Redaktor merytoryczny: Jarosław Marciniak. Wydawca: Magdalena Stojek-Siwińska. Redaktor prowadzący: Beata Wawrzyńczak-Jędryka

Transkrypt

1

2

3

4 Redaktor merytoryczny: Jarosław Marciniak Wydawca: Magdalena Stojek-Siwińska Redaktor prowadzący: Beata Wawrzyńczak-Jędryka Opracowanie redakcyjne: Beata Wawrzyńczak-Jędryka Projekt graficzny okładki i stron tytułowych: Urszula Słowińska Autorzy: Albert Binda rozdział XII.3 8; Hanna Fiszer rozdziały: X.5.E, XI.3.A, XIII.9, XIV.6.B; Zbigniew Kozak rozdział VII.5.D; Monika Leśnikowska-Marciniak rozdziały: IV.9 10, V.5.I, IX.6.F; Jarosław Marciniak rozdziały: I III, IV.1 8, 11, V.1 5, VI, VII.1 5.C, 6 7, VIII, IX.1 4, 6.A E, 7, X.1 5.D, 6, XI.1 2, 3.B 7, XIII.1 8, XIV.1 6.A, 7 10, XV, Wprowadzenie; Iwona Szakiewicz rozdział IX.5 by Wolters Kluwer Polska SA, Warszawa 2013 ISBN Wolters Kluwer Polska SA Warszawa, ul. Płocka 5a tel. (centr.): , fax , infolinia: Księgarnia internetowa Prawo Biznes Finanse profinfo@wolterskluwer.pl, tel

5 Spis treści Strona Numer 9 Wprowadzenie 11 Wykaz skrótów 13 Rozdział I. Funkcja personalna w organizacji Charakter i istota funkcji personalnej Podział kompetencji w firmach w odniesieniu do zarządzania ludźmi przykłady rozwiązań (dział personalny, zarząd, menedżerowie) Strategia personalna organizacji Przykłady strategii personalnych Rozdział II. Administracja i obsługa kadrowa Administracja i obsługa jako punkt wyjścia dla HR Omówienie najważniejszych kwestii związanych z administracją kadrową podstawy prawne Standardy obsługi kadrowej Standardy pracy kadrowej/standardy stanowisk Regulaminy jako podstawa polityki kadrowej organizacji Przykłady regulacji podstawowych w praktyce kadrowej Ocena działalności działu kadr obsługa kadrowa, administracja, regulaminy i relacje z podmiotami zewnętrznymi (PIP, sądy pracy) Administracja i obsługa kadrowa a potrzeby i rola kierowników w tym obszarze Rozdział III. Analiza i planowanie zatrudnienia Analiza i planowanie zatrudnienia w systemie HR współczesnej organizacji Czynniki wpływające na plan zatrudnienia Analiza stanu zatrudnienia dlaczego jest niezbędna Opisy stanowisk jako podstawowe narzędzie w pracy kadrowej Plan zatrudnienia narzędzie kadrowe i narzędzie kierownicze Procedura planowania zatrudnienia

6 Spis treści Strona Numer Wdrożenie planu zatrudnienia Rozdział IV. Pozyskiwanie pracowników rekrutacja Pozyskiwanie/dobór pracowników w systemie HR współczesnej organizacji Co umożliwia sprawne pozyskiwanie i dobór pracowników Rekrutacja wewnętrzna i zewnętrzna porównanie Wpływ przepisów prawnych na proces rekrutacji Procedura rekrutacyjna Konkurs na stanowisko zastosowanie w rekrutacji Rozmowy kwalifikacyjne w praktyce rekrutacji Przykładowy zestaw pytań do rozmów kwalifikacyjnych wraz z komentarzem Pozostałe metody stosowane w rekrutacji pracowników Zasady ostatecznego wyboru kandydata Przykład wypełnionego dokumentu raportu podsumowującego obszar HR rekrutacja w danym roku Rozdział V. Adaptacja i integracja Adaptacja i integracja pracowników w systemie HR współczesnej organizacji Kontekst zespołowy procesu adaptacji zawodowej i podmioty realizujące proces adaptacji Adaptacja i integracja pracowników a budowanie lojalności Procedura adaptacyjna Zakończenie procesu adaptacji zawodowej w firmie Rozdział VI. Motywacja płacowa i pozapłacowa wprowadzenie Motywacja płacowa i pozapłacowa w systemie HR współczesnej organizacji Wynagradzanie pracowników podstawy prawne Podstawowe pojęcia związane z systemem wynagrodzeń Tworzenie i doskonalenie systemów wynagrodzeń Wewnętrzna analiza wynagrodzeń punkt wyjścia do poprawy systemu motywacji Stosowane motywatory w praktyce polskich przedsiębiorstw Rozdział VII. Wynagrodzenie stałe i wartościowanie stanowisk pracy Charakterystyka wynagrodzenia podstawowego płacy zasadniczej Zmiana wynagrodzeń zasady Taryfikatory w zarządzaniu płacą zasadniczą Wartościowanie stanowisk Wybrane metodologie wartościowania Przykład zastosowania Metody Profilowej Wartościowania Stanowisk Pracy

7 Spis treści Strona Numer 507 Rozdział VIII. Systemy premiowania Premiowanie czym jest premia Prowizje i nagrody w systemie premiowania pracowników Tworzenie i wdrażanie systemu premiowania Kafeteryjne systemy wynagrodzeń Przykłady systemów premiowania Rozdział IX. Szkolenia i rozwój zawodowy Szkolenia i rozwój pracowników w systemie HR współczesnej organizacji Aspekty prawne związane z nowymi przepisami dotyczącymi szkoleń Planowanie szkoleń Rozwój zawodowy pracowników Mentoring i coaching jako narzędzia w procesie rozwoju pracowników Mobilność pracowników jako alternatywa dla awansów Przykłady dokumentów z obszaru szkoleń i rozwoju Rozdział X. Ocena pracowników Oceny w systemie HR współczesnej organizacji Procedura/regulamin ocen okresowych Kryteria oceniania Konsekwencje ocen Rozmowy oceniające Przykład kompleksowego systemu ocen Rozdział XI. Racjonalizacja zatrudnienia Działania optymalizacyjne w systemie HR współczesnej organizacji Podmioty zaangażowane w proces zmian Relacje kierownik pracownicy w procesie restrukturyzacji Rola i zadania działu personalnego w przygotowywaniu organizacji na zmiany Analizy punkt wyjścia Zestawienie obecnej struktury zatrudnienia z potrzebami analiza przerostów zatrudnienia, niedoborów w zatrudnieniu oraz luki kompetencyjnej Określenie koniecznych zmian ilościowych oraz jakościowych w zatrudnieniu w poszczególnych jednostkach organizacyjnych Narzędzia ułatwiające optymalizację zatrudnienia przykłady formularzy do analiz i ocen Rozdział XII. Redukcja zatrudnienia Zakończenie współpracy z pracownikiem w systemie HR współczesnej organizacji Komunikacja najważniejszy element procesu zwolnień Rozmowy ze zwalnianymi pracownikami wskazówki Outplacement program osłonowy dla zwalnianych pracowników Korzyści z outplacementu

8 Spis treści Strona Numer Organizacja i przebieg programu outplacementu Usługi składające się na program outplacementu Skuteczność pomocy indywidualnej w programach outplacementu Rozdział XIII. Kontrola i audyt procesów HR Kontrola i audyt w systemie HR współczesnej organizacji Funkcja kontrolna działu personalnego Przygotowanie systemu controllingu personalnego w firmie Miary i wskaźniki w systemie controllingu HR Wdrożenie systemu controllingu w organizacji Pojęcie audytu funkcji personalnej w organizacji Cele audytu funkcji personalnej Korzyści z audytu funkcji personalnej Zarządzanie zasobami ludzkimi a System Zarządzania Jakością w organizacji Rozdział XIV. Budowa wizerunku pracodawcy i marketing personalny Marketing wewnętrzny i zewnętrzny w systemie HR współczesnej organizacji Podstawowe pojęcia związane z wizerunkiem pracodawcy Budowa przewag wizerunkowych w wybranych obszarach HR Rekrutacja i oddziaływanie na ogólny rynek pracy Współpraca z uczelniami i szkołami Budowa specyficznych przewag w wizerunku pracodawcy Współpraca HR z PR w obszarze wizerunkowym Charakter zaangażowania HR w budowanie wizerunku Rekomendacje dla współpracy HR z różnymi grupami podmiotów w organizacji Współpraca i zasady komunikacji HR ze związkami zawodowymi Rozdział XV. Trendy HR Wymagania wobec działów personalnych tendencje HR dla menedżerów i z menedżerami HR właściciel procedur HR a porządek prawny organizacji i kwestia zapewnienia zgodności Różnorodność kontra specjalizacja Przyszłość HR w naszych realiach Indeks rzeczowy

9 Wprowadzenie Oddajemy do Państwa rąk drugie, uzupełnione wydanie praktycznego poradnika z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, który ukazuje się w serii Meritum znanej z niezwykle kompleksowego, pełnego ujęcia poszczególnych dziedzin użytecznej wiedzy. Publikacja obejmuje praktycznie całą tematykę zagadnień HR, tak aby Czytelnik nie musiał tracić czasu na poszukiwanie interesujących go wiadomości w wielu źródłach z tego zakresu. Celem publikacji jest ułatwienie menedżerom i pracownikom służb personalnych, kierownikom zajmującym i interesującym się zarządzaniem ludźmi i pracą, pracownikom firm doradczych, trenerom, wykładowcom i studentom korzystania i stosowania z ujętej kompleksowo, użytecznej wiedzy z obszaru HR. Często zamiennie stosowane są określenia HR, sprawy personalne, ZZL, sprawy kadrowe, dział kadr i dział personalny. Zarówno w literaturze, jak i w praktyce do spraw kadrowych zalicza się niekiedy wszystko, co odnosi się do podstawowych czynności funkcji personalnej dokumentacji kadrowej i tzw. administracji zatrudnienia. Komórki personalne, niejako tradycyjnie, zajmują się podstawowymi funkcjami HR, takimi jak: administracja kadrowa, planowanie zatrudnienia, rekrutacja i dobór, motywacja płacowa, adaptacja, rozwój zawodowy i oceny. Pojawiają się również nowe obszary i zadania, wykraczające poza dotychczasowe myślenie o sprawach personalnych. W niniejszej publikacji terminy kadrowy i personalny są w pełni tożsame dotyczą zarówno kwestii podstawowych, jak też najbardziej profesjonalnych i rozbudowanych aspektów zarządzania pracą. Przez sprawy pracownicze rozumiemy tu wszelkie kwestie kadrowe i HR w firmie (zarówno twarde, jak i miękkie ). Wiedza i praktyka z zakresu HR jest niezwykle rozbudowana i zróżnicowana. W każdej organizacji ludzie są najbardziej skomplikowanym jej zasobem. Są oni wyjątkowi, posiadają różne cechy fizyczne, osobowość, inną zdolność postrzegania, zróżnicowane wykształcenie i często bardzo odmienne doświadczenia. W porównaniu z innymi zasobami, np. finansowymi, potencjał ludzki jest relatywnie mało mobilny, przemieszczanie pracowników w stosunku do gwałtownie zmieniających się potrzeb organizacji wymaga dużego nakładu środków, jest pracochłonne i wymaga czasu. W związku z tym nie można traktować zasobów ludzkich doraźnie są one w miarę trwałym czynnikiem, którego przemiana jakościowa lub zmiana w postaci zmniejszenia lub zwiększenia jego wielkości, postępują wolniej niż innych. I kolejna istotna cecha nieprzewidywalność, która jest związana z tendencją ludzi do działania zgodnie z własnymi interesami. Najważniejsze jest to, że dzięki swoim cechom właśnie czynnik ludzki tworzy organizacje i realizuje ich cele. Stąd też w zarządzaniu w ogóle pojawiła się praca kadrowa. Przetrwanie i rozwój przedsiębiorstwa zależy przede wszystkim od tego, kim są, co robią i w jaki sposób działają zatrudnieni w nim ludzie. Wykorzystanie wszelkich innych zasobów przedsiębiorstwa (materialnych, finansowych) zależy przede wszystkim od człowieka. Dlatego też funkcje zarządzania zasobami ludzkimi należą do podstawowych funkcji w procesie zarządzania. 9

10 Wprowadzenie Bezpośrednim celem funkcji zarządzania personelem jest prowadzenie takiej polityki kadrowej, aby proces pracy przebiegał sprawnie, a pracownicy byli stale pobudzani do pożądanych zachowań. Wiele elementów publikacji odnosi się bezpośrednio lub pośrednio do kwestii efektywności HR. Należy jednak pamiętać, że w naszych, polskich realiach efektywność ta nie może być mierzona wyłącznie zestawami wskaźników i parametrów. Mówimy o działalności z jednej strony w bardzo miękkim, delikatnym, ludzkim, interpersonalnym obszarze, z drugiej zaś o działaniach samoistnych opartych na przepisach prawa pracy, które to działania należą do domeny służb personalnych. Oczywiście, można sparametryzować poszczególne działania, można zbudować system wskaźników, ale nie powinien on być jedynym wyznacznikiem efektywności. Dlatego też, dla menedżera i specjalisty personalnego, niezwykle ważne jest posiadanie zestawu wiedzy i umiejętności, które oznaczają w praktyce: znajomość standardów HR, znajomość specyfiki organizacji, znajomość mierników, wskaźników w obszarze funkcji personalnej, zdolność do zaangażowania innych (kadra kierownicza), posiadanie warsztatu narzędziowego, czyli ogromnego zestawu wzorów, przykładów: procedur postępowania, formularzy, arkuszy. Zamierzeniem Autorów i Wydawcy Meritum. HR było właśnie dostarczenie zainteresowanym narzędzia, z którego szybko i w łatwy sposób będą mogli korzystać. Sprzyjają temu m.in.: klarowny podział zagadnień-problemów na rozdziały, z których każdy wyczerpująco przedstawia zagadnienie, układ treści podzielony na niewielkie, zwięzłe fragmenty, uwypuklenie najistotniejszych kwestii przez zaznaczenie ich ramką i hasłem WAŻNE, wyraźnie wyodrębnione w tekście przykłady, zamieszczane na marginesach numery, które wskazują ważne pojęcie lub istotny element dotyczący pracy kadrowej, zamieszczane do praktycznego wykorzystania wzory dokumentów (regulaminów, procedur), a także praktyczne formularze ułatwiające i porządkujące wybrane przedsięwzięcia HR, szczegółowy i wyczerpujący indeks rzeczowy z odniesieniami do numerów na marginesie tekstu, przyjazna dla Czytelnika szata graficzna. Meritum. HR zawiera też odesłania do dodatkowych materiałów, które zamieszczone są na specjalnej stronie internetowej, do której dostęp mają tylko Czytelnicy Meritum. HR. W materiałach tych znajdują się liczne procedury HR niezwykle przydatne w praktyce, codziennej pracy, m.in.: procedura wdrażania systemu kompetencyjnego opisu stanowisk pracy, wartościowania stanowisk pracy, przeprowadzania ocen pracowniczych, opracowania i wdrożenia systemu wynagrodzeń, procedura wdrożenia controllingu personalnego oraz wiele innych. Adres strony, na której znajdują się omawiane materiały procedury HR: Autorami publikacji są specjaliści praktycy z zakresu HR: doradcy personalni, szkoleniowcy, trenerzy, psychologowie, twórcy programów szkoleniowych od wielu lat na co dzień zajmujący się rozwiązywaniem omawianych w publikacji problemów we współpracy z przedsiębiorstwami, ich kadrą kierowniczą. Mamy nadzieję, że docenią Państwo wszystkie walory tej publikacji i stanie się ona niezastąpioną pomocą w codziennej pracy. Zespół redakcyjny

11 WYkaz Skrótów 1. Źródła prawa EKS Europejska Karta Społeczna, sporządzona w Turynie dnia 18 października 1961 r. (Dz. U. z 1999 r. Nr 8, poz. 67 z późn. zm.) k.c. ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny (Dz. U. Nr 16, poz. 93 z późn. zm.) k.p. ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy (tekst jedn.: Dz. U. z 1998 r. Nr 21, poz. 94 z późn. zm.) 2. Organy orzekające NSA Naczelny Sąd Administracyjny s.apel. sąd apelacyjny SN Sąd Najwyższy TK Trybunał Konstytucyjny 3. Publikatory Dz. U. M.P. Dziennik Ustaw Rzeczypospolitej Polskiej Monitor Polski Dziennik Urzędowy Rzeczypospolitej Polskiej 4. Czasopisma OSN Orzecznictwo Sądu Najwyższego OSNAPiUS Orzecznictwo Sądu Najwyższego. Izba Administracyjna, Pracy i Ubezpieczeń Społecznych OSNCP Orzecznictwo Sądu Najwyższego. Izba Cywilna, Pracy i Ubezpieczeń Społecznych OSNP Orzecznictwo Sądu Najwyższego. Izba Pracy, Ubezpieczeń Społecznych i Spraw Publicznych OSP Orzecznictwo Sądów Polskich PiZS Praca i Zabezpieczenie Społeczne 5. Inne art. AWP bhp artykuł Ankietowe Wartościowanie Pracy bezpieczeństwo i higiena pracy 11

12 WYkaz Skrótów cz. część ds. do spraw GIODO Generalny Inspektor Ochrony Danych Osobowych KNE Komitet Niezależnych Ekspertów lit. litera MBO Management by Objectives MOP Międzynarodowa Organizacja Pracy MPiPS Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej n. następna (e,y) niepubl. niepublikowany PFRON Państwowy Fundusz Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych PIP Państwowa Inspekcja Pracy pkt punkt poz. pozycja PSZK Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami r. rok s. strona tj. to jest tekst jedn. tekst jednolity tzn. to znaczy ust. ustęp z późn. zm. z późniejszymi zmianami zob. zobacz ZUS Zakład Ubezpieczeń Społecznych ZZL zarządzanie zasobami ludzkimi

13 Rozdział I Funkcja personalna w organizacji Jarosław Marciniak Spis treści 1. Charakter i istota funkcji personalnej... 1 A. Podstawowe funkcje zarządzania zasobami ludzkimi... 5 B. Podział pracy w dziale kadr C. Dział personalny rozwiązania organizacyjne Podział kompetencji w firmach w odniesieniu do zarządzania ludźmi przykłady rozwiązań (dział personalny, zarząd, menedżerowie) A. Kierownik liniowy jako podmiot realizujący funkcję personalną B. Role i kompetencje kierowników liniowych A. Czym jest strategia personalna? B. Rodzaje strategii personalnych i ich wpływ na realizację funkcji kadrowej C. Przygotowanie strategii personalnej D. Elastyczność strategii personalnej. 42 E. Jaka strategia jest strategią elastyczną? F. Elastyczność strategii możliwe rozwiązania G. Przełożenie na konkretne działania, na konkretne osoby H. Elastyczna strategia personalna elastyczna kultura organizacyjna Przykłady strategii personalnych Strategia personalna organizacji... 32

14

15 1. Charakter i istota funkcji PERSONALNEJ Charakter i istota funkcji personalnej Postęp gospodarczy dostrzegalny był dawniej po upływie stuleci lub dekad. Obecnie wyznaczają go lata. Dokonuje się on w odczuwalny sposób we wszystkich krajach i we wszystkich dziedzinach życia. Ludzie zarządzający pracą w firmach nie zawsze rozumieją jego logikę i mechanizmy. Tymczasem jeśli chcą dobrze wykonywać swoją pracę, muszą zrozumieć te mechanizmy, otworzyć się na zmiany, co więcej, zmian tych poszukiwać i nie traktować ich jako zagrożenia, lecz jako okazję do reagowania na wyzwania rynku i rozwijania nowych rodzajów działalności. Muszą zatem poważnie i dalekowzrocznie podchodzić do problemu kierowania ludźmi, wychodząc z założenia, że pracownicy firmy stanowią kapitał, którego wartość powinno się systematycznie i planowo zwiększać przez zapewnienie zatrudnionym odpowiednich warunków pracy, najlepszych przywódców, warunków pełnego rozwoju posiadanych talentów, wiedzy i umiejętności. Nowoczesna praktyka zarządzania zasobami ludzkimi opiera się na odpowiednich dla firmy i dla pracujących w niej ludzi procedurach doboru, selekcji i rozwoju kadr, systemach wynagradzania, szkolenia i oceny pracy. W takim kontekście polityka personalna jest rozumiana jako jedno z niezbędnych narzędzi służących firmie do osiągnięcia pożądanych, wynikających ze specyfiki jej strategii wyników. 1 Ważne! Polityka kadrowa jest prowadzona po to, by osiągnąć dwa równorzędne cele: 1) cel podstawowy (biznesowy), związany z organizowaniem pracy i zwiększaniem jej efektywności, polegający na zapewnieniu sprawnego kierowania przedsiębiorstwem i osiągania przez nie coraz lepszych wyników ekonomicznych, 2) cel związany z człowiekiem (socjalny), powszechnie uważany za drugorzędny, ale ważny dla osiągnięcia pierwszego, polegający na zaspokojeniu indywidualnych i grupowych potrzeb, oczekiwań i aspiracji pracowników. Za realizację polityki kadrowej odpowiadają przede wszystkim działy personalne. Jeśli polityka ta ma przynosić zamierzone efekty, jest konieczne, by: podejmowane w jej ramach działania wynikały zarówno z obecnych potrzeb, jak i strategii rozwoju firmy, działania te nie były sprzeczne, ale tworzyły pewien spójny system, działania nie miały charakteru okazjonalnego, cele i zasady prowadzenia polityki kadrowej były jawne, jasne, zrozumiałe i akceptowane przez pracowników. W drugiej połowie lat 90. XX wieku podstawowym celem polityki personalnej w wielu firmach było takie łączenie potrzeb przedsiębiorstwa z oczekiwaniami osób zatrudnionych, aby efektem było zarówno zadowolenie pracowników, jak i sukces organizacji. Obecnie polityka personalna wielu przedsiębiorstw i w związku z tym działania komórek personalnych koncentruje się raczej na właściwym i pełnym wykorzystaniu istniejącego potencjału pracowników oraz na wykorzystywaniu elastycznych form zatrudnienia. Dzięki takiej polityce, w sytuacji rosnącej konkurencji na rynku, przedsiębiorstwo może zachować zdolność do efektywnego działania i racjonalnego wykorzystania wszystkich posiadanych zasobów. Lata 90. ubiegłego wieku były również okresem, bezkrytycznej nierzadko, fascynacji nowoczesnym zarządzaniem zasobami ludzkim. W wielu organizacjach przyjmowano zachodnie wzorce i rozwiązania, które niekoniecznie musiały sprawdzać się w polskich realiach. Z drugiej strony, położenie nacisku na miękkie aspekty pracy kadrowej, pozwoliło na wyjście z cienia służbom personalnym i na zbudowanie silniejszej pozycji w organizacji. Jednakże, w większo

16 4 4 1 Funkcja personalna w organizacji ści przedsiębiorstw, nastąpił już czas weryfikacji założeń oraz metod kierowania potencjałem społecznym. Konkurencyjność przedsiębiorstw utrzymywana jest za wszelką cenę, a wszelkie zasoby organizacji w tym i potencjał ludzki wykorzystywane są coraz bardziej racjonalnie. W rezultacie podejście do spraw kadrowych zmieniło się, niekiedy bardzo radykalnie. Kilka przykładowych zjawisk i trendów charakteryzujących funkcję personalną w krajowych realiach po roku 1990: Początek lat 90. Połowa lat 90. Połowa lat 90. Druga połowa lat 90. Druga połowa lat 90. Około 2000 r. Około 2000 r. Po 2000 r. Po 2000 r. Po 2000 r. Po 2005 r. Po 2005 r. Po 2005 r. Zmiana nastawienia powiązanie działu personalnego z zarządzaniem Rewolucja ZZL Rozwój działów personalnych Zmniejszanie znaczenia tradycyjnych kadr Boom HR Systemy ocen, rekrutacji, szkoleń i rozwoju Strategiczne ZZL jako koncepcja Wstrząsy kryzysy i restrukturyzacje Outsourcing różnych elementów funkcji kadrowej Postępująca profesjonalizacja procesów HR (zwiększenie roli i dostępu do metodologii i narzędzi jak również szersza możliwość dotarcia do informacji o dobrych praktykach) Zarządzanie wiedzą, zarządzanie talentami Controlling HR HR Business Partner jako próba zwiększenia efektywności działania Zarządzanie wiekiem jako odpowiedź na rosnące zagrożenie luką pokoleniową 4 Biorąc pod uwagę obecne uwarunkowania rynkowe, w każdej firmie, bez względu na jej wielkość, do podstawowych celów zarządzania kadrami należy: umożliwienie osiągania celów biznesowych przy pomocy zatrudnionych, zapewnienie takich warunków pracy i takiego jej podziału, aby zatrudnieni mogli wykorzystać swoje umiejętności i możliwości, kształtowanie kultury organizacji opierającej się na zaangażowaniu, pomysłowości i elastyczności. 4 1 Ta droga do nowych rozwiązań w HR wiąże się z kilkoma stwierdzeniami (pytaniami), które pojawiają się coraz częściej (również wśród przedstawicieli kadry menedżerskiej różnych firm): Kiedy pracownicy działów HR nie będą musieli udowadniać, że są potrzebni? Niezbędne jest, aby HR zaczął myśleć o biznesie, a nie o wspieraniu ludzi. Aby w firmie działo się dobrze, HR musi być efektywny kosztowo oraz znajdować się na właściwym miejscu. Realnie, stosunkowo mało jest świadomych pracodawców, którzy w pełni doceniają znaczenie samych umiejętności i rozwiązań tzw. miękkich. Do powyższych stwierdzeń pasuje również teza, że w sytuacji gdy zadaje się proste pytania typu: dlaczego, w jakim celu, jaki ma to dać efekt i po czym poznamy, że został osiągnięty, odpowiedź (ze strony HR), jeśli w ogóle nadchodzi, to ze sporym opóźnieniem. Dlatego też dla funkcjonowania HR bardzo ważna jest znajomość problematyki współdziałania z najwyższym kierownictwem przedsiębiorstwa w odniesieniu do kwestii strategii personalnej i polityki kadrowej (zakres, formy, metody współdziałania, zakresy uzgodnień, procedura współdziałania, zakresy odpowiedzialności za poszczególne działania). A jednocześnie 16

17 1. Charakter i istota funkcji PERSONALNEJ 5 niezbędna jest bardzo dobra znajomość problematyki współdziałania z szeroko pojętą kadrą kierowniczą firmy (kierownicy liniowi), pełna znajomość charakterystyki, zasad, kluczowych standardów procesów produkcyjnych/usługowych firmy (firm z branży). Ważne! Sprawna, efektywna komórka HR to w dzisiejszych realiach dział personalny: Działający zgodnie z przepisami prawa, ale również oddziaływujący na normy (rola regulatora) Działający profesjonalnie, zgodnie z obszarowymi standardami za pomocą dobrze przygotowanych pracowników Nie generujący nadmiernych kosztów dla organizacji Potrafiący podeprzeć swoje osiągnięcia wiarygodnymi opiniami i wskaźnikami W sytuacji kryzysowej zdolny racjonalizować swoje koszty oraz koszty (związane z pracą) w całej organizacji Zauważany, szanowany, doceniany przez pracowników, kadrę i inne podmioty np. reprezentację pracowników W procesie podejmowania decyzji o projektach HR (w całym systemie personalnym) ważna jest pewna logika postępowania, którą można w skrócie sprowadzić do świadomego określenia: 1. CO I DLACZEGO (ROBIMY)? 2. KIEDY? 3. W JAKICH RAMACH PRAWNYCH? 4. JAKIMI ŚRODKAMI? 5. KIM? Do tego potrzebne są: ODPOWIEDNI I PRAWDZIWY PODZIAŁ ODPOWIEDZIALNOŚCI I UPRAWNIEŃ UZYSKANIE ODPOWIENIEGO WSPARCIA ( DŹWIGNIA HIERARCHICZNA ) Często personalnym zarzuca się, że wymyślają coraz to nowe podejścia, narzędzia, profile kompetencyjne i testy, z których trudno w praktyce skorzystać, bo z założenia są nieprzydatne w praktyce w realiach biznesowych firm. Wielu przeciwników HR w organizacjach (można ich podzielić na jawnych i ukrytych) dziwi się, że pracownicy kadr tworzą wydumane rozwiązania. Trzeba przyznać, że faktycznie personalni mocno trzymają się swoich pomysłów i narzędzi, a ludzie, zarówno ci zatrudnieni w firmach, jak i kandydaci do pracy nierzadko uczą się, jak je omijać czy po prostu oszukiwać. Wydaje się, że w tym kontekście najlepszym wyjściem jest mądrze przygotowywana przez HR wspólna praca nad wspólnymi tematami, dzięki której i zarządzający menedżerowie i zarządzani pracownicy będą mogli pracować w sposób zauważalnie lepszy. A. Podstawowe funkcje zarządzania zasobami ludzkimi Ważne! Praca w szeroko rozumianym obszarze HR to zbiór wszelkich działań odnoszących się do pracowników, nastawionych na realizację celów organizacji i zaspokajanie potrzeb zatrudnionych. Z powyższej, ogólnej definicji można wyciągnąć wniosek, że wiodącym zadaniem każdego działu personalnego jest pomoc wszystkim pracownikom w ich funkcjonowaniu w organizacji, koordynacja i wykonywanie prac związanych z osobowymi i formalnymi aspektami procesu pracy w danym przedsiębiorstwie, a także pomoc świadczona naczelnemu kierownictwu oraz kierownikom poszczególnych komórek organizacyjnych w przeprowadzaniu wszelkich działań dotyczących zatrudnionych. Warunkiem skuteczności tej pomocy jest profesjonalizm pracowników działów personalnych w działaniu, ich wysokie kwalifikacje oraz umiejętności

18 6 Funkcja personalna w organizacji W dużych przedsiębiorstwach warto podstawowe funkcje zarządzania zasobami ludzkimi odnieść do czterech funkcji zarządzania w ogóle. Zatem funkcjami kluczowymi w obszarze zatrudnienia mogą być cztery funkcje: 1) planowanie zatrudnienia, 2) organizowanie kadr (zespołów pracowniczych), 3) motywowanie pracowników, 4) kontrolowanie pracowników. Planowanie zatrudnienia ma na celu ustalenie przyszłych potrzeb kadrowych przedsiębiorstwa i przygotowanie działań umożliwiających ich zaspokojenie. Pojmowane szeroko obejmuje określenie: rodzaju i liczby przyszłych pracowników, sposobów ich rekrutacji, metod doboru, potrzeb szkoleniowych i kierunku rozwoju, sposobów doskonalenia i aktywizowania. Planowanie powinno obejmować także przygotowanie koniecznych i alternatywnych zwolnień, z rozbiciem na poszczególne jednostki organizacyjne i okresy. Planowanie zatrudnienia jest procesem ciągłym i nie powinno się ograniczać do wybranych momentów w rozwoju organizacji. Najbardziej pracochłonnymi i czasochłonnymi etapami planowania jest wdrażanie planów i programów działania oraz ich kontrola i ocena. Ogólnie mówiąc, planowanie zmierza do ulokowania odpowiednich ludzi we właściwym miejscu i czasie zgodnie z celami przedsiębiorstwa. 6 Można wyodrębnić trzy podstawowe cele planowania zatrudnienia: 1) uzyskanie odpowiedniej liczby pracowników o odpowiednich cechach i kwalifikacjach, 2) optymalizacja wykorzystania i rozwoju zasobów ludzkich organizacji, 3) przewidywanie i przezwyciężanie trudności wynikających z nadmiaru lub deficytu zasobów ludzkich. Organizowanie kadr (zespołów pracowniczych) oznacza właściwe i pełne wykorzystanie potencjału pracowników oraz takie podejście do zatrudnienia, by przedsiębiorstwo mogło efektywnie działać. Wymaga to odpowiedniego zaplanowania procesów produkcyjnych, usługowych oraz obsługi w przedsiębiorstwie. Konieczne jest zatem określenie funkcji poszczególnych struktur organizacyjnych i celów dla zespołów, hierarchizacja zadań, podział i formułowanie ich dla poszczególnych pracowników, a także dobór pracowników do poszczególnych zadań ze względu na ich kompetencje i predyspozycje. Dlatego też z funkcją organizowania kadr wiąże się rekrutacja i selekcja pracowników oraz adaptacja, integracja i doskonalenie zatrudnionych. Są to elementy pracy kadrowej mające charakter oddziaływań organizujących, które są niezbędne nie tylko do zapewnienia odpowiedniego poziomu pracy, ale także do powstania i podtrzymania więzi między organizacją a zatrudnionymi. Rekrutacja (wewnętrzna lub zewnętrzna), selekcja kandydatów oraz wprowadzenie do pracy to pierwszy, wstępny, ale bardzo ważny etap organizowania personelu. Adaptacja jest elementem przygotowania pracowników do pracy, integracja zaś to zazwyczaj dłuższy proces, mający na celu połączenie interesów i dążeń poszczególnych osób z celami i dążeniami organizacji. Problem szeroko rozumianego doskonalenia można traktować jako zadanie stałe, ściśle związane ze zmiennością otoczenia oraz indywidualnymi aspiracjami. Każde przedsiębiorstwo potrzebuje pracowników o kwalifikacjach zgodnych z bieżącymi potrzebami. Zestawienie ustalonych przez organizację wymagań z kwalifikacjami osób zatrudnionych pozwala określić najważniejsze z punktu widzenia interesów firmy kwalifikacje oraz kierunki szkoleń uzupełniających wiedzę, a także przygotować program doskonalenia rozwijającego posiadane lub potencjalne umiejętności. Ważne! Jest jeszcze jeden istotny aspekt funkcji organizacyjnej w pracy kadrowej koordynacja działań związanych z zatrudnieniem. Dział personalny, niezależnie od jego rangi i wielkości, powinien odpowiadać właśnie za prowadzenie wszystkich przedsięwzięć odnoszących się do pracowników, niezależnie od tego, kto podejmuje decyzje w tym zakresie, i od tego, jaki podmiot (zewnętrzny, czy wewnętrzny) je realizuje. 18

19 1. Charakter i istota funkcji PERSONALNEJ 7 9 Motywowanie jest jedną z najważniejszych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi. Obejmuje tworzenie takich warunków i stosowanie takich bodźców, aby pracownik zachowywał się zgodnie z potrzebami organizacji. Motywowanie bezpośrednio wiąże się z systemami wynagrodzeń. Satysfakcja pracowników z oferowanego im wynagrodzenia zależy między innymi od: poziomu wynagrodzenia postrzeganego jako odpowiednie zabezpieczenie materialne, zapewniające dobrą jakość życia, dopasowania sposobu wynagradzania do preferencji pracowników, wpływu pracownika na wielkość wynagrodzenia poprzez jakościowe i ilościowe właściwości wykonywanej przez niego pracy, relacji między wysokością otrzymanego wynagrodzenia a wysokością wynagrodzenia, jakie według pracownika powinien on otrzymać. W pracy kadrowej warto zwrócić uwagę na motywacyjne znaczenie relacji społecznych w pracy. Kadrowcy powinni tworzyć dobrą atmosferę wewnątrz przedsiębiorstwa i wpływać na umacnianie relacji między pracownikami i kierownictwem oraz wewnątrz poszczególnych zespołów. Przy dzisiejszym dużym znaczeniu pracy zespołowej ten aspekt motywacji może mieć znaczenie zbliżone do obszaru wynagrodzeń. Kontrola jest powiązana z funkcją organizowania, planowania i motywowania, a rezultaty kontroli mają wpływ na dalszą realizację tych funkcji. Celem kontroli nie jest oczywiście wyszukiwanie winnych i ich karanie, lecz szczegółowe analizowanie przyczyn niepowodzeń oraz pomoc w dalszej realizacji zadań. Dlatego też w procesie kontrolnym niezwykle ważne jest ustalenie celów, standardów i zadań wraz z terminami ich realizacji oraz precyzyjne określenie zakresu odpowiedzialności pracowników. Dobrze skonstruowane mechanizmy kontrolowania pracowników są skuteczne także w odniesieniu do kontroli menedżerów ich umiejętności kierowniczych, jakości ich pracy oraz efektywności systemu zarządzania. 7 8 Ważne! Kontrolowanie w pracy kadrowej zmierza do tego, aby faktyczna działalność zatrudnionych odpowiadała planowanej. Kontrola jest naturalnym procesem organizacyjnym wynikającym ze złożonego charakteru organizacji i zmian w otoczeniu, a przede wszystkim z tego, że ludzie popełniają błędy. W odniesieniu do zasobów ludzkich szczególnie ten ostatni czynnik ma duże znaczenie. Celem kontroli nie jest oczywiście wyszukiwanie winnych i ich karanie, lecz szczegółowe analizowanie przyczyn niepowodzeń oraz pomoc w dalszej realizacji zadań. Dlatego też w procesie kontrolnym niezwykle ważne jest ustalenie celów, standardów i zadań wraz z terminami ich realizacji oraz precyzyjne określenie zakresu odpowiedzialności pracowników. Kontrola jest powiązana z funkcją organizowania, planowania i motywowania, a rezultaty kontroli mają wpływ na dalszą realizację tych funkcji. Dobrze skonstruowane mechanizmy kontrolowania pracowników są skuteczne także w odniesieniu do kontroli menedżerów ich umiejętności kierowniczych, jakości ich pracy oraz efektywności systemu zarządzania. Przebieg procesu kontroli zatrudnionych można w skrócie opisać następująco: ustalenie celów, standardów oraz zadań do wykonania, określenie podstawowych parametrów kontrolnych dla rodzajów działalności lub grup pracowników, dokonanie pomiarów osiągniętych wyników, porównanie rzeczywistych rezultatów pracy zatrudnionych z planowanymi, podjęcie decyzji o realizacji dalszych zadań z uwzględnieniem korekt i modyfikacji. Kontrola powinna zmierzać do minimalizacji niekorzystnych zjawisk podczas realizacji wyznaczonych zadań. Im większa jest zgodność rezultatów z tym, co zostało zaplanowane, tym większy faktyczny wpływ osób organizujących pracę na sukces przedsiębiorstwa

20 10 Funkcja personalna w organizacji 10 Do mechanizmów kontrolnych prowadzonych przy udziale komórki personalnej można zaliczyć systemy i procedury ocen w przedsiębiorstwach, a także przeglądy i analizy zatrudnienia. W szczególności oceny mogą być wyjątkowo precyzyjnym narzędziem kontroli procesu pracy, pod warunkiem że kryteria ocen zostaną sformułowane bardzo starannie i w ścisłym związku z planowaniem krótkoterminowym. Narzędziem umożliwiającym kontrolę jest także cały system informacji kadrowej. Zakres pracy zespołów kadrowych obejmuje: administrację kadrową, planowanie zatrudnienia, rekrutację i dobór pracowników, adaptację zawodową i integrację nowych pracowników, przygotowanie systemu motywacji płacowej i pozapłacowej, planowanie rozwoju zawodowego pracowników i przygotowywanie szkoleń, opracowanie systemu oceniania pracy. Wszystkie wymienione funkcje można uznać za tradycyjne. W dużych przedsiębiorstwach są one prowadzone sprawnie i coraz bardziej profesjonalnie. Szczególnie dobry poziom w ostatnich latach osiągnęła praca kadrowców w zakresie administracji kadrowej, a także rekrutacji i doboru, rozwoju zawodowego i szkoleń. Jednocześnie ciągłego doskonalenia wymaga proces przygotowywania systemu motywacji płacowej i pozapłacowej, planowania zatrudnienia i oceny pracowników. Co do adaptacji zawodowej i integracji, to ta druga przebiega zwykle w zadowalający sposób, lecz zbyt często lekceważy się rolę adaptacji zawodowej. Jest to o tyle niezrozumiałe, że coraz większy procent osób przyjmowanych do pracy stanowią ludzie młodzi, którzy nie mają praktycznie żadnych doświadczeń ze zorganizowanym procesem pracy, z funkcjonowaniem w zespole pracowniczym i nigdy wcześniej nie zetknęli się z normami regulującymi codzienne życie przedsiębiorstw. W praktyce i w teorii zarządzania zasobami ludzkimi spotykamy różne podejścia i ujęcia funkcji personalnej. PRZYKŁAD : Przykład bardziej szczegółowego, ale również syntetycznego przedstawienia elementów składowych funkcji personalnej [M.W. Brol, Zarządzanie Personelem, wykład, Politechnika Wrocławska, Instytut Organizacji i Zarządzania, 2006]: 1. Polityka i strategia personalna 1.1 Analiza strategii organizacji 1.2 Diagnoza zarządzania kadrami 1.3 Sformułowanie filozofii, strategii i polityki personalnej 1.4 Opracowanie programów działań do wdrożenia strategii 2. Planowanie zasobów ludzkich 2.1 Prognozowanie potrzeb kadrowych 2.2 Prognozowanie podaży pracowników 2.3 Formułowanie modelu struktury zatrudnienia 2.4 Opracowanie planów wielkości i struktury zatrudnienia 2.5 Opracowywanie planów przemieszczeń, awansów i alternatywnych sposobów zaspokojenia potrzeb kadrowych 2.6 Opracowanie bieżących programów realizacyjnych 3. Dobór personelu 3.1 Określenie wymagań stanowiskowych ( kompetencyjnych) 3.2 Wybór źródeł i sposobów rekrutacji 3.3 Przeprowadzenie rekrutacji 3.4 Dokonanie wstępnej selekcji kandydatów 20

21 1. Charakter i istota funkcji PERSONALNEJ Wybór metod i instrumentów selekcji właściwej 3.6 Przeprowadzenie selekcji przygotowanie list rankingowych 3.7 Wybór kandydatów do zatrudnienia 3.8 Uzgodnienie warunków zatrudnienia, zawarcie umowy 3.9 Wprowadzenie pracownika na stanowisko pracy 4. Okresowa ocena pracowników 4.1 Identyfikacja oczekiwań i potrzeb pracowników 4.2 Ustalenie funkcji i celów oceny 4.3 Adaptacja (aktualizacja) systemu okresowej oceny pracowników (SOOP) 4.4 Przeprowadzanie szkoleń poprzedzających ocenę 4.5 Dokonywanie oceny 4.6 Komunikowanie oceny i ustalanie wniosków 4.7 Dokumentowanie wniosków i opracowywanie raportów SOOP 4.8 Monitorowanie realizacji wniosków 5. Wynagradzanie pracowników 5.1 Badanie potrzeb i oczekiwań pracowników 5.2 Badanie procesów pracy, normowanie pracy 5.3 Prowadzenie wartościowania pracy 5.4 Planowanie rozpiętości i struktury wynagrodzeń 5.5 Kształtowanie wynagrodzeń zasadniczych (formy płac, tabele płac, zasady awansu płacowego) 5.6 Kształtowanie świadczeń i pozostałych składników wynagrodzeń (materialnych i pozamaterialnych) 5.7 Planowanie i dystrybucja środków na wynagrodzenia 5.8 Monitorowanie skuteczności i efektywności wynagradzania 6. Rozwijanie potencjału pracy 6.1 Badanie potrzeb i aspiracji pracowników 6.2 Planowanie ścieżek kariery zawodowej 6.3 Identyfikacja potrzeb szkoleniowych i sposobów ich zaspokojenia 6.4 Planowanie działalności szkoleniowej 6.5 Prowadzenie działalności szkoleniowej 6.6 Monitorowanie skuteczności i efektywności działalności szkoleniowej 6.7 Tworzenie warunków sprzyjających doskonaleniu zawodowemu i rozwojowi pracowników 7. Prowadzenie spraw pracowniczych i osobowych 7.1 Formalizowanie procedur i zasad postępowania w sferze personalnej 7.2 Prowadzenie ewidencji osobowej 7.3 Naliczanie wynagrodzeń i sporządzanie dokumentacji płacowej 7.4 Prowadzenie dokumentacji związanej z BHP 7.5 Bieżąca obsługa pracowników 7.6 Prowadzenie spraw związanych z odejściem na rentę i emeryturę. 7.7 Prowadzenie zwolnień pracowników 8. Kształtowanie stosunków i warunków pracy 8.1 Analizowanie bezpieczeństwa i warunków pracy 8.2 Badanie potrzeb i oczekiwań pracowników 21

22 11 12 Funkcja personalna w organizacji 8.3 Zapewnienie bezpieczeństwa pracy i przyjaznego środowiska pracy 8.4 Kształtowanie lojalności pracowników 8.5 Prowadzenie działań na rzecz integracji pracowników 8.6 Kształtowanie systemu komunikacji wewnętrznej 8.7 Zapobieganie konfliktom i prowadzenie negocjacji w celu ich rozwiązywania 8.8 Zapobieganie dyskryminacji pracowników B. Podział pracy w dziale kadr 11 Zadaniem osoby odpowiadającej za zasoby ludzkie w organizacji, zazwyczaj szefa komórki kadrowej lub dyrektora pionu realizującego funkcję personalną, jest odpowiednie rozdzielenie obowiązków i zadań. Jeżeli dany zespół funkcjonuje w dużym, rozwijającym się przedsiębiorstwie i składa się z kilku pracowników, rozkład obowiązków powinien być bardzo przejrzysty i szczegółowy, a jednocześnie powinien umożliwiać dokonywanie zmian i poszerzanie treści pracy. Przełożony powinien zadbać o nieustanny rozwój zawodowy swoich podwładnych, który można realizować na przykład przez ciągłe poszerzanie zakresu kwalifikacji i umiejętności zatrudnionych. W organizacji pracy każdego przedsiębiorstwa i każdej jego części najbardziej naturalną tendencją powinno być dążenie do wzrostu efektywności działania. Efektywność ta może się zwiększać dzięki zatrudnionym, co z kolei ściśle wiąże się z kierowaniem ludźmi i koniecznością zapewnienia lepszej organizacji pracy. 12 Funkcjonowanie służb personalnych w organizacji może być efektywne przy zapewnieniu minimum warunków strukturalno-organizacyjnych. Sprzyjać temu może dobrze pojęta specjalizacja, wynikająca z rzeczywistych potrzeb przedsiębiorstwa oraz skali podejmowanych przedsięwzięć. Specjalizacja ta powinna znaleźć odzwierciedlenie w strukturze jednostki zajmującej się zarządzaniem zasobami ludzkimi w podziale pracy oraz w zakresie obowiązków i uprawnień poszczególnych pracowników. Wielkość komórki kadrowej zależy od różnych czynników, przede wszystkim od funkcji i zadań, które organizacja wyznacza służbom personalnym. Mniejsze znaczenie ma wielkość organizacji. Choć w tradycyjnym modelu zarządzania (a właściwie administrowania) kadrami przyjmowano, że na stu dwustu zatrudnionych powinien przypadać jeden pracownik komórki personalnej, to obecnie stan zatrudnienia w przedsiębiorstwie rzadziej ma bezpośredni wpływ na wielkość i znaczenie działu kadr. Ważniejsze stają się czynniki funkcjonowania organizacji w otoczeniu, takie jak typ struktury przedsiębiorstwa, liczba podmiotów, rozproszenie funkcjonalne i terytorialne, dynamika rozwoju firmy i branże, w których firma działa. Komórka kadrowa w większości przedsiębiorstw jest funkcyjną jednostką organizacyjną podporządkowaną bezpośrednio naczelnemu kierownictwu. W dużych przedsiębiorstwach do kierowania ludźmi przywiązuje się wielką wagę, a zarządzanie personelem stanowi odrębną i rozbudowaną sferę profesjonalnej działalności. Dla mniejszych przedsiębiorstw ogromne znaczenie w codziennym funkcjonowaniu ma kwestia kosztów. Dotyczy to także prowadzenia spraw personalnych. W firmach zatrudniających kilka lub kilkadziesiąt osób często właściciel lub kierownik zakładu samodzielnie prowadzi wszystkie działania kadrowe. Korzysta przy tym z pomocy jednej, dwóch osób, które odpowiadają za wymagane przepisami prawa kwestie związane z zatrudnieniem, płacami oraz administracją personalną. Taki stan rzeczy jest uzasadniony ze względów ekonomicznych w sytuacji, gdy każdy etat może decydować o finansowym stanie całego przedsiębiorstwa. Z tego względu narzucanie małym przedsiębiorstwom rozwią- 22

23 1. Charakter i istota funkcji PERSONALNEJ zań i metod stosowanych w dużych organizacjach może mijać się z celem. Specyfika tych podmiotów wymusza stosowanie rozwiązań możliwie jak najprostszych, ale skutecznych. Celem służb kadrowych powinna być pomoc zarówno zatrudnionym, jak i kierownictwu. W małych firmach ta służebna wobec pracowników rola osoby prowadzącej sprawy kadrowe jest ograniczona. Ponieważ kwestie kosztowe determinują nie tylko rodzaj przedsięwzięć, ale także sposób podejścia do zatrudnionych, w większości tych podmiotów nie istnieją mechanizmy wspierające pracownika, takie jak procedury zapewniające rozwój zawodowy, doskonalenie umiejętności, sprzyjające właściwej motywacji do pracy i satysfakcji z jej wykonywania. Rzadko występują mechanizmy umożliwiające bardziej profesjonalny pomiar efektywności pracy oraz ocenę i porównanie rezultatów osiąganych przez poszczególnych pracowników. Poziomy realizacji funkcji kadrowych Poziom administracyjny 2. Poziom zarządzania podstawowego 3. Poziom zarządzania zaawansowanego Jest to poziom typowo wykonawczy, obejmujący prowadzenie dokumentacji związanej z przyjęciem do pracy, przebiegiem pracy i zwalnianiem pracowników Oprócz spraw administracyjnych poziom ten obejmuje zorganizowaną rekrutację pracowników (nabór i selekcja), stosowanie prostych środków motywacji płacowej i pozapłacowej oraz prowadzenie wybranych szkoleń niezbędnych do sprawnego przebiegu pracy Obejmuje zarówno proste planowanie zatrudnienia, jak i prowadzenie procesu adaptacji zawodowej wraz z próbami budowania programów integracji, a także prowadzenia ocen okresowych na tym poziomie mamy już do czynienia ze świadomym umożliwianiem rozwoju pracownikom Funkcja personalna specyfika małych i średnich firm W większości małych i średnich przedsiębiorstw pracę kadrową na poziomie administracyjnym i zarządzania podstawowego wykonują osoby zajmujące się także innymi sprawami: finansowo-księgowymi, administracyjnymi, organizacyjnymi, a także formalnoprawnymi. Funkcje z poziomu drugiego są prowadzone przez osobę zarządzającą przedsiębiorstwem lub przez kierowników zespołów. W małych i średnich firmach znacznie rzadziej można się spotkać z realizowaniem funkcji z bardziej zaawansowanego poziomu trzeciego. Mimo braku profesjonalnej organizacji kadr kierowanie pracownikami w takich przedsiębiorstwach ma pewne mocne strony. Stały i bezpośredni kontakt z zatrudnionymi umożliwia uważne i precyzyjne zarządzanie pracą oraz eliminuje niebezpieczeństwo utraty kontroli nad efektywnością działań podwładnych. Mniejsze sformalizowanie procesu pracy pozwala uniknąć skomplikowanych i pracochłonnych procedur, a to, że wszyscy pracownicy znają się osobiście, może wpływać na lepszą atmosferę w firmie, sprzyjać współpracy i elastyczności działania. W mniejszych przedsiębiorstwach bardzo silnie i szybko odczuwane są jednak wszelkie patologie i rażące błędy popełniane w sferze zarządzania ludźmi. Często źle się w nich traktuje pracowników, niewłaściwie dzieli zadania i źle organizuje pracę, co bardzo negatywnie wpływa na atmosferę i efektywność pracy. Nierzadko błędy te powodują poważne problemy z bieżącym funkcjonowaniem całej organizacji. Jeżeli przyjmiemy, że osoby zajmujące się pracą kadrową posiadają trzy kluczowe rodzaje kompetencji decyzyjne, doradcze i usługowe, to w warunkach niedużej firmy kompetencje decyzyjne są prawie wyłącznie w gestii właściciela (szefa, dyrektora), pozostałe osoby zajmujące się sprawami personalnymi mają zaś wyłącznie kompetencje usługowe (w warunkach małych i średnich przedsiębiorstw lepsze jest określenie kompetencje wykonawcze )

24 16 17 Funkcja personalna w organizacji Oczywiście pewne funkcje koordynacyjne i informacyjno-analityczne na danym etapie rozwoju organizacji w ogóle nie będą potrzebne. Mechaniczne kopiowanie nawet najlepszych praktyk z większych firm tak naprawdę nie przyniesie pożytku ani pracodawcom, ani pracownikom. Ważne jest natomiast korzystanie przez małe przedsiębiorstwa z elementarnej i jednocześnie praktycznej wiedzy o wybranych elementach zarządzania zasobami ludzkimi. Szczególnie istotne dla małych podmiotów mogą się okazać wypracowane w większych organizacjach wzorce dotyczące partnerskiego traktowania pracowników, usprawniania organizacji pracy i lepszego wykorzystania potencjału zatrudnionych. Merytoryczne i częściowo organizacyjne wsparcie przedsiębiorcy w zakresie przydatnych narzędzi i procedur oraz informacji dotyczących rynku pracy może być i coraz częściej jest realizowane przez podmioty i instytucje zewnętrzne. Dla małych i średnich przedsiębiorstw interesująca może być formuła pośrednia między doradztwem a szkoleniem, która łączy dostarczanie określonej informacji na zamówienie z przekazywaniem szerszej wiedzy z zakresu spraw kadrowych oraz zarządzania. C. Dział personalny rozwiązania organizacyjne 16 Najbardziej rozpowszechnionym rozwiązaniem organizacyjnym w sferze zasobów ludzkich są różne odmiany modelu funkcjonalnego. W modelu tym poszczególne działania są pogrupowane według podobieństw spełnianych funkcji. Efektywność modelu funkcjonalnego jest największa przy mocnej pozycji rynkowej przedsiębiorstwa, przejrzystej i w miarę stabilnej strukturze organizacyjnej oraz hierarchicznym przepływie informacji. W tym układzie organizacyjnym pracownicy koncentrują się na osiąganiu celów operacyjnych komórek, w których są zatrudnieni. W odniesieniu do funkcji personalnej model funkcjonalny oznacza istnienie wyodrębnionej komórki lub komórek personalnych wyspecjalizowanych w określonych zadaniach i nazywany najczęściej działem kadr, działem szkoleń, działem zatrudnienia i płac lub działem spraw socjalnych. Takie jednostki personalne mogą pracować na dwa sposoby w sposób scentralizowany lub zdecentralizowany. W pierwszym typie wszystkie komórki zajmujące się sprawami kadrowymi tworzą jeden pion lub dział, na którego czele stoi dyrektor lub menedżer personalny. W drugim zespoły zajmujące się sprawami zatrudnienia są bardziej rozproszone i usytuowane w różnych miejscach struktury organizacyjnej, na przykład dział kadr i szkoleń podlega zarządowi przedsiębiorstwa, dział zatrudnienia i płac znajduje się w pionie finansowym, a dział socjalny w pionie administracyjnym. Zaletą funkcjonalnej organizacji procesu zarządzania zasobami ludzkimi jest stosunkowo wysoki stopień specjalizacji, co przyczynia się do profesjonalnej i sprawnej realizacji zadań. Dzięki jasno określonym zadaniom i zakresom odpowiedzialności uproszczone są także mechanizmy kontrolne i procedury oceny efektywności pracy. Wadą tego modelu jest zbyt duża koncentracja komórki kadrowej na własnych problemach: pojawiać się mogą tendencje do kierowania się interesami działu i co za tym idzie pomijanie celów organizacyjnych. W konsekwencji komunikacja wewnętrzna i współpraca pogarszają się, służby personalne wolniej reagują na zmiany zachodzące w otoczeniu, zmniejszyć się może też innowacyjność i potencjał rozwojowy. Radą na to jest uelastycznienie rozwiązań strukturalnych, które może pójść w kierunku dywizjonalizacji zespołów spełniających funkcje personalne (rozwiązanie dla bardzo dużych podmiotów gospodarczych) lub wprowadzenia struktury projektowej. 17 Dywizjonalizacja polega na tworzeniu w samodzielnych funkcjonalnych jednostkach organizacyjnych przedsiębiorstwa stanowisk pracy lub zespołów do spraw personalnych. W efekcie współdziałają ze sobą trzy podmioty zarządzania zasobami ludzkimi: 24