Wiedza jako ograniczenie

Transkrypt

1 Wiedza jako ograniczenie

2 Źródła problemów w teorii organizacyjnego uczenia się 1. Uczenie się przez pojedynczą pętlę Brak świadomości ograniczeń procesów poznawczych i możliwych błędów. 2. Zamiast kluczowych kompetencji (core competences) kluczowe nieustępliwości (core rigidities) (Leonard- Barton). Wartości, umiejętności, systemy zarządzania, technologie, które służyły w przeszłości i mogą być skuteczne w przypadku niektórychprojektów. Rewers kluczowych kompetencji (s. 118) Powtarzanie nawyków, starych sposobów działania. 3. Konserwatyzm poznawczy lekceważenie nowych informacji, przegapianie okazji rynkowych Brak innowacji Hamel, Prahalad firmy powinny nauczyć się zapominać.

3 Gry polityczne w organizacji (Mintzberg) 1) Przyczyny i skutki gier 2) Rodzaje gier Gra powstańcy opór wobec władzy organizacyjnej lub narzucanych zmian, zwykle ze strony szeregowych pracowników Gra sponsor umacnianie własnej pozycji przez zdobycie odgrywającego istotną rolę w organizacji protektora

4 Gry polityczne wg Mintzberga Gra budowa koalicji nieformalne związki, ręka rękę myje Gra budowa imperium zdobywanie nieformalnego wsparcia własnych podwładnych na wypadek konfliktu z innymi menedżerami Gra budżetowanie wykorzystanie podziału środków jako okazji do realizacji własnych celów Gra ekspert wiedza jako źródło władzy, jej wykorzystywanie lub ukrywanie Gra pan i władca wykorzystanie formalnego zwierzchnictwa do uzyskania od podwładnych wykraczających poza reguły organizacyjne korzyści Gra wrogi obóz Stymulowanie konfliktu my - oni.

5 Gry polityczne według Mintzberga Gra strategiczne propozycje wywieranie nieformalnych nacisków i wykorzystywanie dostępnych możliwości dla podjęcia decyzji strategicznych lub wprowadzenia zmian, które są korzystne dla danej osoby. Gra przeciek (whistle-blowing) przekazywanie zewnętrznym podmiotom (np. prasie) kompromitujących kierownictwo informacji, aby doprowadzić do zmian. Gra młodoturcy grupa młodych faworytów zarządu dyskredytuje kierownictwo by wprowadzić zmiany strategiczne, kulturowe lub personalne ( zamach stanu ).

6 Mity przykład Eve Harrington Film Wszystko o Ewie ( All About Eve ) 1950, reżyser Joseph Mankiewicz, 6 Oskarów Eve Harrington i Margo Channing przyjaźń i zdrada podpatrywanie, uczenie się i naśladowanie nóż w plecy i zajęcie miejsca Mit w organizacjach: Indywidualna kariera kosztem mentora wyścigi w uczeniu się (learning races) firm partnerskich

7 Bezmyślne decyzje? Naśladowanie działań innych -owczy pęd (bandwagon) -uleganie modzie -wynik benchmarkingu lub transferu najlepszych praktyk (best practices). -wynik naśladowania przykładów ze studiów lub szkoleń menedżerskich -wynik współpracy z firmami doradczymi

8 Szkoła neoinstytucjonalnaw teorii organizacji(dimaggio, Powell) Wpływ otoczenia instytucjonalnego na organizację - interesariusze (stakeholderzy) - inne siły społeczne, kształtujące standardy, normy i oczekiwania Izomorfizm organizacyjny dążenie do osiągnięcia zgodności ze standardami obserwowanymi w otoczeniu (w tym naśladownictwo innych organizacji).

9 Izomorfizm organizacyjny (DiMaggio, Powell) 1. Izomorfizm mimetyczny - bezrefleksyjne naśladowanie rozwiązań innych firm Efekt Kodaka w outsourcingu, mody w zarządzaniu, efekty benchmarkingu 2. Izomorfizm koercyjny - konieczność zgodności z określonymi standardami Sarbanes-Oxley Act, Bazylea II, procedura ubiegania się o fundusze strukturalne UE, pożyczki Banku Światowego 3. Izomorfizm normatywny - oparcie na rekomendacjach przekazywanych przez instytucje edukacyjne lub media Zajęcia na WZUW, szkolenia i certyfikaty, prasa biznesowa ( czwarta władza )

10 Decyzje o zakupach lub zmianach w organizacjach Model racjonalny (Robinson) -Rozpoznanie potrzeby/problemu -Opracowanie specyfikacji -Poszukiwanie sposobów rozwiązania problemu (dostawcy, produkty, metody) -Ocena ofert -Wybór sposobu rozwiązania/dostawcy -Zmiana/zakup Wątpliwość: większość decyzji nie jest podejmowana w ten sposób!

11 Ograniczona racjonalność decyzji Model ograniczonej racjonalności (March, Simon) Wybieramy pierwsze satysfakcjonujące rozwiązanie zamiast szukać idealnego (optymalizacja a nie maksymalizacja korzyści). Model kosza na śmieci (Simon, Olsen) Rozwiązania i problemy współegzystują, często najpierw pojawia się rozwiązanie a dopiero potem szukamy problemu (problem dopasowywany do rozwiązania). Metodyki sprzedaży (np. Solutions Selling ) Uczą handlowców jak wzbudzić w kliencie potrzebę, uświadomić mu ukryty ból.

12 Firmy doradcze w procesach decyzji organizacyjnych Aktywne promowanie własnych usług i zdobywanie klientów 3 sposoby na zwiększenie sprzedaży usług 1. Dotarcie do nowych grup klientów - wymaga umiejętności handlowych i kontaktów 2. Oferowanie obecnym klientom nowych usług - wymaga budowy nowych kompetencji 3. Promowanie mód w zarządzaniu - często nowa nazwa i obiecywane korzyści dla już wcześniej oferowanych usług atrakcyjne hasło przyciągające uwagę klientów.

13 Mody w zarządzaniu

14 Mody w zarządzaniu Teorie a techniki i narzędzia zarządzania 1. Różnice w naukowym ugruntowaniu. 2. Sugerowanie, że technika rozwiąże wszystkie problemy firmy i jest uniwersalna. 3. Zmiany popularności technik. 4. Powracanie starych technik pod nowymi nazwami. 5. Okazja do zarobku dla firm doradczych, autorów bestsellerów, szkoleniowców,...

15 Mody w zarządzaniu Przykładowe mody Praca zespołowa Reinżyniering Zarządzanie wiedzą Koła jakości Etyka biznesu Outsourcing Balanced Scorecard Six Sigma Blue Ocean Strategy Zwykle przydatne rekomendacje ale bardzo ogólne i z czasem wypaczane przez tych, którzy osiągają zyski z ich promowania.

16 Cykl życia mody w zarządzaniu 1. Publikacja książki i sukces komercyjny. 2. Autor zarabia prowadząc seminaria. 3. Firmy oferują szkolenia i doradztwo. 4. Badacze rozpoczynają badania akademickie. 5. Rozmywa się granica między wcześniejszymi a obecnymi rozwiązaniami (użycie modnej nazwy dla starych usług doradczych, szkoleń lub systemów informatycznych). 6. Klienci zaczynają być rozczarowani i krytykować modę. 7. Firmy szukają innej mody jako nowego źródła zarobku..

17 Retoryka mody w zarządzaniu 1. Opisywanie przykładów firm, które skorzystały z podobnego rozwiązania 2. Rzekomo uniwersalne rozwiązanie, jedna odpowiedź na wszystkie problemy organizacji 3. Niejasne, nie dające się zmierzyć korzyści 4. Obszerna kategoria prawie wszystko da się 4. Obszerna kategoria prawie wszystko da się modnie nazwać (pozycjonowanie produktów i usług).

18 Gracze na arenie mody Książki Thomas M. Davenport, Laurence Prusak, Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know, Harvard Business School Press 1997; Jeffrey Pfeffer, Robert I. Sutton, The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action, Harvard Business School Press 2000 Korzyści dla gracza -sprzedaż -popularność autora -popularność firmy autora (wspierająca sprzedaż innych usług i produktów).

19 Gracze na arenie mody Czasopisma i czasopisma recenzowane. Journal of Knowledge Management KM World Magazine Knowledge Management Magazine The Online Journal of Applied Knowledge Management (OJAKM) Korzyści dla gracza -sprzedaż -sprzedaż druku artykułów -przychody z reklam -sprzedaż powiązanych usług

20 Gracze na arenie mody Strony internetowe Korzyści dla gracza -popularność firmy właściciela strony -przychody z reklam -przychody ze sponsoringu -sprzedaż powiązanych produktów

21 Gracze na arenie mody Instytuty, stowarzyszenia Knowledge Management Consortium International IBM Institute for Knowledge Management The International Institute for Applied Knowledge Management (IIAKM) Korzyści dla gracza -opłaty członkowskie -przychody z reklam -przychody ze sponsoringu -sprzedaż powiązanych produktów

22 Gracze na arenie mody Certyfikaty (jednostki certyfikujace) Certified Knowledge Manager Certificate in Knowledge & Innovation Management Korzyści dla gracza -opłaty egzaminacyjne -sprzedaż szkoleń -sprzedaż rekomendowanych książek

23 Certyfikaty - przykłady Certified Knowledge Manager (CKM) Request a Consultation The CKM is the Flagship Certification from the KM Institute; the top choice for Managers and Leaders of KM Initiatives, whether public or private sector, large or small the CKM is the international standard for all KM Professionals. Includes a proven methodology and the methods/techniques necessary for success in the Knowledge Age. Next CKM Class: June 20-24, Washington DC

24 Imprezy KM Conference 2016, June 2016, ISEG - University of Lisbon, Portugal Themes: Knowledge Management, Learning, Information Technology APQC's 2016 Knowledge Management Conference, April in Houston Knowledge Management Expo, Chicago Korzyści dla gracza -opłaty za uczestnictwo -przychody ze sponsoringu -przychody z reklam -popularność firmy organizatora imprezy

25 Tytuły stanowisk Chief Knowledge Officer Korzyści dla gracza -sprzedaż usług doradztwa biznesowego -sprzedaż usług doradztwa personalnego i łowców głów

26 Usługi doradcze KPMG Syntrek Inc. Know Inc. Korzyści dla gracza -sprzedaż usług doradztwa biznesowego

27 Badania technik i narzędzi zarządzania (Bain & Co.) Management Tools and Techniques Survey Ankiety co dwa lata Panel firm na trzech kontynentach Pytania o stosowane i zarzucone praktyki, zadowolenie z każdej z nich i przyczyny zadowolenia/rozczarowań Barometr mód w zarządzaniu Informacja o tym, co jest popularne wśród nowoczesnych firm Wyniki często znacznie odbiegają od inicjatyw, podejmowanych przez polskie firmy

28

29 Fasady organizacyjne (Nystrom, Starbuck, 1984) Komu potrzebne są fasady? Firmy mogą robić pewne rzeczy na pokaz Fasada a podejmowanie decyzji Goffman życie społeczne jako spektakl Potiomkinowskie wsie

30 Fasady organizacyjne Po co zachowywać pozory? -Wrażenie na inwestorach i klientach CSR? przykład Shell Motywowanie pracowników Samooszukiwanie się - w jakim celu? Czy fasady organizacyjne są pożyteczne? (Cho, 2015) - dla organizacji? - dla społeczeństwa?

31 Przykłady fasad organizacyjnych 1. Eleganckie budynki, samochody, meble 2. Formalne regulaminy i procedury 3. Nowocześnie nazwane programy zmian wewnętrznych. 4. Kosztowne systemy informatyczne 5. Kodeksy etyczne

32

33 Rozbieżność między deklaracjami a działaniem Motywy świadome a racjonalizacje i obrony ego. Chris Argyris i Donald Schön rozróżnienie: Deklarowane teorie (espoused theories) Teorie przejawiające się w działaniu (theories-in-use) Nie chodzi o zakłamanie! Nieświadomie myślimy i mówimy jedno a zarazem myślimy i robimy drugie. Cecha procesów poznawczych Wyjaśnienie przyczyn popełniania błędów menedżerskich mimo zrozumienia, w czym tkwi istota błędu. Piąta Dyscyplina Senge'a pomaga opisać i zrozumieć sytuację firmy tak, by uniknąć takiej rozbieżności.