RAZEM ŁATWIEJ. System wspierania inicjatyw. obywatelskich. i organizacji pozarządowych

RAZEM ŁATWIEJ System wspierania inicjatyw obywatelskich i organizacji pozarządowych

FUNDACJA ROZWOJU DEMOKRACJI LOKALNEJ CENTRUM SZKOLENIOWE W SZCZECINIE www.frdl.szczecin.pl Publikacja została przygotowana w ramach projektu Model współpracy samorządu i organizacji pozarządowych w powiecie wałeckim współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Opracowanie i teksty: Przemysław Fenrych, Jarema Piekutowski Redakcja: Dominik Górski Opracowanie graficzne i skład: Copyplanet Druk: Copyplanet Copyright by Fundacja Rozwoju Demokracji Lokalnej, Szczecin 2015 Przedruk materiałów w całości lub w części jest możliwy wyłącznie za zgodę FRDL. Cytowanie oraz wykorzystywanie danych jest dozwolone z podaniem źródła. ISBN 978-83-64748-02-8 Wydawca: Fundacja Rozwoju Demokracji Lokalnej 01-552 Warszawa, Pl. Inwalidów 10 FRDL Centrum Szkoleniowe 71-332 Szczecin, ul. Marii Skłodowskiej-Curie 4 PUBLIKACJA DYSTRYBUOWANA BEZPŁATNIE

SPIS TREŚCI 1. SŁOWNIK SKRÓTÓW 6 2. JAK PRZEPROWADZIĆ SŁONIA PRZEZ DŻUNGLĘ? CZYLI DO CZEGO SŁUŻY SYSTEM WSPIERANIA INICJATYW OBYWATELSKICH I ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH 7 3. PODRĘCZNIK KROK PO KROKU 10 4. CYKLICZNA DIAGNOZA LOKALNYCH WYZWAŃ, PROBLEMÓW I ZASOBÓW 14 Czym jest diagnoza? Jakie są jej podstawowe elementy? 14 Diagnoza sporadyczna czy cykliczna? 16 Cechy dobrej diagnozy 17 Diagnoza w 9 krokach 23 Krok 1. Sformułowanie celów. Po co diagnoza? 24 Krok 2. Wybór obszarów. Postawienie pytań 31 Krok 3. Identyfikacja źródeł danych 35 Krok 4. Dobór metod 39 Krok 5. Przygotowanie narzędzi badawczych 44 Krok 6. Harmonogram realizacji diagnozy 45 Krok 7. Zbieranie danych 46 Krok 8. Analiza i interpretacja danych. Przygotowanie raportu 48 Krok 9. Przygotowanie wniosków i rekomendacji 51 5. SAMOOCENA METODĄ LOKALNEGO INDEKSUJAKOŚCI WSPÓŁPRACY 54 Czym jest Lokalny Indeks Jakości Współpracy? 54 Etapy oceny 55 6. TWORZENIE I ROZWIJANIE PARTNERSTWA LOKALNEGO 59 Aktywność mieszkańców co pomoże w przezwyciężeniu bierności? 60 3

Istnienie organizacji co trzeba zrobić, by powstało ich więcej i objęły obszary, w których są potrzebne? 65 Stosunek władz powiatowych i gminnych do NGO co będzie sprzyjać rozwojowi? 70 Bariery partnerstwa i współpracy co trzeba przezwyciężyć? 74 7. INTEGRACJA ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH 78 Nadzieje i obawy związane z integracją 79 Sens i cel integracji organizacji pozarządowych w społecznościach lokalnych 82 Poziomy integracji organizacji pozarządowych 84 Rodzaje integracji organizacji pozarządowych 87 8. DZIAŁANIA INFORMACYJNE 91 Aby się wzajemnie zauważyć 92 Aby się wysłuchać i zrozumieć 94 Aby się porozumieć 96 Aby sobie zaufać 98 Aby współpracować 101 9. KONSULTOWANIE I WSPÓLNE TWORZENIE PLANÓW I DOKUMENTÓW 106 Konsultacje społeczne jako narzędzie partycypacji 107 Przekonać się do konsultacji 108 Zasady konsultacji społecznych 110 Dobra wiara 111 Powszechność 111 Przejrzystość 112 Responsywność 113 Koordynacja 113 Przewidywalność 114 Poszanowanie interesu ogólnego 115 4

Propozycje narzędzi konsultacji społecznych 115 Ankieta 117 Wywiady grupowe (grupy fokusowe) 119 Warsztaty deliberacyjne 120 10. PROCEDURY REALIZACJI PRZEZ NGO ZADAŃ PUBLICZNYCH 122 Sposób tworzenia Regulaminu 122 Układ i treść Regulaminu 123 Zasady zlecania/powierzania realizacji zadań publicznych 123 Udostępnianie zasobów samorządu dla realizacji przez NGOs zadań publicznych 125 Partnerstwo projektowe 127 Konsultacje społeczne 127 Program współpracy Powiatu Wałeckiego z organizacjami pozarządowymi 128 ZAŁĄCZNIK 1. PRZYKŁADOWY KWESTIONARIUSZ ANKIETY 129 ZAŁĄCZNIK 2. PYTANIA ANKIETOWE DO LOKALNEGO INDESU JAKOŚCI WSPÓŁPRACY 145 ZAŁĄCZNIK 3. RAMOWY PLAN WDRAŻANIA SYSTEMU WSPIERANIA INICJATYW OBYWATELSKICH I ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH 149 ZAŁĄCZNIK 4. LISTA UCZESTNIKÓW WARSZTATÓW TWORZENIE SYSTEMU WSPIERANIA INICJATYW OBYWATELSKICH I ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH 150 5

1. SŁOWNIK SKRÓTÓW JST Jednostka Samorządu Terytorialnego LGD Lokalna Grupa Działania LGR Lokalna Grupa Rybacka LIJW Lokalny Indeks Jakości Współpracy NGO/NGOsy organizacja pozarządowa/organizacje pozarządowe (z ang. non-governmental organization(s)) PO KL Program Operacyjny Kapitał Ludzki na lata 2007-2013 WSAP Wyższa Szkoła Administracji Publicznej w Szczecinie 6

2. Jak przeprowadzić słonia przez dżunglę? CZYLI DO CZEGO SŁUŻY system wspierania inicjatyw obywatelskich i organizacji pozarządowych Wszyscy szukamy lepszego świata. Prowadzą do niego różne drogi filozoficzne, religijne, społeczne. Nasz podręcznik skierowany jest do dwóch grup, których celem jest zbudowanie lepszego świata wokół siebie do samorządowców i osób działających w organizacjach pozarządowych. Chcemy większej liczby miejsc pracy, bezpiecznych miast, dróg umożliwiających wygodne podróże, szkół, w których nasze dzieci będą zdobywały przydatną wiedzę. Chcemy zmniejszyć biurokratyczne obciążenia, chcemy władz, które będą prowadzić nieustanny dialog z mieszkańcami. Jak tego dokonać? Aby znaleźć wskazówki, przenieśmy się na chwilę do egzotycznych Indii. (fot. sxc.hu) Oto jeździec (kornak) wątły, drobny Hindus próbuje bezpiecznie przeprowadzić potężnego, ciężkiego słonia przez dżunglę. Słoń jest zwierzęciem leniwym i opornym. Niełatwo daje się kontrolować. Jeździec przeprowadzi go przez dżunglę tylko wtedy, kiedy będzie wiedział, dokąd i jaką ścieżką chce jechać. Musi pamiętać też, że łatwiej przeprowadzić słonia przez dżunglę kilku osobom. 7

Wtedy można podzielić zadania ktoś zajmie się zdobywaniem pożywienia, ktoś inny będzie przy pomocy maczety torował drogę, a sam jeździec będzie prowadzić i kierować całym zespołem. Metaforę jeźdźca i słonia wymyślił psycholog społeczny Jonathan Haidt z uniwersytetu w Nowym Jorku. Przy przygotowywaniu podręcznika zauważyliśmy, jak bardzo pasuje ona do opisywanej przez nas kwestii do współpracy między samorządem i organizacjami pozarządowymi. Przeprowadzenie słonia przez dżunglę to zmiana społeczna. Przejście od sytuacji, w której nasze otoczenie nie jest zadowalające, do takiej, w której spełnia ono (coraz bardziej) nasze oczekiwania. To właśnie jest cel samorządu i organizacji pozarządowej. My liderzy z samorządu i NGOs - jesteśmy jeźdźcami. Czym zaś jest słoń? Słoniem jest całe nasze otoczenie społeczne i gospodarcze, czyli wszystko to, co nie poddaje się łatwo naszym próbom zmiany. To zasoby, które mamy od położenia geograficznego przez infrastrukturę aż do kapitału społecznego. To procesy, które zachodzą w dużej mierze niezależnie od nas. Po drugiej stronie dżungli czeka lepszy świat. Aby jednak przeprowadzić owego słonia, musimy działać razem. Razem łatwiej. W tym podręczniku opisujemy System, który został przygotowany i przetestowany w latach 2014-15 w ramach projektu Model współpracy samorządu i organizacji pozarządowych w powiecie wałeckim (współfinansowanego przez Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach POKL dz.5.4.2). Na System ten składają się: Cykliczna diagnoza lokalnych wyzwań, problemów i zasobów, Samoocena metodą Lokalnego Indeksu Jakości Współpracy, Rozwijanie partnerstwa lokalnego, Integrowanie organizacji pozarządowych, Działania informacyjne dla NGO i JST, 8

Konsultowanie i wspólne tworzenie projektów planów i dokumentów, Regulamin współpracy JST i NGO, w tym procedury i standardy realizacji przez NGO zadań publicznych. Elementy składające się na ten System zostały wraz z teoretycznym omówieniem szczegółowo opisane w kolejnych rozdziałach. Zgodnie z życzeniem uczestników warsztatów przeprowadzonych w Wałczu zimą i wiosną 2015 opis ma formę poradnika przeznaczonego tak dla działaczy organizacji pozarządowych, jak i działaczy samorządowych. Przy okazji autorzy składają serdeczne podziękowania uczestnikom warsztatów (zał. nr 4) informacje, opinie i komentarze zebrane w czasie tych spotkań w znaczący sposób wpłynęły na kształt tego podręcznika. 9

3. Podręcznik krok po kroku Nasz podręcznik przedstawia różne etapy wspólnego przechodzenia przez społeczną dżunglę. Rozpoczniemy od rekonesansu, rozeznania gdyż nie da się przejść przez gąszcz, jeżeli nie zna się drogi. Ten rekonesans w naszym przypadku nazywa się diagnozą lokalną rozpoznaniem najważniejszych problemów, zasobów i procesów zachodzących w lokalnej społeczności. Dopiero rozpoznawszy je, będziemy wiedzieli, w którą stronę iść jakie cele ma obrać sobie partnerstwo samorządu i organizacji pozarządowych. Opis sposobu prowadzenia diagnozy znajduje się w rozdziale 4 niniejszego podręcznika. PATRZ ROZDZIAŁ 4 CYKLICZNA DIAGNOZA LOKALNA WYZWAŃ PROBLEMÓW I ZASOBÓW Diagnoza jednak nie może dotyczyć tylko tego, co na zewnątrz. Zgodnie z mądrością starożytnych Greków 1, musimy poznać przede wszystkim samych siebie. W naszym przypadku służy temu autodiagnoza metodą Lokalnego Indeksu Jakości Współpracy. Metoda ta, wypracowana przez ekspertów działających dla Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej 2 ma na celu pomoc przedstawicielom organizacji pozarządowych i administracji samorządowej (każdego szczebla) w do- 1 Z gr. gnothi seauton poznaj samego siebie. Inskrypcja tej treści znajdowała się nad świątynią Apollina w Delfach. Kapłanka tej świątyni Pytia delficka - przedstawiała objawienia i przepowiednie dotyczące przyszłości. 2 Metodologia wypracowana w projekcie Model współpracy administracji publicznej i organizacji pozarządowych wypracowanie i upowszechnienie standardów współpracy, realizowanego w ramach Poddziałania 5.4.1 PO KL. Jej autorem jest dr Grzegorz Makowski z Instytutu Spraw Publicznych. Podręcznik powstał przy wkładzie partnerów projektu: Collegium Civitas, Sieci Wspierania Organizacji Pozarządowych SPLOT, Związku Miast Polskich, Forum Aktywizacji Obszarów Wiejskich oraz lidera Departamentu Pożytku Publicznego w Ministerstwie Pracy i Polityki Społecznej. 10

konaniu wspólnej oceny wzajemnych relacji i jakości współpracy oraz sformułowaniu pomysłów, jak te relacje poprawić i spowodować, żeby współpraca przyczyniała się do podniesienia jakości życia mieszkańców wspólnoty samorządowej 3. Informacje o tym, jak przygotować ocenę wg Lokalnego Indeksu Jakości Współpracy, zawiera rozdział 5. 1 PATRZ ROZDZIAŁ 5 SAMOOCENA METODĄ LOKALNEGO INDEKSU JAKOŚCI WSPÓŁPRACY Kiedy już mamy wstępny obraz nas samych i naszego otoczenia, możemy dopasować odpowiednie narzędzia do celów, które sobie wytyczyliśmy. Aby przygotować się do działania, należy stworzyć silne lokalne partnerstwo, do którego należeć będą zarówno organizacje pozarządowe, jak i samorządy. Z naszego doświadczenia wynika, że najlepiej sprawdzają się partnerstwa na poziomie powiatów, gdyż obejmują wszystkie kwestie najważniejsze dla danego obszaru, a jednocześnie mamy do czynienia ze skupieniem geograficznym umożliwiającym wspólną pracę. Sposoby tworzenia takich partnerstw opisuje rozdział 6. PATRZ ROZDZIAŁ 6 TWORZENIE I ROZWIJANIE PARTNERSTWA LOKALNEGO Partnerstwo funkcjonujące w powiecie nie może jednak poprzestać na jednorazowych akcjach i projektach. Myślenie długofalowe wymaga łączenia zasobów na co dzień. Różne organizacje pozarządowe dysponują różnymi zasobami i dopiero 1 3 Makowski G., Niezbędnik do oceny jakości współpracy samorządu z organizacjami pozarządowymi, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, Warszawa 2011 11

wymiana tych zasobów między nimi zachodząca w procesie integracji może zaowocować systematyczną pracą na rzecz danej miejscowości lub powiatu. Może się okazać, że np. lokalne Towarzystwo Przyjaciół Dzieci dysponuje wolną świetlicą, a znów inne stowarzyszenie pragnie zorganizować spotkania z książką dla dzieci i młodzieży ale nie ma do tego miejsca. Integracja organizacji pozarządowych zwiększy świadomość tego, co mają inni i pozwoli na wspólne działania. Jak doprowadzić do integracji? Na ten temat piszemy w rozdziale 7. PATRZ ROZDZIAŁ 7 INTEGRACJA ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH Partnerstwo nie może efektywnie działać bez właściwego przepływu informacji. Dotychczasowe doświadczenia w pracy z samorządem i NGOsami wskazują, że właśnie ten element nieraz zawodzi. Organizacje nie podejmują się kolejnych przedsięwzięć, gdyż nie mają pełnej wiedzy na temat możliwych źródeł finansowania i innego wsparcia, zaś samorządy wykonują swoje zadania bez wiedzy o możliwym wsparciu ze strony organizacji. Dlatego należy stworzyć system wzajemnego informowania. W jaki sposób tego dokonać opisuje to rozdział 8. PATRZ ROZDZIAŁ 8 DZIAŁANIA INFORMACYJNE Samorząd, który jest otwarty na dialog z organizacjami i mieszkańcami, także wspólnie z nimi wytycza kierunki działania w powiecie i w gminach. Jednym z narzędzi umożliwiających wytyczanie kierunków jest wspólne tworzenie dokumentów strategicznych, planów i uchwał, albo przynajmniej ich konsultowa- 12

nie z organizacjami. Istnieje wiele metod wspólnego zastanawiania się nad planami działań i rozwiązywaniem konkretnych problemów. Metody te opisujemy w rozdziale 9. PATRZ ROZDZIAŁ 9 KONSULTOWANIE I WSPÓLNE TWORZENIE PLANÓW I DOKUMENTÓW Na planowaniu jednak nie kończy się wspólne działanie partnerstwa. W pewnym momencie należy przejść do działania. Aby tak się stało, konieczne jest stworzenie w powiecie lub gminie odpowiedniego systemu wspierającego wspólną realizację działań. Można tu wykorzystać wsparcie finansowe i niefinansowe. Różne narzędzia tego wsparcia oferuje m.in. ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie. Modelowy system wsparcia przedstawia rozdział 10. PATRZ ROZDZIAŁ 10 PROCEDURY REALIZACJI PRZEZ NGO ZADAŃ PUBLICZNYCH Mamy nadzieję, że każdy z przedstawionych kroków przybliży Państwa do lepszej rzeczywistości, a przynajmniej umożliwi wspólną realizację celów. Wybierzmy się zatem razem w podróż ku dobremu partnerstwu. Ten podręcznik, opisujący system wspierania inicjatyw obywatelskich i współpracy między NGOsami a JST, został opracowany na podstawie działań zrealizowanych w powiecie wałeckim (województwo zachodniopomorskie) w ramach projektu Model współpracy samorządu i organizacji pozarządowych w powiecie wałeckim w latach 2014 i 2015. 13

4. CYKLICZNA DIAGNOZA LOKALNYCH WYZWAŃ, PROBLEMÓW I ZASOBÓW Aby przeprowadzić słonia przez dżunglę czyli doprowadzić, wedle naszej metafory, do pozytywnej zmiany społecznej należy znać drogę i mieć jasno wytyczony cel. Musimy więc wiedzieć, jak ma wyglądać stan docelowy naszej lokalnej społeczności, ale też znać sposoby dojścia do tego celu. Czy to wystarczy? Jeździec musi także znać samego słonia czyli naszą społeczność lokalną, jej nawyki, sposoby myślenia, instytucje, relacje między nimi, problemy i potrzeby, ale też i silne strony. Musi też znać dżunglę czyli otoczenie społeczne, gospodarcze i przestrzenne lokalnej społeczności. Temu rozpoznaniu służy lokalna diagnoza. CZYM JEST DIAGNOZA? JAKIE SĄ JEJ PODSTAWOWE ELEMENTY? Słowo diagnoza może w pierwszej chwili brzmieć bardzo naukowo. A jednak tak naprawdę każdy z nas, działających na niwie społecznej, codziennie dokonuje diagnozy. Kiedy bowiem podejmujemy się jakiegoś działania, podejmujemy decyzję, zawsze ma ona u podstaw bardziej lub mniej świadomą diagnozę. Jest ona próbą odpowiedzi na pytanie: Jak jest? czyli Z jaką sytuacją mam do czynienia?, Co w tej sytuacji jest problemem/potrzebą?, Co w tej sytuacji stanowi mój zasób?. Dopiero kiedy rozpoznamy problem, zadajemy sobie pytanie Co należy zrobić? i odpowiedź na to pytanie jest rekomendacją do działania. W dalszej części tego rozdziału piszemy zarówno o diagnozie realizowanej przez same organizacje pozarządowe, przez sam samorząd, a także przede wszystkim o wspólnej diagnozie dokonywanej przez samorząd wraz z NGOsami. Prześledźmy na przykładach, w jaki sposób każda z tych instytucji dokonuje diagnozy na co dzień. 14

DIAGNOZA NA CO DZIEŃ W SAMORZĄDZIE Rolą samorządu jest podejmowanie uchwał i finansowanie różnego rodzaju działań. Jednym z takich działań jest np. finansowanie klubów sportowych. Burmistrz lub wyznaczony przez niego urzędnik przeprowadza rozmowy z prezesami klubów, z trenerami i na tej podstawie odpowiada sobie na pytania o aktualną sytuację klubów, np.: Z jaką sytuacją mam do czynienia czyli np.: jakie zajęcia prowadzą kluby, jaka jest ich sytuacja finansowa, kadrowa, infrastrukturalna; Co w tej sytuacji jest problemem/potrzebą? czyli np.: jakich zajęć sportowych potrzebują mieszkańcy, na co klubom brakuje środków finansowych itp.; Co w tej sytuacji jest naszym zasobem? czyli np.: jakie obiekty możemy wykorzystać, co jest silną stroną klubu (np. trener umiejący zachęcić mieszkańców do aktywności); Co należy zrobić? czyli np.: na co przeznaczyć środki finansowe, jaką imprezę sportową zorganizować. DIAGNOZA NA CO DZIEŃ W NGOsach Przykładem może tu być stowarzyszenie działające w gminie na rzecz dzieci, organizujące dla nich różne formy spędzania czasu wolnego. Codzienna diagnoza odbywa się tu przez rozmowy z rodzicami i samymi dziećmi, obserwację sytuacji w gminie, sposobów spędzania czasu wolnego, możliwości finansowych rodziców, np.: Z jaką sytuacją mam do czynienia czyli np.: jaka jest sytuacja finansowa dzieci, sposoby spędzania wolnego czasu; Co w tej sytuacji jest problemem/potrzebą? czyli np.: jakie problemy mają dzieci w rodzinie, w szkole, jakich zajęć potrzebują dzieci i ich rodzice; Co w tej sytuacji jest naszym zasobem? czyli np.: jakim miejscem na zajęcia dysponujemy, jaką kadrą; Co należy zrobić? czyli np. jakie zajęcia można zorganizować w świetlicy wiejskiej. A zatem każda diagnoza, nawet ta codzienna, składa się z takich elementów jak: 1. Pytania, które zadajemy; 2. Metoda, dzięki której staramy się poznać odpowiedzi na te pytania; 3. Wnioski z diagnozy, czyli odpowiedzi na te pytania; 4. Rekomendacje do działań stworzone na podstawie tych odpowiedzi. 15

Odpowiedzmy sobie jednak na pytanie: czym jest diagnoza? Można ją zdefiniować następująco: Diagnoza proces poznawania określonego tematycznie lub geograficznie obszaru i zjawisk, które mają miejsce w tym obszarze. Przykład: określony geograficznie obszar: powiat wałecki określony tematycznie obszar: rynek pracy zjawiska, które mają miejsce w tym obszarze: bezrobocie, tworzenie nowych miejsc pracy, korzystanie z zasiłków dla bezrobotnych. Niniejszy rozdział przedstawia diagnozę lokalną, prowadzoną przez NGOsy i samorządy krok po kroku: sposób stawiania pytań, ujmowania problemów, różnorodne narzędzia, które można wykorzystać przy realizacji diagnozy, metody formułowania celów i rekomendacji na podstawie diagnozy. Inspiracją dla tego rozdziału są nasze różnorodne doświadczenia, ale przede wszystkim cykliczna diagnoza, która została dwukrotnie przeprowadzona w powiecie wałeckim (woj. zachodniopomorskie) w latach 2014 i 2015 w ramach projektu Model współpracy samorządu i organizacji pozarządowych w powiecie wałeckim. Zaczniemy jednak od kilku uwag wstępnych o diagnozie. DIAGNOZA SPORADYCZNA CZY CYKLICZNA? Na co dzień często wydaje się, że do bieżącej działalności samorządu i organizacji pozarządowych wystarczy taka sporadyczna, potoczna diagnoza, realizowana poprzez rozmowy z osobami będącymi bezpośrednimi odbiorcami naszych działań, poprzez zbieranie opinii mieszkańców wyrażanych w prywatnych i zawodowych rozmowach, poprzez obserwację sytuacji w gminie czy powiecie. Jednak tak przeprowadzona diagnoza posiada pewne wady, które uniemożliwiają sformułowanie właściwych celów i realizację trafnych działań: 16

obejmuje tylko niewielki wycinek rzeczywistości. Najczęściej rozmawiamy z osobami, które w jakiś sposób są z nami powiązane więziami rodzinnymi, zawodowymi, społecznymi; albo też z osobami, które same zgłaszają się, by przedstawić jakiś problem. Tymczasem pierwsza grupa może być niereprezentatywna względem ogółu mieszkańców. Reprezentatywność oznacza, że na podstawie wypowiedzi pewnej ograniczonej grupy osób możemy zrekonstruować poglądy i opinie właściwe większości mieszkańców danej miejscowości lub powiatu (o reprezentatywności więcej piszemy w dalszej części niniejszego opracowania przy okazji omawiania metodologii badań diagnostycznych); ogranicza się do niewielu obszarów. Sporadyczna diagnoza jest przeprowadzana na potrzeby bieżącej działalności i dotyczy najczęściej tych działań, które i tak dotąd wykonujemy np. z doświadczeń przy przygotowywaniu Programu Rozwoju Sportu w województwie kujawsko-pomorskim można było wynieść przekonanie, iż większość klubów w małych miejscowościach zajmuje się przede wszystkim jedną dyscypliną sportu, zaś brakuje im wiedzy o innych sportach, którymi być może zainteresowani są mieszkańcy; jest mało precyzyjna. Informacje przekazywane przez mieszkańców w trakcie rozmów najczęściej nie są zapisywane, systematyzowane i głębiej analizowane, a to może prowadzić do utraty wielu przydatnych informacji. Dlatego też chcemy przedstawić szereg narzędzi, które umożliwią uzyskanie jak najbardziej precyzyjnego materiału badawczego przy niewielkich nakładach. CECHY DOBREJ DIAGNOZY Jaką diagnozę możemy nazwać dobrą? Na pewno taką, która pozwoli nam uzyskać precyzyjne odpowiedzi na nasze pytania, które następnie staną się podstawą do rekomendacji do dalszych działań. To jednak nie wszystko. Dobra diagnoza 17

powinna pozwolić nam rozszerzyć nasze horyzonty myślenia, pozwolić zobaczyć nowe elementy poza tymi, o które pytaliśmy w pierwszym momencie. Poniżej podajemy kilka cech dobrej diagnozy: Cykliczność zamiast akcyjności. Jeżeli diagnozę przeprowadzimy jednorazowo, to działania podejmowane na jej podstawie z konieczności muszą mieć także jednorazowy charakter. Już na przestrzeni roku sytuacja w danym obszarze może się znacząco zmienić. Przy okazji diagnozy przeprowadzonej w powiecie wałeckim taka sytuacja miała miejsce choćby przy okazji obszaru transportu w roku 2014 sytuacja w tym zakresie poprawiła się znacząco, zbudowano nowe drogi, rozpoczęto budowę obwodnicy itp. Potrzeby mieszkańców w tym zakresie zmieniły się. Samorządy i organizacje pozarządowe często podejmują na bieżąco przez dłuższy czas działania oparte na przedawnionej diagnozie, i takie działania nie spotykają się z odpowiednim zainteresowaniem mieszkańców. Diagnoza będąca autodiagnozą. Jak to już wskazaliśmy na początku podręcznika, dobra diagnoza musi pozwolić samorządom i organizacjom pozarządowym poznać także ich silne i słabe strony. Samo rozpoznanie problemu zewnętrznego bez dogłębnej analizy własnych zasobów i słabości nie pozwoli na właściwe sformułowanie rekomendacji do działań nie można bowiem poradzić sobie z zewnętrznym problemem, jeżeli nie znamy własnych możliwości. Diagnoza - częścią działania. Dopływ funduszy unijnych od roku 2004 spowodował, że przeprowadzono w Polsce wiele diagnoz. Nie zawsze jednak były one użyteczne często wynikały one jedynie z projektu badawczego, który nie wiązał się z żadnymi innymi działaniami. Tego typu diagnozy często bywały odkładane na półkę i w żaden sposób nie przyczyniły się do rozwoju w społecznościach lokalnych. Dlatego nie należy przygotowywać diagnozy dla diagnozy tego typu badanie powinno być częścią konkretnego dzia- 18

łania. Diagnoza może służyć np. przygotowaniu dokumentu strategicznego (np. Strategia Rozwoju Miasta, Strategia Rozwoju Powiatu, Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych), przygotowaniu uchwały budżetowej (finansowanie konkretnych działań w odpowiedzi na potrzeby mieszkańców), tworzeniu budżetu partycypacyjnego itp. BAZA PROJEKTÓW BADAWCZYCH Wiele diagnoz odłożonych na półkę zawiera dużą ilość informacji interesujących i ważnych dla samorządów i organizacji pozarządowych. Naprzeciw potrzebom informacyjnym wyszło Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, które stworzyło obszerną bazę raportów i analiz stworzonych w projektach badawczych dofinansowanych ze środków UE w ramach PO KL. Baza ta znajduje się pod adresem: https://www.efs.2007-2013.gov.pl/analizyraportypodsumowania/baza_projektow_badawczych_efs/strony/baza_projektow_badawczych_pokl_070910.aspx Można w niej znaleźć np. takie badania jak: Sytuacja społeczno-zawodowa pracowników ze szczególnym uwzględnieniem pracowników MSP w województwie zachodniopomorskim; Dostosowanie kwalifikacji i umiejętności zawodowych osób pracujących w przedsiębiorstwach województwa zachodniopomorskiego do potrzeb regionalnego rynku pracy; Procesy zmian w kluczowych branżach regionu zachodniopomorskiego. 19

Przykład: budżet partycypacyjny a diagnoza Ciekawą propozycją może być wykorzystanie różnych zapisów powstałych w trakcie konkretnych działań w celach diagnostycznych. Jedno z miast wprowadzając budżet partycypacyjny założyło w formularzu zgłaszania projektu punkt, który dotyczył opisu potrzeb mieszkańców danego osiedla, na które odpowiada składany projekt. Zapisy z 84 złożonych projektów zostały wykorzystane nie tylko przy samej ocenie, ale przeanalizowano je osobno przygotowano na ich podstawie także raport zbierający w jednym miejscu dane o potrzebach i problemach mieszkańców różnych części miasta. Kontrowersyjne i trudne tematy. Istnieje pokusa (zwłaszcza po stronie samorządu), by diagnozą objąć tylko te tematy, w których sytuacja jest w miarę dobra wynikami takiej diagnozy można się pochwalić przed radnymi i mieszkańcami. Jednak aby podjąć skuteczne i długofalowe działania konieczne jest objęcie diagnozą także tematów szczególnie trudnych i kontrowersyjnych w danej gminie. Sporadyczna diagnoza informacje zasłyszane od mieszkańców o szczególnych problemach w danym miejscu - może stanowić podstawę do pogłębionego badania na trudny temat. Partycypacyjny charakter. Z pewnością wiele nieudanych diagnoz wiąże się z niewłaściwym sposobem ich prowadzenia. Dzieje się tak np. gdy diagnoza zostanie zlecona zewnętrznej organizacji spoza regionu, która od początku do końca jest odpowiedzialna za jej przeprowadzenie. Wtedy można co prawda uzyskać zestaw bardziej lub mniej precyzyjnych danych ilościowych i jakościowych, ale brakuje jednego podstawowego elementu: czynnego udziału mieszkańców i miejscowych organizacji w procesie diagnozowania. Prawdziwa diagnoza powinna powstawać w dialogu z mieszkańcami i z organizacjami. Na każdym etapie zadawania pytań, tworzenia metod, wyciągania wniosków i tworzenia rekomendacji niezbędny jest udział ostatecznych odbiorców i beneficjentów diagnozy. Przykładową metodą zastosowaną w projekcie Model 20

współpracy samorządu i organizacji pozarządowych w powiecie wałeckim jest stworzenie Rady Badań Społecznych, opisywane poniżej. Przykład: RADA BADAŃ SPOŁECZNYCH W celu partycypacyjnego, wspólnego przygotowania diagnozy w powiecie wałeckim, powołano do tego celu specjalną Radę Badań Społecznych. Spotkania Rady prowadzili badacze z Wyższej Szkoły Administracji Publicznej w Szczecinie, ale samą Radę tworzyły osoby z powiatu wałeckiego, znające bezpośrednio najważniejsze problemy i zasoby w powiecie. Należeli do niej: przedstawiciele organizacji pozarządowych z terenu powiatu, dobrani w taki sposób, by uwzględniać różne obszary działania organizacji, różne gminy, różne sposoby działania; przedstawiciele samorządu powiatowego i samorządów gminnych, zajmujący się różnymi obszarami działań na rzecz społeczności lokalnej. Łączny skład Rady obejmował 6 osób. Rada spotyka się co roku w trakcie przygotowania i realizacji badań. Za każdym razem odbywa się cykl trzech spotkań Rady: Spotkanie 1 wspólne ustalenie szczegółowych celów diagnozy, podstawowych pytań i problemów (o co pytamy mieszkańców, organizacje? Do jakich działań chcemy otrzymać rekomendacje?) Między spotkaniem 1 a 2 przygotowywany jest raport metodologiczny opis sposobu przeprowadzenia badania (więcej na ten temat w kolejnych podrozdziałach), a także narzędzia badawcze ankiety, wywiady itp. Raport następnie rozsyłany jest do wszystkich członków Rady. Spotkanie 2 przedstawienie przez Radę uwag i poprawek do raportu metodologicznego. To czas na ostateczne doszlifowanie badania. Po spotkaniu 2 badacze wprowadzają poprawki do raportu, po czym odbywa się badanie, z którego przygotowywany jest raport wstępny wraz z wnioskami i rekomendacjami. Jest on także rozsyłany do członków Rady, tak, aby można było wprowadzić odpowiednie zmiany na tym etapie. 21

Spotkanie 3 dyskusja nad ostatecznym kształtem raportu i przedstawienie przez Radę uwag i poprawek do raportu końcowego z badania; dyskusja nad rekomendacjami do działań. Następnie zaproponowane przez Radę uwagi i poprawki są wprowadzane przez badaczy i tak powstaje ostateczna wersja raportu, która następnie przekazywana jest władzom samorządowym i NGOsom w celu podjęcia rekomendowanych działań. Po spotkaniu 2 badacze wprowadzają poprawki do raportu, po czym odbywa się badanie, z którego przygotowywany jest raport wstępny wraz z wnioskami i rekomendacjami. Jest on także rozsyłany do członków Rady, tak, aby można było wprowadzić odpowiednie zmiany na tym etapie. Aby zapewnić pełną partycypacyjność, nie wystarczy jednak stworzenie samej rady. Możliwość wypowiadania się na tematy związane z diagnozą powinna być bowiem otwarta dla wszystkich mieszkańców i przedstawicieli środowiska pozarządowego, a także dla przedsiębiorców, ich organizacji, instytucji publicznych etc. W tym celu prowadzona na danym terytorium diagnoza powinna posiadać osobną zakładkę na stronie internetowej Starostwa Powiatowego/Urzędu Gminy. Zakładka ta powinna umożliwiać nie tylko zapoznanie się z planami diagnozy, ale powinna także zachęcać mieszkańców do zadawania pytań. Być może to oni chcieliby dowiedzieć się o czymś szczególnym? Opis diagnozy powinien być stworzony w przyjaznym dla użytkowników języku, a informacja o niej powinna znaleźć się na głównej stronie Urzędu i w Aktualnościach. Nietypowe podejście, nowy język, nowe, bliskie ludziom metody. Diagnoza może mieszkańcom kojarzyć się z biurokracją i trudnymi do przejścia procedurami. Nie musi tak być! Należy przede wszystkim zastanowić się nad językiem, którego używamy czy jest on zrozumiały, czy trafia do wszystkich grup mieszkańców, czy na podstawie naszych materiałów informacyjnych będą oni mieli przekonanie o korzyściach z samej diagnozy. Pamiętajmy: diagnoza to nie tylko sposób pozyskania danych, ale też 22

sposób budowania relacji z mieszkańcami! Aby te relacje były pozytywne i zażyłe, także metody diagnostyczne powinny być przyjazne dla mieszkańców i angażować ich w różne aktywności. Przykładem tu mogą być spacery badawcze i mapowanie, opisane dalej w ramach kroku 4 diagnozy (dobór metod). Przykład: Jakie są najważniejsze problemy naszego miasta? Zadajemy wspólne pytania Urząd Miasta X we współpracy z organizacjami Y i Z zaprasza wszystkich mieszkańców do zadawania pytań na temat sytuacji naszego miasta. Przystępujemy do przygotowania diagnozy lokalnej i chcemy zastanowić się nad najważniejszymi problemami, potrzebami i silnymi stronami naszej miejscowości. Poniżej przedstawiamy zestaw pytań. Odpowiedzi na nie będziemy chcieli uzyskać przy pomocy ankiet, wywiadów, analiz społecznych i ekonomicznych. Tymczasem pytamy Państwa: czy o coś jeszcze chcieliby Państwo zapytać? Czy jakiś problem jest szczególnie palący? Na co mamy zwrócić uwagę w diagnozie? Prosimy o Państwa głosy (tu: formularz kontaktowy, mail, telefon) DIAGNOZA W 9 KROKACH Jeżeli już wiemy, jakie są cechy dobrej diagnozy czyli w jaki sposób jeździec ma poznać swego słonia i dżunglę spróbujmy krok po kroku przećwiczyć to działanie, zastanawiając się jednocześnie, jakie zasoby finansowe, kadrowe i sprzętowe będą potrzebne na jego przeprowadzenie. W naszym ujęciu diagnoza dzieli się na dziewięć kroków. Pierwsze sześć kroków jest najważniejsze to część związana z planowaniem diagnozy. Gdy dobrze zaplanujemy diagnozę, jej pozostała część czyli trzy ostatnie kroki nie powinna przysporzyć nam większych kłopotów. Poniższa tabela przedstawia dziewięć kroków, które następnie będziemy przedstawiać, ilustrując je jednocześnie przykładami z diagnozy prowadzonej w powiecie wałeckim w ramach projektu Model współpracy... w latach 2014-2015. 23

Kolejne kroki Kolejne etapy Krok 1. Sformułowanie celów. Po co diagnoza? Krok 2. Wybór obszarów. Postawienie pytań Krok 3. Identyfikacja źródeł danych Krok 4. Dobór metod Krok 5. Przygotowanie narzędzi badawczych Krok 6. Harmonogram realizacji diagnozy Krok 7. Zbieranie danych Krok 8. Analiza i interpretacja danych. Przygotowanie raportu Krok 9. Przygotowanie wniosków i rekomendacji REZULTAT: PODJĘCIE DZIAŁAŃ MAJĄCYCH NA CELU POPRAWĘ SYTUACJI W SPOŁECZNOŚCI LOKALNEJ NA PODSTAWIE REKOMENDACJI Krok 1. Sformułowanie celów. Po co diagnoza? Skąd bierze się pomysł na diagnozę? Praktyka naszych samorządów wskazuje, że najczęściej wiąże się on z powstawaniem strategii rozwoju gminy lub powiatu, lub też np. strategii LGD czy LGR. Czasami zdarza się, że pojawią się zewnętrzne fundusze na diagnozę. Najlepiej byłoby oczywiście, by nowa władza lub ta sama władza w kolejnej kadencji zdecydowała się rozpoznać nowy grunt przy pomocy diagnozy. Niezależnie jednak od tego, z jakich powodów pojawił się pomysł na diagnozę zawsze należy zadać sobie pytania: Jakie cele chcemy osiągnąć dzięki diagnozie? Do czego chcemy wykorzystać zebrane w ramach diagnozy dane? Do dokonania jakiej zmiany jest nam potrzebna diagnoza? (gdzie jest punkt, do którego chcemy dojść?) Na jakie rekomendacje ma się przełożyć diagnoza? Po co w ogóle ma być prowadzona diagnoza? 24

Korzyści z prowadzonej diagnozy można podzielić na wewnętrzne i zewnętrzne. Wewnętrzne to te, które odnoszą się do samego działania naszej organizacji czy partnerstwa. Zewnętrzne zaś to te, które wiążą się z działaniami skierowanymi do innych podmiotów. Poniżej przedstawiamy Państwu zestawienie celów diagnozy (czyli odpowiedzi na pytanie po co w ogóle ma być prowadzona diagnoza? ), które jednocześnie wyrażają korzyści z jej prowadzenia. Cele wewnętrzne diagnozy: 1. Zmiana działań instytucji zgodnie z potrzebami odbiorców (odpowiedź na problemy). Przykład: Dom Kultury Za każdym razem planując działania stajemy przed pytaniem: czy nasze działania odpowiadają naprawdę potrzebom odbiorców? Przykładem może być tu dom kultury w jednej z gmin położonych na wschodzie Polski. Od dłuższego czasu jego sale świeciły pustkami, nikt nie przychodził na zajęcia. Wystarczyło przeprowadzenie ankiety wśród mieszkańców osiedla, by dokonać istotnej zmiany. Otóż wielu mieszkańców, zwłaszcza seniorów, miało chęć uczestnictwa w zajęciach nordic walking. Dom kultury nie oferował takich zajęć, a w miejscowości nie było Ośrodka Sportu i Rekreacji. Wystarczyło przeszkolić jedną z instruktorek i grupa nordic walking ruszyła. Jednocześnie osoby ćwiczące w tej grupie przyprowadziły do domu kultury swoje dzieci i wnuki, i tak coraz większe szeregi mieszkańców zainteresowały się działaniami domu i poznały jego ofertę. 2. Lepsze wykorzystanie zasobów i możliwości. 3. Orzeźwiające starcie konfrontacja własnych nawyków i intuicji z danymi: profesjonalne podejście do własnego działania. 4. Stworzenie dla mieszkańców przestrzeni do wypowiedzenia się. 5. Odtworzenie sieci relacji, wpływów, zależności 6. Otwarcie na nowe obserwacje (przyjrzenie się swojej okolicy świeżym okiem przyjęcie perspektywy przybysza z zewnątrz ) 25

7. Zrozumienie, dlaczego coś nie działa, albo, przeciwnie dlaczego coś działa (czynniki sukcesu)? 8. Dostrzeżenie sprzymierzeńców i zasobów potrzebnych w działaniu. Spotkania z mieszkańcami forma komunikacji Należy pamiętać o tym, że diagnoza jest także formą komunikacji z mieszkańcami. W ramach diagnoz prowadzonych w powiecie wałeckim w projekcie Model współpracy samorządu i organizacji pozarządowych w powiecie wałeckim podczas spotkań warsztatowych Mapowanie problemów społecznych i Ocena współpracy NGOsów i JST pojawiły się osoby, które wcześniej rzadko uczestniczyły w publicznych spotkaniach i także one, ze względu na otwarty charakter spotkań, mogły wypowiedzieć swoje bolączki, i mieć jednocześnie pewność, że ta wypowiedź zostanie wzięta pod uwagę. Cele zewnętrzne diagnozy: 1. Stworzenie bazy dla dokumentu strategicznego (np. strategia rozwoju powiatu, gminy, strategia rozwiązywania problemów społecznych, strategia rozwoju kultury, sportu itp.) JST, ale i NGOs np. LGD; 2. Stworzenie uzasadnienia do podjęcia uchwały, przekazania środków na dany cel (JST); 3. Uwiarygodnienie przed innymi lokalnymi graczami, którzy interesują się pracą danej organizacji (NGO, JST); 4. Pozyskanie zewnętrznych środków finansowych na dane przedsięwzięcie udowodnienie fundatorowi, że ma ono sens (NGO, JST). Cele zewnętrzne diagnozy przykłady praktyczne O formułowaniu celów na podstawie diagnozy mówić będziemy także w dalszej części podręcznika, przy okazji kroku 9 formułowania wniosków i rekomendacji. Najpierw spójrzmy jednak na poniższy diagram, który w sposób praktyczny 26

przedstawia nam, w jaki sposób diagnoza została przełożona na cele i działania w konkretnym dokumencie strategicznym Strategii rozwoju powiatu warszawskiego zachodniego do 2015 r. W ramach diagnozy zebrano od mieszkańców szereg informacji na temat najważniejszych problemów w powiecie. Wszystkie badania wskazały na szereg problemów, jednak najważniejszy okazał się ten związany z transportem. Strategia złożona jest z celów strategicznych, pośrednich i operacyjnych. Te ostatnie bezpośrednio przekładają się na działania. Jako że kilka innych zdiagnozowanych problemów miało także charakter związany z infrastrukturą (np. boiska sportowe, ławki w parkach), autorzy strategii na najogólniejszym poziomie określili w I celu strategicznym opierając się na problemach wskazanych przez mieszkańców iż należy poprawić infrastrukturę techniczną w powiecie do tego stopnia, by zaczęła ona odpowiadać potrzebom. Problem z drogami został ujęty w celu pośrednim I, w którym mowa jest już o tej części infrastruktury, która jest związana z transportem. Cele operacyjne dla tego celu pośredniego wskazują działania, które należy wykonać, aby osiągnąć właściwy stan tej infrastruktury (dróg, mostów, ścieżek rowerowych). Aby diagnoza osiągnęła ten cel, nie wystarczy jednak wpisanie go w samą strategię. Dobrze znamy przykłady strategii - półkowników, odłożonych na półkę i nierealizowanych. Dlatego niezwykle istotne jest zadbanie już na tym etapie o plany realizacyjne, wskazujące także montaż finansowy dla poszczególnych działań zestaw źródeł finansowania, które umożliwią osiągnięcie celów strategii. Poza źródłami stricte budżetowymi należą do nich z pewnością także źródła zewnętrzne (np. fundusze unijne). Tu także potrzebna będzie diagnoza, na co wskazuje kolejny podrozdział. 27

Diagnoza a pozyskiwanie środków finansowych Ilekroć ubiegamy się o środki finansowe od grantodawców, musimy przede wszystkim wskazać właściwe uzasadnienie dla naszej prośby. I tu w sukurs przychodzi diagnoza lokalna, która jak widać przydatna jest nie tylko dla samorządu, ale i dla wszystkich organizacji działających na terenie gminy/powiatu. Diagnoza taka może bowiem przyczynić się do właściwego napisania wniosku o dofinansowanie, a co za tym idzie do pozyskania środków finansowych na realizację projektu. Przyjrzyjmy się temu procesowi na podstawie konkursu w ramach Funduszu dla Organizacji Pozarządowych realizowanego w latach 2011-2013 w ramach tzw. Funduszy Norweskich. Program finansował projekty organizacji pozarządowych z następujących obszarów: edukacja obywatelska, działania kontrolne oraz działania wzmacniające partycypację publiczną. Posługujemy się tym przykładem, gdyż prawdopodobnie w najbliższych latach (2016-2022) rozpocznie się kolejna edycja Funduszy Norweskich, a w jej ramach przewidziane będą także środki dla III sektora, i prawdopodobnie sposób ich pozyskiwania będzie podobny do tego z lat poprzednich. 28

Łącznie za napisany wniosek organizacja mogła otrzymać do 200 punktów. Konkurencja była bardzo silna np. w naborze drugim dofinansowano tylko wnioski, które otrzymały co najmniej 150 punktów. Na ocenę niezwykle silnie wpływał więc punkt bezpośrednio związany z diagnozą punkt pt. Uzasadnienie projektu. Poniższy diagram wskazuje, w jaki sposób przeprowadzona w powiecie/ gminie diagnoza może przełożyć się na właściwie sformułowane uzasadnienie realizacji projektu. Strzałki wskazują, które fragmenty uzasadnienia bezpośrednio wiążą się z diagnozą. Przede wszystkim istotne jest dokładne opisanie potrzeb zidentyfikowanych dla realizacji projektu. Prześledźmy przykładowe tworzenie uzasadnienia realizacji projektu w oparciu o diagnozę, której dokonała w powiecie wałeckim w roku 2014 Wyższa Szkoła Administracji Publicznej w Szczecinie. Należy przy tym pamiętać, że uzasadnienie nie jest jedynym punktem we wniosku o dofinansowanie, w którym wykorzystywać można dane z diagnozy. Należy się do niej odnosić na każdym poziomie pisania wniosku o dofinansowanie. Inne punkty to m.in.: Cele projektu (powinny być bezpośrednią odpowiedzią na zdiagnozowane problemy) 29

Diagnoza a uzasadnienie projektu Załóżmy dla przykładu, że w 2014 r. zrealizowano jeszcze jedną edycję konkursu dla NGOsów w ramach opisanych wyżej Funduszy Norweskich (podobny przykład mógłby bazować np. na Funduszu Inicjatyw Obywatelskich czy nowych funduszach unijnych). Fundacja X z Wałcza, zajmująca się wspieraniem aktywności obywatelskiej, pragnie pozyskać środki na realizację działań. Zarząd fundacji chce jednak, by podjęte działania realnie odpowiadały na potrzeby mieszkańców powiatu. W tym celu pani Zofia, pisząca projekt, sięga do opracowania Raport z pierwszej edycji badania. Diagnoza lokalnych problemów i wyzwań w powiecie wałeckim, stworzonego przez Wyższą Szkołę Administracji Publicznej (dostępnego pod adresem www. waleckiengo.pl). Szczególnie interesują ją rozdział nr 9 Aktywność społeczna mieszkańców. Pierwszą daną, na którą napotyka, jest fakt, że połowa mieszkańców powiatu nie zna bliżej fundacji, stowarzyszeń, klubów i grup ludzi wspólnie działających w najbliższej okolicy, a ponad 20% stwierdza, że nie ma takich organizacji w najbliższej okolicy (cytat: Zapytani o konkrety, respondenci w następujący sposób określili znajomość takich organizacji. Połowa badanych coś słyszała, ale raczej nie jest w stanie wskazać takich organizacji. Blisko 29% deklaruje ich znajomość, a co piąta osoba jest przekonana, że w najbliższej okolicy ich nie znajdzie 1 ). Jednocześnie w dalszej części raport wskazuje, iż zdecydowana większość mieszkańców nisko ocenia swój wpływ na to, co dzieje się w ich miejscowości (ze zdaniem Człowiek taki jak ja ma niewielki wpływ na to, co się w tej miejscowości dzieje zgodziło się 73,2% badanych mieszkańców 2 ). Stąd pomysł Pani Zofii na projekt połączenie pikniku dla mieszkańców z prezentacją lokalnych organizacji pozarządowych i szkoleniami w zakresie możliwości zakładania i realizacji działań przez organizacje pozarządowe, a także korzystania z podstawowych praw obywatelskich. Do uzasadnienia realizacji projektu wykorzystane zostały dane zebrane w ramach diagnozy. 1 Raport z pierwszej edycji badania. Diagnoza lokalnych problemów i wyzwań w powiecie wałeckim, Wyższa Szkoła Administracji Publicznej, Szczecin 2014, str. 106. 2 Tamże, str. 107. 30

Grupy docelowe (przy opisie grup docelowych projektu należy wykorzystywać różne dane dotyczące tych grup, zebrane w ramach diagnozy np. jeżeli projekt ma zwiększyć poczucie sprawczości mieszkańców i jest skierowany do osób z wykształceniem niższym niż zawodowe, można wykorzystać następujący zapis ww. diagnozy: 83% osób z wykształceniem podstawowym jest przekonana, że nie ma wpływu, podczas gdy wśród osób legitymizujących się wykształceniem wyższym tak nastawionych jest 62% respondentów 1 ); Sposób dotarcia do grup docelowych (tu także diagnoza jest pierwszym krokiem jeżeli wiemy na podstawie diagnozy np. gdzie najczęściej przebywają członkowie grup docelowych, w jaki sposób i w jakich miejscach spędzają czas wolny będzie nam dużo łatwiej do nich dotrzeć) Sojusznicy, partnerzy (także ich można zidentyfikować w ramach diagnozy); Działania (powinny wynikać ze zdiagnozowanych potrzeb) Rezultaty (mają one być wymiernymi wskaźnikami zmiany, ukazać, że nasz słoń przeszedł z punktu A do B a w tym celu należy znać także punkt A, punkt wyjścia, czyli zdiagnozowaną sytuację) Krok 2. Wybór obszarów. Postawienie pytań Sytuacja społeczno-gospodarcza danej miejscowości obejmuje bardzo wiele obszarów, które można objąć diagnozą. Istnieje nieraz pokusa, by diagnozować dosłownie wszystko. Wtedy ryzykujemy, że nasze analizy będą po prostu powierzchowne. W zależności od naszego celu zewnętrznego, należy zatem wybrać od jednego do dziesięciu kluczowych obszarów, które będą poddane diagnozie. 1 Tamże., str 107 31

Obszary diagnozy Jakie mogą to być obszary? W przypadku diagnozy realizowanej przez samorząd, w dużej mierze wyznaczane są one przez zadania własne gmin i powiatów, ale w przypadku organizacji pozarządowych tego typu diagnoza może iść dużo dalej. Poniżej przedstawiamy przykładowe propozycje obszarów, które mogą być przedmiotem diagnozy: 1. zasoby naturalne i usytuowanie geograficzne 2. edukacja 3. zdrowie 4. problemy społeczne i pomoc społeczna, w tym: a. sytuacja rodzin; b. sytuacja osób niepełnosprawnych; 5. transport, w tym: a. drogi b. ścieżki rowerowe c. komunikacja publiczna 6. pozostała infrastruktura 7. kultura 8. kultura fizyczna 9. turystyka i rekreacja 10. inne możliwości spędzania czasu wolnego 11. sytuacja mieszkaniowa 12. estetyka miejscowości 13. stan środowiska 14. rolnictwo, leśnictwo, rybactwo 15. bezpieczeństwo obywateli 16. rynek pracy 17. przedsiębiorczość 32

18. dostęp do handlu i usług 19. aktywność obywatelska: a. w organizacjach pozarządowych b. polityczna (np. frekwencja w wyborach) 20. wizerunek gminy/powiatu na zewnątrz 21. jakość życia 22. relacje między władzą a mieszkańcami. Przykład obszarów diagnoza wałecka W ramach omawianej już powyżej diagnozy w powiecie wałeckim, Wyższa Szkoła Administracji Publicznej w Szczecinie wyodrębniła osiem najważniejszych obszarów: środowisko, infrastruktura, edukacja, zdrowie, rynek pracy, gospodarka, władze oraz kultura, oraz dwa aspekty poza ww. obszarami. Respondenci ankiety oceniali szczegółowe podobszary (aspekty życia) dla powyższych obszarów. Osiągnięte zostały następujące wyniki (średnia ocena poszczególnych aspektów od najlepiej do najgorzej ocenionych w skali od 1 bardzo źle do 5 bardzo dobrze): 1. Możliwość zaspokojenia potrzeb religijnych i duchowych (obszar: kultura) - 4,75 2. Walory turystyczne okolicy (obszar: środowisko) - 4,65 3. Możliwości aktywnego spędzania wolnego czasu: uprawiania sportu i turystyki (obszar: kultura) - 4,63 4. Możliwości wypoczynku (obszar: kultura) - 4,54 5. Szkolnictwo i poziom nauczania (obszar: edukacja) 4,26 6. Wzajemna życzliwość sąsiedzka (poza obszarami) - 4,22 7. Czystość i estetyka miejscowości (obszar: środowisko) - 4,00 8. Dbałość władz o środowisko naturalne (obszar: środowisko) - 4,00 9. Sklepy, oferta handlowa (obszar: infrastruktura) - 3,97 10. Opieka przedszkolna nad dziećmi (obszar: edukacja) - 3,92 11. Codzienne bezpieczeństwo (poza obszarami) 3,77 33

12. Oferta kulturalna (obszar: kultura) - 3,72 13. Warunki mieszkaniowe mieszkańców (obszar: infrastruktura) - 3,67 14. Poziom opieki medycznej (obszar: zdrowie) - 3,43 15. Stosunek władz lokalnych do mieszkańców (obszar: władze) - 3,43 16. Komunikacja publiczna, możliwości dojazdu (obszar: infrastruktura) - 3,37 17. Dostępność do służby zdrowia (obszar: zdrowie) - 3,27 18. Informowanie mieszkańców o pracy i planach władz lokalnych (obszar: władze) - 3,27 19. Możliwości rozwijania działalności gospodarczej, łatwość rozwijania dział. gospodarczej (obszar: gospodarka) - 3,15 20. Dostępność usług rynku pracy tj. szkoleń, doradztwa, pośrednictwa pracy (obszar: rynek pracy) 3,13 21. Troska władz o młodzież i zapewnienie jej możliwości spędzania wolnego czasu (obszar: edukacja) - 3,10 22. Rozwój firm i zakładów pracy (obszar: gospodarka) - 3,03 23. Stan dróg (obszar: infrastruktura) - 3,00 Pytania badawcze Kiedy już mamy określone obszary naszej diagnozy, należy zadać sobie najważniejsze pytania, na które odpowiedzi chcemy poznać dzięki diagnozie. Są to tzw. pytania badawcze. Nie należy mylić ich z pytaniami ankietowymi, kwestionariuszowymi. Pytania badawcze są bowiem ogólnymi pytaniami, na które to my sami chcemy sobie dzięki diagnozie odpowiedzieć. Na jedno pytanie badawcze może przypadać kilka pytań kwestionariuszowych. Poniżej przedstawiamy przykłady pytań dopasowanych do poszczególnych obszarów: Obszar: rynek pracy Przykładowe pytania badawcze: Jakie są przyczyny pozostawania bez pracy osób bezrobotnych w powiecie wałeckim? 34

Przykładowe pytanie kwestionariuszowe: Z jakiego powodu obecnie nie wykonuje Pan/i pracy zawodowej? a. brak ofert pracy b. przedstawione oferty prace nie są satysfakcjonujące c. konieczność opieki nad rodziną d. inne, jakie?... Przykładowe pytania badawcze: W jaki sposób mieszkańcy powiatu wałeckiego szukają pracy? Przykładowe pytania kwestionariuszowe: Czy korzystał/a Pani/Pan z usług pośrednika pracy Powiatowego Urzędu Pracy w Wałczu w okresie ostatnich 6 miesięcy? (tak/nie) Czy poszukiwał/a Pani/Pan pracy przez internet w okresie ostatnich 6 miesięcy? (tak/nie) Jeżeli tak, to z jakich stron internetowych korzystał/a Pan/i w tym celu? (proszę wpisać adresy)... Obszar: kultura Przykładowe pytanie badawcze: W jaki sposób mieszkańcy powiatu wałeckiego uczestniczą w kulturze? Przykładowe pytania kwestionariuszowe: Ile razy w ciągu ostatnich 6 miesięcy był/a Pan/i w kinie?... Ile razy w ciągu ostatnich 6 miesięcy był/a Pan/i w teatrze?... Krok 3. Identyfikacja źródeł danych Kiedy już wiemy, czego chcemy się dowiedzieć, należy zadać sobie kolejne pytanie: od kogo chcemy się tego dowiedzieć. Jest to pytanie o identyfikację źródeł danych. Do źródeł danych dostępnych w ramach diagnozy lokalnej należą przede wszystkim: 35

1. Statystyka publiczna. Największy zbiór danych ogólnodostępnych, z których możemy korzystać podczas diagnoz, jest w dyspozycji Głównego Urzędu Statystycznego. Urząd ten zbiera co roku informacje od podmiotów gospodarczych, organizacji pozarządowych, instytucji publicznych, a w ramach spisów powszechnych także od mieszkańców. Największym repozytorium danych Głównego Urzędu Statystycznego jest Bank Danych Lokalnych (adres internetowy: www.stat.gov.pl/bdl), o którym więcej powiemy w dalszej części. 2. Instytucje z obszaru poddanego diagnozie. W samym powiecie lub gminie istnieje szereg instytucji, które gromadzą dane na własne potrzeby. Jeżeli zwrócimy się do nich z prośbą i odpowiednio prostym formularzem być może przekażą nam część tych danych do diagnozy. Do tych instytucji należą np. Powiatowy Urząd Pracy, Ośrodki Pomocy Społecznej, Urzędy gmin, placówki edukacyjne, policja i straż miejska, instytucje kultury, ośrodki zdrowia, kluby sportowe. 3. Mieszkańcy i instytucje z terenu powiatu/gminy. Dane od nich pozyskujemy za pomocą różnych metod badań terenowych np. ankiet, wywiadów indywidualnych i grupowych itp. 4. Istniejące dotychczas badania. Być może w Państwa gminie/powiecie już były prowadzone badania społeczne lub diagnostyczne np. na potrzeby strategii rozwoju powiatu/gminy, strategii rozwiązywania problemów społecznych albo lokalnej strategii rozwoju obszarów wiejskich dla LGD? A może Państwa gminę/powiat obejmuje któraś z ogólno wojewódzkich analiz realizowanych np. przez Obserwatorium Rynku Pracy lub Obserwatorium Terytorialne? Tego typu istniejące już analizy mogą także być interesującym źródłem danych. 5. Strony internetowe dotyczące analizy danych (np. Moja Polis, Nasza Kasa) opisane dokładniej w dalszej części; 36