Wojciech Jarecki* Weryfikacja kompetencji kandydatów poprzez próbny okres pracy

92 Portfel metod i narzêdzi Wojciech Jarecki* Weryfikacja kompetencji kandydatów poprzez próbny okres pracy Metod¹ selekcji, która s³u y weryfikacji oceny kompetencji kandydatów, dokonanej g³ównie po przeprowadzeniu wywiadów, jest próbny okres pracy. Metoda ta jest wskazana do stosowania szczególnie wobec kandydatów staraj¹cych siê o pracê na stanowiska, na które nie s¹ wymagane wysokie kwalifikacje, a jednoczeœnie zg³asza siê du a liczba kandydatów. W artykule najpierw zosta³ scharakteryzowany próbny okres pracy, a nastêpnie przedstawiono metodologiê badañ empirycznych przeprowadzonych w sieci przedsiêbiorstwa handlowego. Badaniami objêto stanowiska sprzedawców i kasjerów handlowych, wobec których jako metodê selekcji zastosowano próbny okres pracy, oraz kierowników sklepów. Na koniec zaprezentowano wyniki badañ wskazuj¹ce m.in. na to, e w badanym przedsiêbiorstwie tê metodê stosuje siê poprawnie, ale, co mo na uogólniæ, pewne b³êdy pojawiaj¹ siê zarówno po stronie pracodawcy, jak i pracownika. Wstêp Proces pozyskiwania pracowników sk³ada siê z kilku etapów: planowania, ustalania profilu kandydatów i rekrutacji (etap od rozpoczêcia poszukiwania kandydata do zastosowania narzêdzi identyfikacji i oceny cech kandydata, czyli selekcji). Realizacja tych etapów odnosi siê œciœle do strategii przedsiêbiorstwa i personalnej. W³aœciwe zastosowanie poszczególnych etapów pozyskiwania pracowników umo liwi zatrudnienie osób o potrzebnych umiejêtnoœciach, wiedzy, predyspozycjach itd. Poprawne przeprowadzanie ca³ego procesu pozyskiwania personelu odnosi siê w szczególny sposób do selekcji, która jest przede wszystkim wzajemn¹ wymian¹ informacji miêdzy przedsiêbiorstwem a kandydatem. W d³ugim okresie umiejêtnoœæ w³aœciwego przeprowadzenia procesu pozyskiwania pracowników wp³ywaæ bêdzie równie na zadowolenie pracowników z pracy, a tym samym, praca ich bêdzie bardziej wydajna, co z kolei wp³ynie na pozycjê przedsiêbiorstwa na rynku. W artykule postawiono tezê, e podczas pozyskiwania kandydatów do przedsiêbiorstwa, szczególnie na stanowiska nie wymagaj¹ce wysokich kwalifikacji, jako metodê selekcji nale y wykorzystywaæ próbny okres pracy, który wymaga jednak e aktywnego zaanga owania zarówno przedstawicieli przedsiêbiorstwa, jak i kandydatów. W artykule scharakteryzowano przede wszystkim próbny okres pracy, jako narzêdzie selekcji kandydatów. Nastêpnie przedstawiono wyniki badañ dotycz¹ce wykorzystania * dr Wojciech Jarecki jest adiunktem w Katedrze Mikroekonomii Uniwersytetu Szczeciñskiego

Portfel metod i narzêdzi 93 tej metody selekcji w sieci przedsiêbiorstwa handlowego, które pozyskiwa³o pracowników na stanowiska sprzedawców i kasjerów handlowych, zweryfikowano tezê oraz wyci¹gniêto wnioski. Charakterystyka próbnego okresu pracy W przedsiêbiorstwach wykorzystywane s¹ ró ne narzêdzia selekcji. Do najczêœciej stosowanych nale ¹ analiza aplikacji ( yciorysy, listy motywacyjne) i wywiady (rozmowy). Ponadto narzêdziem wykorzystywanym, mniej lub bardziej œwiadomie, do selekcji pracowników do przedsiêbiorstwa, jest próbny okres pracy i/lub umowa na czas okreœlony 1. W trakcie stosowania tego narzêdzia potwierdza siê kwalifikacje kandydata i upewnia co do trafnoœci podjêtej decyzji po wczeœniejszych etapach selekcji. Przedsiêbiorstwa mog¹ stosowaæ, jako narzêdzie selekcji kandydatów, próbny okres pracy, gdy w d³u szym czasie daje ono, w stosunku do stosowania innych metod, lepsze mo liwoœci (a jednoczeœnie w toku pracy jest wiêcej mo liwoœci) sprawdzenia poszczególnych cech kandydata czy wykorzystania dodatkowych metod. Zastosowanie próbnego okresu pracy nie pomniejsza wagi i potrzeby poprawnego stosowania innych narzêdzi, szczególnie wywiadów. Jednak e zatrudnianie pracowników na stanowiska, na których nie potrzeba wysokich kwalifikacji, stwarzaæ mo e problem, e trudno bêdzie wybraæ najlepszego kandydata, gdy ich umiejêtnoœci s¹ czêsto zbli one, a doœwiadczenie zawodowe podobne. Do próbnego okresu pracy, traktowanego jako narzêdzie doboru, zostaje z regu³y zakwalifikowana niewiele wiêksza (lub nawet taka sama) liczba osób w stosunku do wakatów. Druga sytuacja wynika z kosztów zwi¹zanych z zatrudnianiem na pewien okres wiêkszej liczby kandydatów, ni jest potrzebna na danym stanowisku pracy, oraz z za³o enia, e podstawowym narzêdziem doboru jest rozmowa i ona ma spowodowaæ, e praca w okresie próbnym ma byæ tylko ostateczn¹ weryfikacj¹. Podczas okresu próbnego weryfikuje siê kompetencje kandydatów do pracy. Polega to na sprawdzaniu umiejêtnoœci, wiedzy i zachowañ kandydata w toku wykonywanych zadañ. Istotnym jednak e problemem, który mo e mieæ w tym okresie miejsce, jest niepe³ny przekaz informacji miêdzy kandydatem a reprezentantem przedsiêbiorstwa odpowiedzialnym za selekcjê [Schwan, Seipel 1995, s. 184; Bañka 1998, s. 69 70; Half 1995, s. 49 54]: kandydaci, wiedz¹c, e jest to okres sprawdzania ich przydatnoœci zawodowej, mog¹ staraæ siê jak najlepiej pracowaæ, co nie musi gwarantowaæ takiej samej jakoœci ich pracy w przysz³oœci 1 Bêd¹ one traktowane jako pojêcia równoznaczne z punktu widzenia stosowania metod selekcji.

94 Portfel metod i narzêdzi kandydaci nie s¹ traktowani jako pracownicy zatrudnieni na sta³e i w zwi¹zku z tym obarcza siê ich zbyt ma³¹ lub nadmiern¹ iloœci¹ pracy i/lub zbyt ma³o odpowiedzialn¹. Pierwszy zatem problem to przekaz przez kandydatów informacji o swoich umiejêtnoœciach. Je eli kandydatom zale y na podjêciu pracy jedynie dla uzyskania dochodów (jak ma to czêsto miejsce na stanowiskach, na których poda pracy przekracza znacznie popyt, np. sprzedawców czy kasjerów), to bêd¹ starali siê szczególnie w okresie próbnym (w póÿniejszej pracy mo e siê to zmieniæ) wykazaæ jak najlepiej swoimi kwalifikacjami (wiedz¹, umiejêtnoœciami, ale te ochot¹ do pracy). Jeœli kandydatów jest wiêcej ni wakatów, to dojdzie jeszcze inny czynnik konkurencja miêdzy nimi, mog¹ca wzmacniaæ niekorzystne tendencje dotycz¹ce prawdziwoœci przekazywanych informacji. Zatem przekaz informacji przez kandydatów o swoich kwalifikacjach mo e odbiegaæ od rzeczywistoœci. Istnieje te mo liwoœæ pojawienia siê tutaj innego problemu. Otó, przedsiêbiorstwo nie zawsze umo liwia kandydatowi pe³ne wykazanie siê umiejêtnoœciami. Osoba zatrudniona na okres próbny potrzebuje zrozumia³ych informacji dotycz¹cych tego, co ma wykonywaæ, jaki jest podzia³ zadañ i obowi¹zków, jakie s¹ wymagania na danym stanowisku, jakie stosunki panuj¹ miêdzy pracownikami w przedsiêbiorstwie, jaki jest zwi¹zek tej pracy z ca³oœci¹ funkcjonowania przedsiêbiorstwa. Potrzebuje on równie informacji zwrotnych dotycz¹cych bie ¹cej oceny swoich kwalifikacji. Mo na wiêc stwierdziæ, e próbny okres pracy jest metod¹ umo liwiaj¹c¹ weryfikacjê podjêtych decyzji we wczeœniejszych etapach selekcji. Jednak e nale y zwracaæ szczególn¹ uwagê na wzajemny przekaz informacji i na mo liwoœci wykazania siê przez kandydatów swoimi umiejêtnoœciami. Wyniki badañ przeprowadzonych w przedsiêbiorstwie handlowym Metodologia badañ Badania zosta³y przeprowadzone w formie bezpoœrednich ankiet i wywiadów w 53 sklepach ogólnopolskiej sieci przedsiêbiorstwa handlowego. Objêto nimi 270 sprzedawców i kasjerów oraz 53 kierowników sklepów. Dotyczy³y one m.in. poprawnoœci stosowania próbnego okresu pracy jako metody selekcji wykorzystywanej wobec sprzedawców i kasjerów handlowych. W badaniach, jako miernik oceny próbnego okresu pracy, zastosowano g³ównie ocenê kierowników dotycz¹c¹ spe³nienia przez pracowników oczekiwañ zak³adanych wobec nich przy doborze, ocenê próbnych okresów pracy dokonan¹ przez przyjêtych pracowników oraz ocenê stopnia spe³nienia tych oczekiwañ pracowników, jakie mieli, podejmuj¹c pracê. Podstawowym miernikiem wyjaœniaj¹cym poprawnoœæ stosowania próbnego okresu pracy by³y oceny dokonywane przez zatrudnionych ju pracowników. Podczas badañ

Portfel metod i narzêdzi 95 ankietowych wœród sprzedawców i kasjerów przeprowadzano z nimi równie wywiady, maj¹ce na celu wyjaœnienie w¹tpliwych kwestii oraz zbadanie oczekiwañ, jakie mieli podczas podejmowania decyzji o zatrudnieniu. Analizê i ocenê uzyskanych danych przeprowadzano w dwojaki sposób. Pierwszym by³a analiza i ocena wartoœci poszczególnych zmiennych okreœlanych w ankietach przez przyjêtych do pracy kandydatów (zastosowane i preferowane metody doboru, poziom spe³nienia oczekiwañ, przyczyny niezadowolenia z pracy, ocena umowy na czas okreœlony i/lub okresu próbnego) i kierowników (g³ównie œrednie oceny spe³nienia tych oczekiwañ przez pracowników, które by³y zak³adane wobec nich podczas selekcji, a mianowicie: kwalifikacje zawodowe, komunikatywnoœæ, umiejêtnoœæ wspó³pracy, poszerzanie wiedzy i kwalifikacji). Drugim sposobem by³a analiza i ocena zale noœci miêdzy zmiennymi. Poniewa badania by³y robione ex post (na pytania odpowiadali pracownicy ju zatrudnieni, wobec których zastosowano, jako metodê doboru, próbny okres pracy), wp³ynê³o to na ograniczone mo liwoœci uzyskiwania danych iloœciowych, potrzebnych do konstrukcji wskaÿników efektywnoœci prognostycznej. Tym samym w analizie wyników z regu³y niemo liwe by³o pos³ugiwanie siê pojêciami korelacji i regresji. Skorzystano zatem z metod statystycznych, które nie wymagaj¹ od zmiennych wielkoœci numerycznych. W badaniach korzystano z testu niezale noœci -kwadrat, badaj¹cego niezale - noœæ stochastyczn¹ analizowanych zmiennych. Do rozwa añ przyjêto poziom istotnoœci testu =0,05 i =0,01. Przebieg procesu pozyskiwania pracowników Kszta³towanie polityki personalnej w badanym przedsiêbiorstwie nale y do zakresu czynnoœci pracowników dzia³u personalnego. W gestii dyrektora tego dzia³u jest planowanie potrzeb personalnych i okreœlenie strategii personalnej. Programowanie potrzeb personalnych, zwi¹zane z jednej strony z rozwojem sieci sklepów, ewentualnie z ich restrukturyzacj¹, z drugiej zaœ z zatrudnianiem w ramach bie ¹cych potrzeb ju istniej¹cych sklepów, ma charakter bardziej operacyjny. W ramach przyjêtej strategii personalnej przedsiêbiorstwa proces pozyskiwania pracowników rozpoczyna³ siê okreœleniem liczby potrzebnych sprzedawców i/lub kasjerów oraz profilu wymagañ na tych stanowiskach. Gdy by³ otwierany nowy sklep, informacje o poszukiwanym na wakuj¹ce stanowisko kandydacie najczêœciej umieszczano w prasie lokalnej. Gdy sklep ju funkcjonowa³, informacje o potrzebnym kandydacie przekazywano znajomym zatrudnionych pracowników oraz biurom pracy. Z regu³y, proces doboru pracowników polega³ na przeprowadzeniu rozmowy ze zg³aszaj¹cymi siê kandydatami i na zastosowaniu okresu próbnego i/lub umowy na czas okreœlony. W przypadku otwierania nowego sklepu kandydaci

96 Portfel metod i narzêdzi wype³niali formularz, który przynosi³o siê na rozmowê, a który s³u y³ do uzyskania wstêpnych informacji o kandydacie oraz by³ wykorzystywany podczas przeprowadzania rozmowy. W przypadku w¹tpliwoœci co do wymaganych kompetencji kandydatów, korzystano dodatkowo z referencji i prób pracy. Metod¹ doboru maj¹c¹ sprawdziæ kompetencje kandydata stwierdzone podczas rozmów by³ okres próbny pracy (umowa na czas okreœlony, najczêœciej na trzy miesi¹ce). Osob¹ odpowiedzialn¹ za przebieg rekrutacji i podejmuj¹c¹ ostateczn¹ decyzjê o zatrudnieniu by³ dyrektor personalny w przypadku otwierania nowego sklepu, a gdy poszukiwano pracownika do sklepu ju dzia³aj¹cego kierownik tego sklepu. Rozmowy z kandydatami przeprowadzane by³y w pomieszczeniach biurowych sklepów. Gdy sklep by³ nowo otwierany, wówczas w og³oszeniu prasowym podawano datê i miejsce przeprowadzania rozmów. W przypadkach zatrudniania do sklepów ju istniej¹cych rozmowy by³y przeprowadzane po ustaleniu terminu miêdzy kandydatem a kierownikiem sklepu. Kandydaci, którzy zostali zakwalifikowani na okres próbny (umowê na czas okreœlony), byli informowani o tym po odbyciu rozmów ze wszystkimi kandydatami. Przedsiêbiorstwo nie prowadzi³o statystyk odnoœnie do liczby zg³aszaj¹cych siê kandydatów, ale z informacji uzyskanych od dyrektora personalnego i kierowników sklepów wynika, e by³o od kilku do oko³o osiemdziesiêciu kandydatów przy liczbie wakatów w poszczególnych sklepach od jednego do dwunastu. Nie prowadzono równie rachunku kosztów doboru. Przedsiêbiorstwo nie udostêpni³o równie danych dotycz¹cych zysków przedsiêbiorstwa jako ca³oœci oraz zysków poszczególnych sklepów. Wyniki badañ empirycznych i wnioski Okres próbny, jako metodê selekcji stosowan¹ w badanym przedsiêbiorstwie, nale y oceniæ pozytywnie. Oceny próbnego okresu pracy dokonane przez pracowników (sprzedawców i kasjerów), przy przyjêtej skali od 1 najgorsza ocena, do 5 najlepsza ocena, waha³y siê miêdzy 3,46 (przy ocenie próbnego okresu pracy w zakresie jednego z elementów przekazu informacji: przedstawione obowi¹zki pozwoli³y mi sprecyzowaæ przysz³e plany zawodowe ) a 4,73 (w zakresie przejrzystoœci stosowania próbnego okresu pracy: by³o dla mnie jasne, jakie mam spe³niaæ wymagania w przysz³ej pracy ). Wiêkszoœæ ocen wynosi³a miêdzy 3,80 a 4,20. Ogólnie, najlepiej oceniana by³a przejrzystoœæ rozmów we wszystkich badanych elementach ( stawiane przede mn¹ pytania i zadania by³y zrozumia³e, by³o dla mnie jasne, jakie umiejêtnoœci s¹ sprawdzane, by³o dla mnie jasne, jakie mam spe³niaæ wymagania w przysz³ej pracy, by³em œwiadomy, e w próbnym okresie pracy sprawdzane s¹ moje kwalifikacje ). Gorzej oceniono przekaz informacji dotycz¹cy sprecyzowania planów zawodowych i uzyskania informacji o funkcjonowaniu i planach badanego przedsiêbiorstwa.

Portfel metod i narzêdzi 97 Podczas próbnego okresu pracy pojawi³y siê pewne b³êdy ze strony przedsiêbiorstwa. Korzystaj¹c z tej metody selekcji, nale a³oby zwróciæ jeszcze wiêksz¹ uwagê na dwie kwestie: wspomniany przekaz informacji oraz lepsze umo liwienie wykazania siê pracownikom swoimi umiejêtnoœciami. Pierwszy problem ma du e znaczenie, zw³aszcza w kontekœcie uzyskiwania informacji o wykonywanych zadaniach oraz informacji zwrotnych dotycz¹cych szczególnie tego, jak wykona³o siê zadania. Pracownicy podczas badañ wyra ali opiniê, e zadania, które mieli wykonywaæ, nie by³y jasno okreœlane. Interesuj¹ce jest wiêc to, e kandydaci, wiedz¹c, jakie maj¹ spe³niaæ wymagania w pracy, potrzebowali jednak jasno okreœlonych zadañ. Kandydaci nie uzyskali te, w ich opinii, zadowalaj¹cych informacji o rozwoju przedsiêbiorstwa, jego planach, jasnych warunkach do spe³nienia dla dalszego zatrudnienia, co mo e powodowaæ brak zaufania i ich obawy odnoœnie do mo liwoœci pracy w d³u szym okresie w danym przedsiêbiorstwie, a przez to wp³ywaæ na mniejsze zaanga owanie w wykonywane czynnoœci. W okresie umowy na czas okreœlony pracownicy mieli zbyt ma³¹ mo liwoœæ wykazania siê umiejêtnoœciami i wiedz¹. Mo e wynikaæ to z faktu b³êdnego podejœcia przez prze³o onego, e skoro nie wiadomo, czy pracownik bêdzie d³u ej pracowa³, to nie warto powierzaæ mu zadañ mog¹cych sprawdziæ dok³adnie jego umiejêtnoœci. W pojedynczych przypadkach pracownicy zatrudnieni ju w danym sklepie wyra ali opinie, e mieli wp³yw na decyzjê o zatrudnieniu kandydata po okresie próbnym. Korzystne by³oby wiêksze upowszechnienie takiej praktyki. W badaniach próbnych okresów pracy uzyskano równie inne istotne wyniki. Bior¹c pod uwagê, jak wp³ywa sposób wykorzystania tego czasu na stopieñ spe³nienia oczekiwañ kandydatów, okaza³o siê, e im lepiej ten okres pracy jest wykorzystany we wszystkich zakresach (przekaz informacji, uczestnictwo, przejrzystoœæ, komunikacja), tym bardziej spe³nione oczekiwania maj¹ póÿniej sami pracownicy. Mo na zatem wysun¹æ nastêpuj¹cy wniosek: im próbny okres pracy bêdzie lepiej stosowany, tym dobrani pracownicy bêd¹ bardziej zadowoleni z przysz³ej pracy (tym samym lepiej zaspokojone bêd¹ ich potrzeby), czyli bêd¹ wydajniej pracowaæ, bêd¹ rzadziej chorowaæ i rezygnowaæ z pracy (mniejsza absencja i fluktuacja). Szczególn¹ rolê, jak pokazuj¹ badania, odgrywa przy tym przekaz pracownikom informacji i umo liwienie im wykazania siê umiejêtnoœciami. Wynika st¹d znów, e selekcja jest bardzo istotnym narzêdziem tworzenia i póÿniejszego wzrostu potencja³u pracowników w firmie. Okazuje siê jednak, e na poprawnoœæ doboru mog¹ wp³ywaæ te sami pracownicy. W czasie trwania okresu próbnego pracownik zdaje egzamin ze swoich kwalifikacji, które zosta³y wczeœniej ju wstêpnie ocenione. W badanym przedsiêbiorstwie sprzedawcy ocenili cechê: by³em œwiadomy(a), e podczas okresu próbnego ustalane s¹ moje kwalifikacje na 4,13, a kasjerzy na 4,29, a wiêc powy ej oceny dobrze, odpowiadaj¹cej

98 Portfel metod i narzêdzi 4. Zatem kandydaci byli œwiadomi sprawdzania swoich kwalifikacji. Problemem pracowników zatrudnionych na okres próbny jest wiêc, byæ mo e, niedostateczna œwiadomoœæ, e dobr¹ prac¹ i zaanga owaniem w ni¹ bêd¹ sami siê rozwijaæ, zwiêkszaæ szanse na pracê wd³u szym okresie, doskonaliæ wumiejêtnoœciach, a przez to praca bêdzie dla nich ciekawsza. Jednoczeœnie takie zachowanie mo e powodowaæ zmianê nastawienia prze³o onych poprzez umo liwienie rozwoju, wyznaczanie ciekawszych zadañ itp. Jednak e podczas wywiadów pracownicy twierdzili, e w okresie próbnym mieli zbyt ma³e szanse wykazania siê swoimi umiejêtnoœciami. Z drugiej strony kierownicy oczekiwali du ego zaanga owania kandydata w pracê. Tê asymetriê oczekiwañ nale- a³oby zmniejszyæ. Inn¹ jeszcze, istotn¹ kwesti¹ dotycz¹c¹ pozyskiwania personelu jest realizacja oczekiwañ kandydatów, jakie mieli oni podczas selekcji. W przypadku badanego przedsiêbiorstwa oczekiwania te nie zosta³y czêœciowo spe³nione m.in. w zakresie wysokoœci wynagrodzeñ, godzin pracy, atmosfery w pracy i braku mo liwoœci rozwoju. Pracownicy otrzymuj¹ realnie coraz ni sze wynagrodzenie, co mo e wp³ywaæ na ich mniejsz¹ wydajnoœæ pracy. Podobny skutek mo e mieæ z³a atmosfera w pracy (konflikty, z³a wspó³praca itp.). Z kolei ograniczone mo liwoœci rozwoju wynikaj¹ z charakteru badanych stanowisk pracy (sprzedawca, kasjer) i pracownicy, podejmuj¹c decyzjê o pracy w badanym przedsiêbiorstwie, powinni byæ tego œwiadomi. Przedstawione czynniki wskazuj¹ na to, e próbny okres pracy w badanym przedsiêbiorstwie nale y uznaæ za przeprowadzany poprawnie, mimo pewnych b³êdów wystêpuj¹cych zarówno po stronie przedsiêbiorstwa, jak i kandydatów. Kwesti¹ istotn¹, przy pozyskiwaniu pracowników szczególnie na stanowiska nie wymagaj¹ce wysokich kwalifikacji, wydaje siê docenienie zarówno przez przedsiêbiorstwa, jak i przez pracowników wagi i roli próbnego okresu pracy. Jest to mo e bardziej nawet istotne w okresie, gdy wystêpuje du a nadwy ka poda y pracy. Na og³oszenia o wakuj¹cym stanowisku zg³asza siê wówczas tak liczna grupa kandydatów (obecnie nieraz nawet po kilkuset na jedno miejsce), e zbyt kosztowne i czasoch³onne by³oby wyselekcjonowanie najlepszego z nich, opieraj¹c siê na metodach dotychczas stosowanych (rozmowy, testy, próby pracy), tym bardziej e kwalifikacje kandydatów s¹ czêsto bardzo zbli one do siebie. Dlatego, jako metody selekcji, nale a³oby wybraæ przede wszystkim analizê dokumentów i rozmowy, a jako ostateczn¹ œwiadome stosowanie próbnego okresu pracy, d¹ ¹c do takiego wzajemnego przekazu informacji, eby wybór dokonany zarówno przez przedsiêbiorstwo, jak i pracownika by³ zadowalaj¹cy, czyli umo liwia³ wzajemne spe³nienie oczekiwañ.

Portfel metod i narzêdzi 99 Literatura Bañka W. (1998), Zarz¹dzanie personelem w przedsiêbiorstwie, Wydawnictwo Adam Marsza³ek, Toruñ. Half R. (1995), Jak znaleÿæ, zatrudniæ i zatrzymaæ najlepszych pracowników, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa. Schwan K., Seipel K. G. (1995), Marketing kadrowy, C.H. Beck, Warszawa.