosunku do 2008 roku. W porównaniu do instytucji bankowych na świecie departamenty IT w bankach w Polsce zatrudniają średnio mniej osób przy podobnym poziomie zatrudnienia ogółem. Na podstawie zebranych danych możemy stwierdzić, że udział pracowników IT w bankach w Polsce zawiera się w przedziale od 4% do 9% ogółu zatrudnionych. Dla porównania jak podaje firma Gartner w raporcie IT Key Metrics Data 2009: Key Industry Measures: Banking and Financial Services Analysis: Current Year na świecie przedział ten wynosi od 8,4% do 12,3%. Można więc stwierdzić, że uzyskujemy w tym obszarze bardzo dobry wynik w porównaniu do reszty świata, co świadczyłoby o wysokim poziomie efektywności organizacji IT. Z drugiej strony, może to także oznaczać, że działy IT w polskich bankach są zbyt silnie obciążone w stosunku do stawianych im zadań. Spowolnienie gospodarcze nie miało znaczącego wpływu na wielkość zatrudnienia w obszarze IT w bankach. Tyko 29% respondentów zdecydowało się na redukcję zatrudnienia, która obejmowała od 3% do 7% zatrudnionych w IT. Można przypuszczać, że zwolnienia te były wynikiem naturalnej selekcji pracowników lub reorganizacji struktury operacyjnej, ale bardziej o charakterze ewolucyjnym niż wymuszonym kondycją banku. Wśród banków komercyjnych widać ogólną tendencję do wdrażania modelu rozliczania kosztów na departamenty biznesowe. Od wielu lat w informatyce mówi się o konieczności powiązania kosztów ponoszonych na IT z budżetami departamentów biznesowych korzystających z tych usług oraz o sposobie realizacji modelu charge back. Jak zaobserwowaliśmy, ponad 60% respondentów stosuje różnego rodzaju formy wewnętrznych rozliczeń kosztów funkcjonowania informatyki i świadczenia usług IT. Jednocześnie około 30% respondentów nie potrafiło podać jednoznacznej odpowiedzi, czy koszty IT są rozliczane z departamentami biznesowymi. W przypadku banków spółdzielczych jedynie 13% respondentów stwierdziło, że realizuje wewnętrzne procesy rozliczania usług. Takie dysproporcje związane są na pewno ze skalą działalności, ale również z poziomem dojrzałości organizacji informatyki oraz świadomości ponoszonych kosztów przez firmy. Stosowanie usługowego modelu informatyki nie jest jeszcze rozpowszechnioną praktyką w Polskich bankach. Jedynie 40% banków biorących udział w ankiecie ma wdrożone elementy usługowego modelu informatyki w przedsiębiorstwie (z tego 30% wszystkich respondentów wykorzystuje dobre praktyki ITIL). Banki spółdzielcze w jeszcze mniejszym stopniu stosują model usługowy zaledwie 6% z ankietowanych banków ma wdrożone elementy zarządzania usługami. Obraz taki dobrze koreluje z wynikami analizy dotyczącej stosowania modeli rozliczeń pomiędzy IT a departamentami biznesowymi. Badanie satysfakcji użytkownika jest powszechną praktyką w polskich bankach. Zaskakujące jest to, że pomimo mało rozpowszechnionego modelu usługowego informatyki ponad 70% badanych banków komercyjnych mierzy poziom satysfakcji użytkowników. Świadczy to niewątpliwie o dojrzałości organizacji oraz o jednoznacznej orientacji funkcji informatyki w bankach na potrzeby użytkowników. Nieco gorzej wypadają banki spółdzielcze, spośród których jedynie 37% mierzy poziom satysfakcji klientów.

8 8 Efektywność organizacji IT w bankach Większa skala organizacji oraz poziom dojrzałości procesów pozwalają na poświęcenie kadrze zarządzającej większej ilości czasu na planowanie strategiczne niż na utrzymanie i bieżącą eksploatację systemów IT. Analizując odpowiedzi na pytanie dotyczące czasu poświęcanego przez zarządzających informatyką poszczególnym obszarom odpowiedzialności, otrzymaliśmy ciekawy obraz. Zarządzający informatyką poświęcają tu jedynie 15% czasu na rozwiązywanie problemów oraz monitorowanie eksploatację i utrzymanie systemów IT. Pozostały czas poświęcany jest zagadnieniom związanym z realizowanymi projektami, zarządzaniem strategicznym, poprawą efektywności oraz zapewnieniem właściwej komunikacji. W przypadku banków spółdzielczych sytuacja wygląda diametralnie inaczej bieżąca eksploatacja i utrzymanie systemów IT absorbuje ponad 55% całości dostępnego czasu zarządzających. Świadczy to o tym, że w większych organizacjach, gdzie znajdują się wyspecjalizowane jednostki zajmujące się operacjami, większość problemów eksploatacyjnych rozwiązywana jest na niższych szczeblach zarządzania. Tym samym menedżerowie mają więcej czasu na prace dotyczące optymalizacji procesów i ich efektywności. W mniejszych organizacjach odpowiedzialność za operacyjne funkcjonowanie IT niejednokrotnie spoczywa bezpośrednio na zarządzającym całą informatyką. Znakomita większość banków komercyjnych oraz spółdzielczych mierzy poziom efektywności swojej funkcji IT. Tylko 13% respondentów wśród banków komercyjnych oraz około 27% respondentów wśród banków spółdzielczych nie mierzy w żaden sposób poziomu efektywności organizacji IT. Pozostałe instytucje stosują różne metody pomiaru efektywności. W przypadku banków spółdzielczych główną metodą wyznaczania efektywności jest poziom satysfakcji użytkowników, natomiast w instytucjach komercyjnych aż 88% respondentów wskazało poziom realizacji budżetu jako główną metodę określania efektywności funkcji IT. Tylko około połowa projektów IT realizowanych w bankach związana jest z rozwojem funkcjonalności biznesowej systemów. Wśród banków komercyjnych poziom ten wyniósł 54%, natomiast wśród banków spółdzielczych około 60%. Relatywnie wysoki udział innego typu projektów świadczyć może o realizowanych wewnętrznych projektach mających na celu poprawę efektywności funkcji IT. Podniesienie jakości systemów IT w bankach komercyjnych oraz lepsze zaspokojenie potrzeb użytkowników biznesowych w bankach spółdzielczych to główne wyzwania dla zarządzających informatyką. Wśród najważniejszych wyzwań na przyszłość banki komercyjne wskazywały także usprawnienie zarządzania projektami oraz doprowadzenie do większej zgodności działań IT i biznesu. W przypadku banków spółdzielczych podstawowym wyzwaniem, poza zaspokojeniem potrzeb użytkowników biznesowych, jest redukcja kosztów oraz lepsze wykorzystanie istniejącej infrastruktury IT.

9 Efektywność organizacji IT w bankach 9 3 Charakterystyka badania 3.1 Cele i zakres badania Podstawowym celem badania, zdefiniowanym przez uczestniczące w projekcie instytucje, tj. KPMG, Związek Banków Polskich i Miesięcznik BANK, było określenie efektywności organizacji IT w polskim sektorze bankowym. Założono również następujące cele uzupełniające: identyfikację standardów i najlepszych praktyk obszarze IT w bankach komercyjnych i spółdzielczych, wskazanie obszarów IT o największym potencjale optymalizacyjnym, określenie skali wpływu spowolnienia gospodarczego na organizację IT w bankach. Badaniem został objęty szeroki wachlarz zagadnień z zakresu IT. W szczególności zbadano kwestie o podstawowym znaczeniu dla przebiegu procesów związanych z technologią informacyjną: kto w polskich bankach jest odpowiedzialny za IT, jakie jest umiejscowienie departamentu IT w hierarchii organizacyjnej oraz jaka jest efektywność jego wewnętrznej organizacji pracy. Przedmiotem badania był także sposób zarządzania zasobami ludzkimi: wielkość i struktura zatrudnienia w departamentach IT, przebieg rekrutacji, formy zatrudnienia, polityka szkoleniowa oraz system motywacyjny. Uwaga została poświęcona wielkości i strukturze nakładów na IT szczególnie istotnej w obecnie panującej sytuacji gospodarczej. Zakresem badania objęto także kwestie związane z bezpieczeństwem informacyjnym, a zwłaszcza polityką bezpieczeństwa IT, stosowane zabezpieczenia oraz ich skuteczność. Nie pominięto ważnych aspektów zarządzania departamentem IT związanych z organizacją ładu korporacyjnego w obszarze IT oraz zarządzeniem usługami i projektami. W badaniu uwzględniono również tematykę zapewnienia ciągłości działania. 3.2 Metodyka Badanie zostało przeprowadzone w dwóch etapach. Pierwszy z nich polegał na zebraniu danych za pomocą kwestionariusza opracowanego przez ekspertów KPMG, udostępnionego na stronie internetowej projektu oraz rozesłanego bezpośrednio do wszystkich 52 banków komercyjnych działających w Polsce oraz wybranych z ponad 500 banków spółdzielczych. Banki, które przyjęły zaproszenie do udziału w badaniu, wypełniały ankietę samodzielnie lub w trakcie spotkania z konsultantami KPMG.

10 10 Efektywność organizacji IT w bankach Etap zbierania danych był realizowany w okresie od lipca do września 2009 roku. W etapie drugim, na podstawie wszystkich wypełnionych kwestionariuszy, eksperci KPMG dokonali analizy zebranych danych i na ich podstawie przygotowali zagregowane wyniki oraz wnioski i rekomendacje, które zostały zaprezentowane podczas Konferencji IT@BANK, która odbyła się w połowie listopada w Warszawie z udziałem dyrektorów IT wiodących polskich banków. Wyniki i wnioski badania ankietowego zostały uzupełnione i rozszerzone o opinie i komentarze uczestników konferencji i przedstawione w postaci niniejszego raportu. 3.3 Respondenci W badaniu wzięło udział łącznie około 21% banków komercyjnych i 7% banków spółdzielczych. Innymi słowy oznacza to, że w badaniu wziął udział co piąty bank komercyjny i co czternasty spółdzielczy. Respondentami badania była w bankach komercyjnych zupełnie inna grupa osób niż w bankach spółdzielczych. W tych pierwszych dominowali dyrektorzy działów IT (lub działów noszących inną nazwę, ale de facto pełniących funkcje działu IT ) stanowiący blisko 60% respondentów. Co piąty badany pełnił funkcję menedżera lub specjalisty IT. Natomiast w bankach spółdzielczych odpowiedzi najczęściej (55% przypadków) udzielał prezes, dyrektor lub członek zarządu, a jedynie w co trzecim przypadku był to dyrektor/kierownik IT lub informatyk sprawujący pieczę nad systemami informatycznymi banku spółdzielczego. Ta różnica w strukturze respondentów wynika w sposób naturalny z różnej specyfiki (wielkość, skala działania itp.) obu instytucji. Respondenci badania Banki komercyjne Banki spółdzielcze 10% 12% 10% 10% 20% 60% 23% 55% Dyrektor IT Manager lub Specjalista IT Dyrektor operacyjny Inna osoba Prezes, Dyrektor lub Członek Zarządu Informatyk Dyrektor lub Kierownik IT Inna osoba

11 Efektywność organizacji IT w bankach 11 4 Wpływ obecnej sytuacji gospodarczej na wydatki IT w bankach W pierwszej części badania przedmiotem analizy były zmiany zachodzące w strukturze i wielkości kosztów ponoszonych przez banki w obszarze IT w latach oraz prognozowany kierunek zmiany kosztów w tym obszarze w roku Ponadto zapytano o sposób rozliczania kosztów w ramach ich budżetów wewnętrznych. Koszty ponoszone przez banki podzielono na dwie podstawowe kategorie: koszty operacyjne (OPEX) i nakłady inwestycyjne (CAPEX). Koszty operacyjne rozumiane są jako koszty działalności banku (Total Operating Expenses) i uwzględniają wszystkie rodzaje kosztów, tj. koszty odsetek, koszty prowizji oraz pozostałe koszty operacyjne. Natomiast nakłady inwestycyjne definiowane są jako nakłady na rzeczowe aktywa trwałe (Total Capital Expenditure). 4.1 Wpływ sytuacji gospodarczej na wielkość wydatków na IT Z odpowiedzi banków, które zdecydowały się wziąć udział w badaniu, wynika, że struktura budżetów IT w roku 2009 zmieniła się w stosunku do roku Zmiany te są szczególnie widoczne w odniesieniu do budżetów inwestycyjnych banków komercyjnych. Banki te ograniczyły w największym stopniu nakłady na inwestycje w rozwój sieci i telekomunikacji, a w dalszej kolejności nakłady na inwestycje w sprzęt. Wzrósł natomiast udział nakładów na oprogramowanie, co może oznaczać, że pomimo obserwowanego spowolnienia gospodarczego banki nie są skłonne wstrzymywać rozpoczętych już projektów rozwoju oprogramowania ani rezygnować z podjęcia działań zaplanowanych w tym zakresie. Podobną sytuację można zaobserwować w przypadku banków spółdzielczych, z tą jednak różnicą, że nie deklarują one inwestycji w sieć i telekomunikację oraz inne grupy kosztów IT ponoszone przez banki komercyjne.

12 12 Efektywność organizacji IT w bankach Struktura kosztów inwestycyjnych CAPEX w bankach komercyjnych CAPEX, ,6% 58% 0,4% CAPEX, % 47,2% 7,6% 1,2% Sprzęt Oprogramowanie Sieć i telekomunikacja Inne koszty IT Struktura kosztów inwestycyjnych CAPEX w bankach spółdzielczych CAPEX, ,4% 30,6% CAPEX, ,8% 27,2% Sprzęt Oprogramowanie Zarówno w przypadku banków komercyjnych, jak i banków spółdzielczych struktura kosztów operacyjnych uległa na przestrzeni ostatnich dwóch lat jedynie nieznacznej zmianie. Z odpowiedzi udzielonych przez banki komercyjne wynika, że w największym stopniu zwiększył się udział kosztów ponoszonych w związku z usługami IT świadczonymi przez zewnętrznych dostawców, wzrastając o 8 punktów procentowych w stosunku do roku W dalszej kolejności odnotowano wzrost udziału kosztów związanych z pracownikami IT zatrudnionymi na umowę o pracę oraz kosztów ponoszonych na utrzymanie oprogramowania. Analogicznie do sytuacji zaobserwowanej w przypadku CAPEX, również w strukturze OPEX udział wydatków związanych z utrzymaniem sprzętu, sieci i telekomunikacji oraz wydatków IT zaliczanych do kategorii Inne koszty IT uległ zmniejszeniu.

13 Efektywność organizacji IT w bankach 13 Struktura kosztów operacyjnych OPEX w bankach komercyjnych OPEX, % 19% 12% 37% 16% 6% OPEX, % 18% 15% 29% 15% 2% 8% Sprzęt Oprogramowanie Sieć i telekomunikacja Zewnętrzni dostawcy usług IT Pracownicy działu IT zatrudnieni na umowę o pracę Pracownicy działu IT zatrudnieni na innej podstawie niż umowa o pracę Inne koszty Struktura kosztów operacyjnych OPEX w bankach spółdzielczych OPEX, % 14% 23% 16% 31% 5% 3% OPEX, % 16% 25% 14% 31% 4% 3% Sprzęt Oprogramowanie Sieć i telekomunikacja Zewnętrzni dostawcy usług IT Pracownicy działu IT zatrudnieni na umowę o pracę Pracownicy działu IT zatrudnieni na innej podstawie niż umowa o pracę Inne koszty

14 14 Efektywność organizacji IT w bankach Odpowiedzi udzielone przez respondentów wskazują na zróżnicowany podział kosztów operacyjnych ponoszonych przez banki komercyjne i banki spółdzielcze. W bankach spółdzielczych koszty związane z pracownikami działu IT zatrudnionymi na umowę o pracę są około dwukrotnie wyższe niż koszty ponoszone z tytułu pracy zewnętrznych dostawców usług IT i jest to sytuacja odwrotna w stosunku do przedstawionej przez banki komercyjne. Zaprezentowany podział kosztów wskazuje na różne podejście banków do sposobu realizacji operacji IT. Banki komercyjne decydują się na wykorzystanie outsourcingu usług IT i tendencja ta staje się coraz bardziej zauważalna. Jak wskazują wyniki badań, skłonność ankietowanych banków komercyjnych i banków spółdzielczych do inwestowania oraz do ponoszenia kosztów operacyjnych w poszczególnych obszarach IT nie uległa zmianie na przestrzeni lat Wydatki na rozwój i inwestycje ponoszone są przez banki głównie w obszarze sprzętu i oprogramowania. Podział kosztów OPEX/CAPEX w 2008 roku w bankach komercyjnych Inne koszty 95,8% 4,2% Zewnętrzni dostawcy usług IT 100% Sieć i telekomunikacja 86,9% 13,1% Oprogramowanie 56,4% 43,6% Sprzęt 50,8% 49,2% OPEX 2008 CAPEX 2008 Podział kosztów OPEX/ CAPEX w 2008 roku w bankach spółdzielczych Inne koszty 100% Zewnętrzni dostawcy usług IT 100% Sieć i telekomunikacja 100% Oprogramowanie 72,8% 27,2% Sprzęt 31,1% 68,9% OPEX 2008 CAPEX 2008

15 Efektywność organizacji IT w bankach 15 Podział kosztów OPEX/CAPEX w 2009 roku w bankach komercyjnych Inne koszty 98,2% 1,8% Zewnętrzni dostawcy usług IT 100% Sieć i telekomunikacja 100% Oprogramowanie 55,9% 44,1% Sprzęt 49,1% 50,9% OPEX 2009 CAPEX 2009 Podział kosztów OPEX/CAPEX w 2009 roku w bankach spółdzielczych Inne koszty 100% Zewnętrzni dostawcy usług IT 100% Sieć i telekomunikacja 100% Oprogramowanie 69,6% 30,4% Sprzęt 38,4% 61,6% OPEX 2009 CAPEX 2009

16 16 Efektywność organizacji IT w bankach 4.2 Planowane zmiany w wydatkach w 2010 roku W ramach badania zapytaliśmy również o prognozowany kierunek zmian wysokości budżetów w roku 2010 w stosunku do lat 2008 oraz Odnosząc się do nakładów inwestycyjnych, taka sama ilość respondentów z grupy banków komercyjnych prognozuje spadek wydatków na inwestycje oraz na utrzymanie się tego rodzaju wydatków na niezmienionym poziomie w stosunku do 2009 roku. Sytuacja odnośnie roku 2008 przedstawiała się bardzo podobnie. Przewidywane zmiany w budżetach na nakłady inwestycyjne w bankach komercyjnych Budżet CAPEX, % 30% 30% 20% Budżet CAPEX, % 20% 30% 30% Wzrost Spadek Bez zmian Brak jednoznacznej odpowiedzi Banki spółdzielcze w przeważającej mierze (37% odpowiedzi) również prognozują brak zmian na poziomie wydatków na inwestycje w stosunku do wydatków poniesionych w latach 2008 i Duża grupa banków przewiduje także wzrost wydatków inwestycyjnych w roku 2010 w stosunku do tych poniesionych w latach 2009 oraz Jak można wnioskować z przedstawionych wyników badania, banki spółdzielcze ograniczyły wydatki na inwestycje w największym stopniu w roku Przewidywane zmiany w budżetach na nakłady inwestycyjne w bankach spółdzielczych Budżet CAPEX, % 3% 37% 26% Budżet CAPEX, % 13% 37% 26% Wzrost Spadek Bez zmian Brak jednoznacznej odpowiedzi

17 Efektywność organizacji IT w bankach 17 Planowane zmiany wydatków OPEX w bankach komercyjnych Budżet OPEX, % 20% 20% 20% Budżet OPEX, % 20% 20% 30% Wzrost Spadek Bez zmian Brak jednoznacznej odpowiedzi Planowane zmiany wydatków OPEX w bankach spółdzielczych Budżet OPEX, % 8% 61% 18% Budżet OPEX, % 5% 47% 22% Wzrost Spadek Bez zmian Brak jednoznacznej odpowiedzi Ankietowane banki komercyjne znacznie bardziej optymistycznie oceniają możliwości wzrostu kosztów operacyjnych w roku 2010 w stosunku do poziomu kosztów operacyjnych w poprzednich latach. Co piąty bank komercyjny ocenia, że poziom tych kosztów pozostanie na poziomie niezmienionym; taki sam procent respondentów prognozuje spadek kosztów operacyjnych w roku W odróżnieniu od banków komercyjnych banki spółdzielcze w przeważającej mierze prognozują brak zmian w poziomie budżetów operacyjnych w roku 2010.

18 18 Efektywność organizacji IT w bankach 4.3 Wewnętrzne rozliczanie kosztów funkcjonowania organizacji IT W ramach przeprowadzonych ankiet poproszono respondentów o odpowiedź, czy rozliczają koszty usług IT na wewnętrzne budżety działów biznesowych, a jeśli tak, to w jaki sposób to robią. Z odpowiedzi udzielonych przez banki komercyjne wynika, że zdecydowana większość (60%) dystrybuuje koszty wewnątrz organizacji. Odwrotnie jest w przypadku banków spółdzielczych jedynie 13% z nich deklaruje rozliczanie kosztów IT z budżetów departamentów biznesowych. Rozliczanie kosztów IT z budżetów departamentów biznesowych w bankach komercyjnych 30% Tak 60% Nie 10% Brak jednoznacznej odpowiedzi Rozliczanie kosztów IT z budżetów departamentów biznesowych w bankach spółdzielczych 13% 5% Tak Nie 82% Brak jednoznacznej odpowiedzi

19 Efektywność organizacji IT w bankach 19 Główną metodą rozliczania usług IT z budżetów biznesowych w przypadku wszystkich banków, które udzieliły pozytywnej odpowiedzi, jest zwrot poniesionych kosztów przez jednostkę IT. Wśród banków komercyjnych najczęściej stosowane metody to: określony procent alokacji na jednostkę organizacyjną (Business Unit), inna określona i umówiona stawka (np. na aplikację), określona stawka na użytkownika oraz rozliczenie na bazie faktycznie poniesionych kosztów (np. prace projektowe). Ankietowane banki w najmniejszym stopniu korzystają z rozliczania usług IT w oparciu o funkcje biznesowe oraz rzeczywiste użycie. Jedynie 20% banków, które zdecydowały się wziąć udział w badaniu, stosuje inną od wymienionych metodę rozliczania usług IT, wybierając m.in. metodę ABC (Activity Based Cost) oraz metody wypracowane wewnątrz organizacji. Metody wyceny kosztów w bankach komercyjnych Określony procent alokacji na jednostkę organizacyjną (Business Unit) Inna określona stawka (np. na aplikację) 40% 40% Określona stawka na użytkownika Na bazie faktycznie poniesionych kosztów (np. prace projektowe) Rzeczywiste użycie (np. za rozmowę) W oparciu o funkcje biznesowe Inne 20% 20% 20% 30% 30% Zupełnie inaczej wygląda sytuacja w przypadku banków spółdzielczych. Wśród banków, które zadeklarowały rozliczanie kosztów poniesionych przez IT z biznesem, największym zainteresowaniem (24%) cieszy się metoda oparta na rzeczywistym użyciu. Natomiast znacznie rzadziej banki spółdzielcze stosują rozliczenie kosztów w oparciu o funkcje biznesowe czy określony procent alokacji na jednostkę organizacyjną (5% wskazań respondentów). Metody wyceny kosztów w bankach spółdzielczych Rzeczywiste użycie (np. za rozmowę) Na bazie faktycznie poniesionych kosztów (np. prace projektowe) Określony procent alokacji na jednostkę organizacyjną (Business Unit) W oparciu o funkcje biznesowe 5% 5% 18% 24% Inna określona stawka (np. na aplikację) 3% Określona stawka na użytkownika Inne 0% 0% Warto zaważyć, że 30% spośród banków komercyjnych oraz 60% spośród banków spółdzielczych, które rozliczają wewnętrznie usługi IT, planuje wprowadzenie w ciągu najbliższych dwóch lat modyfikacji w modelu rozliczania kosztów. Co więcej, 10% banków komercyjnych, które nie stosują obecnie rozliczania kosztów IT z budżetów departamentów biznesowych, planuje wdrożyć odpowiednie metody w najbliższym okresie.

20 20 Efektywność organizacji IT w bankach

21 Efektywność organizacji IT w bankach 21 5 Efektywność w obszarze zarządzania kadrami IT Pierwsze symptomy spowolnienia gospodarczego w Polsce wywołanego światowym kryzysem ekonomicznym najsilniej można było zaobserwować w przedsiębiorstwach świadczących usługi finansowe. Reakcją banków na nadchodzące trudności była zmiana dotychczasowej strategii biznesowej ukierunkowanej na rozwój i ekspansję na strategię optymalizacji i redukcji kosztów. Przedsiębiorstwa z sektora bankowego w końcu 2008 roku rozpoczęły działania restrukturyzacyjne służące optymalizacji struktury zatrudnienia i kosztów pracy. W konsekwencji wiele banków wprowadziło lub obecnie wprowadza programy redukcji albo wymiany personelu, zwiększania efektywności kadr oraz utrzymania kosztów zatrudnienia na założonym poziomie. Obserwacja ruchów kadrowych podjętych dotychczas przez banki działające na polskim rynku wskazuje na tendencję do zmniejszania zatrudnienia. Tymczasem wyniki badania obejmujące pierwszą połowę 2009 roku pozwalają stwierdzić, że nie jest to powszechna praktyka. U 57% badanych zmiany w zatrudnieniu wskazują ich chęć wymiany pracowników na posiadających wymagane kompetencje na wyższym poziomie i/lub zasilenie struktur nowymi pracownikami. Fluktuacja kadr IT w firmach z sektora bankowego Stan zatrudnienia w działach IT większości badanych banków utrzymuje bez zmian, w niektórych przypadkach wykazuje tendencję wzrostową. Widoczna jest przy tym wzmożona fluktuacja kadr. Jak wynika z analizy uzyskanych danych, zdecydowana większość, bo aż 63% firm z sektora bankowego, zwiększyła zatrudnienie w działach IT.

22 22 Efektywność organizacji IT w bankach Powody zmniejszenia zatrudnienia kadr IT 20% Transfer pracowników wewnątrz organizacji 50% 30% Wypowiedzenie ze strony pracownika Wypowiedzenie ze strony organizacji Na zwolnienia pracowników IT w skali od 3% do 7% poziomu zatrudnienia w dziale zdecydowało się 29% respondentów badania, którzy udzielili odpowiedzi na pytanie o redukcję personelu. Warto nadmienić, że wskazani respondenci mają największą spośród innych uczestników liczbę pracowników działu IT i zatrudnionych w ogóle. W przypadku pozostałych respondentów badania przypadki zwolnień miały charakter incydentalny. W większości zwolnienia były spowodowane decyzją po stronie organizacji taki charakter miała połowa odnotowanych zwolnień. W dalszej kolejności powodem zmian w zatrudnieniu były odejścia na wniosek pracownika (30%) oraz transfer zatrudnionych do innych działów w ramach przeprowadzanej reorganizacji (20%). W przypadku jednej czwartej spośród firm uczestniczących w badaniu odsetek osób zatrudnionych i zwolnionych jest sobie bliski. Wynika to zapewne z decyzji o wymianie dotychczasowych kadr na lepsze lub tańsze albo o innym profilu kompetencyjnym. Uzyskane wyniki pozwalają przypuszczać, że dokonane zwolnienia są wynikiem naturalnej selekcji pracowników lub reorganizacji struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Zatrudnienie w działach IT Analiza zmian poziomu zatrudnienia w okresie pierwszego półrocza tego roku kalendarzowego pozwala stwierdzić, że nominalnie stan zatrudnienia w działach IT nie uległ znaczącej zmianie. Nie wyklucza to jednak możliwych zmian o charakterze strukturalnym. W obecnej strukturze zatrudnienia działów IT widać nacisk na obszary związane z systemami informatycznymi. Najwięcej zatrudnionych przypada na obszar operacji i utrzymania (35%) oraz rozwoju systemów (30%), natomiast wsparciem użytkownika (helpdesk) w dziale IT zajmuje się jedynie 5% pracowników. Liczby te korespondują z wynikami z raportu Gartnera na temat kluczowych wskaźników IT w instytucjach z sektora bankowości i finansów z grudnia 2008 roku, gdzie pracowników IT pracujących w obszarze helpdesk w odniesieniu do wszystkich osób zatrudnionych w dziale jest 6%.