Czynniki stresogenne mogą być: Stres w pracy i w organizacji wykład 4 zewnętrzne -presja środowiska, przytłaczająca ilość zajęć, zmiana szkoły lub mieszkania, złe warunki pracy, monotonia pracy wewnętrzne (tkwiące w jednostce)-nierealistyczne oczekiwania, brak poczucia sprawowania kontroli, przynależności, kwalifikacji, przesądy, kompleksy, nieodpowiednie nawyki. Stresory środowiskowe Różnorodne czynniki wchodzące w skład naszego środowiska, czy otoczenia, mogą generować stres. Nieprzyjemnymi bodźcami mogą być: 4 Tłok, ograniczone poczucie prywatności, 4 Niewystarczająca przestrzeń życiowa lub przestrzeń niezbędna do pracy, 4 Hałas, 4 bałagan, nieporządek, 4 zanieczyszczenie środowiska, 4 zła organizacja w miejscu pracy. Stresory chemiczne i pokarmowe Źródłem nieprzyjemnych doznań mogą być produkty żywnościowe, które spożywamy: Kofeina: podnosi poziom hormonu stresu, utrudnia sen i może zwiększać drażliwość; Słodycze - na zwiększony poziom cukrów organizm reaguje wydzieleniem zwiększonej ilości insuliny. W konsekwencji nagły przypływ energii pojawia się w miejsce osłabienia, które było efektem działania insuliny nakierowanego na obniżenie poziomu cukru we krwi. Nadmiar soli: wzrost ciśnienia krwi i uczucie stresu. niezrównoważona dieta- obfitująca w pewne składniki, zaś pozbawiona innych. w przypadku otyłości organizm doświadcza dwojakiego rodzaju stresufizycznego- obciążającego narządy wewnętrzne oraz emocjonalnego, który wynika z braku zadowolenia z obrazu siebie. Stresory pochodne stylu zycia Wielokrotnie źródłem stresu są codzienne zdarzenia, m.in.: nadmiar lub brak zajęć, konieczność sprostania wymaganiom, które przewyższają możliwości czy umiejętności, konieczność sprostania nieprzewidzianym trudnościom, presja czasu, zmiany pewnych procedur, brak niezbędnych informacji, pomocy czy wsparcia, brak jasno określonego celu, niejasne oczekiwania szefa czy współpracowników, odpowiedzialność za ludzi, budżet czy politykę, Czynniki chemiczne i pokarmowe Rzadko uświadamiamy sobie, ze źródłem nieprzyjemnych doznań mogą być produkty żywnościowe, które spożywamy. Oto przykłady: Kofeina: podnosi poziom hormonu stresu, utrudnia sen i może zwiększać drażliwość; Zastrzyk węglowodanów dostarczony pod postacią czekoladek czy innych słodyczy: na zwiększony poziom cukrów organizm reaguje wydzieleniem zwiększonej ilości insuliny. W konsekwencji nagły przypływ energii ustępuje miejsca osłabieniu, które pojawia się wskutek działania insuliny nakierowanego na obniżenie poziomu cukru we krwi. Nadmiar soli: Wywołuje wzrost ciśnienia krwi i uczucie stresu. 1
Stresory pochodne stylu życia Stresory pochodne stylu życia budowanie kariery zawodowej: oczekiwanie na awans, frustracja wynikająca z niedopasowania do pełnionej roli, konieczność sprostania nowym obowiązkom wynikającym z awansu, brak jasnego planu rozwoju kariery, brak możliwości, zagrożenie utratą pracy, Stres wynikający z określonych struktur: Oczekiwania szefa lub przełożonego, Ingerowanie innych osób w naszą pracę, Wymagania klientów, Załamanie planów zawodowych, A nawet----telefon! Rodzina jako źródła stresu: Problemy finansowe, Nieporozumienia w relacjach z partnerem, Problemy zdrowotne, Zmiany w rodzinie- narodziny, śmierć, ślub, rozwód. Stresory społeczne Stresory społeczne Bardziej złożone i podstępnie działające są stresory o charakterze społecznym: obciążenie pracownika zadaniami przekraczającymi jego zdolność umysłową, pojawiają się zaburzenia uwagi, pamięci, toku myślenia, obciążenie zadaniami, które są niejasne, nieokreślone, nazbyt złożone, prowadzące do konfliktów, ryzykowne itp., monotonia czyli wykonywanie tych samych, powtarzających się w krótkim odstępie czasu, na ogół prostych czynności, presja czasu czyli odgórny nacisk na jak najszybsze tempo wykonania przy zachowanej jakości, konieczność szybkiego podejmowania decyzji przy niepełnej informacji i dużej odpowiedzialności, stałe poczucie zagrożenia związanego z obawą o utratę pracy jako źródła utrzymania, odrzucenie społeczne przez środowisko współpracowników, uporczywe doznawanie upokorzeń i niesprawiedliwego traktowania ze strony przełożonego, brak nawet małych osiągnięć, poczucie bezsensu i beznadziejności, bezradność w istniejącej sytuacji, brak poczucia, że można na kogoś lub na coś liczyć Stresory poznawcze Źródła stresu w pracy Deprywacja utrata pewnego pożądanego obiektu lub osoby; termin ten jest używany w odniesieniu do czynności pozbawiania kogoś tego obiektu lub osoby, albo do samego braku Frustracja Akt blokowania, zakłócania lub przerywania zachowania ukierunkowanego na dany cel Stan emocjonalny wynikający z tego aktu. Zazwyczaj przyjmuje się, że stan ten ma własności motywacyjne, skłaniając do zachowania, które ma obejść lub przezwyciężyć przeszkodę. Frustracja a agresja Źródłem stresu w pracy mogą być zarówno; bodźce fizyczne (np. hałas, niewłaściwe oświetlenie, zbyt wysoka lub zbyt niska temperatura, zapylenie, promieniowanie), bodźce psychospołeczne (struktura i normy (formalne i nieformalne) grupy społecznej w jakiej jednostka pracuje, przy czym wymagania te przekraczają możliwości/zasoby jednostki. 11 2
Klasyfikacja stresorów w pracy Wg Quick i Quick [1988] Wymagania zadania, Wymagania roli, interpersonalne fizyczne, Wg Burke a [1988] środowisko fizyczne, rola w organizacji, struktura organizacyjna, cechy zadania, stosunki międzyludzkie, rozwój kariery, konflikt praca-rodzina współczesne stresory wynikające ze zmian w organizacji niepewności pracy. Stresory związane z aktywnością zawodową Stresory związane z relacją menedżer firma Stresory związane z rozwojem zawodowym menedżera Stresory związane z relacjami międzyludzkimi Stresory związane ze sposobem wykonywania pracy Stresory związane z pełnieniem roli zawodowej Stresory związane z relacją menedżer firma Mały wpływ na to, co dzieje się w firmie, zbyt mały udział w podejmowaniu decyzji Nieodpowiednie okazywanie uznania za wykonywaną pracę Brak ufności organizacji wobec przekazywania kierownikowi ważnych strategicznych decyzji Ograniczenie możliwości wyrażania własnej opinii wobec problemu, który dotyczy całej organizacji, Niepewność zatrudnienia Stresory związane z rozwojem zawodowym menedżera Negatywna ocena przebiegu własnej kariery z powodu zbyt wolnego bądź szybkiego awansu lub też frustracji z powodu osiągniętego pułapu w karierze zawodowej Kryzys środka kariery Poczucie ograniczenia rozwoju Brak poczucia stałości pracy, które spowodowane obawą redukcji etatów, bądź wcześniejszego przeniesienia na emeryturę (Terelak, 2001) Stresory związane z relacjami międzyludzkimi Złe relacje miedzy współpracownikami Złe relacje z przełożonymi Złe relacje z podwładnymi Dyskryminacja, konflikty, mobbing, brak wsparcia, rywalizacja Stresory związane ze sposobem wykonywania pracy Treść pracy: przeciążenie pracą, monotonna praca, zbyt duża odpowiedzialność, zmiany sposobu wykonywania pracy nierytmiczność pracy, praca zmianowa, presja czasu konieczność wkładania w pracę dużego wysiłku fizycznego, praca niebezpieczna 3
Stresory związane z pełnieniem roli zawodowej Konflikty roli jako sprzeczność wymagań w obrębie jednej lub kilku przyjętych ról Wieloznaczność roli jako stopień nieadekwatności posiadanych informacji na temat swojej roli bądź celów realizowanych w ramach realizowanej roli na danym stanowisku pracy w organizacji Przeciążenie roli gdy liczba wymagań jest tak duża, że jednostka nie ma możliwości ich spełnienia w wyznaczonym czasie i przy utrzymaniu odpowiednio wysokiego poziomu jakości wykonywanych czynności. Przeciążenie może mieć charakter zarówno ilościowy w sensie zbyt dużej ilości zadań do wykonania bądź charakter jakościowy spowodowany zbyt trudną pracą. Rodzaje konfliktów roli Konflikt - współwystępowanie co najmniej dwóch zbiorów różnych wymagań stawianych pracownikowi, przy czym spełnienie jednych wymagań utrudnia lub wyklucza wykonanie pozostałych. Warunki pracy hałas, złe oświetlenie, nieodpowiednia temperatura i wilgotność, brak środków higieny i ochrony Konflikt ról wewnątrz nadawcy gdy oczekiwania tego samego nadawcy są sprzeczne Konflikt miedzy nadawcami ról gdy wymagania jednych nadawców są sprzeczne z wymaganiami innych nadawców Konflikt miedzy rolami sprzeczność między wymaganiami jednej roli (np. zawodowej) a wymaganiami innych ról Konflikt roli z osobowością gdy zewnętrzne wymagania roli są sprzeczne z potrzebami, aspiracjami i możliwościami osoby; Następstwa stresu Krótkotrwałe - mogą ust pić wraz z sytuacją stresową. Jest indywidualną cechą każdego człowieka, jak radzi on sobie z następstwami stresu, więc to, jakie piętno pozostawi stres na organizmie i duszy człowieka od tej cechy zależy Długotrwałe działanie stresu może doprowadzić do spadku odporności organizmu na zachorowanie stres jest czynnikiem ryzyka, który nie powoduje żadnych konkretnych chorób, ale wspomaga rozwój wielu schorzeń somatycznych i zaburzeń psychicznych Konsekwencje stresu organizacyjnego Indywidualne - jednostkowe koszty ponoszone przez pracowników, dotyczące funkcjonowania psychologicznego, społecznego czy somatycznego. Organizacyjne - bezpośrednie finansowe koszty stresu w pracy, skutki w funkcjonowaniu organizacji Somatyczne następstwa stresu niedobory witamin i minerałów obniżenie odporności organizmu choroby serca, chorobę niedokrwienną, zawał serca, zaburzenie rytmu serca, nadciśnienie tętnicze, miażdżyca chorobę wrzodów żołądka i dwunastnicy, Nadwaga i otyłość nerwice, bezsenność, Psychiczne następstwa stresu brak "spokoju wewnętrznego" wyniszczające dla osobowości utrata własnego "ja" walka z samym sobą zaburzenia emocjonalne nerwica, choroba psychiczna 4
Skutki stresu długotrwałego Długotrwałe reakcje psychologiczne mogą doprowadzić do trwałych zmian w psychice człowieka: brak "spokoju wewnętrznego" wyniszczające dla osobowości. utrata swojego "ja" walczy z samym sobą. nerwicy, zaburzeń emocjonalnych w skrajnych przypadkach, nawet do choroby psychicznej. Organizacyjne konsekwencje stresu pracowników Brak zaufania miedzy przelożonymi a podwładnymi Spadek morale zespołu Niska identyfikacja pracowników z celami organizacji Manifestowanie niezadowolenia z pracy, z relacji w organizacji Spadek efektywności pracy (produktywność i jakość) Wzrost absencji i spóźnień pracowników Wzrost fluktuacji kadr Wzrost liczby wypadków w pracy Wzrost kosztów pracy Konsekwencje organizacyjne stresu wyniki badań Konsekwencje organizacyjne stresu wyniki badań zwiększona absencja; przemysł USA traci 550 mln dni roboczych rocznie z tytułu absencji w pracy. Szacuje się, że 54% absencji jest wynikiem stresu w pracy. Wlk. Brytania traci w wyniku absencji 360 mln dni roboczych rocznie i szacuje się, że ok. 180 mln wynika ze stresu w pracy [Cooper, Liukkonen, Cartwright, 1996]; zmniejszona produktywność; wysoki poziom stresu wiąże się z obniżaniem produktywności i jakości wytwarzanego przez nich produktu i usług; wzrost wypadków; nadmierny poziom pobudzenia zwiększa prawdopodobieństwo błędu, a w konsekwencji i wypadku; niektórzy eksperci szacują, że stres jest odpowiedzialny za 60 80% wypadków w miejscu pracy [[Cooper, Liukkonen, Cartwright, 1996]; wyższa fluktuacja; z badań nad wypaleniem zawodowym wynika m.in. [9], że wśród pielęgniarek nasilenie depersonalizacji związane było pozytywnie ze zmianą pracy w dwa lata później, a analogiczne związki stwierdzono też pomiędzy wyczerpaniem emocjonalnym a zmianą pracy w ciągu najbliższego roku wśród nauczycieli oraz w ciągu 5 lat wśród lekarzy; procent wariancji fluktuacji wyjaśniany przez dymensje wypalenia, choć istotny, nie był jednak wysoki i wynosił 1 5%; wzrost kosztów związanych z większą zachorowalnością. Konsekwencje finansowe stresu w organizacji Koszty chorób będących konsekwencją stresu w pracy są lepiej widoczne w St. Zjednoczonych, gdzie pracodawca ponosi bezpośrednio koszty leczenia pracownika. W krajach europejskich koszty te są bardziej ukryte, co nie znaczy że nie istnieją. Według Brytyjskiej Fundacji Serca, z powodu samych tylko chorób sercowo-naczyniowych (przy których stres jest istotnym czynnikiem ryzyka) szacunkowe roczne straty firmy zatrudniającej 10 000 osób wynoszą: 2,1mln funtów z powodu zmniejszonej produktywności mężczyzn i 340 tys. funtów w przypadku kobiet stratę 35 mężczyzn i 7 kobiet (ze względu na śmierć spowodowaną chorobą wieńcową) absencję rzędu 59 tys. dni roboczych wśród mężczyzn i 14 tys. wśród kobiet. Finansowe koszty stresu: W Wielkiej Brytanii 10 % produktu narodowego brutto) rocznie (ponad 5mld funtów) W UE - -śr.9,6 % produktu narodowego (Holandia -13,9%) Stres a niezdolność do pracy (renty) 1967 11% orzeczeń z tytułu zaburzeń psychicznych 1997 30 % z tytułu zaburzeń psychicznych 28 % schorzenia układu mieśniowo- szkieletowego 8% choroby układu krazenie 5
Indywidualne konsekwencje stresu w organizacji Bezpośrednie reakcje na stres: na poziomie poznawczym, emocjonalnym, behawioralnym i motywacyjnym. Skutki długotrwałe (zmiany chroniczne): Zaburzenia funkcji regulacyjnych (psychicznych) dot. m.in. zgeneralizowanych postaw negatywnych, samooceny, Zachowania dysfunkcjonalne na poziomie zadaniowym i interpersonalnym (deterioracja sprawności zachowania) Zaburzenia fizjologiczne Negatywne stany emocjonalne (chroniczne napięcie emocjonalne, trwałe obniżenie nastroju, podwyższenie lękliwości i agresywności, wypalenie zawodowe, nerwice Zarządzanie stresem Najbardziej popularnym i obiecującym podejściem do problematyki zarządzania stresem w organizacji jest koncepcja prewencyjnego zarządzania stresem. Jest to filozofia organizacji i zbiór zasad, które kształtują konkretne metody poświęcone promocji zdrowia jednostek i organizacji w celu zabezpieczenia jednostek i organizacji przed negatywnymi skutkami stresu. Zasady prewencyjnego zarządzania stresem Zdrowie i funkcjonowanie jednostki zależy od właściwości organizacji. Również organizacja nie może osiągnąć wysokiego poziomu produktywności, dynamizmu bez zdrowych i pełnych energii pracowników. Konieczne jest zatem wzajemne dopasowanie. Zarządzający są odpowiedzialni za zdrowie jednostek i organizacji. Aktywność przywódców w tym obszarze działań wynikać powinna nie tylko z pobudek altruistycznych, ale także z dobrze pojętego interesu własnego i firmy (patrz zasada 1). Zasady prewencyjnego zarządzania stresem Indywidualny i organizacyjny stres nie są nieuniknione. Istnieją pewne stereotypy stwierdzające, że nieodłącznym elementem sukcesu i postępu jest stres. Ten schemat myślowy często jest usprawiedliwieniem dla braku aktywności związanej z zarządzaniem stresem. Każda jednostka i organizacja reaguje na stres na swój sposób. Stwierdzenie to ma bardzo istotne konsekwencje praktyczne. Oznacza ono, że nie można mówić o najskuteczniejszej metodzie walki ze stresem. Metodę tę trzeba bowiem dopasować do możliwości jednostek i do właściwości danej organizacji. Organizacje podlegają ciągłym zmianom, są dynamiczne. Podobnie jest z funkcjonowaniem jednostki. To co kiedyś było podstawową przyczyną stresu w organizacji, teraz na kolejnym etapie rozwoju nią nie jest. Strategie zarządzania stresem efektywne w przeszłości, teraz mogą okazać się dla organizacji anachroniczne. Konieczny jest zatem stały wysiłek skierowany na problem zarządzania stresem i ciągłe monitorowanie jego przyczyn i skutków. Model prewencyjnego zarządzania stresem Prewencyjne zarządzanie stresem realizowane jest strategie działań przyjęte w celu zapobiegania stresowi lub ukierunkowujące stres na korzystne dla zdrowia i produktywne wyniki. Program zarządzania stresem funkcjonujący w danej firmie powinien być wynikiem szczegółowej analizy aktualnej sytuacji i możliwości organizacji. Możemy zatem mówić o programach, w których stosuje się strategie zarządzania stresem ukierunkowane na jednostkę oraz na organizację. Etapy prewencyjnego zarządzania stresem Można wyróżnić etapy prewencyjnego zarządzania stresem: Prewencja pierwszego stopnia (pierwotna) poświęcona jest usuwaniu potencjalnych przyczyn stresu. Prewencja drugiego stopnia (wtórna) koncentruje się na modyfikacji reakcji jednostki na pojawiające się sytuacje stresowe. Prewencja trzeciego stopnia ma za zadanie obniżyć poziom negatywnych skutków stresu (zarówno na poziomie indywidualnym jak i organizacyjnym), które pojawiły się w wyniku nieskutecznej kontroli na etapie pierwszym i drugim [Heszen-Niejodek, 1995]. Leczenie (terapia osób, które odczuwają poważne skutki oddziaływania stresorów zawodowych) i rehabilitacja( planowany powrót jednostki do poprzednio wykonywanej pracy) 6
Strategie ukierunkowane na jednostkę Strategie opanowywania stresu ukierunkowane na organizację Strategie związane z czynnikami psychologicznymi (np. realistyczna ocena własnych możliwości i aspiracji) Strategie związane z czynnikami fizycznymi /fizjologicznymi (np. programy dotyczące diety, ćwiczeń fizycznych) Strategie związane ze zmianą zachowania (np. stosownie relaksacji, ograniczanie zachowań charakterystycznych dla wzoru zachowania A) zmiana środowiska pracy jednostki (np. przeniesienie określonych pracowników do innej organizacji lub innego miejsca pracy, w których stosuje się niższe wymagania). zmiana charakterystyki organizacji (np. zmiana systemu nagradzania lub szkolenia, rozwój opieki zdrowotnej) zmiana charakterystyki ról (m.in. zmniejszanie przeciążenia rolą, wzrost udziału w podejmowaniu decyzji) zmiana charakterystyki zadań (m.in. projektowanie zadań zgodnie z możliwościami i preferencjami pracowników). 7