Budowa organizacji uczącej się dr Adrianna Jednoralska Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego
Proponowany plan zajęć Wykład Termin Temat Uwagi 8. 08.04.2015 Podejmowanie decyzji w organizacji cd. Mody w zarządzaniu. Fasady organizacji 9. 15.04.2015 10. 22.04.2015 Mody w zarządzaniu cd. Organizacyjne uczenie się, organizacje uczące się i zarządzanie wiedzą Złożenie 1/2 pracy zaliczeniowej 11. 29.04.2015 Piąta Dyscyplina i dynamika systemów. Początek realizacji 2/2 pracy zaliczeniowej Obowiązkowa lektura: Piąta Dyscyplina 12. 06.05.2015 Badania nad organizacjami uczącymi się 13. 13.05.2015 Tworzenie wiedzy w organizacji 14. 20.05.2015 Tworzenie wiedzy w organizacji cd. Złożenie 2/2 pracy zaliczeniowej 15. 27.05.2015 Zarządzanie innowacjami. Źródła przewag konkurencyjnych współczesnych firm 16. 03.06.2015 Podsumowanie zajęć
Sydney Finkelstein: O źródłach porażek menedżerskich Nagranie godzinnego, anglojęzycznego wykładu prof. Finkelsteina dostępne pod niniejszym linkiem: http://alumni.dartmouth.edu/ace_on_a udio.aspx?auth=13
Zbyt proste interpretacje błędów (Finkelstein) Menadżerowie byli głupi Nikt nie mógł spodziewać się takiego rozwoju sytuacji Dobra decyzja, nieprawidłowe wdrożenie Menedżerowie niedostatecznie się starali Brakowało umiejętności przywódczych Brakowało niezbędnych zasobów Menedżerowie myśleli tylko o własnych korzyściach finansowych Takie uproszczone interpretacje nie wyjaśniają rzeczywistych przyczyn porażek!
Przykładowe źródła porażek (Finkelstein) Magiczne rozwiązanie Jedna, uniwersalna odpowiedź na wszystkie problemy np. kupmy system informatyczny, zróbmy reinżyniering, wdróżmy inicjatywę kodyfikacji wiedzy Święty Gral Dążenie do nieosiągalnego celu Niewłaściwe kryteria oceny Wydaje się nam, że wszystko jest dobrze, ale oceniamy nie to, co trzeba i nie tak, jak trzeba (np. koncentracja na kursie akcji) Odpowiedź na wczorajsze pytanie Spóźniona reakcja, nie uwzględniająca zmian w otoczeniu
Przykładowe źródła porażek Nie ta gra (Finkelstein) Niezrozumienie specyfiki rynku, firmy lub problemu Błędne mniemanie o sobie Przekonanie o wyższości i doskonałości Błąd producenta filmowego Przegapienie szansy, którą podchwycą inni Nie ten konkurent Przegapienie istotnego zagrożenia przez koncentrację na tradycyjnych konkurentach Gorączka złota Owczy pęd, bezmyślne podążanie za modą
Siedem nawyków mylących się menedżerów (Finkelstein) 1. Myślą, że oni i ich firmy dominują nad otoczeniem 2. Utożsamiają się z firmą tak bardzo, że nie wiedzą różnic pomiędzy interesem własnym a firmy 3. Myślą, że znają wszystkie odpowiedzi 4. Kto nie z nami, tej jest przeciw nam 5. Stale myślą o wizerunku firmy jakby byli jej rzecznikami 6. Nie doceniają najważniejszych przeszkód 7. Uparcie opierają się na tym, co sprawdziło się w przeszłości
Źródła problemów w teorii organizacyjnego uczenia się Uczenie się przez pojedynczą pętlę Brak świadomości ograniczeń procesów poznawczych i możliwych błędów Zamiast kluczowych kompetencji kluczowe nieustępliwości (Leonard-Barton) Powtarzanie nawyków, starych sposobów działania Konserwatyzm poznawczy lekceważenie nowych informacji, przegapianie okazji rynkowych Brak innowacji Hamel, Prahalad firmy powinny nauczyć się zapominać
Przykład Iridium Motorola Jedna z największych amerykańskich firm technologicznych Ponad 60 lat sukcesów we wprowadzaniu na rynek nowych produktów Silna pozycja rynkowa 1985 inżynier Barty Bertiger proponuje stworzyć Iridium Sieć 66 satelitów łączących mieszkańców globu Satelitarna transmisja rozmów telefonicznych Rozmowy w dowolnym miejscu na świecie Technologia lepsza od ówczesnego konkurenta (lżejsze telefony, bez znaczącego opóźnienia transmisji)
Przykład Iridium Motorola uruchamia projekt Iridium postrzegane jako źródło przyszłej przewagi konkurencyjnej firmy 1991 wyodrębnienie firmy Iridium Llc Umowa z Motorolą na sfinansowanie opracowania satelit, ich wystrzelenie i utrzymywanie Planowana oferta usług telefonicznych dla dyrektorów międzynarodowych firm, podróżujących po świecie
Przykład Iridium 1996 dr Edward Staiano prezesem Iridium rządy silnej ręki Pewny siebie, onieśmielający i wymagający Styl przywódczy powiązany z kulturą Motoroli: Wymóg pełnego oddania firmie Przekonanie o wyższości technologicznej Motoroli Staiano otrzymuję opcję na 750 000 akcji Iridium mogą być dużo warte, gdy firma rozpocznie generować zyski
Przykład Iridium Wewnętrzny raport wskazuje na ryzyko przedsięwzięcia zlekceważony przez zarząd Ograniczania użytkowe telefonu Rozmiar większych od telefonów komórkowych Konieczność ręcznego strojenia anteny przed rozmową Ograniczenia użytkowe usługi Rozmowy tylko w otwartej przestrzeni Nie da się rozmawiać będąc w ruchu, np. w samochodzie Wysokie przewidywane koszty abonamentu i rozmów Globalny rozwój telefonii komórkowej i roamingu Problemy z partnerami w sieci dystrybucji Przychody z telefonii tradycyjnej i komórkowej
Przykład Iridium 1.11.1998 r. start Iridium Po 13 latach od stworzenia pomysłu Kampania reklamowa za 180 mln USD Wiceprezeydent Al Gore prowadzi pierwszą rozmowę satelitarną przed kamerami Charakterystyka Iridium Subskrypcja 3000 USD (w tym koszt telefonu) Koszt rozmów 3-8 USD za minutę Problemy z apartamentami w momencie uruchomienia usługi dostawca (firma Kyocera) nie zdążyła ich wyprodukować) Iridum uruchomiono w listopadzie 1998 na osobiste polecenie prezesa Staiano mimo braku telefonów i sprzeciwów innych menedżerów
Przykład Iridium Kwiecień 1999 Prezes Staiano składa rezygnację ze stanowiska Iridum ma tylko 10 000 użytkowników Miesięczne koszty obsługi długu 40 mln USD Czerwiec 1999 Firma redukuje zatrudnienie o 15% Zwolnienia dotyczą m.in. menedżerów marketingu Sierpień 1999 Iridium ma tylko 20 000 klientów wobec oczekiwanego poziomu 52 000, który pozwoliłby na pokrycie kosztów obsługi długu (bez zysku) Ogłoszenie bankructwa firmy
Analiza błędów decyzyjnych na przykładzie Iridium Źródła problemów strategicznych W ciągu 13 lat pojawiły się inne sposoby zaspokajania ten samej potrzeby Nowi konkurenci telefonia komórkowa Klienci nie zainteresowani ofertą Dyrektor międzynarodowej firmy wyjdzie ze spotkania pod budynek biura w Bangkoku, aby rozmawiać przez telefon warto 3000 USD Brak telefonów i wsparcia partnerów dystrybucyjnych
Analiza błędów decyzyjnych na przykładzie Iridium Źródła problemów organizacyjnych Kultura firmy Przekonanie o doskonałości, arogancja Wiara w wyższość własnych technologii Prezes Staiano Nieracjonalne przywiązanie do projektu Motywacja finansowa Konsekwencja i zobowiązania ( Cialdini) Błędne kierowanie się utopionymi kosztami Decyzje oparte na wielkości inwestycji a nie wielkości oczekiwanych zysków Publiczne zobowiązanie, zachowanie twarzy
Przykład Samsung Motors W 1994 Kun-Hee Lee ogłasza wejście firmy Samsung do branży motoryzacyjnej W 1999 Samsung był drugą największą korporacją w Korei z 47 firmami w pięciu szeroko zakrojonych branżach: elektronicznej, maszynowej, chemicznej, finansowej i innych, m.in. takich jak hotelowa), zatrudniał 161 000 pracowników w 1997 następuje kryzys ekonomiczny w regionie. Samsung, aby być konkurencyjnym w branży motoryzacyjnej musi produkować rocznie min. 240 000 samochodów, jednak firma nie ma takich zasobów finansowych, aby osiągnąć ten wynik. Nawet producenci tacy jak Nissan czy Mazda borykają się z kłopotami finansowymi ze względu na mniejszą sprzedaż i malejące udziały w rynku
Przykład Samsung Motors Aby Samsung wyszedł z kłopotów musiał zaciągnąć wiele kredytów bankowych. Ze względu na ich wysokość musiał być one akceptowane przez państwo Pomimo pozytywnych opinii o produkowanych przez Samsung Motors samochodach, sprzedanych zostało mniej niż 50 000 pojazdów (przede wszystkim pracowników), podczas kiedy fabryka w Pusan produkować mogła nawet 300 000 rocznie. W pierwszym półroczu 1998 Samsung Motors odnotował stratę netto w wys. 156 mld wonów, zaś jego dług urósł do 3,6 tryliona wonów (wynik na koniec 1997 to 2,6 tryliona wonów) 1999 Samsung próbuje rozwiązać problem z bankiem, w 2000 kredytodawcy Samsung Motors sprzedają 70,1% udziałów Renault za kwotę 560 mln USD (choć inwestycja Samsung Motors wynosiła 5 mld USD, włącznie z fabryką w Pusan wartą 3 mld USD)
Źródła problemów w teorii organizacyjnego uczenia się Uczenie się przez pojedynczą pętlę Brak świadomości ograniczeń procesów poznawczych i możliwych błędów Zamiast kluczowych kompetencji kluczowe nieustępliwości (Leonard-Barton) Powtarzanie nawyków, starych sposobów działania Konserwatyzm poznawczy lekceważenie nowych informacji, przegapianie okazji rynkowych Brak innowacji Hamel, Prahalad firmy powinny nauczyć się zapomninać
Gry polityczne w organizacji Gra powstańcy (Mintzberg) Opór wobec władzy organizacyjnej lub narzucanych zmian, zwykle ze strony szeregowych pracowników Gra sponsor Umacnianie własnej pozycji przez zdobycie odgrywającego istotną rolę w organizacji protektora Gra budowa koalicji Nieformalne związki, ręka rękę myje Gra budowa imperium Zdobywanie nieformalnego wsparcia własnych podwładnych na wypadek konfliktu z innymi menedżerami
Gry polityczne w organizacji Gra budżetowanie (Mintzberg) Wykorzystanie podziału środków jako okazji do realizacji własnych celów Gra ekspert Wiedza jako źródło wiedzy, jej wykorzystywanie lub ukrywanie Gra pan i władca Wykorzystanie formalnego zwierzchnictwa do uzyskania od podwładnych korzyści wykraczających poza reguły organizacyjne Gra wrogi obóz Stymulowanie konfliktu my oni
Gry polityczne w organizacji Gra strategiczne pozycje (Mintzberg) Wywieranie nieformalnych nacisków i wykorzystywanie dostępnych możliwości dla podjęcia decyzji strategicznych lub wprowadzenia zmian, które są korzystane dla danej osoby Gra przeciek (ang. whistle-blowing) Przekazywnaie zewnętrznym podmiotom (np. prasie) kompromitujących kierownictwo informacji, aby doprowadzić do zmian Gra młodoturcy Grupa młodych faworytów zarządu dyskredytuje kierownictwo, aby wprowadzić zmiany strategiczne, kulturowe lub personalne
Organizacyjne mity przykład Eve Harrington Film Wszystko o Ewie (ang. All about Eve ) 1950, reżyser Joseph Mankiewicz, 6 Oskarów Pierwowzór współczesnego thrillera (Hitchcock) Inspiracja poetyki camp ( Dynastia) Eve Marrington i Margo Channing Przyjaźń i zdrada Podpatrywanie, uczenie się i naśladowanie Nóż w plecy i zajęcie miejsca Mit w organizacjach Indywidualna kariera kosztem mentora wyścigi w uczeniu się (ang. learning races) firm partnerskich
Bezmyślne decyzje Naśladowanie działań innych Owczy pęd (ang. bandwagon) Uleganie modzie Wynik benchmarkingu lub transferu najlepszych praktyk Wynik naśladowania przykładów ze studiów lub szkoleń menedżerskich Wynik współpracy z firmami doradczymi
Szkoła neoistytucjonalna w teorii organizacji (DiMaggio, Powell) Wpływ otoczenia instytucjonalnego na organizację Interesariusze (ang. stakeholders) Inne siły społeczne, kształtujące standardy, normy i oczekiwania Izomorfizm organizacyjny: dążenie do osiągnięcia zgodności ze standardami obserwowanymi w otoczeniu (w tym naśladownictwo innych organizacji) Socjologia od czasu Focault: występowanie bezosobowej siły w systemie społecznym
Szkoła neoistytucjonalna w teorii organizacji (DiMaggio, Powell) Izomorfizm mimetyczny bezrefleksyjne naśladowanie rozwiązań innych firm Efekt Kodaka w outsourcingu, mody w zarządzaniu, efekt benchmarkingu Izomorfizm koercyjny konieczność zgodności z określonymi standardami Płatki, EDI, Sarbanes-Oxley Act, Bazylea II, procedura ubiegania się o fundusze UE, pożyczki Banku Światowego Izomorfizm normatywny oparcie na rekomendacjach przekazywanych przez instytucje edukacyjne lub media Zajęcia na WZ UW, szkolenia i certyfikaty, prasa biznesowa
Decyzje o zakupach lub zmianach w organizacjach Model teoretyczny (Robbinson) Rozpoznanie potrzeby/problemu Opracowanie specyfikacji Poszukiwanie sposobów rozwiązania problemu (dostawcy, produkty, metody) Ocena ofert Wybór sposobu rozwiązania/dostawcy Zmiana/zakup Wątpliwość: większość decyzji nie jest podejmowana w ten sposób!
Praktyka podejmowania decyzji Model ograniczonej racjonalności (March, Simon) Wybieramy pierwsze satysfakcjonujące rozwiązanie, zamiast szukać idealnego (optymalizacja a nie maksymalizacja korzyści) Model Koszt na śmieci (Simon, Olsen) Rozwiązania i problemy współegzystują, często najpierw pojawia się rozwiązanie, a potem dopiero szukamy problemu Metodyki sprzedaży Uczą handlowców, jak wzbudzić w kliencie potrzebę, uświadomić mu ukryty ból
Firmy doradcze w procesach decyzji organizacyjnych Aktywne promowanie własnych usług i zdobywanie klientów Trzy sposoby na zwiększenie sprzedaży usług: Dotarcie do nowych grup klientów Wymaga umiejętności handlowych i kontaktów Oferowanie obecnym klientom nowych usług Wymaga budowy nowych kompetencji Promowanie mód w zarządzaniu Często nowa nazwa i obiecywanie korzyści dla już wcześniej oferowanych usług atrakcyjne hasło przyciągające uwagę klientów
Mody w zarządzaniu Teorie a techniki i narzędzia zarządzania Różnice w naukowym ugruntowaniu Sugerowanie, że technika rozwiąże wszystkie problemy firmy i jest uniwersalna Zmiany popularności technik Powracanie starych technik pod nowymi nazwami Okazja do zarobku dla firm doradczych, autorów bestsellerów, szkoleniowców itd.
Mody w zarządzaniu Przykładowe mody Praca zespołowa Reinżyniering Zarządzanie wiedzą Koła jakości Etyka biznesu Oursourcing Karta zrównoważonych wyników (ang. Balanced Scorecard) Six Sigma Strategia Błękitnego Oceanu (ang. Blue Ocean Strategy) Zwykle przydatne rekomendacje ale bardzo ogólne i z czasem wypaczane przez tych, którzy osiągają zyski z ich promowania
Cykl życia mody w zarządzaniu Cykl mody Publikacja książki i sukces komercyjny Autor zarabia prowadząc seminaria Firmy oferują szkolenia i doradztwo Badacze rozpoczynają badania akademickie Rozmywa się granica między wcześniejszymi a obecnymi rozwiązaniami (użycie modnej nazwy dla starych usług doradzych, szkoleń czy systemów informatycznych) Klienci zaczynają być rozczarowani i krytykują modę Firmy szukają innej mody jako nowe źródła zarobku
Retoryka mody w zarządzaniu Opisywanie przykładów firm, które skorzystały z podobnego rozwiązania Rzekomo uniwersalne rozwiązanie, jedna odpowiedź na wszystkie problemy organizacji Niejasne, nie dające się zmierzyć korzyści Obszerna kategoria prawie wszystko da się modnie nazwać (pozycjonowanie produktów i usług)
Cykl życia mody w zarządzaniu - KM
Arena mody w zarządzaniu współpraca przy promocji, konkurowanie o klienta
Gracze na arenie mody Książki Thomas M. Davenport, Laurence Prusak, Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know, Harvard Business School Press 1997 Jeffrey Pfeffer, Robert I. Sutton, The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action, Harvard Business School Press 2000 Korzyści dla gracza Sprzedaż popularność autora popularność firmy autora (wspierająca sprzedaż innych usług i produktów)
Czasopisma Gracze na arenie mody Journal of Knowledge Management KM World Magazine Knowledge Management Magazine Korzyści dla gracza sprzedaż przychody z reklam sprzedaż powiązanych usług
Strony internetowe Gracze na arenie mody www.destinationkm.com www.kmonline.org www.km.org Korzyści dla gracza popularność firmy właściciela strony przychody z reklam przychody ze sponsoringu sprzedaż powiązanych produktów
Gracze na arenie mody Instytuty, stowarzyszenia Knowledge Management Consortium International IBM Institute for Knowledge Management Korzyści dla gracza opłaty członkowskie przychody z reklam przychody ze sponsoringu sprzedaż powiązanych produktów
Certyfikaty Gracze na arenie mody Certified Knowledge Manager Certificate in Knowledge & Innovation Management Korzyści dla gracza opłaty egzaminacyjne sprzedaż szkoleń sprzedaż rekomendowanych książek
Imprezy Gracze na arenie mody Knowledge Management Conference, Londyn Knowledge Management Expo, Chicago Korzyści dla gracza opłaty za uczestnictwo przychody ze sponsoringu przychody z reklam popularność firmy organizatora imprezy
Usługi doradcze KPMG Syntrek Inc. Know Inc. Korzyści dla gracza Gracze na arenie mody sprzedaż usług doradztwa biznesowego
Gracze na arenie mody Programy komputerowe OpenText Lotus IBM ServiceWare Korzyści dla gracza sprzedaż oprogramowania sprzedaż powiązanych produktów i usług
Tytuły stanowisk Gracze na arenie mody Chief Knowledge Officer Korzyści dla gracza sprzedaż usług doradztwa biznesowego sprzedaż usług doradztwa personalnego i łowców głów
Stanowisko pojawiło się w dużych firmach na początku lat 90-tych XX wieku Formalna odpowiedzialność za gromadzenie i udostępnianie zasobów wiedzy Członek zarządu (wcześniej podobne zadania wykonywał archiwista) 1999 koniec euforii CKO = car wiedzy (Computerworld) Zarządzanie wiedzą to wysiłek całej firmy a nie genialnej jednostki Nie tylko kodyfikacja i budowa baz wiedzy Dziś już bardzo rzadko spotykane stanowisko raczej element odpowiedzialności dyrektorów HR
Management Tools and Techniques Survey Ankiety co dwa lata Panel firm na trzech kontynentach Pytania o stosowane i zarzucone praktyki, zadowolenie z każdej z nich i przyczyny zadowolenia/rozczarowań Barometr mód w zarządzaniu Informacja o tym, co jest popularne wśród nowoczesnych firm Wyniki często znacznie odbiegają od inicjatyw, podejmowanych przez polskie firmy http://www.bain.com/management_tools/
Stosowanie i zadowolenie z technik i narzędzi zarządzania (Bain&Co. 2005) http://www.bain.com/management_tools/management_tools_and_trends_2005.pdf
Zadowolenie z technik i narzędzi zarządzania względem wielkości firmy (Bain&Co. 2005)
http://www.bain.com/images/bain_brief_man agement_tools_%26_trends_2013.pdf
Fasady organizacyjne (Nystrom, Starbuck) Firmy mogą robić pewne rzeczy na pokaz Goffman życie społeczne jako spektakl Po co zachowywać pozory? Wrażenie na inwestorach i klientach Motywowanie pracowników Samooszukiwanie się (jako natura życia społecznego)
Przykład fasad organizacyjnych Eleganckie budynki, samochody, meble Formalne regulaminy i procedury Nowocześnie nazwane programy zmian wewnętrznych Kosztowne systemy informatyczne kodeksy etyczne
Nieświadoma rozbieżność pomiędzy deklaracjami a działaniem Argyris i Schӧn rozróżnienie: Deklarowane teorie (ang. espoused theories) Teorie przejawiające się w działaniu (ang. theories-in-use) Nie chodzi o zakłamanie Nieświadomie myślimy i mówimy jedno, a zarazem myślimy i robimy drugie Cecha procesów poznawczych Wyjaśnienie przyczyn popełniania błędów menedżerskich mimo zrozumienia, w czym tkwi istotna błędu Piąta Dyscyplina Senge a pomaga opisać i zrozumieć sytuację firmy tak, aby uniknąć takiej rozbieżności