Lekkie życie w ciężkim przemyśle: Etnografia biura producenta dźwigów

Uniwersytet Warszawski Wydział Zarządzania Michał Mazur Nr albumu: 270034 Lekkie życie w ciężkim przemyśle: Etnografia biura producenta dźwigów Praca magisterska na kierunku Zarządzanie w zakresie Rozwój Potencjału Społecznego Praca wykonana pod kierunkiem prof. zw. dr hab. Monika Kostera Katedra Systemów Zarządzania Warszawa, czerwiec 2012

Oświadczenie kierującego pracą Oświadczam, że niniejsza praca została przygotowana pod moim kierunkiem i stwierdzam, że spełnia ona warunki do przedstawienia jej w postępowaniu o nadanie tytułu zawodowego. Data Podpis kierującego pracą Oświadczenie autora (autorów) pracy Świadom odpowiedzialności prawnej oświadczam, że niniejsza praca dyplomowa została napisana przeze mnie samodzielnie i nie zawiera treści uzyskanych w sposób niezgodny z obowiązującymi przepisami. Oświadczam również, że przedstawiona praca nie była wcześniej przedmiotem procedur związanych z uzyskaniem tytułu zawodowego w wyższej uczelni. Oświadczam ponadto, że niniejsza wersja pracy jest identyczna z załączoną wersją elektroniczną. Data Podpis autora (autorów) pracy 2

Streszczenie Przedmiotem niniejszej pracy jest analiza kultury organizacyjnej polskiego oddziału spółki należącej do międzynarodowego koncernu zajmującego się m.in. produkcją dźwigów. Badania przeprowadziłem w warszawskiej centrali firmy. Za pomocą metodologii etnografii organizacji, opierającej się na interpretatywnym podejściu naukowym, przedstawiłem obraz społeczności pracowników w ich naturalnym kontekście, czyli w miejscu pracy. Zastosowane przeze mnie metody badawcze to wywiad antropologiczny oraz obserwacja bezpośrednia. Trzonem niniejszej pracy jest część empiryczna, zawierająca analizę materiału badawczego, który zgromadziłem w formie transkrypcji wywiadów oraz notatek z obserwacji. Analiza ta pozwoliła na opisanie ważnych w życiu organizacyjnym firmy elementów jej życia społecznego. Wynikające z analizy wnioski w postaci analizy części formalnej oraz nieformalnej kultury organizacji oraz modelu zależności zamieściłem w ostatniej części pracy. Słowa kluczowe etnografia, antropologia, kultura nieformalna, organizacja, zarządzanie, pracownik, wywiad, koncern, dźwig Dziedzina pracy (kody wg programu Socrates-Erasmus) Biznes i zarządzanie 04000 Tytuł pracy w języku angielskim Easy life in the heavy industry: An ethnography of an elevator producer s office 3

Pragnę podziękować: Prof. dr hab. Monice Kosterze za cierpliwe prowadzenie mnie przy pisaniu pracy oraz wsparcie w chwili zwątpienia, moim rozmówcom i innym pracownikom firmy, w szczególności Piotrowi, Jakubowi i Ani. Oli za ciągłe wsparcie i motywowanie mnie do pisania, oraz rodzicom, babci i siostrze za wszystko. 4

SPIS TREŚCI 1. Wstęp... 6 1.1. Profil firmy... 6 1.2. Problem badawczy... 8 1.3. Struktura pracy... 9 2. Część teoretyczna kultura organizacyjna... 10 2.1 Zjawisko kultury... 10 2.2 Formalne i nieformalne zjawiska kultury... 14 3. Metody badawcze... 15 4. Część empiryczna... 21 4.1. Prezentacja terenu badawczego... 21 4.1.1. Profile aktorów... 21 4.1.2. Miejsce pracy... 25 4.2. Zarządzanie personelem... 29 4.3. Komunikacja i współpraca... 42 4.4. Pracownicy nieformalnie... 52 4.5. Wolna (nie)wola, czyli procedury i swoboda działania... 61 4.6. Kontrola pracy i motywacja... 72 4.7. Koncern widziany od dołu... 81 5. Wnioski... 87 6. Bibliografia... 97 5

1. Wstęp 1.1. Profil firmy Moim terenem badawczym jest siedziba centralna spółki Vanger Corp Elevator PL 1. Spółka ta jest polskim oddziałem międzynarodowej organizacji Vanger Corp Elevator, wchodzącej w skład koncernu Vanger Corp AG. Koncern powstał w 1999 roku w wyniku połączenia dwóch potężnych korporacji i obecnie zatrudnia około sto osiemdziesiąt tysięcy pracowników w około osiemdziesięciu krajach. Vanger Corp posiada dwie główne linie biznesowe: materiały (produkcja stali węglowej oraz nierdzewnej) oraz technologie (rozwiązania i części dźwigowe oraz motoryzacyjne, dobra kapitałowe, okręty morskie). Wchodząca w skład koncernu spółka Vanger Corp Elevator zajmuje się produkcją, modernizacją oraz serwisem wind, schodów i chodników ruchomych. Pozwolę sobie posłużyć się opisem firmy znajdującym się w notce na jej stronie internetowej: [Vanger Corp Elevator], jeden ze światowych liderów w produkcji dźwigów, to firma z wieloletnim międzynarodowym doświadczeniem, wchodząca w skład międzynarodowego koncernu Vanger Corp AG. [Vanger Corp Elevator] zatrudnia ponad 42 000 osób i generuje średnie obroty w wysokości 5,3 mld euro rocznie (dane z roku finansowego 2008/2009). Światowa sieć [Vanger Corp Elevator] to 800 oddziałów sprzedaży i usług w 67 krajach, zapewniających optymalny kontakt z klientem. W Polsce działamy od 1994 roku. Dostarczamy innowacyjne, najwyższej jakości urządzenia transportu bliskiego wyprodukowane w europejskich fabrykach [Vanger Corp]. 1 Koncernowi, jego spółkom córkom oraz osobom, które występują w pracy nadałem pseudonimy w celu ochrony rozmówców. 6

Oferujemy: - montaż dźwigów, schodów i chodników ruchomych, platform dla osób niepełnosprawnych, - profesjonalny serwis urządzeń [Vanger Corp Elevator] i innych producentów, - modernizację urządzeń dźwigowych, schodów i chodników ruchomych, platform dla osób niepełnosprawnych, - profesjonalne doradztwo nt. wyboru urządzeń i rozwiązań z zakresu transportu, optymalnych dla indywidualnych potrzeb i specyfiki obiektu. (Vanger Corp, 2012) Geograficznie Vanger Corp Elevator PL jest podzielona na trzy oddziały, Polskę Północną z biurem w Gdyni, Polskę Południową z biurem w Katowicach oraz Polskę Centralną z biurem w Warszawie. Biuro Polski Centralnej połączone jest z siedzibą główną spółki. W każdym oddziale regionalnym znajdują się działy serwisu, nowych instalacji oraz modernizacji, z czego każda z tych linii ma swoich specjalistów oraz sprzedawców. Natomiast w siedzibie głównej znajdują się funkcje centralne firmy: księgowość, kontroling, HR, marketing, zarząd, administracja serwisu, call center. W biurze warszawskim pracuje około 46 osób. 7

1.2. Problem badawczy Tematem badawczym niniejszej pracy jest analiza kultury organizacyjnej centralnego biura polskiej spółki, na potrzeby pracy nazwanej Vanger Corp Elevator PL, wchodzącej w skład międzynarodowego koncernu zajmującego się m.in. produkcją dźwigów. Metodologią służącą mi do zbadania zależności społecznych tworzących kulturę organizacyjną firmy jest etnografia organizacji. Praca przedstawia najważniejsze kategorie zjawisk społecznych występujących w firmie oraz ich wpływ na siły kształtujące kulturę organizacyjną. Problemem badawczym przyjętym w tej pracy są różnice i podobieństwa między elementami formalnymi i nieformalnymi kultury organizacyjnej. Celem jest także opis relacji między tymi elementami kultury i usytuowanie jej w ramach procesu zarządzania personelem. Główne pytania badawcze w pracy są następujące: Jak pracownicy odnajdują się w pracy w międzynarodowym koncernie? Jaka jest dominująca wartość społeczna w firmie? Co wpływa na atmosferę pracy w firmie? Jakie są wzajemne powiązania między zjawiskami formalnymi i nieformalnymi w firmie? 8

1.3. Struktura pracy Praca składa się z pięciu części merytorycznych. Pierwsza z nich stanowi wstęp do pracy. Omawiam w niej pokrótce profil organizacji, która była przedmiotem moich badań. Następnie przechodzę do określenia problemu badawczego i niniejszego podrozdziału, czyli struktury pracy. W części drugiej omawiam kulturę organizacji od strony teoretycznej. Definiuję w niej podstawowe pojęcia dotyczące kultury organizacji oraz czynniki wpływające na jej kształt. Ponadto przedstawiam teorię dotyczącą grup formalnych oraz nieformalnych w organizacji Część trzecia zawiera opis metod badawczych, które wykorzystałem w badaniach, których efekt stanowi niniejsza praca. Kolejna część stanowi empiryczną analizę materiału badawczego, pogrupowanego w najważniejsze kategorie społeczne związane z organizacją, którą badam. Zawiera interpretację wywiadów przeprowadzonych z pracownikami firmy oraz notatek z obserwacji, które wykonałem. Staram się w niej pokazać istotę pewnych aspektów życia organizacyjnego, ukazanych przez ludzi tworzących tę organizację i znających ją od środka. Ostatnia, piąta część pracy zawiera konkluzje, które według mnie naturalnie wynikają z analizy materiału empirycznego. Staram się wyciągnąć wnioski w postaci porównania elementów formalnych i nieformalnych badanej przeze mnie kultury organizacji oraz analizy zależności systemowych występujących między poszczególnymi zjawiskami społecznymi w organizacji. 9

2. Część teoretyczna kultura organizacyjna 2.1. Zjawisko kultury Starając się przedstawić wybrane zagadnienia z zakresu kultury organizacyjnej, warto rozpocząć od definicji słowa kultura. Kultura organizacji to trudno definiowalne pojęcie, które można definiować na różne sposoby. Linda Smircich (1983; cytowana w: Krzyworzeka, 2008) wyznaczyła trzy kategorie kultury organizacyjnej: Kultura jako zmienna niezależna, czyli utożsamienie kultury organizacji z kulturą narodową, w której ta organizacja funkcjonuje, Kultura jako zmienna wewnętrzna, czyli żywy twór wewnątrzorganizacyjny, który skupia w sobie kulturę dzieloną przez członków danej organizacji i którym można dowolnie zarządzać i go zmieniać. Reprezentując to podejście, badacze skupiają się na procesach społeczno-kulturowych wewnątrz organizacji. (Krzyworzeka, 2008, str. 190) Kultura jako metafora rdzenna oznacza podejście, iż organizacja nie posiada kultury, lecz jest kulturą. (Krzyworzeka, 2008) Syntetyczną, skonstruowaną na podstawie ponad 150 różnych definicji kultury, obejmującą dwa pierwsze rozumienia przedstawione powyżej, definicję proponują Kluckhohn i Kroeber: [Kultura] sprowadza się do schematycznych sposobów myślenia, odczuwania i reagowania, nabytych i przekazywanych głównie poprzez symbole, będące tworami grup ludzi i zawierające konkretyzacje w postaci artefaktów. (Kroeber i Kluckholm, 1951 cytowani w: Kostera et al., 2006, str.593) Pierwsze rozumienie, czyli kultura widziana jako zmienna zewnętrzna, można odnaleźć również w definicji kultury skonstruowanej przez Geerta Hofstede: 10

Kultura jest kolektywnym zaprogramowaniem umysłu, które wyróżnia jedną grupę społeczną od innych. (Hofstede, 1980 cytowany w: Kostera et al., 2006, str.592) Hofstede (ibid.; cytowany w: Kostera et al., 2006) rozpatruje to zaprogramowanie na trzech poziomach: Poziom uniwersalny obejmuje potrzeby, które są obejmują zakresem ludzi jako gatunek, Poziom kolektywny obejmuje grupy społeczne, gdzie elementy kultury przekazywane są przez starszych członków grupy młodszym, Poziom indywidualny ma najwęższy zakres, gdyż dotyczy jednostki ludzkiej, jej osobowości. (Kostera et al., 2006) Poziom kolektywny dotyczy różnych grup społecznych, zarówno zakresem jak i rodzajem grupy. Koźmiński (2006) jako przykłady rodzajów kultury kolektywnej podaje kulturę narodową, kulturę grupy wyznaniowej, kulturę regionalną, kulturę warstwy społecznej, tradycję rodzinną, kulturę grupy zawodowej, kulturę firmy lub organizacji oraz kulturę jednostki organizacyjnej. Podejście drugie reprezentowane jest przez znany model Edgara Scheina, który zakłada iż: każda organizacja ma pewną niewidoczną właściwość styl, charakter, specyfikę funkcjonowania która w bardzo dużym stopniu, silniej niż pojedyncze autorytety czy rozwiązania formalne, wpływa na to, co się dzieje wewnątrz niej i na jej kontakty z otoczeniem. (Schein, 1985 cytowany w: Kostera et al. 2006, s. 372) Według Scheina kultura organizacji może jest podzielona na trzy poziomy różniące się trwałością oraz widocznością. Najgłębszy poziom kultury to założenia kulturowe, które są 11

niedostrzegalne, choć ich efekty oddziałują bezpośrednio na członków organizacji. Środkowy poziom stanowią normy i wartości, które można zidentyfikować za pomocą odpowiednich narzędzi diagnostycznych. Najpłytszy i najłatwiejszy do spostrzeżenia, nawet przez osoby spoza organizacji jest poziom artefaktów, które dzielimy na fizyczne, behawioralne i językowe (Schein, 1985 cytowany w: Kostera i Śliwa, 2010, str. 246). Podejście trzecie według Smircich (1983; cytowana w: Kostera i Śliwa, 2010), czyli kultura widziana jako metafora rdzenna, umożliwia badanie organizacji przez pryzmat innych dziedzin naukowych, np. antropologii kultury, co pozwala na spojrzenie na organizację z innej strony i skoncentrowanie się na interesującej badacza części organizacji, na przykład na czynniku ludzkim (Kostera i Śliwa, 2010). Badanie organizacji jako kultury, czyli czerpanie z antropologii kultury, jest też coraz bardziej powszechne i daje przede wszystkim możliwość skupienia się na ludzkiej stronie organizacji. Umożliwia ono spojrzenie na działania ludzkie poprzez pryzmat nadawania rzeczywistości sensu. Najlepiej sprawdza się do badania postaw, motywacji i wartości ludzkich, choć z powodzeniem może być zastosowane do badań wszelkich aspektów organizacji. W efekcie takich badań postawy, motywacje i wartości będą na pierwszym planie, natomiast pozostałe elementy organizacji staną się środkami i przedmiotami, którymi posługują się uczestnicy. (Kostera i Śliwa, 2010, str. 248) To właśnie podejście przyjmuję w tej pracy, ponieważ moim celem jest przedstawienie ludzkiej strony organizacji, ze szczególnym akcentem na postawy i motywacje. Jednakże pamiętać należy, że kultura każdej organizacji nie jest bytem samym w sobie, powstającym znikąd. Postrzegając organizację jako kulturę, możemy siły oddziałujące na nią z otoczenia traktować jak czynniki kształtujące tę kulturę. Przemysław Hensel (2008) wymienia następujące czynniki wyznaczające granice kształtowania kultury danej organizacji: 12

Historia firmy i doświadczenie pracowników, w tym przeszłe porażki i sukcesy oraz mity w organizacji, Specyfika branży, w tym konkurencyjność, zewnętrzna kontrola oraz normy profesjonalne i własnościowe, Kulturę narodową. Organizacja to twór społeczny i wszystkie jej aspekty możemy rozpatrywać przez pryzmat jej społecznej kultury, nie można oderwać organizacji od ludzi ją tworzących: Kultura organizacyjna jest medium życia społecznego, umożliwiającym uczestnikom organizacji komunikację i nadającym sens ich działaniom, doświadczeniom i wyborom. (Kostera et al., 2006, str. 384) W moich badaniach zwracałem uwagę tak na cechy wewnętrzne organizacji, takiej jak dynamika grupowa i motywacja, jak na te, które wynikają z jej kontekstu, takie jak czynniki związane z usytuowaniem w większej, globalnej strukturze. 13

2.2. Formalne i nieformalne zjawiska kultury Życie społeczne w firmie można podzielić na zjawiska formalne i nieformalne. W każdej organizacji funkcjonują formalne grupy społeczne, powiązane zasadami funkcjonalności, tworzone przez organizację celowo do konkretnych zadań. Wynikają one z konkretnych założeń organizacji, często spisanych w postaci umów, czy regulaminów. Przeciwieństwem grup formalnych w społeczeństwie jak i w organizacjach są grupy nieformalne, w których więzi mają charakter nieoficjalny, spontaniczny i dobrowolny (Bolesta-Kukułka, 1999, str.65). Każda organizacja powinna ustalić odpowiedni poziom luzu organizacyjnego. Jest to swego rodzaju przyzwolenie na rozwój stosunków nieformalnych w organizacji (Bolesta-Kukułka, 1999). W zespołach zintegrowanych pracownicy pomagają sobie w wykonywaniu zadań. Istnieje jednak również niebezpieczeństwo oddzielenia się sfery kontaktów społecznych w miejscu pracy od wartości i celów samej organizacji. (Kostera et al., 2006, str. 324) Jednakże grupy nieformalne, występujące w każdej organizacji, nie muszą kolidować z podstawowymi funkcjami organizacji: Grupy te pełnią zwykle pozytywną rolę integrując ludzi z organizacją, dając im emocjonalne oparcie i możliwość potrzeby społecznej przynależności czy uznania w oczach innych. (Bolesta-Kukułka, 1999, str.66). 14

3. Metody badawcze Decydując się na pisanie pracy magisterską pod kierunkiem prof. Moniki Kostery, naturalnym wyborem metodologii badań była etnografia organizacji, będąca metodologią stosowaną w badaniach jakościowych. Odnosząc się do podziału paradygmatów występujących w naukach społecznych, (Burrell i Morgan, 1979; cytowani w: Kostera, 2003) metodologia ta została zbudowana na fundamencie paradygmatu interpretatywnego. Zakłada on, iż: Rzeczywistość społeczna nie ma charakteru konkretnego, lecz jest tworem intersubiektywnym uczestników, czyli ludzi, którzy sami, poprzez swoje działania, tworzą je wciąż na nowo. Uczestnicy widzą swój świat jako oczywisty, lecz zadaniem badacza jest ukazanie w jaki sposób powstał. Badacz powinien więc interpretować zjawiska społeczne. (Kostera, 2003, s.16) Owe założenia pokrywają się z moim sposobem postrzegania rzeczywistości społecznej otaczającej mnie. Przeprowadzając badania, skupiałem się na ukazaniu aktorów społecznych w ich naturalnym, patrząc z perspektywy organizacji, środowisku. Zgadza się to z założeniami etnografii organizacji, która pozwala ukazać przedmiot badań w sposób subiektywny, nieodłącznie związany z naturalnym kontekstem występowania zjawisk społecznych. Etnografia, zazwyczaj oparta na wywiadach, pozwala na dostarczenie innego materiału badawczego niż badania ilościowe. Korzystając z niej, nie przyjmuje się hipotezy badawczej, lecz zbiera materiał jakościowy aż do momentu nasycenia, w którym badacz stwierdza, iż ma wszystko potrzebne do przeprowadzenia analizy i wnioskowania. Badania te są istotne społecznie, czyli pozwalają na tłumaczenie istotnych procesów społecznych, zaś niekoniecznie istotne statystycznie, czyli nie można na ich podstawie generalizować wniosków na cała populację. Metodologia ta pozwala terenowi badawczemu na przemówienie własnym głosem poprzez ludzi tworzących bieżącą rzeczywistość tego terenu, co pozwoli na rzeczywiste oddanie charakteru danej organizacji, oczywiście przy zachowaniu przez badacza odpowiedniego dystansu (Kostera, 2003). Przed rozpoczęciem badań nie miałem obranego kierunku, w którym się one 15

potoczą, lecz starałem się najpierw poznać teren badawczy, bez wstępnych założeń. Silverman (2009) określa takie działanie mianem strategii uproszczonego indukcjonizmu. Powołuje się on na tradycyjne w antropologii i etnografii oderwanie badań jakościowych od wstępnych założeń badawczych. Etnografia stanowi rodzaj podejścia do badań terenowych (empirycznych) typu indukcyjnego, czyli polegającym na zbieraniu materiałów empirycznych, a następnie budowaniu z nich bardziej abstrakcyjnych modeli czy teorii. (Kostera, 2003, str.41) Zdaję sobie sprawę, iż jako badacz, nadal jestem zwykłym człowiekiem z pewnym zestawem wiedzy, opinii i postaw, więc nie jestem w stanie wejść w teren badawczy bez jakichkolwiek założeń. Każdy badacz, bez względu na to, na ile postępuje zgodnie z zasadami indukcji i na ile brak mu wstępnych oczekiwań, wchodzi w teren z mniej lub bardziej określonymi ideami, które nadają mu orientację. (Miles i Huberman, 2000 cytowani w: Silverman, 2009, str. 115) Starając się jednak ograniczyć wstępne założenia badawcze, starałem się wybrać również te metody badawcze, które pozwolą mi na budowanie pomysłów na kierunek badań już w ich trakcie. Planując badania, jako podstawową metodę badawczą wybrałem wywiad niestandaryzowany i nieustrukturalizowany, nazywany wywiadem antropologicznym. Jest to najczęściej stosowany rodzaj wywiadu w badaniach etnograficznych (Kostera, 2003). Założyłem, iż brak standaryzacji wywiadów pozwoli mi uzyskanie materiału badawczego o szerszym zakresie niż w przypadku wywiadu standaryzowanego, gdyż pozostawiałem poszczególnym rozmówcom wolną rękę w podążaniu za wątkami, w których najlepiej się odnajdywali. Z tego również powodu zdecydowałem się na brak ustrukturalizowania prowadzonych przeze mnie wywiadów, co pomogło mi w próbie zrozumienia złożonych zachowań członków społeczności bez narzucania żadnej kategoryzacji a priori, która miałaby ograniczyć pole badań. (Fontana i Frey, 1994, s. 52 cytowani w: Kostera, 2003, 16

str.122). Wyjątkami od moich założeń, były pytania, które traktowałem jako rozgrzewkę przed właściwym wywiadem, próbą nawiązania wstępnego kontaktu z ludźmi, z którymi spotkałem się pierwszy raz w życiu. Wszystkie wywiady, za pozwoleniem rozmówców nagrywałem na dyktafon cyfrowy. Żadna z tych osób nie wydawała się być skrępowaną z powodu faktu nagrywania ich głosu. Pliki dźwiękowe transkrybowałem za pomocą programu komputerowego F4 2, który w znaczący sposób wspomaga ten czasochłonny proces. Za zaleceniem prof. Kostery, w celu zapewnienia triangulacji metod badawczych, jako metodę uzupełniającą do wywiadów zastosowałem obserwację bezpośrednią. Obserwacja bezpośrednia umożliwia zachowanie dystansu przez badacza, przy jednoczesnym zbliżeniu do terenu. Badacz nie przybiera postawy przybysza z innej planety, lecz raczej gościa spoza terenu. Nadal zajmuje się przede wszystkim opisem, lecz może interpretować materiał. Należy jednak pamiętać, że interpretacja powinna być zgodna z kategoriami pochodzącymi z samego terenu. (Kostera, 2003, str. 108) Kategorie terenu poznawałem dzięki pracownikom, w których otoczeniu przeprowadzałem obserwacje. W przypadku nie rozumienia jakiegoś zjawiska lub znaczenia jakiejś osoby, pytałem o wytłumaczenie pobliskie osoby, które zazwyczaj zdarzały się być również moimi rozmówcami. Podczas obserwacji prowadziłem na bieżąco notatki za pomocą niewielkiego komputera, zapisując jednocześnie orientacyjne godziny, o których miały miejsce poszczególne zdarzenia lub moje spostrzeżenia. Materiał w formie pisemnej, pochodzący z obu powyższych metod, następnie poddawałem kategoryzacji za pomocą programu EdEt 3. Kategorie tworzyłem dynamicznie, z uwzględnieniem charakteru każdej następnej części materiału, dbając o to, aby nie było 2 Jest to program stanowiący połączenie odtwarzacza plików dźwiękowych z edytorem tekstu, co pozwala na bardziej intuicyjne transkrybowanie tekstów. 3 Jest to program pozwalający na kodowanie, czyli oznaczanie tematami wywiadów w postaci tekstowej (w domyśle program służy do kodowania wywiadów) oraz następnie grupowanie ich fragmentów według tematów i rozmówców. 17

ich za wiele. Podzielony w ten sposób materiał stanowił podstawę dla części empirycznej mojej pracy. Badania rozpocząłem dnia 22.06.2011 wywiadem z moim kontaktem w firmie, czyli Generałem. Był to mój pierwszy tego typu wywiad, więc nie ustrzegłem się od błędów początkującego badacza. Zadawałem zbyt ogólne lub nic nie wnoszące pytania. Na kolejnych wywiadach było mi już łatwiej, gdyż z każdym następnym czegoś się uczyłem i stopniowo zwiększałem moją wiedzę o organizacji. Po wywiadzie z Generałem, przeprowadziłem jeszcze siedem wywiadów w okresie 09.12.2011 06.04.2012. Duża przerwa między pierwszym a drugim wywiadem wynikała głównie z braku czasu ze strony mojej lub mojego terenu badawczego. Moi rozmówcy wybierani byli celowo przez Generała oraz drugiego menedżera wyższego stopnia, którzy dobrze znali ludzi pracujących w firmie. Dobór celowy próby badawczej stanowi powszechną praktykę w badaniach jakościowych. Wielu badacz posługujących się metodami jakościowymi korzysta z [ ] celowej, a nie losowej metody doboru próby. Poszukują oni grup, środowisk i jednostek, w których [ ] są największe szanse na wystąpienie interesujących ich zjawisk. (Denzin i Lincoln, 2000 cytowani w: Silverman, 2009, str.172) Dobór celowy wydawał się również w moich badaniach metodą doboru pasującą do moich potrzeb. Dwoma kryteriami, którymi się posłużyłem przy doborze próby do moich badań były komunikatywność oraz stopień wiedzy o firmie. Brałem pod uwagę również zakres współpracy danego stanowiska, tak, aby pokryć tematyką jak największy zakres organizacji. Bynajmniej nie musiało się to wiązać ze stażem w firmie, ponieważ jeden z moich rozmówców dołączył do organizacji zaledwie dziesięć miesięcy wcześniej. Poniżej przedstawiam wykaz wszystkich przeprowadzonych przeze mnie wywiadów: Rozmówca Data Długość trwania Generał 22.06.2011 30 min. Sztabowa 09.12.2011 1 godz. 1 min. 18

Sierżant Wywiadu 09.12.2011 44 min. Agentka Wywiadu 09.12.2011 39 min. Skarbniczka 10.01.2012 27 min. Pani Zaopatrzeniowa 10.01.2012 55 min. Łącznościowiec 29.02.2012 53 min. Saper 06.04.2012 25 min. Tabela 1. Wykaz wywiadów, źródło: oprac. własne. Czas trwania wywiadów, jak widać w powyższej tabeli, różnił się między rozmówcami, aczkolwiek uważam średnią długość trwania wywiadu na poziomie niecałych czterdziestu dwóch minut za swój mały sukces, ponieważ wielu rozmówców nie miało zbyt wiele czasu do poświęcenia dla mnie. Wywiady bowiem miały miejsce w godzinach pracy w biurze firmy, zazwyczaj w którejś z sal konferencyjnych, więc wywiad ze mną oznaczał mniej czasu na obowiązki dnia pracy. Większość wywiadów transkrybowałem na bieżąco, aczkolwiek wydłużył mi się ten proces i zakończyłem go dopiero 07.04.2012. Obserwacje w firmie przeprowadziłem dwukrotnie w dniach 10.04.2012 oraz 17.04.2012. Pierwsza trwała cztery godziny i dwadzieścia minut, zaś drugi cztery godziny i dwadzieścia pięć minut. Za każdym razem obserwację zaczynałem o godzinie dziewiątej rano, co stanowi zwyczajowy w firmie początek dnia pracy. Obserwacje zaczynałem w otoczeniu najbardziej moim zdaniem kontaktowego aktora, czyli Sztabowej, a następnie zmieniałem lokalizację na trzy inne miejsca w biurze. Za pierwszym razem trafiłem na dzień po świętach Wielkanocnych, co wiązało się z lawiną urlopów wśród pracowników, więc nie za bardzo mogłem obserwować ludzi. Skupiłem się zatem na biurze i jego elementach. Druga obserwacja przyniosła więcej obserwacji zdarzeń i pozwoliła pokazać kontrast między normalnym dniem pracy, a dniem poświątecznym, w którym firma pracuje na pół gwizdka. Po uzgodnieniu z prof. Kosterą, iż osiągnąłem odpowiedni poziom nasycenia materiału w postaci transkrypcji oraz notatek z obserwacji, obrabiałem go poprzez 19

kategoryzację w dniach 17-26.04.2012. Posortowany materiał służył mi następnie przy pisaniu części empirycznej mojej pracy. 20

4. Część empiryczna 4.1. Prezentacja terenu badawczego 4.1.1. Profile aktorów Wszyscy moi rozmówcy, oprócz konserwatora, Sapera pracuje na co dzień w centrali firmy. Są to pracownicy z odmiennych stanowisk, mający różne zadania i charakter. W celu ułatwienia odbioru następnych podrozdziałów, postaram się przedstawić krótko każdego z moich rozmówców. Generał (wywiad przeprowadzony 22.06.2011) Pracujący od 2003 roku, od początku na stanowisku prezesa zarządu spółki, Generał jawi się jako osoba otwarta, pewna siebie i komunikatywna. Tak zresztą wypowiadają się na jego temat rozmówcy. Zapytany o swoje obowiązki, odpowiada: Po pierwsze odpowiadam, z racji obowiązków kodeksu handlowego i ze statutu spółki za całość organizacji, czyli za wynik, za działania ludzi podległych, za przestrzeganie przepisów pracy, prawa pracy, BHP, za obsługę klientów itd. Natomiast w szczególności odpowiadam za działalność operacyjną, czyli - w zarządzie mamy dwie osoby, ja i pani dyrektor finansowa. Ja odpowiadam za tą część merytoryczną spółki, czyli za sprzedaż wind i schodów ruchomych, za ich montaż i serwis (Generał) Generał, jako, że zajmuje najwyższe w organizacji stanowisko, ma także bardzo zapchany terminarz, którym zarządza poprzez program Microsoft Outlook. Twierdzi, iż nie można u niego wyróżnić typowego dnia pracy, gdyż ma takich rodzajów dni pracy kilka. Ma w ciągu dnia zazwyczaj kilka spotkań z pracownikami, które dotyczą zarówno spraw czysto informacyjnych, jak i rozwojowych dla firmy. Poza tym zajmuje się omawianiem raportów okresowych oraz dosyć częstymi wyjazdami służbowymi. 21

W takcie przeprowadzanych przeze mnie badań, Generał opuścił Vanger Corp Elevator PL z własnej inicjatywy, jednakże wszystkie wywiady oprócz wywiadu z Saperem zostały przeprowadzone jeszcze za jego rządów w firmie. Sztabowa (wywiad przeprowadzony 09.12.2011) Roześmiana pani, pracuje w firmie od 2006 roku na stanowisku kierowniczki administracji w dziale serwisu. Do jej obowiązków należy między innymi kontrola przepływu umów, nadzór nad systemem zleceń pod kątem ich stanu oraz marży, windykacja należności oraz podpisywanie umów factoringowych. Twierdzi, iż na początku zdarzały się jej wyjazdy służbowe w celach windykacyjnych, aczkolwiek obecnie już się to nie zdarza i nawet to lubi. Swoje podejście do pracy charakteryzuje: Trzeba zrobić, więc się robi. Nawet jeśli będzie to oznaczało zostanie po godzinach w pracy. Nie lubi być kontrolowana w sposób bezpośredni, gdyż sama wie jak ma pracować i potrafi rozplanować dzień pracy. Dobrze się czuje jako trybik w maszynie firmy. Sierżant Wywiadu (wywiad przeprowadzony 09.12.2011) Mój najmłodszy stażem rozmówca zajmuje stanowisko team leadera call center, gdzie organizuje pracę pięciu dyspozytorów. Na tym się jednak nie kończą jego obowiązki, gdyż zajmuje się również nadzorem nad systemami wspomagania serwisu, serwisową bazą danych oraz jego własnym projektem komunikacji sms-owej między pracownikami. Musi być dostępny dla pracodawcy dwadzieścia cztery godziny na dobę, ale pracował w ten sposób w poprzedniej pracy, więc nie przeszkadza mu to. Jest doskonale zorientowany w kwestiach technicznych, dzięki czemu ma zdalny dostęp do systemów firmy za pośrednictwem swojego telefonu. A przydaje mu się to, gdyż jest po trochu od wszystkiego (Sierżant wywiadu). Sprawia wrażenie bardzo uważnego obserwatora. Agentka Wywiadu (wywiad przeprowadzony 09.12.2011) Kobieta z pasją. Pracująca w firmie od 2010 roku dyspozytorka call center twierdzi, że lubi to co robi i odbiera swoją pracę także jako szansę na pomoc lub ułatwienie 22

życia ludziom. Jako dyspozytorka, musi wiedzieć dużo, gdyż obsługuje na stanowisku całą Polskę. Ogólnie moje zadania: przyjąć zgłoszenie, przekazać je w jak najszybszym czasie do konserwatora. No w sumie szybka reakcja. Orientować się co się dzieje z dźwigami, bynajmniej na nasz stan obecny. To, co my się orientujemy tutaj, co my robimy, jak konserwatorzy pracują, kogo można zastać w danym miejscu. Ogólnie wiedza na całą Polskę, wiedzieć wszystko mamy tutaj my. (Agentka Wywiadu). Podkreśla rolę komunikacji w jej pracy oraz twierdzi, iż odpowiada jej system zmianowy, w którym pracuje się po dwanaście godzin, również w nocy. Dzięki temu czasem ma dni wolne, kiedy może pójść na imprezę czy zobaczyć się z przyjaciółką z pracy. Skarbniczka (wywiad przeprowadzony 10.01.2012) Członkini zgranego zespołu pań z księgowości. Zaawansowana stażem w firmie, gdzie pracuje już od około 4 lat (od 2007 roku). Jej praca to głównie, to tylko papiery no i księgowanie ich. [śmiech] (Skarbniczka). To znaczy: księgowanie dokumentów, wyciągów, zaliczek, faktur oraz nadzór nad przelewami. Często musi wyjaśniać dokumenty z pracownikami, przez co jest opinia, że dział księgowości się czepia (Skarbniczka). Zwolenniczka planowania dnia pracy, aczkolwiek jeśli nie uda się wszystkiego zrobić, jest skłonna zostać po godzinach, a nawet przepracować pod koniec roku weekend (który później oczywiście można odebrać ). Dobrze zorientowana w procedurach. Pani Zaopatrzeniowa (wywiad przeprowadzony 10.01.2012) Zdecydowanie najbardziej rozmowna osoba, z którą przeprowadzałem wywiad pracuj w firmie od 2009 roku. Gdy zaczynałem badania, pracowała jako asystentka/recepcjonistka, obecnie zajmuje stanowisko specjalisty do spraw zakupów w nowopowstałym dziale zakupów. Wyrażała ogromne zainteresowanie Vanger Corp Elevator PL, wykraczające poza zwyczajne ramy zainteresowania firmą przez 23

pracowników. Powodem tego może po części być fakt pisania przez nią pracy magisterskiej w oparciu o firmę. Twierdzi, iż nie boi się rozmawiać z kierownictwem i chętnie wychodzi z własnymi inicjatywami. Lubi rozmawiać ludźmi i od razu wyjaśniać sytuacje, które mogą prowadzić do konfliktów. Łącznościowiec (wywiad przeprowadzony 29.02.2012) Mój najstarszy stażem w firmie rozmówca (zatrudniony w 2000 roku) to informatyk, jako jedyny pracujący wciąż w zamkniętym pomieszczeniu. Jednakże dostarczył mi kilka ciekawych obserwacji, co znaczy, że wie, co się dzieje w firmie. Każdy dzień pracy to dla niego nowe wyzwanie, gdyż jest to praca na otwartym organizmie (Łącznościowiec). Ma cały dzień zajęty usprawnieniami, instalowaniem nowego sprzętu, odłączaniem, podłączaniem i innymi sprawami związanymi z systemami teleinformatycznymi w firmie. Podobnie do Sierżanta Wywiadu, jest dostępny dla firmy dwadzieścia cztery godziny na dobę, na wypadek awarii, czy nawet zwykłej procedury zmiany haseł. Odpowiada mu to, gdyż stwierdził, że praca jest dla niego w chwili obecnej najważniejszym zajęciem. Jako jedyny zwrócił mi uwagę na różnice kulturowe między niemiecką a polską stroną firmy. Saper (wywiad przeprowadzony 06.04.2012) Mój ostatni wywiad przeprowadziłem dla porównania z osobą, która na co dzień nie pracuje w biurze, pojawia się tam wręcz od święta. Przedstawiciel floty osiemdziesięciu jeden konserwatorów Vanger Corp Elevator w Polsce. Jego zadania to bieżąca konserwacja dźwigów na terenie Warszawy i okolic oraz odpowiadanie na zgłoszenia dotyczące awarii dźwigów, które mu podlegają. Cały dzień pracy spędza w terenie, pracując przy urządzeniach. Dostarczył mi ciekawego spojrzenia na organizację z perspektywy pracownika oddzielonego od większości pracowników, współpracującego najczęściej tylko ze swoim kierownikiem oraz pomocnikiem. 24

4.1.2. Miejsce pracy Warszawska centrala Vanger Corp Elevator PL mieści się w budynku biurowym przyległym do jednego z największych centrów handlowych w stolicy. Aby wejść do biura, trzeba przejść przez bramki pilnowane przez ochroniarza/portiera, wjechać windą na drugie piętro i następnie otworzyć drzwi kartą dostępu lub zadzwonić dzwonkiem i poczekać aż recepcjonistka otworzy drzwi. Recepcja to stosunkowo przestronne miejsce, gdzie obok lady recepcji można zauważyć kuwetki służące przekazywaniu dokumentów nieobecnym w biurze pracownikom. Po lewej stronie pomieszczenia obok niewielkiego stolika z krzesłami, czyli poczekalni, stoi kabina dźwigu wyprodukowanego przez Vanger Corp Elevator. W pobliżu recepcji jest kilka pomieszczeń, z których korzystają wszyscy pracownicy. Oprócz dwóch niewielkich sal konferencyjnych, są to zbiorcza szatnia oraz pomieszczenie z kserokopiarką (w pomieszczeniach poszczególnych pracowników drukarki nie są powszechne). W głębi korytarza, który zaczyna się na wprost od wejścia znajduje się toaleta dostosowana do używania jej przez inwalidów, mimo, że nikt w biurze nie porusza się w ten sposób. W korytarzu znajduje się również zamknięte pomieszczenie, w którym pracuje na co dzień informatyk, Łącznościowiec. Główny korytarz okalający centralnie rozmieszczone pokoje po drodze rozgałęzia się w kierunku open-spasu (nazywanego przeze mnie drugim open-spasem ) oraz pokoju księgowości umieszczonych na tyłach biura. Następnie mijając kolejny open-space (pierwszy) wraca do recepcji kończąc się na drzwiach równoległych do wejścia do biura. Drzwi łączące pierwszy open-space są zawsze otwarte, co zresztą jest niejakim zwyczajem w biurze, ponieważ z nielicznymi wyjątkami wszystkie pokoje są otwarte. Wystrój biura jest klasycznie biurowy, nie surowy, ale jednocześnie niezbyt wyszukany czy krzykliwy. Większość pomieszczeń biurowych ma przeszklone ścianki, wszystkie opatrzone w logo firmy. Na ścianach niektórych pomieszczeń widnieją porozwieszane gazetki firmowe, plakaty akcji Health & Safety First oraz mapy Polski lub województwa mazowieckiego z zaznaczonymi miejscami, gdzie znajdują się urządzenia obsługiwane przez firmę. Od momentu rozpoczęcia przeze mnie badań podział pracowników w biurach zmienił się. Jeszcze podczas przeprowadzania wywiadów, wszystko było po staremu, 25

aczkolwiek podczas przeprowadzanych przeze mnie dwóch obserwacji biuro było w trakcie przemodelowania. Dział serwisu zajmował pierwszy open-space, sąsiadując z kierownikami regionalnymi oraz wyższym kierownictwem firmy. W głębi korytarza znajdowały się pomieszczenia zajmowane przez dział modernizacji oraz, kluczowy dla komunikacji, wydzielony pokój działu księgowości. Pozostałe stanowiska były porozrzucane między dwoma pokojami przy głównym korytarzu oraz w drugim openspasie. Po zmianie cały biuro regionalne zajęło pierwszy open-space, co przeniosło administrację serwisu do pomieszczenia obok biur zarządu. Również call-center zostało przeniesione do oddzielnego pokoju, znajdującego się obok drugiego open-spasu, który z kolei zajęły działy centralne dla Vanger Corp Elevator PL. Jako, że wywiadu przeprowadzałem przed zmianami w układzie biur, wypowiedzi moi rozmówców na temat miejsca pracy dotyczą poprzedniego układu. Moi rozmówcy zdawali się wypowiadać pochlebnie na temat otwartego układu biura, co nie pozostaje bez wpływu na komunikację. Po swoim biurze chodzi się nie otwierając drzwi. Siedzimy jak w typowym open-spasie. To nie są dwie-trzy osoby w pokoiku, tylko to są duże pomieszczenia, przedzielone, no u nas w serwisie ściankami działowymi jakimiś. Jest ok. (Sztabowa) Zarówno Sztabowa jak i Pani Zaopatrzeniowa porównały obecne biuro to środowisk pracy, w których pracowały w przeszłości. Pierwsza pracowała w przeszłości w małych pokoikach, gdzie nie twierdzi, iż było gorzej, ale był to inny rodzaj zmęczenia po pracy. Ja pracowałam kiedyś w firmie, gdzie były małe pokoiki, to już było dawno. To było bardziej zmęczenie ludźmi z danego pokoiku, ich przyzwyczajeniami. Natomiast w takim open-spasie jest zmęczenie hałasem. [...] No i inny typ skupienia. W ciszy inaczej się skupiamy, tu trzeba się nauczyć w takim openspasie skupić, tak, żeby się wyłączyć po prostu. Czasami wchodzą w grę palce w uszy i zatkanie po prostu. [śmiech] (Sztabowa) 26

Natomiast dla Pani Zaopatrzeniowej długi korytarz, z którym miała do czynienia w poprzednim miejscu pracy symbolizuje dystans między pracownikami, co stanowi odwrotność tego, co spotkała moja rozmówczyni w Vanger Corp Elevator PL. Wcześniej pracowałam w tylko jednej firmie [...] To tam był taki długi korytarz, no i właściwie to było wszystko. I zawsze wszystkie drzwi były zamknięte. Więc jak się szło, to się nie wiedziało, czy ktoś jest, czy kogoś nie ma. No i ten korytarz dla mnie miał ze sto metrów, bo tam końca nie było widać w pewnym sensie, bo tam horyzont się zamykał, ale był bardzo długi. I tak "zimno" tam było. A tu przez to, że jest wszystko dookoła, biura są pootwierane, te open-spasy są bardzo małe, bo nie ma tutaj po sto osób siedzących rzędami. Tu jest tak... przychodzisz i fajnie, bo: "A to cześć, siema, co tam?". Pogadać można. (Pani Zaopatrzeniowa) Z tej otwartości biura nie korzysta jedynie Łącznościowiec, mający na zapleczu swojego pokoju serwerownię. Sam twierdzi, iż raczej tak jest lepiej. Pani Zaopatrzeniowa następująco argumentuje zamknięcie tego pokoju: To jest serwerownia, bo tam siedzi kolega od informatyki i on po prostu też nie otwiera tych drzwi, bo ma samą graciarnię za sobą. Bo to są komputery, no to wiadomo, że one nigdy nie będą kolorowe, różowe i pięknie poukładane, tylko jest jako taki bałagan. Więc te drzwi są zamknięte i to jest jedno jedyne biuro, które jest zamknięte. (Pani Zaopatrzeniowa) Podczas obserwacji dowiedziałem się od Agentki Wywiadu, iż oddzielne pomieszczenie dla call-center stanowi lepsze rozwiązanie niż open-space, gdyż w przypadku hałasu można po prostu zamknąć drzwi i skupić się na rozmowach. Przeprowadzka zatem wyszła na dobre dyspozytorom. Nie ruszony podczas przeprowadzki został dział księgowości. Księgowe nadal pracują w jednym pomieszczeniu, non-stop się komunikując. My, te szare żuczki, które tam sobie klepią i wrzucają to wszystko do ksiąg zdecydowanie lepiej jak jesteśmy wszystkie razem. Nie ma huku, że każdy coś 27

tam klepie głośno i w ogóle. No, czasem się zdarza, ale wiadomo to jak wszędzie, bo nie wiem, nagle się pojawi mnóstwo ludzi i ktoś coś głośno mówi. No ale to jest chwilowe, jak wszędzie. Natomiast tak jak mówię zawsze któraś sobie może pomóc i powiedzieć albo upewnić się. (Skarbniczka) Tak jak wspomniałem w części poświęconej komunikacji, ważnymi pomieszczeniami w biurze są sale konferencyjne oraz kuchnia, które stanowią odskocznię od rumoru codziennej pracy. Pracownicy udają się tam odbyć rozmowy telefoniczne, porozmawiać na osobności lub po prostu chwilę odpocząć. Pozwala to wywnioskować, iż otwarte biuro ma swoje wady w postaci hałasu i braku możliwości zebrania myśli. Pracownicy mogą się jednak do tego przyzwyczaić. Na początku na pewno jak ktoś przyszedł z małego biura, gdzie były dwie trzy osoby, to jest to męczące, bo jak na przykład ja sobie rozmawiam telefon, tam dzwoni telefon, tam sobie ktoś coś pisze, tu drukuje. Ale to się można przyzwyczaić, po prostu się człowiek wyłącza. Nabyte umiejętności zaczynają być. (Sztabowa) 28

4.2. Zarządzanie personelem w firmie Ja mogę powiedzieć, że dla mnie rzeczywiście najważniejsi są pracownicy, ponieważ bez nich ja sam nic nie wskuram. Musi być zgrana załoga, muszą być odpowiednie osoby, zaufane, na kluczowych stanowiskach, żeby ta organizacja funkcjonowała. To jest jeden, może nie jedyny, ale jeden z głównych kluczy do... sukcesu firmy jako takiej. Czyli ten utarty slogan, że "naszym skarbem...naszym kapitałem są ludzie", to to jest prawda. (Generał) Rekrutacją w Vanger Corp Elevator PL nie zajmuje się jednoosobowy dział HR. W przypadku powstania potrzeby zatrudnienia nowej osoby, proces rekrutacji inicjowany jest przez kierownika danej komórki organizacyjnej. Do niedawna firma rekrutowała pracowników wyłącznie bezpośrednio. Za umieszczanie ogłoszeń odpowiedzialna jest asystentka/recepcjonistka, która umieszcza ofertę pracy na portalu, z którym firma ma podpisaną umowę na wyłączność oraz zbiera i przesyła zebrane aplikacje do osoby zlecającej rekrutację. Obecnie zajmuje się tym zazwyczaj firma headhunterska, przy czym ostateczne rozmowy przeprowadzane są przez przełożonych danego stanowiska. Generał argumentuje wybór rekrutacji pośredniej następująco: Jak się ma sprecyzowane wymagania dotyczące języka, dotyczące konkretnego wykształcenia plus jakieś oczekiwane cechy charakteru, to naprawdę trzeba odbyć wiele spotkań i wiele czasu spędzić, wiele błędów też popełniamy, żeby właściwą załogę skompletować.(generał) Mimo, że Generał zwraca uwagę na to, że bardzo ciężko znaleźć pracowników odpowiadających wymaganiom firmy, odniosłem wrażenie, że obecny zestaw pracowników stanowi właśnie taką właściwą załogę (Generał), która potrafi współpracować w atmosferze wzajemnego zaufania. Zostało to osiągnięte między innymi przez właściwy dobór pracowników: Mnie się wydaje, że jest to kwestia doboru osób o takim właśnie podejściu do pracy. Tak mi się wydaje, że jak obserwuję tych pracowników, którzy przychodzą nowi, że jakiś taki klucz wyboru to niekoniecznie polega na jakimś 29

strasznie barwnym czy bogatym doświadczeniu w branży, bo to nie jest istotne i nie zawsze się przekłada na jakość pracy takiej osoby w konkretnej organizacji, a bardziej chyba się właśnie patrzy z jednego strony na kreatywność, ale z drugiej też takie zaangażowanie i odpowiedzialność za pracę i za to, co się ma powierzone do wykonywania.(sierżant Wywiadu) Moja rozmówczyni, Sztabowa, miała okazję brać udział w rekrutacji na stanowisko dyspozytora call center, co posłużyło zobrazowaniu przykładowego przebiegu procesu rekrutacji bezpośredniej i tego, na co według niej należy zwracać uwagę. Na umiejętności interpersonalne przede wszystkim, dlatego, że może pracownik call center to jest specyficzny zawód, bo to jest zawód na słuchawce, że tak powiem. Więc ta osoba musi być kontaktowa po prostu. Musi łatwo nawiązywać, musi umieć też uspokoić tego zdenerwowanego pana Kazia w windzie, który jest zamknięty i nie może wyjść. Spotykamy się z bardzo różnymi reakcjami ludzi, bardzo nieprzyjemnymi również. No, wyzwiskami i tym podobnymi. Więc myślę, że takie interpersonalne bardzo ważne są. Też wielu rzeczy można się w życiu nauczyć, natomiast tego się nie da nauczyć.[...] To jest takie podstawowe. Oczywiście wykształcenie odpowiednie na dane stanowisko też. Bo to jest ten pierwszy proces rekrutacji, kiedy porozkładamy te CV, z kim byśmy chcieli porozmawiać, a z kim nie, natomiast później już na samej rozmowie to ten kontakt właśnie. W jaki sposób osoba mówi, jak się zachowuje. [...] Osoby za bardzo wyluzowane, takie, na rozmowach o pracę to też wcale nie jest OK. [...] Oczywiście, można to mniej pokazywać lub bardziej, ale osoba rozmawiająca widzi, czy ktoś tam się stresuje, denerwuje i to znaczy, że zależy. (Sztabowa) Znajduje to potwierdzenie u Agentki Wywiadu, dyspozytorki call center, która twierdzi, że oprócz szybkiej reakcji (Agentka Wywiadu) potrzebne jest także:...zebranie informacji też od ludzi dzwoniących, umiejętność komunikowania się z tymi ludźmi, rozmowa, może wsparcie ich takie merytoryczne troszeczkę 30

może, powiedzenie im co oni mogą od nas oczekiwać, czego nie mogą, co mogą dostać, czego też nie. Umiejętność też kontrolowania tego wszystkiego, nie wiem, wysłuchania czasem potrzeb tych innych osób, bo oni oczekują też, ale też z umiarem. To nie jest tak zwany telefon zaufania (Agentka Wywiadu) Z kolei wymagania formalne przy rekrutacji są wyjątkowe dla konserwatorów. Aby być konserwatorem, trzeba mieć specjalne uprawnienia, które wydaje Urząd Dozoru Technicznego. Natomiast na pomocnika konserwatora wymagane są jedynie uprawnienia do pracy przy instalacjach elektrycznych. Oprócz rekrutacji z zewnątrz występuje w firmie rekrutacja wewnętrzna, zarówno na zasadzie awansu jak i przesunięć między stanowiskami. Awanse zdarzają się zarówno na stanowiskach wyższych, kierowniczych, jak i tych liniowych. Saper zwrócił mi uwagę, że zdarzały się awanse z pomocników konserwatorów na konserwatorów oraz z konserwatorów na wyższe stanowiska. Zaznaczył jednak, że nie jest to powszechne. Podczas rozmów spotkałem się z dwoma przeciwstawnymi opiniami na temat rekrutacji wewnętrznej na stanowiska kierownicze. Z jednej strony mamy Generała, który jest zwolennikiem takiego rozwiązania: Ja preferuję osobiście wewnętrzną [rekrutację], tzn. osoby z firmy, ponieważ doświadczenia mam również z ludźmi z zewnątrz i nie najczęściej dobre, tzn. osoby na stanowiska menedżerskich dobrze się sprawdzają, jeżeli wyrosły w firmie (Generał) Oczywiście, chcąc nie chcąc, wyraża taki pogląd z perspektywy prezesa, czyli pracownika, który nie musi się obawiać, że jego kolega czy koleżanka awansuje na stanowisko wyższe. Z drugiej strony mamy Łącznościowca, który patrząc z perspektywy stanowiska sztabowego, ocenia takie podejście wcale odmienne: Po prostu przykładowo jak ma przyjść nowy dyrektor, to lepiej przykładowo zatrudnić kogoś nowego, niż awansować kogoś, bo wiadomo... Tak głupio powiem. Oczywiście to w dużym cudzysłowie: jeżeli się z kimś wódkę piło 31

przez ileś tam lat, to trudno teraz [śmiech] się stać jego dyrektorem, no nie?. Bo to już całkowicie zmienia relację miedzy ludźmi. Jeżeli nagle twój kumpel staje się twoim przełożonym, to on teoretycznie nie jest twoim kumplem, tylko to jest twój przełożony. Więc dlatego wydaje mi się, że jednak lepiej zatrudnić kogoś nowego na to stanowisko i wtedy całkowicie te relacje między pracownikami są inaczej budowane (Łącznościowiec) Przykładem awansu może być sytuacja Pani Zaopatrzeniowa która ze stanowiska asystentki przeszła na stanowisko specjalisty do spraw zakupów. Co prawda awans ten należy traktować raczej w wymiarze poziomym niż pionowym w hierarchii. Część obowiązków ze starego stanowisko zabrała ze sobą ( Pani Zaopatrzeniowa) na to nowe, notabene nowopowstałe wraz z działem stanowisko. Po przyjęciu danej osoby do pracy, musi się ona jakoś odnaleźć w nowym środowisku. Nigdy jednak nie jest rzucana na głęboką wodę, w wir papierkowej roboty bez żadnej pomocy. Osoby z towarzyszących stanowisk oraz przełożeni dbają o to, żeby wejście do organizacji był jak najbardziej płynne i sprawne. Tak było w przypadku zwolnienia się miejsca na recepcji po odejściu Pani Zaopatrzeniowej do innego działu. Ona sama, zaczynając pracę w Vanger Corp Elevator PL niecałe trzy lata temu (marzec 2009) przejmowała recepcję po pracownicy, która została przeniesiona dalej do biura (Pani Zaopatrzeniowa). Przez tydzień była wprowadzana przez swoją poprzedniczkę w specyfikę stanowiska, przy czym nie tylko uważnie słuchała, ale również wykonywała na bieżąco notatki, z których korzystała później, już podczas wykonywania konkretnych działań samodzielnie. Ponadto wspomina: I ja jestem zadowolona z tej pracy. Naprawdę, od samego początku. Od samego początku, pomimo, że uczyłam się od samych podstaw w tej firmie. Naprawdę od samiusieńkich podstaw, bo nigdy wcześniej też na recepcji nie pracowałam. To pomimo, że mogłam pytać po sto razy, to wszyscy byli tak cierpliwi, że do bólu, no do bólu. Mnie to ujęło, dlatego, że tak powinna wyglądać praca w normalnej firmie. (Pani Zaopatrzeniowa) 32

Mając to ciągle w pamięci, postanowiła być bardzo pomocna dla osoby która przejmowała recepcję po niej. Pierwsza zrekrutowana na to stanowisko osoba nie do końca odpowiadała firmie i nie została przyjęta do pracy po okresie próbnym. Otrzymała przygotowane przez Panią Zaopatrzeniową informacje, które według niej były istotne, ale miała możliwość dopytywania się o jakiekolwiek inne sprawy. Druga osoba, Dominika, została w firmie zatrudniona, aczkolwiek Pani Zaopatrzeniowa stwierdza, że popełniła błąd, nie zostawiając jej wielu instrukcji, które mogła zostawić. Założyła bowiem, że schodząc z innej recepcji (Pani Zaopatrzeniowa), Dominika poradzi sobie w dużym stopniu sama. Jednakże zarówno pierwsza jak i druga następczyni Pani Zaopatrzeniowej miała zaoferowaną od niej pomoc w bieżących sprawach. To, czy nowe asystentki dały sobie radę, najwidoczniej wynikało w dużej mierze z tego, jaki kontakt miały z Panią Zaopatrzeniową. Ona [pierwsza kandydatka] zeszła z innej recepcji, więc ona się też szybko w tym odnalazła i ona mnie jakoś w ogóle nie pytała. Ta mnie więcej pyta. Z tym, że tamta nie pytała i więcej zostawiła bałaganu niż ta, jak mnie pyta. Więc tak jest troszeczkę lepiej, to funkcjonuje. I ona się pyta i jakoś dajemy radę. ( Pani Zaopatrzeniowa) Podobnie na stanowisko wdrażany był Sierżant Wywiadu, team leader call center, który dołączył do firmy dziesięć miesięcy temu (luty 2011). Jego sytuacja różniła się od sytuacji Pani Zaopatrzeniowej tym, że osoba, po której przejmował stanowisko rozstawała się z organizacją:...ja przejmowałem od swojego poprzednika stanowisko i on mnie, że tak powiem wdrażał w to, co się dzieje. No przyszedłem w takich specyficznych warunkach, że to z inicjatywy firmy następowało jego z [Vangerem] rozstanie, także no to nie były najbardziej komfortowe warunki, jeśli chodzi o współpracę z nim, ale starałem się z tego wyciągać jak najwięcej, chociaż... Nie twierdzę, że on coś robił złośliwie, czy coś w tym stylu, natomiast na pewno nie był w to tak zaangażowany, jak byłby zaangażowany, gdyby przechodził na wyższe stanowisko i to się dawało odczuć. (Sierżant Wywiadu) 33