Wartościowanie stanowisk pracy

Transkrypt

1 Wartościowanie stanowisk pracy w praktyce Rostysława Tomaszewska Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego GURKL.pl

2

3 Kolegium recenzentów: Jolanta Fryzurska Fiok Rostysława Tomaszewska Przewodniczący kolegium recenzentów Wiktor A. Nalicz Anna Audycka Złapalska Hanna M. Ancypancka Andrzej Kontrolski Marianna Trend Iwona Human Kapitalska Projekt graficzny okładki, skład i łamanie Mammaca Projects Copyright by Główny Urząd ds. Rozwoju Kapitału Ludzkiego w Warszawie 2010 All human rights reserved Wydane przez: Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego Adres redakcji i biblioteka Licencja: Właściciele praw autorskich nie wyrażaja zgody na jakiekolwiek wykorzystanie całości niniejszego opracowania, ani jego fragmentów dla celów komercyjnych bez pisemnej zgody. Powyższe dotyczy przede wszystkim firm szkoleniowych, doradczych i badawczych oraz organizacji pozarządowych realizujących projekty z zakresu zarządzania kapitałem ludzkim finansowane ze środków publicznych. Uwaga!!! Kopiowanie elektroniczne rozwija czytelnictwo polecaj nasze publikacje!!! Uwaga!!! Drukowanie kosztuje czytaj z monitora!!! Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 3

4 Spis treści Istota wartościowania stanowisk po co to robić?... 5 Definicje wartościowania stanowisk pracy... 8 Proces wartościowania pracy... 9 Wybór metody wartościowania Proste metody sumaryczne (całościowe)...10 Grupowanie stanowisk...10 Porównywanie parami...11 Metody analityczno punktowe...12 Metody analityczno punktowe (quasi uniwersalne)...13 UMEWAP...13 AWP...14 HAY...15 Metoda KPRM...16 Metody analityczno punktowe ( szyte na miarę, taylor made)...18 NPNW...18 Profile method (metoda profilowa)...19 Metoda klasyfikacyjna...20 Uniwersalna metoda klasyfikacyjna...21 Wartościowanie kompetencji? Przygotowanie narzędzi wartościowania Pozyskanie opisów stanowisk Budowa zespołu wartościującego Przeprowadzenie procesu wartościowania stanowisk pracy Aktualizacja wyników wartościowania Zalecana literatura Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 4

5 Istota wartościowania stanowisk po co to robić? Co pozwala Ci sądzić, że Twoja organizacja jest zorganizowana? Które stanowiska są wyższe? Które niższe? Które mają podobną wartość? Co to znaczy awansować w Twojej firmie? Czy system wynagrodzeń w Twojej firmie jest sprawiedliwy? Co to znaczy? Wartościowanie stanowisk pracy dotyczy zadań wykonywanych na konkretnych stanowiskach pracy. Wartościowanie stanowisk pracy nie dotyczy takich elementów jak: Ocena efektów pracy pracowników, czy zespołów pracowników, Ocena kompetencji, czy kwalifikacji zatrudnionych pracowników, Problemy rynku pracy i uwarunkowania konkretnego rynku pracy, Zwyczaje pracowników, ich problemy rodzinne itp. Przeprowadzenie pełnego procesu wartościowania stanowisk pracy pozwala zarządowi i kadrze menedżerskiej na zarządzanie organizacją zorganizowane zostają stanowiska i procesy pracy, a nie jedynie pracownicy. Z punktu widzenia zarządu organizacji występują dwie drogi zarządzania kapitałem ludzkim w organizacji: 1. zarządzanie każdym z pracowników z osobna (oznacza to np. że decyzja o podwyżce musi zostać podjęta wobec każdego z pracowników z osobna przez zarząd), 2. stworzenia mechanizmów pozwalających na zarządzanie kapitałem ludzkim organizacji jako całością (oznacza to np. że zarząd musi podjąć decyzję na temat zasad dokonywania podwyżek). Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 5

6 Oczywiście ręczne sterowanie każdym pracownikiem bywa efektywne, a w pierwszych etapach rozwoju organizacji jest zazwyczaj koniecznością. Jednak wraz ze wzrostem organizacji i dojrzałością jakiej ona nabiera konieczne jest odchodzenie od podejmowania jednostkowych decyzji na rzecz tworzenia zasad, które stanowią odpowiednik prawa w organizacji. Bez takich zasad skuteczne delegowanie odpowiedzialności nie jest możliwe, nie jest też możliwe uzyskanie syntetycznej odpowiedzi na pytanie: czy w organizacji wszystko działa dobrze? Z punktu widzenia organizacji pracy znaczenie wartościowania stanowisk pracy prezentuje poniższy rysunek: Usprawnienie organizacji pracy Weryfikacja struktury organizacyjnej Ujednolicenie nazw jednostek org. Projektowanie stanowisk pracy Wartościowanie stanowisk pracy Ujednolicenie nazw stanowisk pracy Wartościowanie odgrywa ważną rolę dla wszystkich substrategii zarządzania kapitałem ludzkim zarówno z punktu widzenia organizacji poszczególnych procesów i ich przebiegu, jak raportowania / monitorowania rezultatów. Zakres wykorzystania wartościowania stanowisk pracy dla substrategii zarządzania kapitałem ludzkim prezentuje poniższy rysunek: Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 6

7 Ocena i planowanie rozwoju Wynagradzanie Rozwój pracowników Dobór pracowników Wartościowanie stanowisk pracy Odejścia pracowników W przypadku średnich i dużych organizacji wartościowanie stanowisk pracy jest podstawą do realizacji wszelkich działań z zakresu zarządzania kapitałem ludzkim. Efektem zastosowania wartościowania stanowisk pracy dla pracownika są m.in: Ścieżki karier, Wynagrodzenia zasadnicze, Świadczenia pozapłacowe, Zasady awansowania, Zasady dokonywania zmian w ofercie organizacji (podwyżki / redukcje wynagrodzeń). Podsumowując można powiedzieć, że wartościowanie pracy zapewnia możliwość podejmowania sprawiedliwych decyzji we wszystkich obszarach zarządzania kapitałem ludzkim poprzez stworzenie podstawowych zasad. Zasady te dotyczą stanowisk pracy, a nie pracowników, którzy je zajmują. Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 7

8 Definicje wartościowania stanowisk pracy Pod pojęciem wartościowania stanowisk pracy rozumiemy proces badania, opisywania oraz oceniania zakresu zadań związanych z danym stanowiskiem, jak również klasyfikowania poszczególnych stanowisk pokrewnych. F. Poels Wartościowanie stanowisk pracy jest systematycznym procesem, który ustala dla celów płacowych, w oparciu o badanie zakresu stanowisk, relatywne ich znaczenie. T. Oleksyn Wartościowanie stanowisk to systematyczny proces, który dla celów sprawnego zarządzania kapitałem ludzkim ustala przy pomocy rzetelnych, dopasowanych do potrzeb organizacji metod relatywne znaczenie poszczególnych stanowisk T. Rostkowski Elementy kluczowe definicji: Co to jest? Systematyczny proces Po co? Dla sprawnego zarządzania kapitałem ludzkim Jak? Co? Przy użyciu rzetelnych, dopasowanych do potrzeb organizacji metod Określa relatywne znaczenie poszczególnych stanowisk Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 8

9 Proces wartościowania pracy Wartościowanie stanowisk pracy jest ciągłym procesem, który raz wprowadzony do organizacji nigdy się nie kończy. Zadania na poszczególnych stanowisku ulegają zmianie, organizacja się rozrasta lub ogranicza swoją aktywność. Tego rodzaju fakty muszą być uwzględnione przez wartościowanie. W zależności od potrzeb konkretnej organizacji proces wartościowania może przebiegać w różny sposób. Przykładowo, w sytuacji, gdy organizacja nie ma wystarczająco dużo czasu na przeprowadzenie wartościowania stanowisk zwykle pomijane są niektóre etapy gwarantujące odpowiednią jakość przeprowadzonych wcześniej etapów pracy. Np. nie powołuje się zespołu wartościującego, wybiera prostą, nie w pełni odpowiadającą potrzebom organizacji metodę, czy ogranicza się do minimum działania komunikacyjne. W normalnej sytuacji proces wartościowania jest procesem złożonym, wieloetapowym i wymagającym stałej komunikacji z pracownikami. Proces ten powinien być dostosowany do specyfiki organizacji i jej rzeczywistych potrzeb, a każde odejście od optymalnego planu ma negatywne konsekwencje, z którymi należy się liczyć. Przykładowe etapy procesu wartościowania stanowisk pracy: wybór metody wartościowania przygotowanie narzędzi wartościowania pozyskanie opisów stanowisk pracy kontrola wyników przeprowadzenie wartościowania pierwszej grupy stanowisk budowa zespołu wartościującego przeprowadzenie wartościowania wszystkich stanowisk kontrola wyników wartościowania stała aktualizacja wyników wartościowania Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 9

10 Wybór metody wartościowania Wartościowanie stanowisk pracy ma blisko stuletnią historię. W tym czasie opracowano wiele metod wartościowania. Nad metodami wartościowania pracowali zarówno polscy, jak zagraniczni autorzy dlatego wybór metody wartościowania nie jest zadaniem prostym, choć same metody mogą mieć bardzo prostą budowę. metody całościowe (sumatyczne) metody analityczne (anlitycznopunktowe) wartościowanie stanowisk pracy Proste metody sumaryczne (całościowe) Proste metody sumaryczne nie wyróżniają kryteriów, elementów podlegających wycenie. Grupowanie stanowisk Grupowanie to prosta metoda uszeregowania stanowisk. Zbiór opisów stanowisk dzielony jest na dwie części: jedna połowa to ważniejsza grupa stanowisk, a druga połowa mniej ważne stanowiska Pogrupowane tak stanowiska są następnie dzielone na dwie połowy zgodnie z tą samą zasadą. Proces podziału przeprowadza się aż do momentu, kiedy wszystkie stanowiska zostaną ustawione w hierarchii od najważniejszych, do najmniej ważnych. Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 10

11 Porównywanie parami Porównywanie parami, nazywane jest niekiedy "porównywaniem wymuszonym". W ramach tej metody wartościowania każde stanowisko porównywane jest ze wszystkimi pozostałymi. Efektem tych porównań są wartości punktowe przyznawane według poniższej zasady: 0 = wartościowane stanowisko jest mniej ważne, niż inne porównywane stanowisko 1 = wartościowane stanowisko jest równie ważne, co porównywane stanowisko 2 = wartościowane stanowisko jest bardziej istotne niż porównywane stanowisko W praktyce można także spotkać inną metodę przyznawania wartości punktowych: 0 = wartościowane stanowisko jest mniej ważne, niż inne porównywane stanowisko 1 = wartościowane stanowisko jest bardziej istotne niż porównywane stanowisko Proste metody wartościowania zestawienie zalet i wad: Zalety Wady Szybkość zastosowania Łatwość podważenia rzetelności wyników Brak kosztów szkolenia intuicyjne zasady Brak kosztów szczegółowego opisywania stanowisk Brak kosztów zaangażowania zespołu wartościującego Trudność we wskazaniu ilościowych różnic pomiędzy stanowiskami Trudność w oderwaniu zadań stanowiska od osób wykonujących konkretne zadania - Warunkiem skutecznego wykorzystania tych metod jest istnienie silnego przywództwa w organizacji. Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 11

12 Zaletą metod jest szybkość ich wykorzystania dlatego mogą być łatwo wykorzystane do weryfikacji jakości wykorzystania innych metod wartościowania. Metody analityczno punktowe W metod analityczno-punktowych definiowane są: kryteria (czynniki) wartościowania stanowisk pracy poziomy spełnienia poszczególnych kryteriów wartościowania zasady przypisywania punktów poszczególnym poziomom spełnienia kryteriów. Ostatecznie wartość stanowiska pracy wyrażana jest w punktach. Metody analityczno-punktowe znacznie różnią się od siebie przede wszystkim w zakresie: doboru kryteriów (ich liczbą, definicjami) poziomów spełnienia kryteriów (ich liczbą, definicjami) Z punktu widzenia doboru kryteriów i ich definicji podstawowa różnica pomiędzy metodami dotyczy przyjętej filozofii kształtowania wartości pracy, ale także specyfiki pracy w konkretnych organizacjach. Przykładowo: Warunki pracy (występowanie czynników utrudniających pracę jak np. zapylenie) mogą warunkować uzyskanie 15% wszystkich dostępnych dla stanowisk punktów, a w innym przypadku kryterium to nie jest w ogóle uwzględniane. Przyjęcie kryterium zapylenia jako szczególnie istotnego dla wartości pracy może mieć uzasadnienie np. w kopalni, jednak jego zastosowanie w organizacji prowadzącej działalność w zakresie outsourcing u w zakresie księgowości nie wydaje się celowy. Oznacza to, że wykorzystanie metody doskonale dopasowanej do potrzeb jednej organizacji może przynieść niekorzystne efekty w innej organizacji. Liczba kryteriów i liczba poziomów ich spełnienia ma także istotne znaczenie dla procesów przygotowywania opisów stanowisk i procesu ich wartościowania. Im więcej kryteriów i Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 12

13 poziomów ich spełnienia tym dłuższy czas niezbędny na przeprowadzenie wartościowania, ale także poziom szczegółowości wartościowania (zróżnicowania stanowisk) może być wyższy. Metody analityczno punktowe mogą być: metodami quasi - uniwersalnymi (gotowymi, from the shelf ), które ignorują różnice pomiędzy organizacjami i ich celami metodami szytymi na miarę (dostosowanymi do specyfiki konkretnej organizacji), które zakładają, że o jakości metody decyduje fakt identyfikacji rzeczywiście najważniejszych elementów kształtujących wartość pracy w organizacji Niektóre z metod quasi uniwersalnych poddają się w większym lub mniejszym stopniu modyfikacjom, dostosowaniom do potrzeb konkretnej organizacji. Metody analityczno punktowe (quasi uniwersalne) UMEWAP Uniwersalna MEtoda WArtościowania Pracy to opracowana w Polsce metoda posiadająca wiele odmian i stosunkowo łatwo poddająca się uproszczeniom. Poniżej zaprezentowano układ kryteriów elementarnych jednej z wersji metody wraz z liczbą poziomów ich spełnienia. Kryteria elementarne -wykształcenie -doświadczenie -innowacyjność -zręczność -współdziałanie -przebieg i skutki pracy -decyzje Liczba poziomów spełnienia kryterium Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 13

14 -środki i przedmioty pracy -bezpieczeństwo innych osób -kontakty zewnętrzne -wysiłek fizyczny -wysiłek psychonerwowy -wysiłek umysłowy -monotonia, monotypia -niski prestiż pracy - uciążliwość środowiska (8 czynników.) - czynniki niebezpieczne AWP Ankietowe Wartościowanie Pracy jest dowodem na możliwość modyfikowania metody UMEWAP 1. Celem twórcy metody było ułatwienie i przyspieszenie czynności związanych z wartościowaniem stanowisk. Metody AWP mają swoje zastosowanie zarówno dla stanowisk robotniczych jak i nierobotniczych. Przy zastosowaniu jednej z wersji tej metody bierze się pod uwagę następujące czynniki: 1. wykształcenie (miernikiem jest zdobyte formalne wykształcenie i konieczność jego aktualizacji) 2. doświadczenie (mierzone czasem niezbędnym do opanowania zadań i wykonywania ich samodzielnie, czasem niezbędnym do ewentualnego zastępowania współpracowników, itd.) 3. wymagana innowacyjność (skala obejmuje od nie wymagana jest samodzielność do projektowanie, testowanie i samodzielne wdrażanie... ) 4. współdziałanie 5. zręczność (obejmuje jedynie zwiększone wymagania) 6. odpowiedzialność za decyzje/rezultaty 1 Autorem metody jest T. Oleksyn Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 14

15 7. odpowiedzialność za środki i przedmioty pracy (podzielona jest na pośrednią i bezpośrednią i wyrażana jest w pieniądzu (standardowo metoda obejmuje od 10 tysięcy złotych do ponad 10 milionów )) 8. odpowiedzialność za bezpieczeństwo innych osób (różnicowanie stopnia natężenia ewentualności wystąpienia wypadku) 9. odpowiedzialność za kontakty zewnętrzne 10. wysiłek psychonerwowy (mierzone jest zwiększone obciążenie zmysłów i uwagi) 11. wysiłek umysłowy 12. wysiłek fizyczny (mierzony w wydatku energetycznym w kcal) 13. monotonia / monotypia 14. nienormowany czas pracy Większość czynników (1,2,3,4,6,7,8,9,10,11,12) posiada pięć wariantów odpowiedzi od a do e. Czynniki 5 i 12 posiadają cztery, zaś czynnik 13 trzy odpowiedzi. Po określeniu stopnia spełnienia czynników przyporządkowuje się im wartości punktowe. Najwyżej punktowane są czynniki takie jak: wykształcenie (maksymalnie 70 punktów) i odpowiedzialność za decyzje/rezultaty (maksymalnie 110 punktów). Najniżej punktowana jest odpowiedzialność za kontakty zewnętrzne (maksymalnie 20 punktów). HAY Metoda autorstwa E. N. Hay a jest jedną z najpopularniejszych metod wartościowania stanowisk pracy na świecie. Jej podstawą zaleta wynika z tej właśnie popularności oraz z prowadzonych przez firmę HayGroup globalnych badań wynagrodzeń w oparciu o podobną metodę różnicowania stanowisk. Dzięki temu można uzyskać stosunkowo dobrą bazę nie tylko do budowania systemu zarządzania kapitałem ludzkim, ale także do badania konkurencyjności oferty wynagrodzeń organizacji na rynku. Z podstawowym atutem metody związana jest też jej największa wada metoda, aby zapewnić porównywalność wynikom nie może być znacząco modyfikowana. W związku z tym tego rodzaju metody można polecić organizacjom globalnym, dla których możliwość łatwego zarządzania (np. wynagrodzeniami) w skali globalnej może być znacząco ważniejsza niż dostosowanie metody do specyficznych potrzeb organizacji i zmieniającej się gospodarki. Podkreślana często zaleta metody polegająca na łatwości przekładania wyników wartościowania na wyniki badania rynku pracy wydaje się być korzyścią o stosunkowo niskim znaczeniu, gdyż podobne efekty można uzyskać w inny prosty sposób. Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 15

16 Wartościowanie stanowisk pracy w tej metodzie dokonywane jest przy uwzględnieniu trzech syntetycznych kryteriów i ogółem 8 kryteriów elementarnych: Wiedza zawodowa (umiejętności) o Wiedza specjalistyczna o Umiejętności kierownicze o Umiejętności w dziedzinie stosunków międzyludzkich Rozwiązywanie problemów, o Sposób rozumowania o Typ procesów myślowych Odpowiedzialność. o Swoboda działania o Wpływ na końcowe wyniki o Odpowiedzialność finansowa Przykładowo: Umiejętności w dziedzinie stosunków międzyludzkich (umiejętności interpersonalne) mają 3 poziomy spełniania zdefiniowane w sposób następujący: Podstawowe wymagana jest zwykła uprzejmość i skuteczność w postępowaniu z ludźmi Istotne umiejętność komunikowania się z ludźmi, rozumienie ich oraz wpływania na ich postępowanie jest ważna, choć nie w każdych okolicznościach Niezbędne umiejętność wpływania na rozwój osobisty oraz umiejętność motywowania ludzi jest niezbędna dla realizacji zadań związanych z danym stanowiskiem Metoda KPRM Ciekawą próbą stworzenia uniwersalnej metody adresowanej do organizacji publicznych jest metoda wartościowania opracowana w Kancelarii Prezesa Rady Ministrów. Jest to uniwersalna metoda wartościowania opracowana na potrzeby administracji rządowej (Korpus Służby Cywilnej), jednak o jej elastyczności świadczy fakt, że po dokonaniu modyfikacji znalazła ona skuteczne zastosowanie w innych obszarach administracji publicznej. Poniżej zaprezentowano układ kryteriów elementarnych podstawowej wersji metody wraz z liczbą poziomów ich spełnienia. Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 16

17 Kryteria elementarne -wykształcenie -języki obce -doświadczenie zawodowe -umiejętności interpersonalne -rola stanowiska pracy w organizacji -złożoność zadań i kreatywność -horyzont czasowy planowania -warunki pracy -odpowiedzialność za realizację zadań przez współpracowników lub podległy personel -liczba podległych lub koordynowanych pracowników -wpływ stanowiska pracy na decyzje -typ wpływu stanowiska na decyzje -formalne upoważnienia Liczba poziomów spełnienia kryterium Podsumowując można powiedzieć, że podstawowymi atutami quasi uniwersalnych jest fakt, że dzięki zastosowaniu gotowej metody można zaoszczędzić czas na jej przygotowanie. Drugim, ale nieprzekonującym argumentem za ich stosowaniem jest wieloletnia tradycja, czy niezmienny standard. Praktyka wskazuje, że większość quasi uniwersalnych metod wartościowania daje możliwości dostosowania jej do wymogów konkretnej organizacji. W niektórych przypadkach jest to łatwe jedynie w organizacjach o podobnym charakterze (np. KPRM dla organizacji sektora publicznego) lub nie warte podejmowania trudu (np. KPRM dla organizacji biznesowych). Tylko w wybranych przypadkach korzyści z utrzymania standardu są tak duże, że dostawcy / konsultanci niechętnie godzą się na jego modyfikację służącą dostosowaniu do potrzeb konkretnej organizacji. Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 17

18 Metody analityczno punktowe ( szyte na miarę, taylor made) Metody szyte na miarę różnią się od siebie w dużym stopniu dlatego ich założenia warto jest przedstawić na dwóch skrajnych przykładach. NPNW Próbą pogodzenia chęci stworzenia metody, która byłaby dostosowana do wymagań organizacji i jednocześnie mogła być opracowana w stosunkowo krótkim czasie jest przygotowywanie metod quasi uniwersalnych z jednoczesnym zastrzeżeniem, że nie powinny one być stosowane bez odpowiedniego dostosowania. Metoda NPNW została opracowana jako metoda uniwersalna służąca dostowywaniu jej do potrzeb konkretnej organizacji na bazie metody stosowanej w polskiej praktyce zarządzania kapitałem ludzkim przez firmę Neumann Management Institute i inne organizacje doradcze. W swojej podstawowej wersji metoda zawiera 14 kryteriów wartościowania. Liczba poziomów spełnienia kryteriów obejmuje od 4 do 6. Poniżej zaprezentowano układ kryteriów elementarnych podstawowej wersji metody wraz z liczbą poziomów ich spełnienia. Kryteria elementarne -wykształcenie -doświadczenie zawodowe -cel kontaktów zewnętrznych -częstotliwość kontaktów zewnętrznych -pozycja w hierarchii -liczebność i złożoność kierowanego zespołu -typ podejmowanych decyzji -znaczenie podejmowanych decyzji -poziom wpływu na wyniki komórki organizacyjnej -poziom wpływu na wyniki stanowiska Liczba poziomów spełnienia kryterium innowacyjność 4 Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 18

19 -samodzielność -czynniki utrudniające pracę -częstotliwość występowania czynników utrudniających pracę Dostosowanie metody do potrzeb organizacji obejmuje możliwości: 1. uzupełnienia metody o ważne z punktu widzenia konkretnej organizacji kryteria, 2. wyeliminowania zbędnych kryteriów, 3. uzupełnienia i/lub eliminacji poszczególnych poziomów spełnienia kryteriów, 4. wykorzystania typowego dla konkretnej organizacji języka organizacji do definiowania zarówno kryteriów wartościowania jak poziomów ich spełnienia, 5. konieczność uzupełnienia niektórych kryteriów w przypadku podjęcia decyzji o ich zastosowaniu (np. konieczność opracowania listy czynników utrudniających pracę) 6. konieczność nadania wag poszczególnym kryteriom wartościowania w sposób oddający rzeczywistą wartość pracy w organizacji. Każde z kryteriów zostało uzupełnione o listę pytań pozwalającą na dostosowanie metody do rzeczywistych potrzeb konkretnej organizacji w krótkim czasie. Profile method (metoda profilowa) Przykładem metody w pełni dostosowanej do potrzeb organizacji jest metoda profilowa. Nie jest to metoda wartościowania, a raczej sposób jej tworzenia. Oznacza to, że nie istnieją wstępnie zdefiniowane kryteria wartościowania, a jedynie obszary, w których konsultanci poszukują kryteriów rzeczywiście różnicujących wartość poszczególnych stanowisk w organizacji. Metoda profilowa zakłada, że kryteria kształtujące wartość pracy występują w następujących pięciu obszarach: 1. odpowiedzialności 2. wiedzy 3. umiejętności umysłowych 4. umiejętności fizycznych Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 19

20 5. i czynników dotyczących warunków pracy 2. Jest to zatem nie tyle gotowy schemat wartościowania ile sposób postępowania służący jego przygotowaniu. Metody analityczno punktowe zestawienie zalet i wad: Zalety Wady Dokładność, precyzja wartościowania Wrażenie matematycznej dokładności Szeroki wybór zarówno gotowych metod, jak i elastycznych podejść Możliwość wykorzystania zespołu wartościującego demokracja we wdrożeniu Wysoka lub ekstremalnie wysoka czasochłonność Wysoki lub ekstremalnie wysoki koszt całkowity wdrożenia Konieczność pozyskania zaangażowania wielu pracowników na stosunkowo długi czas Duże ryzyko niepowodzenia Łatwość uznania metody za sprawiedliwą - Metoda klasyfikacyjna Metoda klasyfikacyjna jest metodą nieanalityczną (całościową, sumaryczną), jednak zawiera kryteria wartościowania. Oznacza to, że łączy w sobie precyzję i rzetelność wartościowania metod analityczno punktowych z szybkością prostych metod nieanalitycznych. Jednak jej podstawową zaletą jest możliwość dostosowania metody wprost do intencji zarządu organizacji i jej pracowników. Wynika to z faktu, iż pierwsze pytanie przy opracowywaniu metody nie dotyczy tego jakie kryteria wartościowania powinny być brane pod uwagę, ale ile szczebli zarządzania / wynagradzania powinno istnieć w organizacji, aby najlepiej 2 Price Waterhouse, Human Resources Practise Manual: Profile Method Job Evaluation and Job Grading Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 20

21 realizowała ona swoje cele. W przypadku metod analityczno-punktowych liczba szczebli zarządzania jest rezultatem zastosowania metody, a w przypadku metody klasyfikacyjnej kształt metody jest uwarunkowany wprost celami organizacji i wizją jej rozwoju. W grupie metod klasyfikacyjnych istnieją zarówno metody quasi uniwersalne, które można dostosować do potrzeb organizacji podobnie jak w przypadku metody NPNW, jak i narzędzia służące do opracowania metody wartościowania podobnie jak w przypadku metody profilowej. Sposób dokonywania wartościowania pozwala na szybkie określenie grupy stanowisk, do której konkretne stanowisko może być zaklasyfikowane. Oznacza to, że zespół lub osoba dokonująca wartościowania nie musi analizować wszystkich możliwości, a jedynie 2 lub 3, które są najbardziej prawdopodobne. Zasadą wartościowania jest: stanowisko może być zaklasyfikowane do konkretnej grupy stanowisk jeśli spełnia lub przekracza wszystkie wymagania określone dla konkretnej grupy. W przypadku, gdy stanowiska nie spełnia przynajmniej jednego wymogu musi być zaklasyfikowane do grupy niższej pomimo, że w przypadku innych kryteriów wymagania mogą przekraczać ustalone minimum. Przykład tego rodzaju sposobu myślenia prezentuje poniższy rysunek Tak Dyrektor, jaki? Czy realizowane są zadania kierownicze? Tak Czy podlegają inni kierownicy? Nie Pełna Kierownik, jaki? Ekspert Nie Jak duża jest samodzielność? Duża Specjalista, jaki? Ograniczona lub brak Pracownik, jaki? Uniwersalna metoda klasyfikacyjna Uniwersalna metoda klasyfikacyjna została opracowana w celach podobnych jak metoda NPNW tj. może być dostosowywana do potrzeb konkretnej organizacji. Obejmuje ona Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 21

22 kilkanaście kryteriów wartościowania i zakłada istnienie 12 grup stanowisk (w tym stanowiska kierownicze odpowiedzialne za kierowanie projektami w organizacji). O wartości stanowiska pracy w obrębie konkretnej grupy decyduje do 7 kryteriów. W przypadku metody analityczno-punktowej każde stanowisko musi zostać poddane wycenie z punktu widzenia wszystkich kryteriów, zaś w przypadku metody klasyfikacyjnej o doborze kryteriów do konkretnej grupy stanowisk decyduje specyfika tej grupy co oznacza między innymi, że nie jest celowe wartościowanie stanowisk specjalistycznych, czy wykonawczych z punktu widzenia takich kryteriów jak np. kierowanie zespołem, a stanowisk dyrketorskich z punktu widzenia takich kryteriów jak np. nadzór nad stanowiskiem ze strony przełożonych. Poniżej zaprezentowano układ kryteriów elementarnych podstawowej wersji uniwersalnej metody klasyfikacyjnej. Kryteria elementarne -wykształcenie -dodatkowe kwalifikacje -wiedza specjalistyczna/ zawodowa -wpływ -rozwiązywane problemy -doświadczenie zawodowe -miejsce stanowiska w hierarchii -znaczenie podejmowanych decyzji -pełniona funkcja w organizacji -wielkość kierowanego zespołu -zakres uprawnień kierowniczych -samodzielność w realizacji zadań Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 22

23 Metod klasyfikacyjna zestawienie zalet i wad: Zalety Wady Krótszy czas realizacji projektu przy zachowaniu wysokiej jakości Dostosowanie do rzeczywistych potrzeb organizacji Szeroki wybór zarówno gotowych metod, jak i elastycznych podejść Możliwość wykorzystania zespołu wartościującego demokracja we wdrożeniu Wysoka czasochłonność przygotowania opisów stanowisk Łatwość wdrożenia uzależniona od umiejętności przywódczych kluczowych menedżerów Konieczność wysokiego poziom zaangażowania wielu pracowników Brak matemarycznej rzetelności Dokładność, precyzja wartościowania - Wartościowanie kompetencji? W przypadku ogromnej większości quasi uniwersalnych metod wartościowania przedmiotem wyceny są kwalifikacje. Warto pamiętać, że są one najczęściej jedynie symbolem rzeczywistych wymagań organizacji wobec stanowisk pracy. W rzeczywistości organizacje oczekują od pracowników zatrudnionych na poszczególnych stanowiskach konkretnych kompetencji, a nie symbolizujących je kwalifikacji. Można powiedzieć, że kompetencje to wiedza, umiejętności, zdolności, style działania, zainteresowania, wyznawane wartości, które posiadane przez pracowników pozwalają na osiągnięcie celów zgodnych ze strategicznymi oczekiwaniami organizacji. Inaczej mówiąc rzeczywistymi wymaganiami organizacji wobec pracowników może być na przykład znajomość konkretnych języków programowania lub praktyczna znajomość reguł księgowości czego symbolami mogą być na przykład wykształcenie wyższe informatyczne wsparte 2 letnim doświadczeniem zawodowym w programowaniu lub wykształcenie wyższe Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 23

24 ekonomiczne poparte 2 letnim doświadczeniem zawodowym w pracy w dziale rachunkowości. Podobnie w przypadku odpowiedzialności za podległych pracowników rzeczywistym oczekiwaniem organizacji może być praktyczna umiejętność kierowania zespołem itp. Jak pokazuje praktyka wartościowaniu mogą podlegać zarówno tradycyjne kryteria wartościowania, jak kompetencje. Atutem tego ostatniego rozwiązania jest możliwość tworzenia zintegrowanego systemu oceny pracy obejmującego zarówno system ustalania wartości pracy, jak system oceny okresowej pracowników. Dzięki takiemu podejściu pracownicy otrzymują jednolity przekaz informacyjny tj. te same kryteria, które wpłynęły na wycenę stanowiska podlegają później ocenie celem zweryfikowania na ile konkretna osoba spełnia wymagania stanowiska. Kompetencje mogą być wartościowane zarówno przy użyciu metody analityczno-punktowej, jak przy pomocy metody klasyfikacyjnej. W polskiej praktyce tworzone są metody hybrydowe, które obejmują zarówno kryteria tradycyjne, jak kompetencyjne. Przygotowanie narzędzi wartościowania Ten etap prac jest zbiorem działań służącym opracowaniu lub zmodyfikowaniu takich wzorców dokumentów jak: 1. opisy stanowisk, 2. opisy kryteriów wartościowania, 3. podręczniki dla członków zespołu wartościującego, 4. podręczniki dla pracowników odpowiedzialnych za przygotowanie opisów stanowisk 5. podręczniki dla pracowników, 6. elektroniczne narzędzia wspierające proces wartościowania itp. Ważnym elementem na tym etapie prac jest takie opracowanie narzędzi wartościowania, które ułatwi późniejszą pracę nad wartościowaniem stanowisk. Ważnym elementem praktycznym jest zwrócenie uwagi na pozornie oczywiste elementy jak np.: ta sama kolejność kryteriów wartościowania występująca w opisach stanowisk i opisach kryteriów, opracowanie sposobu w jaki powinny być definiowane główne cele istnienia stanowisk pracy, opracowanie Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 24

25 kluczowych słów jakie powinny być wykorzystane przy opisie zadań, czy omawianiu poszczególnych kryteriów. Bez tego rodzaju działań podjętych na początku procesu tworzenia opisów stanowisk odpowiednich dla potrzeb konkretnej metody łatwo można uzyskać całkowicie różne opisy realizacji tego samego lub bardzo podobnego zadania. W takim przypadku normalnym jest, że zadania związane z zarządzaniem pracownikami są w dużej części całkowicie pomijane, a w pozostałych przypadkach nazywane: nadzorem, koordynacją, kierowaniem, zarządzaniem ( zasobami ludzkimi, zasobem ludzkim, potencjałem społecznym, pracownikami, kadrami, rozwojem pracowników itp.). Innym ważnym elementem jest przygotowanie odpowiednich elektronicznych narzędzi wspierających proces wartościowania stanowisk pracy. Jak wskazuje praktyka przy pomocy popularnych programów biurowych łatwo można przygotować rozwiązania, które są w stanie wyeliminować czeskie błędy w ramach wartościowania i na bieżąco weryfikować jakość dokonywanego wartościowania. Elektroniczne narzędzia mają także duże znaczenie przy przygotowywaniu opisów stanowisk. Najczęściej są one przygotowywane przy użyciu edytorów tekstu (np. MsWord). Jednak jest to rozwiązanie utrudniające systemowe podejście do opracowywania opisów stanowisk, dlatego najkorzystniejszym rozwiązaniem jest przygotowywanie opisów stanowisk w formie prostych baz danych współpracujących z edytorami tekstu. Ułatwia to nie tylko przygotowanie spójnych opisów stanowisk, czy ujednolicenie sformułowań jakie są używane przy ich tworzeniu, ale także późniejszą dystrybucję wiedzy na temat stanowisk w organizacji (np. przy pomocy intranetu) i tworzenia warunków do odpowiedniej współpracy wewnątrz organizacji. Pozyskanie opisów stanowisk Opisy stanowisk są podstawą dokonywania wyceny. Dlatego od jakości ich opracowania zależy w dużej mierze ostateczny efekt jaki zostanie osiągnięty. Ponadto pamiętać należy, że właściwie opracowane opisy stanowisk mogą stanowić bezpośrednią podstawę prowadzenia wielu działań z obszaru zarządzania kapitałem ludzkim. Bezpośrednia podstawa oznacza możliwość wykorzystania metody kopiuj wklej tj. przykładowo: 1. przy tworzeniu ogłoszenia rekrutacyjnego: a. znana firma branży X, w związku z dynamicznym rozwojem poszukuje kandydatów na stanowisko ( kopiuj wklej nazwa stanowiska pracy) Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 25

26 b. głównym zdaniem osoby na tym stanowisku pracy będzie ( kopiuj wklej główny cel utworzenia stanowiska pracy) c. do obowiązków na stanowisku pracy należy ( kopiuj wklej główne zadania stanowiska pracy) d. od kandydatów oczekujemy ( kopiuj wklej wymagania podstawowe stanowiska pracy) e. szczególnym atutem kandydatów będzie ( kopiuj wklej wymagania dodatkowe stanowiska pracy) 2. przy opracowywaniu systemu premiowego dla poszczególnych stanowisk pracy: a. główny miernik premiowy ( kopiuj wklej główny cel utworzenia stanowiska pracy) b. częstotliwość premiowania ( kopiuj wklej planowanie na stanowisku pracy) 3. przy ocenianiu pracowników a. ocena efektywności ( kopiuj wklej główny cel utworzenia stanowiska pracy oraz główne zadania stanowiska pracy) b. ocena kompetencji / kwalifikacji ( kopiuj wklej wymagania podstawowe i dodatkowe stanowiska pracy). Dla zagwarantowania najwyższej jakości opisów stanowisk pracy konieczne jest rozważenie tego kto ma je przygotowywać oraz jak będzie weryfikowana ich jakość. Poniższy rysunek prezentuje zalety i wady powierzenia przygotowywania opisów stanowisk poszczególnym osobom / grupom osób: Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 26

27 Najlepsza znajomość specyfiki Silny subiektywizm Znajomość znaczenia zadań dla firmy Sugerowanie się stanem obecnym Pracownik Przełożony Zespół pracowników Konsultant Obiektywizm i znajomość realiów Koszty, dodatkowy obowiązek Doświadczenie Mała znajomość realiów Jak pokazuje praktyka szczególne korzyści organizacja może odnieść w przypadku powierzenia zadania osobom uczestniczącym w programie zarządzania talentami przygotowującym do zajmowania w przyszłości stanowisk kierowniczych. Jest to nie tylko zadanie, które pozwala tym osobom na doskonalenie kompetencji menedżerskich, ale także poznanie organizacji, w której w przyszłości mają pełnić odpowiedzialne funkcje. Daje to także szansę utalentowanym pracownikom proponowania usprawnień w organizacji pracy. W takim przypadku uzasadnione jest poniesienie dodatkowych kosztów i nie występuje zagrożenie nieodpowiedniego potraktowania zadania polegającego na przygotowaniu opisów stanowisk pracy. Budowa zespołu wartościującego W praktyce zespoły wartościujące tworzone są w oparciu o różne kryteria doboru członków np.: 1. kierownicy osoby zajmujące liniowe stanowiska kierownicze z jednej strony znają specyfikę pracy na poszczególnych stanowiskach, a z drugiej strony posiadają wiedzę na temat celów organizacji Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 27

28 2. naturalni liderzy osoby niezajmujące stanowisk kierowniczych, ale posiadające charyzmę i autorytet w organizacji posiadają cechy niezbędne dla zapewnienia możliwości wdrożenia wyników wartościowania stanowisk pracy 3. członkowie związków zawodowych udział tej grupy osób może zagwarantować brak oskarżeń o stronniczość procesu względem jakiejś grupy stanowisk 4. pracownicy działu ZKL eksperci w zakresie ZKL posiadają niezbędne umiejętności zawodowe niezbędne do przeprowadzenia wartościowania stanowisk pracy 5. pracownicy zajmujący wysokie stanowiska w organizacji gwarantują, że wartościowanie stanowisk uwzględniać będzie długookresowe cele organizacji 6. zewnętrzni konsultanci / eksperci gwarantują odpowiednią interpretację konkretnej metody wartościowania stanowisk pracy, umożliwiają przerzucenie odpowiedzialności za ewentualne niepowodzenie procesu wartościowania na osoby spoza organizacji, mogą odgrywać rolę złego policjanta. Wartą rozważenia koncepcją jest podział zespołu osób odpowiedzialnych za wartościowanie stanowisk pracy na dwie grupy: a. zespół bezpośrednio uczestniczący w wartościowaniu b. zespół sterujący, którego zadaniem jest ułatwianie pracy zespołowi odpowiedzialnemu za wartościowanie stanowisk oraz kontrolę jego pracy i jakość wartościowania. Członkami tego zespołu mogą być na przykład osoby zajmujące najwyższe stanowiska w organizacji, które mogą nadać odpowiedni prestiż procesowi wartościowania. Ich opinia na temat zgodności wyników wartościowania z celami strategicznymi jest bardzo istotna, a jednocześnie nie dysponują czasem, który mogłyby poświęcić na uczestnictwo we wszystkich spotkaniach zespołu wartościującego. Zespół wartościujący powinien pracować pod kierunkiem przewodniczącego, którego podstawowymi zadaniami są: a. zaplanowanie procesu wartościowania b. zorganizowanie niezbędnych zespołowi wartościującemu zasobów (technicznych, informacji, wyposażenia itp.) c. bieżące zarządzanie procesem wartościowania np. rozstrzyganie sporów, dbałość o jakość dyskusji w zespole wartościującym, dbałość o rzetelność pracy poszczególnych członków zespołu wartościującego. Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 28

29 Korzystnym rozwiązaniem jest także wyznaczenie jednego członka zespołu do pełnienia funkcji sekretarza zespołu. O znaczeniu sekretarza dla prowadzenia wartościowaniu nie decyduje fakt, że odpowiada on za właściwe dokumentowanie ustaleń zespołu wartościowania i dystrybucję notatek merytorycznych, ale przede wszystkim możliwość dyscyplinowania zespołu w bieżącej pracy. Ma to szczególne znaczenie w sytuacjach, gdy zespół wartościujący pracuje w ramach krótkich (do 2 godzin) lub długich (powyżej 6 godzin) sesji. Aby zespół wartościujący mógł podjąć pracę musi zostać przeszkolony w zakresie metody wartościowania, która została wybrana do stosowania w organizacji. Korzystnym jest także, aby zespół wartościujący dysponował podstawową wiedzą z zakresu wykorzystania opisów stanowisk i wyników wartościowania w praktyce zarządzania kapitałem ludzkim. Praktyka wskazuje, że najwięcej wątpliwości pracowników dotyczy zazwyczaj problemów budowy systemu wynagradzania w organizacji, jednak pamiętać należy, że co najmniej równie istotne problemy dotyczą budowy ścieżek karier i systemu rozwoju zawodowego pracowników. Przeprowadzenie procesu wartościowania stanowisk pracy Jak to już zostało powiedziane praca zespołu wartościującego powinna zostać właściwie zorganizowana. Oznacza to m.in., że członkowie zespołu wartościującego muszą z odpowiednim wyprzedzeniem: 1. znać termin i miejsce spotkania 2. otrzymać opisy stanowisk i zapoznać się z ich treścią 3. Ważnym elementem jest także sposób organizacji samych spotkań. Zespół może dochodzić do porozumienia metodą swobodnej dyskusji moderowanej przez przewodniczącego zespołu wartościowania. Inną metodą organizacji pracy zespołu może być przygotowanie przez przewodniczącego, innego wybranego członka zespołu (np. na każdym spotkaniu zespołu wartościującego innego) lub wszystkich członków zespołu wstępnej propozycji wycen poszczególnych stanowisk. W takim przypadku dyskusja zespołu koncentruje się wokół wybranej grupy problemów, w których widać brak jednomyślności. 3 brak wiedzy członka zespołu na temat specyfiki wartościowanych stanowisk należy traktować jako przejaw lekceważenia zarówno procesu wartościowania, jak innych członków zespołu ds. wartościowania. Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 29

30 W sytuacji idealnej decyzje dotyczące wycen poszczególnych stanowisk podejmowane są jednomyślnie, a celem przewodniczącego zespołu jest doprowadzenie do podejmowania decyzji przez aklamację. W ten sposób każdy członek zespołu ma przekonanie o słuszności i rzetelności prowadzonych ustaleń i osobistym autorytetem może zaświadczyć o wysokiej jakości prowadzonych działań. Wadą tego sposobu podejmowania decyzji jest jego czasochłonność związana na przykład z koniecznością pozyskiwania dodatkowej wiedzy, zapraszaniem ekspertów (np. osoby zajmujące stanowiska przełożonych wartościowanych stanowisk). Innym rozwiązaniem może być podejmowanie decyzji większością głosów lub rozstrzyganie wszelkich wątpliwości jednoosobowo przez przewodniczącego. W takim przypadku jednak należy liczyć się z możliwością wystąpienia poczucia, że opinie poszczególnych członków zespołu nie są brane pod uwagę. Podważa to sens uczestnictwa w pracach zespołu w odczuciu wielu osób. W takim przypadku trudno jest oczekiwać lojalności wobec zespołu wartościującego i identyfikowania się poszczególnych jego członków z ostatecznym wynikiem pracy. Napotykając problem z uzyskaniem jednomyślności członków zespołu, wartym rozważenia zabiegiem jest odłożenie wartościowania konkretnego, problematycznego stanowiska na kolejne spotkanie zespołu. Dla jakości procesu wartościowania najważniejsze jest właściwe zwartościowanie pierwszych kilkunastu, kilkudziesięciu stanowisk oraz uwzględnienie konieczności weryfikacji jakości na bieżąco (np. 20% czasu pracy w ramach każdego spotkania poświęcane jest na weryfikację jakości dotychczas wykonanych wycen i/lub ostatnie spotkania zespołu poświęcone są wyłącznie weryfikacji jakości wartościowania). Dobrą metodą weryfikacji jakości wycen stanowisk jest wykorzystanie innej, prostej metody wartościowania (porównywanie parami lub grupowanie stanowisk) dla wybranej próbki stanowisk. Szczególne znaczenie pierwszych wycen wynika z faktu, że w późniejszych etapach pracy stanowią one bazę do porównań i przy podejmowaniu decyzji o wartościowaniu innych stanowisk członkowie zespołu odwołują się zazwyczaj do tych przykładów. Warto jest zatem zadbać o poświęcenie szczególnie dużo czasu na poprawne zwartościowanie pierwszej grupy stanowisk. Dodatkowo członkowie zespołu wartościującego poprzez same szkolenia nie mogą nabrać pełnej biegłości i w ramach pierwszych spotkań zespołu stale jeszcze oswajają się z wybraną metodą. W późniejszym okresie członkowie zespołu wartościującego rzadko posługują się definicjami poszczególnych poziomów spełnienia nawet w przypadku najbardziej skomplikowanych metod wartościowania używając jedynie oznaczeń np. proponuję A, zdecydowanie poniżej C, bo.... Podobnie, w ramach rozwoju prac zespołu znacznie krócej trwa proces odnajdywania w opisach stanowisk najważniejszych dla poszczególnych kryteriów wartościowania informacji. Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 30

31 Ważnym problemem w przypadku realizacji wartościowania stanowisk pracy jest zapewnienie zakończenia procesu we wcześniej założonym czasie. W związku ze zmianami zachodzącymi w organizacjach stanowiska pracy ulegają częstym zmianom. Ponadto z racji znaczenia procesu dla funkcjonowania organizacji jako całości część pracowników może być zainteresowana fiaskiem procesu niezależnie od faktu, że oceniając proces obiektywnie rezultaty wprowadzenia wartościowania mogą być dla tych pracowników korzystne. Przedłużanie czasu realizacji projektu jest najskuteczniejszym sposobem oporu wobec zmian. W związku z tym korzystne jest uwzględnienie doświadczeń, które jak wskazuje praktyka przyspieszają realizację procesu wartościowania: 1. zacznij od stanowisk, które powtarzają się w organizacji ostateczne ustalenie ich wartości może być związane z koniecznością ustalenia standaryzacji ich zadań co zajmuje czas 2. zawsze wyznaczaj sprawozdawcę osobę, która przygotuje wstępną propozycję wyceny stanowisk 3. nie toleruj braku przygotowania do wartościowania po uzyskaniu pewnej wprawy zapoznanie się z opisami stanowisk wartościowanych w ramach jednego spotkania nie powinno zajmować wiele czasu, a znacznie przyspiesza proces 4. nie przejmuj się, że nie wszystkie stanowiska zostały opisane proces tworzenia opisów stanowisk może być prowadzony równolegle do wartościowania. Może jedynie nieznacznie wyprzedzać prace zespołu wartościującego 5. możesz wartościować kilka podobnych stanowisk jednocześnie w ten sposób łatwo można ocenić czy stanowiska rzeczywiście różnią się w istotny sposób (np. specjalista ds.... i starszy specjalista ds....) 6. zaczynaj od stanowisk wykonawczych i specjalistycznych, stanowiska kierownicze wartościuj jako ostatnie poznanie specyfiki pracy podległych stanowisk ułatwia wycenę stanowisk kierowniczych 7. wartościuj w ramach jednego spotkania stanowiska umiejscowione w konkretnej komórce organizacyjnej do wyceny stanowisk niezbędne jest poznanie specyfiki konkretnej grupy stanowisk Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 31

32 Aktualizacja wyników wartościowania Można powiedzieć, że każda zmiana organizacyjna niesie za sobą konieczność weryfikacji aktualności opisów stanowisk pracy i w konsekwencji wartościowania. Jednak poza znaczącymi zmianami organizacyjnymi, które łatwo jest zidentyfikować zachodzą także drobne, nieustanne zmiany w zakresach zadań poszczególnych stanowisk. O ile poważne zmiany organizacyjne łatwo jest zidentyfikować i wesprzeć wprowadzane zmiany za pomocą ponownego wartościowania stanowisk, o tyle zidentyfikowanie wszystkim drobnych zmian jest niezwykle trudnym zadaniem. Jednocześnie nieaktualne opisy stanowisk i wyniki wartościowania mogą być bezwartościowe, a nawet przeszkadzać w realizacji zadań organizacji. Dlatego zespół wartościujący powinien: stale śledzić poważne zmiany w organizacji (np. wdrażanie nowych technologii, nowych produktów, zmiany w organizacji pracy poszczególnych zespołów itp.) oraz spotykać się w z góry ustalonych terminach celem dokonywania aktualizacji wyników wartościowania stanowisk. Zespół wartościujący musi mieć zapewniony dostęp do informacji o zmianach zachodzących na stanowiskach dlatego korzystne jest rozważenie włączenia przeglądu aktualności opisów stanowisk i wyników wartościowania do problemów jakie powinny być omawiane w ramach oceny okresowej pracowników i/lub możliwość zgłaszania wszelkich zmian bezpośrednio do przewodniczącego zespołu wartościującego przez przełożonych lub poszczególnych pracowników. Oczywiście nie wszystkie zmiany mogą być zidentyfikowane w ten sposób dlatego korzystnym jest dokonywanie wyrywkowej kontroli aktualności opisów stanowisk i wyników wartościowania na wybranej próbie stanowisk. Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 32

33 Zalecana literatura M. Juchnowicz, Ł. Sienkiewicz Jak oceniać pracę? Wartość stanowiska i kompetencji, Difin,Warszawa 2006 S. Borkowska Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006 T. Rostkowski (red.) Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, Difin, Warszawa, 2004 F. Poels Wartościowanie stanowisk pracy i strategie wynagrodzeń jak wprowadzać efektywny system, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000 M. Juchnowicz, Z. Jacukowicz Z. Czajka Wartościowanie pracy a zarządzanie płacami, Difin, Warszawa 1998 T. Rostkowski, W. Zieliński (red.) Wartościowanie pracy w służbie cywilnej Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2007 Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 33