Controlling w firmie rodzinnej? SEBASTIAN STECKIEWICZ

Transkrypt

1 Controlling w firmie rodzinnej? SEBASTIAN STECKIEWICZ Poznao,

2 PROGRAM PREZENTACJI 1. Poznajmy się. Kilka słów o sobie. 2. Cele, prezentacji i czas prezentacji. 3. Case Study Bicze Polskie, Firma rodzinna - Pan Marcin Kowalski właściciel upadłość jak to się stało, przecież? 4. Firma rodzinna, a controlling. 5. Czym jest Controlling. Trochę teorii. 6. Etapy wdrożenia controllingu w firmie rodzinnej MŚP. 7. Czym jest controlling w firmach rodzinnych, jakie są jego zadania i jaka jest specyfika wynikająca z "rodzinności" przedsiębiorstwa? 8. Jakich informacji powinien dostarczyć controlling?

3 POZNAJMY SIĘ?

4 FIRMA RODZINNA - Jakie zwierzę przypomina?

5

6 SEBASTIAN STECKIEWICZ Specjalizuje się w doradztwie z zakresu Rachunkowości Zarządczej i metod optymalizacji procesów w przedsiębiorstwie poprzez: wdrożenia systemu ERP, Hurtowni danych, Systemów/Procesów Controllingowych i Budżetowych. Doświadczenie zawodowe zdobywał pełniąc obowiązki specjalisty ds. controllingu, z-cy kierownika działu controllingu, analityka finansowego w korporacji.

7 SEBASTIAN STECKIEWICZ Obszar specjalizacji: budowania Algorytmów do zarządzania stanami magazynowymi i utrzymania bieżącej produkcji. budowanie systemowej kalkulacji jednostkowego kosztu wytworzenia (firmy produkcyjne) lub jednostkowego kosztu zakupu (firmy handlowe) dotacje Unijne (kilkanaście opracowanych i zrealizowanych z sukcesem wniosków), opracowanie analiz ekonomicznych przedsięwzięć inwestycyjnych w różnych branżach. OBECNIE ANALITYK FINANSOWY / CONTROLLINGOWY w firmie rodzinnej ANDRE ABRASIVES ARTICLES

8 PROFESJONALNE NARZEDZIA ŚCIERNE

9 FIRMA W LICZBACH 24 lata działalności, 178 pracowników, Wartość przychodów na poziomie 30 mln zł. Ponad 800 kontrahentów, Ponad 6 tys. typowymiarów produkowanych narzędzi ściernych, Prawie 9 tys.m2 powierzchni produkcyjnej, magazynowej i biurowej, w dwóch lokalizacjach, Zintegrowany system zarządzania jakością zgodnie z normą ISO 9001:2008, 14001:2004, PN 18001:2004 Zarzadzanie przez cele i filozofię KAIZEN Aktywna działalność na kilkudziesięciu zagranicznych rynkach. Wartość pozyskanych dotacji z UE w ciągu ostatnich trzech lat 2 814,93 zł.

10 CEL PREZENTACJI Zbudowanie świadomości roli i miejsca Controllingu w procesie podejmowania decyzji w firmie rodzinnej. Rodzina dla firmy czy Controlling dla firmy? Na podstawie cytatu Ignacego Krasickiego Czy nos dla tabakiery, czy tabakiera dla nosa? Czas trwania prezentacji ok. 60 min.

11 STATYSTYKA FIRMY RODZINNE - POTENCJAŁ Liczba aktywnych MSP 1,3 mln 1,8 mln 1,7 mln 1,7 mln Liczba pracujących w MSP (w sektorze przedsiębiorstw) 5,3 mln 5,8 mln 5,9 mln 6,2 mln Udział MSP w tworzeniu PKB 40% 48,50% 47,70% 46,9 %* Źródło danych: PARP i GUS * dane dotyczą 2008 roku

12 Casa study : FIRMA RODZINNA Bicze Polskie Komunikat prasowy r. : Firma Bicze Polskie : 30 mln obrotu, 20 lat tradycji na rynku produkująca bicze do poganiania zwierząt hodowlanych ogłasza upadłość, pierwszy producent na rynku polskim, sprzedaż do wielu krajów europejskich (przykład firmy wymyślony na potrzeby prezentacji) JAK TO SIĘ STAŁO PRZECIEŻ TAK SIĘ STARAŁEM, PRACOWAŁEM WŁAŚCICIEL MARCIN KOWALSKI

13 JAK DO TEGO DOSZŁO? kilka lat wcześniej

14 2005 rok, Firma Bicze Polskie : 25 mln obrotu, 15 lat tradycji na rynku produkująca bicze do poganiania zwierząt hodowlanych; Stan firmy: 1. Duży zysk, 2. Słaba płynność finansowa, 3. Duże stany magazynowe surowców, 4. Małe stany magazynowe wyrobów gotowych, 5. Duża rotacja pracowników. 6. Duże inwestycje. Przyczyna: 1. Ewidencjonowanie zobowiązań i należności z dużym opóźnieniem, 2. Produkcja produkuje. 3. Brak zintegrowanego systemu klasy ERP. 4. Brak informacji zarządczej. 5. Działanie na nosa 6. Intuicja ważniejsza od celów, mierników, a przede wszystkim procesów.

15 WDRAŻAĆ CONTROLLING TAK NIE

16 FIRMA RODZINNA a CONTROLLING Przejście Z Zarządzania Właścicielskiego na Menadżerski Po co nam Controlling. Przecież doszedłem do tego bez szkoleń, bez doradztwa, bez Controllingu. Jeszcze jakaś maszyna czy technologia, która coś usprawni czy coś, ale controlling nie wchodzi w grę, szkoda KASY Marcin Kowalski właściciel. Rok 2005 r.

17 Specyfika wynikająca z "rodzinności" przedsiębiorstwa? Założyciele najczęściej budują swoją firmę od podstaw, inwestując w nią cały własny (wcześniej zgromadzony) kapitał, angażując 100% swojego czasu, możliwości oraz energii. Założyciele takiej firmy postrzegają ją od samego początku jako swoje dziecko, kolejny członek rodziny, którego odpowiednie formowanie zapewni dobre jego funkcjonowanie w przyszłości. Źródło:

18 JEST 2005 rok, Pan Marcin podejmuje jednak decyzję o wdrożeniu Controllingu.

19 DEFINICJA CONTROLLINGU Z języka angielskiego controlling jest tłumaczony i wiązany z kontrolowaniem. Zakres pojęciowy jest jednak znacznie szerszy i obejmuje również m. in. sterowanie, regulowanie, nadzór, prowadzenie itd. Pojęcie controllingu nie doczekało się jednolitego, polskiego określenia. Samo pojęcie controlling bierze się od angielskiego "controll" (zapanować, wpływać, sterować, regulować).

20 Misja, Controllingu: Decyzja może być tylko tak dobra jak informacja, na bazie której jest podejmowana tłumacza", przekładającego z różnych języków, którymi mówią pracownicy różnych szczebli, wykonujący różne zadania, mający różne zakresy odpowiedzialności, różne doświadczenia i zróżnicowaną bazę wiedzy; [źródło ICV] Oddziaływanie kontrolingu na Naszego Klienta: kształtowanie polityki kredytu kupieckiego, (faktoring, limity) kalkulacja kosztów wytworzenia wyrobów, towarów kalkulacja rentowności Naszego Klienta, portfela, wyrobu, inwestycji

21 CELE CONTROLLINGU RODZINNEGO 1.Odpowiedzialność 2.Decyzyjność. > za koszty i przychody; zdjąć z właściciela > delegować na pracowników 3.Efektywność > wykorzystać potencjał firmy 4.ZYSKOWNOŚĆ > realną mierzyć > na wyroby, klientów, kanały, inwestycje

22 JEST 2005 rok, Pan Marcin podejmuje jednak decyzję o wdrożeniu Controllingu. JAK MAM TO ZROBID, KOGOŚ ZATRUDNIĘ Specjalistę /etat duża firma doradcza, freelancera poszukiwanie oprogramowania klasy ERP, wdrożenie NAJWAŻNIEJSZY ETAP WDROŻENIA CONTROLLINGU

23 ETAPY WDROŻENIA PODSTAW CONTROLLINGU 1. Opis bieżących procesów zachodzących w przedsiębiorstwie 2. Zintegrowany system klasy ERP na bazie bieżących procesów, księgowych, sprzedażowych i magazynowych. I etap 3. Zintegrowany system klasy ERP na bazie bieżących procesów, produkcja. II etap 4. Budowa podstaw Controllingu i raport otwarcia. 5. Budowa wskaźników 6. Budowa informacji Controllingowej Wdrożenie systemu BI 7. Kalkulacja Kosztów Wytworzenia/Zakupu

24 Etap I. Wdrożenie systemu ERP 1. Jednoczesne wyznaczenie celów i obszarów dla Controllingu i systemu ERP. 2. Wyznaczenie odpowiedzialnego 3. Zmapowanie wraz z opisem głównych procesów zachodzących w obszarach objętych ERP, które to stanowić będą załącznik do umowy o wdrożenie systemu ERP

25 PRZYCZYNY NIEUDANEGO WDROŻENIA CONTROLLINGU i SYSTEMU ERP 1. Hura optymizm 2. Entuzjazm 3. Realizacja w chaosie 4. Kompletna klapa 5. Szukanie winnych 6. Ukaranie niewinnych

26 ETAP 2. Budowa podstaw controllingu i raport otwarcia. Wyznaczenie, Celów, Zadań i Funkcji Controllingu w przedsiębiorstwie. Cele wg SMART Budowa modelu controllingu zgodnie z realizowanymi w firmie rodzajami działalności.!!! Pierwszy i drugi punkt jednocześnie. Umiejscowienie działań controllingu w strukturze organizacyjnej. Cel działania: Działanie te mają na celu wypracowanie rzeczywistych potrzeb Zarządu i pracowników co do zapotrzebowania na informacje zarządcze.

27 ETAP 3. Budowa wskaźników Identyfikacja kluczowych parametrów/procesów funkcjonowania firmy. Opis procesów. Budowa wskaźników określających efektywność realizowanych procesów/parametrów funkcjonowania firmy. Cele wg SMART. Budowa zasad raportowania wewnętrznego Kalendarz raportów wewnętrznych lub Biuletyn Realizacji Celów i Zadań. Cel działania: Działania te umożliwią oczyszczenie procesów z marnotrawstwa i umożliwią lepszą identyfikację i korektę zapotrzebowania na informację zarządczą, która powstała w I etapie.

28 ETAP 4. Budowa informacji Controllingowej Wybór zasady podziału firmy na centra kosztowe/odpowiedzialności w ramach realizowanych procesów ze względu na: Komórki organizacyjne Posiadany majątek Zakresy odpowiedzialności Fazy realizowanych procesów i projektów!!! Wybór zasady podziału firmy musi uwzględniać możliwość/narzędzia do planowania poszczególnych pozycji kosztowych.

29 ETAP 4. Budowa informacji Controllingowej Zasady konstrukcji konta księgowego na potrzeby controllingu Zasada identyfikacji segmentów konta księgowego w odniesieniu do centrów odpowiedzialności Zasady rejestracji kosztów opis kosztów Zasady rozliczeń wewnętrznych (w późniejszej fazie prac) Ustalenie metod rozliczeń wewnętrznych (w późniejszej fazie prac) Cel działania: Mity, Liczby, Fakty ograniczanie kosztów poprzez ich identyfikację i przypisanie odpowiedzialności.

30 ETAP 4. Kalkulacja Kosztów Wytworzenia/Zakupu Opracowanie zasady kalkulacji kosztów wytworzenia/zakupu Ustalenie poziomów kalkulacji całkowitego kosztu wytworzenia Zasady ustalenia ceny sprzedaży i możliwości udzielania rabatów Cel działania: Wzmocnienie konkurencyjności firmy.

31 ETAP 5. Budowa budżetów Planowanie przychodów Metody planowania ogólnej wartości przychodów. Cele SMART Zasady podziału budżetu przychodów według analizy wielowymiarowej przykładowo według kryteriów; Produktów Kanałów sprzedaży Regionów!!! Etap bardzo istotny, który musi zacząć się już w początkowej fazie od analizy kluczowych klientów, wyrobów, kanałów. Aby później koncentrować się już na tych wymiarach które przynoszą 80% przychodów a dalej 120% zysków.

32 Budżetowanie pozycje rachunku zysków i strat POZYCJA BUDŻETU SPRZEDAŻ: sprzedaż produktów i usług SPOSÓB PLANOWANIA Plan sprzedaży na rok w rozbiciu na poszczególne miesiące. Plany powinny zawierać dwa elementy: zamówienia pewne (umowy), bardzo prawdopodobne na podstawie ustaleń z klientami (% ryzyka) oraz nowe plany (ekstrapolacje wyników z lat poprzednich skorygowane o trend rynkowy). KOSZTY ZMIENNE: Plany powinny być wynikiem rozpisania sprzedaży na asortyment, a za zużycie materiałów, usługi obce (w pośrednictwem marży realizowanej na poszczególnych pozycjach części) wynagrodzenia (w części) przejście do kosztów zmiennych. Plany powinny być wynikiem określenia potrzeb przez poszczególne piony operacyjne i funkcjonalne: KOSZTY STAŁE: - odniesienie się do lat poprzednich, amortyzacja - wprowadzenie zmian wynikających z inwestycji (amortyzacja), zużycie energii (w części), zużycie - zmiany w majątku trwałym, materiałów (inne), usługi obce (w części), wynagrodzenia (w części) podatki pozostałe koszty operacyjne - planowanie podatkowe (wieloletni plan finansowy), - zmiany w zatrudnieniu, - koszty szkoleń, - koszty delegacji służbowych, - koszty reprezentacji i reklamy jako pochodna planów sprzedażowych. POZOSTAŁE OPERACYJNE PRZYCHODY Planowana sprzedaż środków trwałych. POZOSTAŁE KOSZTY OPERACYJNE PRZYCHODY FINANSOWE KOSZTY FINANSOWE Nieumorzona część sprzedanych środków trwałych. Zakładany poziom gotówki w banku. Wartość odsetek. Zakładany poziom kredytów i pożyczek. Wartość odsetek.

33 Budżetowanie pozycje bilansu POZYCJA BUDŻETU SPOSÓB PLANOWANIA ŚRODKI TRWAŁE ZAPASY NALEŻNOŚCI Plan inwestycyjny. Plan sprzedaży i wynikające z niego zakupy. Plan sprzedaży i wynikające z zamówień i doświadczenia terminy płatności. ŚRODKI PIENIĘŻNE Plan sprzedaży i wynikające z zamówień i doświadczenia terminy płatności. ZOBOWIĄZANIA Plan zakupów i wynikające z zamówień i doświadczenia terminy płatności. RMB Analiza kosztów okresu. REZERWY Analiza wartości (jej utraty) dla pozycji aktywów.

34 JEST listopad 2008 rok, uderzenie kryzysu światowego. MAM PIENIADZE / PŁYNNOŚD DOBRYCH KONTRAHENTÓW i DOSTAWCÓW JADĘ NA WAKACJE 1. Bieżąca analiza należności i zobowiązań, natychmiastowe reagowanie na zmiany. 2. Zoptymalizowanie magazynów poprzez narzędzia optymalizacji magazynów. 3. Sprzedaż sprzedaje a produkcja produkuje > to za co klient chce zapłacić. 4. Zakup nowej maszyny produkującej sztuczne warkocze z tych samych surowców co bicze okazał się sukcesem rynkowym.

35 JEST listopad 2011 roku, Pan Marcin Kowalski uczestniczy w IV Kongresie Firm Rodzinnych i zachęca do działania. Controlling w mojej firmie jest katalizatorem moich (naszych RODZINNYCH pomysłów) i inicjatorem zmian, które musimy podejmować aby sprostać konkurencji naszych chińskich przyjaciół.

36 Czym jest controlling w firmach rodzinnych, jakie są jego zadania i jaka jest specyfika wynikająca z "rodzinności" przedsiębiorstwa? STYMULATOREM NIE JEST DZIAŁEM EMISJI RAPORTÓW których nikt nie rozumie a przez to nie czyta -

37 Jakich informacji powinien dostarczyć controlling. 1. Wiarygodnych, 2. Teraźniejszych, 3. Wyprzedzających, 4. Krytycznych Słowa: NIEDA SIĘ NIE ISTNIEJE - SZUKA ROZWIĄZAŃ A NIE USPRAWIEDLIWIEŃ. Z każdej dziedziny życia firmy, informacji która będzie ułatwiała decyzja a wykluczała nos właściciela

38 Jakich podstawowych informacji powinien dostarczyć controlling. - operacyjnie 1. Jakie koszty generują poszczególne działy i kto jest za nie odpowiedzialny. 2. Koszt wytworzenia wyrobu / zakupu towaru. 3. Marża sprzedaży na: Wyrobach, Klientach, Grupach Klientów, Kanałach, Dystrybucji, technologiach wytwarzania. 4. Określać opłacalność inwestycji dla przynajmniej trzech wariantów: optymistyczny, realny, pesymistyczny. 5. Generować wskaźniki, współpracować przy tworzeniu celów dla poszczególnych działów by dalej wyznaczyć próg rentowności działalności przedsiębiorstwa.

39 DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ SEBASTIAN STECKIEWICZ ANDRE ABRASIVE ARTICLES DZIAŁ KONTROLINGU INSTYTUT BIZNESU RODZINNEGO ul. Przemysłowa 10 Al. Niepodległości Koło Poznań TEL. +48 (63) TEL. +48 (61) FAX. +48 (63) KOM sebastian.steckiewicz@gmail.com.