Praca wyróniona w Ogólnopolskim 23.12.2004 r. Konkursie Piórem Logistyka organizowanym przez portal www.logistyka.net.pl NAJLEPSI Z NAJLEPSZYCH Pod koniec ubiegłego roku ukazała si wiadomo o tym, e prestiow nagrod European Supply Chain Excellence Awards 2003 1 otrzymała Jungheirich Group. Zwycizc wyłoniono sporód około 250 organizacji zgłoszonych do konkursu z całej Europy. Uzasadnienie decyzji konkursowego jury nie odsłania w pełni ródeł tego sukcesu. Moe wic spojrzenie z pozycji odbytej praktyki w centrali polskiego oddziału koncernu pomoe nie tylko odkry recept na sukces tej firmy, ale take naladowa osignicia zwycizcy i rozwia wtpliwoci co do poytku płyncego z tego typu konkursów 2. Zastanawia moe fakt, e firma Jungheinrich, znana jako producent i dostawca wózków widłowych i regałów magazynowych, signła jeszcze po laur najlepiej zorganizowanego łacucha dostawczego w Europie. S przecie specjalici, których funkcjonowanie i pozycja na rynku jest odzwierciedleniem optymalnej współpracy wszystkich działów midzy sob oraz z firmami partnerskimi, dla których celem samym w sobie jest wietna organizacja. Czy firma Jungheinrich zawdzicza swoje sukcesy czemu jeszcze poza wysok jakoci wyrobów? Drog do nagrody w ogólnej klasyfikacji otworzyło firmie zwycistwo w grupie Engineering & General Manufacturing w trudnym współzawodnictwie z takimi firmami jak: Finnforest U.K., Volkswagen Navarra wraz z Logistyka Navarra czy Volvo Powertrain. Potwierdza to, e nagroda European Supply Chain Excellence Awards 2003 nie mogła by adn pomyłk. Nominowana w tej samej grupie firma Volkswagen Navarra jest bardzo ciekawym przykładem organizowania łacucha dostawczego. Po udanym projekcie pilotaowym z Logistica Navarra w 1990 r., koncentrujcym si pocztkowo jedynie na organizacji dostaw do produkcji na liniach Seata, firma postanowiła zaufa swojemu nowemu kooperantowi, 1 Logistics Europe, November 2003 2 Józef Okulewicz, Konkurs doskonałoci [@:] http://www.okulewicz.republika.pl str. 1/6
powierzajc mu funkcj głównego partnera logistycznego koncernu. Do zada Logistica Navarra naleało midzy innymi stworzenie, wdroenie i zarzdzanie/sterowanie centrum jednoczcym dziesiciu głównych dostawców. Jedyn drog do osignicia celu była współpraca na zasadach partnerstwa, która w tym przypadku zaowocowała skróceniem czasów dostaw, zmniejszeniem stanów magazynowych i zredukowaniem kosztów funkcjonowania. Partnerzy podzielili si midzy sob nie tylko informacj, ale równie odpowiedzialnoci. Co ciekawe, przy pomocy systemu teleinformatycznego udało si całkowicie połczy planowanie w poszczególnych oddziałach, co pozwoliło na efektywne funkcjonowanie struktury jako jednej firmy. Przykład Logistica Navarra pokazuje, jak wana jest funkcja lidera wród podmiotów uczestniczcych w przedsiwziciu logistycznym. Funkcj powstałej organizacji było bowiem przewodzenie rozumiane jako jednoczenie i współpraca uwzgldniajca wszystkich uczestników wraz z ich cechami, a nie narzucanie woli lidera. Równie dobrym przykładem wietnej organizacji produkcji jest fabryka Volvo Powertrain. Jest to niewtpliwie jeden z najwikszych europejskich zakładów produkujcych silniki Diesla do ciarówek. Przeszedł on przez ostatnie lata ogromne zmiany. Pocztkowo produkcja była realizowana tylko i wyłcznie na potrzeby koncernu, jednak z czasem fabryka stała si globalnym dostawc podzespołów i silników dla wielu odbiorców, np. dla Renault. Wymagania rynku spowodowały, e obecnie wszystkie silniki s produkowane wyłcznie na zamówienie klienta. wiadczy to o tym, e potrzeby indywidualne odbiorcy, gdziekolwiek w Europie by si nie znajdował, s nie tylko zaspokajane przez sprzedawc samochodu, ale nawet przez fabryk, w której produkuje si silnik. Rozumujc w ten sposób, mona posun si o krok dalej. Wiedzc, e 65% czci do produkcji kupowane jest w tym samym czasie w rónych miejscach, mona stwierdzi, e kupiec ciarówki porednio decyduje o tym, ile czci i kiedy wyprodukuje dostawca, a co za tym idzie, jak to wpływa na sposób funkcjonowania partnerów fabryki. Osignicie takiego stanu moliwe jest dziki długookresowemu wspólnemu planowaniu. Partner Volvo wie o planach produkcji na przyszło. Ma równie moliwo analizowania biecych informacji. Volvo stosuje wiele rozwiza stworzonych specjalnie na swoje potrzeby, jak np. system MINT, który, zdaniem decydentów firmy, jest jedynym na rynku. Zamówienie pojawiajce si w systemie automatycznie rezerwuje moce produkcyjne i ustala str. 2/6
produkcj, ponadto informuje dostawc o zmianach w stanach magazynowych. Wszystkie informacje i ich cigłe zmiany s udostpniane na bieco upowanionym partnerom. Co wicej, dostawca ma nie tylko moliwo zdobywania informacji, ale równie sam wpływa na proces produkcji. Jednak pomimo długookresowego planowania Volvo Powertrain nie działa pod dyktando przyjtych planów, ale jest w stanie sprawnie dostosowa si do cigle zachodzcych zmian. Jeli ju tylko ci konkurenci do nagrody jawi si jako niezwykle silni, to co moe by jeszcze lepszego? Okazuje si, e jeli chodzi o ide funkcjonowania, to w przypadku Jungheinrich Group mamy do czynienia z połczeniem obu poprzednich strategii. Koncern, wystpujc z pozycji naturalnego lidera, stawia na współodpowiedzialno swoich kooperantów i, co wane, jest niezwykle elastyczny w reagowaniu na indywidualne potrzeby klienta. Mamy tu bowiem do czynienia z działaniem na wielu poziomach organizacyjnych. Unikalno bierze swój pocztek ju na etapie produkcji i negocjacji zamówie, poniewa wikszo dostpnej oferty jest wytwarzana w fabrykach nalecych do koncernu. Spotykamy si tu z podobn sytuacj jak w przypadku Volvo, gdzie informacje i plany z oddziałów firmy wspólnie z moliwociami dostawców tworz przyszł i rzeczywist struktur produkcji. W tym przypadku nie mamy jednak do czynienia ze stworzonym na te potrzeby systemem informatycznym. Specyfika wytwarzanych urzdze i ich sprzedawana liczba pozwalaj na funkcjonowanie w oparciu o umiejtnoci grupy specjalnie do tego celu przygotowanych pracowników oraz rzetelnoci podwykonawców. Sposoby kontaktu pomidzy krajowymi oddziałami oraz fabrykami s raczej tradycyjne i koncentruj si głównie na trzech nonikach, jak: telefon, e-mail, faks. Koncern pracuje równie przy pomocy programu SAP R-3, który moim zdaniem wykorzystywany jest bardziej jako narzdzie sprawnej komunikacji i nie wpływa na wyjtkowo działania, a jego rola nie została podkrelona przez jury konkursu. Bardzo wan cech pracowników jest ich wiadomo swojego miejsca w strukturze i powierzonych im zada. W trakcie praktyki w centrali firmy nie spotkałem si z wtpliwociami przy podejmowaniu decyzji czy przydzieleniem sprawy osobie, która by za ni nie odpowiadała. Dobrym przykładem polityki realizowanej przez koncern moe by cytat z gazetki firmowej: str. 3/6
Przełoony bdzie nie tylko nadawc, ale równie odbiorc w procesie komunikacji. Dziki temu bdzie on na bieco dostawał szczere informacje zwrotne na temat swojego stylu zarzdzania i podejmowanych decyzji. Z drugiej strony take pracownik bdzie stale informowany o tym, jak jego praca i zaangaowanie s odbierane przez szefów. (...) Pracownik bdzie równie na bieco informowany o celach i ambicjach firmy, o swojej roli i znaczeniu dla ich realizacji 3. Kolejn ilustracj roli firmy jako lidera i koordynatora jest sposób współdziałania poszczególnych oddziałów znajdujcych si nie tylko w Europie, ale i na wiecie. Funkcjonowanie koncernu mona porówna z działaniami Logistica Navarra, lecz w tym przypadku elementami, które naley spaja w jedn cało, s rozproszone krajowe oddziały. Równie do realizacji tego zadania nie wykorzystuje si specjalnie przygotowanych programów. Mamy tu do czynienia z zespoleniem na poziomie poszczególnych oddziałów przy uyciu wspólnej sieci teleinformatycznej z wykorzystaniem Internetu. Takie rozwizanie daje moliwoci komunikacji i zdobycia informacji, ale nie narzuca konkretnych rozwiza czy schematów postpowania. Utrzymanie jednolitego sposobu funkcjonowania przy niezmiennym poziomie jakoci daje dowód wietnie rozumianej i realizowanej strategii. Fundamentem zaistniałej sytuacji jest równie wyjtkowe uwiadomienie przez pracowników postawionych celów. Kolejnym obszarem godnym pokazania który mógł wpłyn na decyzj jury - jest wyjtkowe podejcie do klienta i otwarto na jego indywidualne potrzeby. W tej dziedzinie moemy mówi o 2 sytuacjach: sprzeday nowych produktów i obsługi posprzedaowej. Kiedy nowy wózek czy regał jest przygotowywany do sprzeday, to klient decyduje o jego parametrach, a wyrób robiony jest specjalnie na jego zamówienie. Nie chodzi przy tym tylko o wybór jednego z wariantów produktów z dostpnej oferty, ale o głbok analiz potrzeb klienta. W czasie praktyki byłem niejednokrotnie wiadkiem sytuacji, kiedy polski oddział konsultował si w sprawie indywidualnego rozwizania z fabryk. Sprawa nie musiała dotyczy duej partii wózków czy milionowego kontraktu, lecz wystarczyło jednostkowe zamówienie. Proponowane przy tym terminy dostaw s stosunkowo krótkie, co podkrelono w 3 Kultura organizacji na celowniku, Wózkowe Wiadomoci Junghainricha nr 2, lipiec 2002. str. 4/6
werdykcie jury. Dla wózków jest to 6-8 tygodni, a dla regałów około 4 tygodnie wraz z ich zmontowaniem. W kontekcie nowych produktów warto równie zauway, e grupa JH jako jedna z pierwszych na wiecie i pierwsza w Polsce zaoferowała wynajem wózków. Jest to niezwykle wygodne dla klienta, poniewa w pełni dopasowuje si do jego chwilowego zapotrzebowania. Takie rozwizanie niesie ze sob zrozumiałe utrudnienia dla koncernu, poniewa powoduje ogromn rotacj rónych wózków widłowych. W zakresie obsługi posprzedaowej, kiedy to sprzedany produkt jest uytkowany, Jungheinrich moe pochwali si wietnie wyszkolon armi serwisantów, przygotowan do realizacji prawie wszystkich napraw na miejscu. Kady z nich wyposaony jest w komputer i specjalne oprogramowanie, które po podłczeniu do uszkodzonego urzdzenia analizuje awarie i informuje o uszkodzonych podzespołach. Nowe czci mog by, po uprzednim sprawdzeniu dostpnoci, automatycznie zamówione przy uyciu oprogramowania dostpnego w notebooku. Dobrym potwierdzeniem wysokiego profesjonalizmu i jakoci usług moe by to, e cho w najwikszym magazynie firmy Ikea w Europie rodkowo-wschodniej nie jedzi aden wózek JH, to piecz nad funkcjonowaniem układnic regałowych i niezwykle nowoczesnej akumulatorowni sprawuje serwis JH, a osoba odpowiedzialna za techniczne funkcjonowanie tego obiektu wprost nie wyobraa sobie innej obsługi. Niewtpliwym kluczem do sukcesu koncernu s ludzie wiedzcy co i kiedy mog i maj zrobi oraz kiedy i w jaki sposób powinni przekaza dan spraw dalej. Sposób wymiany informacji jest wyjtkowo skuteczny, mimo e nie jest oparty na jakim specjalnym programie komputerowym. Dziki takiej idei funkcjonowania struktury JH nie s skostniałe czy ograniczone do sztywnych ram. Wspomniany system teleinformatyczny daje moliwo komunikacji, ale nie narzuca adnych rozwiza organizacyjnych. Bardzo dobra organizacja pracy pozwala na wyeliminowanie niepotrzebnych pomyłek i daje moliwo nieograniczonego dostosowania si do zaistniałego zdarzenia. Taka zasada funkcjonowania pozwala równie na podejcie indywidualne do kadego zadania, bez ryzyka utraty okrelonego poziomu dokładnoci i profesjonalizmu. str. 5/6
Przewodni ide konkursu jest prezentacja niezwykłych dokona laureatów i analiza ich osigni w celu pokazania innym podwalin sukcesu. Celem takiego przedsiwzicia jest lepsze poznanie logistyki poprzez przykłady jej stosowania. Warto przy tym podkreli, e mimo wysokiego współczenie udziału technologii teleinformatycznych w rozwizaniach z dziedziny logistyki jury nagrodziło nie produkty czy rozwizania techniczne, lecz wyjtkowe wzorce mylenia i działania. Jest to niezwykle krzepicy wniosek dla ludzi otwartych na nowe idee, poniewa wiadczy o tym, e najlepszych rozwiza, w przeciwiestwie do produktów, nie da si kupi. Zatem beneficjentami tego konkursu s nie tylko formalni laureaci, lecz take firmy, które potrafi uczy si na przedstawionych przykładach. Robert Łukasiewicz str. 6/6