Krzysztof Leja Politechnika Gdańska DOSKONALENIE PRZEPŁYWU WIEDZY W WYŻSZEJ UCZELNI Celem autora artykułu jest wskazanie sposobów doskonalenia zarządzania wiedzą w wyższej uczelni. Korzystając z propozycji opisu przepływu wiedzy w organizacji, przedstawionego przez Karla-Erika Sveiby 1, podjęto próbę jego odniesienia do wyższej uczelni. Analizę przeprowadzono w trójkącie relacji nauczyciel akademicki (jednostka) uczelnia (struktura wewnętrzna) otoczenie (struktura zewnętrzna). Zidentyfikowano czynniki sprzyjające przepływowi wiedzy i sposoby ich wykorzystania oraz zagrożenia dla efektywnego transferu i konwersji wiedzy, a także możliwe działania je minimalizujące. W podsumowaniu wskazano, że zasadniczym czynnikiem decydującym o sukcesie w zakresie przepływu wiedzy w wyższej uczelni jest tworzenie odpowiedniego klimatu w uczelni. 1. Wstęp Czy szkoła wyższa jest organizacją uczącą się? 2. Organizacją uczącą się jak pisze Peter Senge nie na etapie wynalazku, lecz na etapie wdrażania innowacji 3. Czy zgodnie ze wskazaniami autora Piątej dyscypliny szkoła wyższa postrzegana jest jako system ściśle powiązanych, choć nie zawsze widocznych i pozornie niezależnych elementów? Czy wskazać w niej można liczne przykłady osobistego mistrzostwa? Czy planowanie rozwoju uczelni jest ściśle związane z doskonaleniem uczenia się organizacji? Czy stwarzane są możliwości, aby wszyscy zainteresowani pracownicy włączali się w proces tworzenia i realizacji wspólnej wizji uczelni? Czy dominuje zespołowe uczenie się, co wymaga rozszerzania interdyscyplinarności badań i działalności dydaktycznej, choć przecież nauczyciele akademiccy pracują względnie niezależnie od siebie 4. Czy szkoła wyższa jest organizacją inteligentną? Inaczej, czy wyższe uczelnie są organizacjami wiedzy czy niewiedzy? 5 Czy, jak pisze Stefan Kwiatkowski, otoczenie uczelni, zwłaszcza to decydujące o przydziale środków, zainteresuje się edukacyjną wartością dodaną tworzoną przez uczelnię, czyli zawartością czarnej skrzynki, jaką jest uczelnia, a nie tylko względnie łatwo mierzalnymi parametrami wejściowymi i wyjściowymi? 6. Autor cytowanego opracowania idzie dalej, zastanawiając się, w jaki sposób analizować wiadomości, postawy, zainteresowania i oczekiwania studentów 7. 1 K-E. Sveiby, Dziesięć sposobów oddziaływania wiedzy na tworzenie wartości, e-mentor 2005, nr 2(9), s.49-52. 2 Por. J, Jabłecka, Uniwersytet jako organizacja ucząca się, [w:] A. Szuwarzyński (red.), Zarządzanie wiedzą w szkolnictwie wyższym, Wydział Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej, Gdańsk 2005, s.9-23. 3 P. Senge, Piąta dyscyplina, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 22. 4 H. Mintzberg, Structure in Fives. Designing effective organizations, Prentice Hall, s.190. 5 Por. S.Kwiatkowski, Szkoły wyższe przykład organizacji nieinteligentnych?, [w:] Tworzenie organizacji, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im L. Koźmińskiego, Warszawa 2001, s.209-234. 6 Tamże, s. 231-232. 7 Tamże, s. 232. 1
Jednym z podstawowych warunków, którego spełnienie jest konieczne, aby odpowiedzi na postawione pytania były twierdzące, jest zdolność wyższej uczelni do efektywnego wykorzystania zasobów wiedzy. Takie wykorzystanie wiedzy wymaga zapewnienia odpowiednich warunków do dwukierunkowego transferu wiedzy pomiędzy jednostkami, strukturami wewnętrznymi uczelni i strukturami zewnętrznymi uczelni oraz do konwersji wiedzy. Karl Erik Sveiby, jeden z głównych autorów koncepcji zarządzania wiedzą, opisał sposoby oddziaływania wiedzy na tworzenie wartości, analizując proces transferu i konwersji wiedzy między poszczególnymi członkami organizacji, strukturą wewnętrzną organizacji i jej struktura zewnętrzną 8. Zdaniem Sveiby ego to właśnie jakość wspomnianych relacji generuje wartość. Nasuwa się tu analogia do trójkąta opisywanego w marketingu relacji, gdzie analizowane są relacje organizacji z jej klientami wewnętrznymi, z klientami zewnętrznymi oraz interakcje pomiędzy klientami wewnętrznymi i zewnętrznymi (rys.1). Rysunek1. Obraz firmy z perspektywy: a) wiedzy; b) marketingu relacji a) b) struktura kompetencje zarząd organizacji zewnętrzna indywidualne struktura klient klient wewnętrzna wewnętrzny zewnętrzny Źródło: na podstawie: K-E. Sveiby, op.cit., s.49 oraz M. Daszkowska, Usługi. Produkcja, rynek, marketing, Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 1998, s.131. 8 K-E. Sveiby, op.cit., s. 49. 2
2. Cel opracowania Autor niniejszego opracowania postawił sobie za cel, mówiąc językiem marketingu, przeanalizowanie relacji (rys.1) w organizacji publicznej, na przykładzie szkoły wyższej. Jakie relacje łączą pojedynczych nauczycieli akademickich w tej samej uczelnianej strukturze (zespole badawczym, katedrze, instytucie czy wydziale), nauczycieli akademickich danej jednostki organizacyjnej uczelni z nauczycielami zatrudnionymi w innych jednostkach organizacyjnych, nauczycieli akademickich z władzami uczelni, władz uczelni z otoczeniem uczelni (biznesowym, naukowym, politycznym, samorządowym, środowiskiem mediów). Relacji tych można wymieniać wiele. Posługując się językiem zarządzania wiedzą celem autora opracowania było przeanalizowanie przepływu wiedzy i sposobów wzmocnienia roli wiedzy w tworzeniu edukacyjnej i badawczej wartości dodanej, o których wspomniano wcześniej. 3. Analiza przepływu wiedzy w wyższej uczelni Analiza ta będzie dotyczyła poszczególnych relacji, a tym samym transferu i konwersji wiedzy pomiędzy jednostkami, strukturą wewnętrzną i strukturą zewnętrzną uczelni (rys.2). Znajomość natury tych relacji ma podstawowe znaczenie, gdyż, jak pisze Sveiby, zasadniczą kwestią decydującą o efektywności kreowania wartości nie jest to, w jakiej roli występuje osoba ją kreująca, lecz to, w wyniku jakich relacji wartość jest tworzona 9. W wyższej uczelni relacje te mają szczególny charakter, gdyż jest to organizacja o strukturze określanej przez Mintzberga jako profesjonalna biurokracja, w której nauczyciele akademiccy pracują bezpośrednio z klientami studentami, pacjentami, zleceniodawcami ekspertyz etc., względnie niezależnie od swoich przełożonych oraz innych nauczycieli. W szkole wyższej trudno też wyobrazić sobie pełną standaryzację usług edukacyjnych, które z natury rzeczy mają charakter autorski, co z kolei z pewnością utrudnia ich opis. W dalszej części opracowania analizowane będą poszczególne procesy zilustrowane na rysunku 2, odniesione do realiów wyższej uczelni. Warto tu podkreślić, że występują dwa procesy: transfer (przekazywanie) wiedzy, a także jej konwersja (wszystkie warianty pomiędzy wiedzą jawną i ukrytą). Określenie struktura wewnętrzna oznacza uczelnię zarówno na poziomie instytucjonalnym, jak i podstawowych jednostek wydział, katedra czy zespół badawczy. Struktura ta obejmuje zarówno studentów, jak i pracowników uczelni. Określenie struktura zewnętrzna odnosi się do mikro- oraz makrootoczenia uczelni. Obejmuje zarówno przyszłych, jak i byłych studentów, środowisko biznesu, administracji i samorządu lokalnego, polityków oraz społeczeństwo. 9 B. Gladstone w książce pt. Zarządzanie wiedzą opisuje przypadek znanego konsultanta J. McRobie, który został doceniony przez firmę, w której pracował dopiero, gdy z niej odszedł i świadczył usługi konsultingowe prowadząc własną firmę tworzył on wartość dla firmy jako były pracownik, czego nie dostrzegano wtedy, gdy był w firmie zatrudniony. 3
Źródło: K-E. Sveiby, op.cit., s.50. Doskonalenie przepływu wiedzy pomiędzy poszczególnymi pracownikami uczelni Wzmocnienie przepływu wiedzy pomiędzy indywidualnymi pracownikami uczelni może nastąpić wtedy, gdy, jak pisze Chris Argyris, komunikacja będzie wspierała uczenie się w organizacji 10. A zatem jednostki będą przekonane, że uczenie się i rozwój w wymiarze indywidualnym (w tym również dzielenie się wiedzą, traktowane jako element wzmacniania zespołu, a nie wyłącznie utraty cennych zasobów) będzie oznaczało również uczenie się i rozwój organizacji. Jak to zrealizować w szkole wyższej? Stwarzając atmosferę sprzyjającą wymianie myśli o własnych sukcesach, ale i słabościach, zapewniając pracownikom swobodę myślenia. W pracy nauczyciela akademickiego konieczna jest autorefleksja, gdyż jego rolą jest uczenie się, a nie wygrana i zdobywanie władzy nad otoczeniem 11. Przyjmowanie przez pracowników uczelni (podobnie jak każdej organizacji) postawy obronnej (liczenie się z tym, co powiedzą inni, zamiast odpowiedzialności za własną postawę), która nie sprzyja refleksji, utrwala taką postawę (repetitio est mater studiorum!) i w efekcie przyjmowane jest jako aksjomat 12. Doskonaleniu transferu wiedzy pomiędzy jednostkami służą wszelkie działania sprzyjające budowaniu klimatu zaufania w zespole. Ilustracją tego jest ciekawy przykład, który opisali Ikujiro 10 Ch. Argyris, Co zrobić, aby komunikacja wspierała rozwój i uczenie się w firmie, Harvard Business Review Polska, listopad 2004, s.108-117. 11 Tamże, s.113. 12 Tamże. 4
Nonaka i Hirotaka Takeuchi, przedstawiając, w jaki sposób powstawał model samochodu Honda City. Zajmował się tym zespół młodych inżynierów, kierowany, a raczej koordynowany, przez wizjonerskiego lidera. Samochód miał być całkowicie odmienny od wszystkiego, co powstało w firmie wcześniej, a jednocześnie nie miał on być ani zbyt drogi, ani też zbyt tani 13. To były jedyne wskazówki lidera zespołu. Komunikując się językiem metafor i analogii, dokonując konwersji wiedzy ukrytej w dostępną, zespół projektowy zaproponował nowe rozwiązanie konstrukcyjne. Z łatwością można się doszukiwać analogii opisanego przypadku do pracy zespołów uczonych pracujących nad stworzeniem prototypu nowego urządzenia czy opracowaniem składu nowego leku. Jednym ze źródeł sukcesu i w tych przypadkach jest odpowiednie przedstawienie problemu przez lidera zespołu i pozostawienie pracownikom swobody myślenia i działania. Kluczową rolę również w uczelni odgrywają menedżerowie. Są nimi kierownicy zespołów (katedr, zakładów), którzy stają bardziej opiekunami młodych pracowników akademickich niż typowymi przełożonymi, kierującymi zespołem przez wydawanie poleceń 14. W takich zespołach prowadzone są twórcze dyskusje, pracownicy spierają się, argumentując swoje racje dotyczące spraw organizacyjnych oraz merytorycznych. Patronuje temu kierownik zespołu, cieszący się wśród pracowników autorytetem wiedzy. W ten sposób pracownicy rozwijają się zawodowo, a także rozwijają własną osobowość. Takie zespoły naukowe istnieją i odnoszą sukcesy, ale z pewnością sytuacja ta nie jest powszechna w szkołach wyższych. Przykładem doskonalenia przepływu wiedzy miedzy jednostkami jest także dzielenie się wiedzą dotyczącą zawartości programów studiów (np. przez obowiązek ich umieszczania w internecie) oraz metod ich przekazu, co z jednej strony narzuca nauczycielom akademickim określone standardy, z drugiej może pomóc w eliminacji powtórzeń oraz doskonaleniu efektywności przekazu wiedzy studentom. Innym przykładem socjalizacji (upowszechnienia) wiedzy ukrytej pomiędzy poszczególnymi pracownikami uczelni jest przekazywanie doświadczeń dydaktycznych przez nauczycieli akademickich osobom rozpoczynającym pracę ze studentami. Doskonalenie przepływu wiedzy od jednostek do otoczenia uczelni Doskonaleniu przepływu wiedzy od jednostek do struktury zewnętrznej (otoczenia) uczelni jest opracowanie przez poszczególnych nauczycieli akademickich oferty usług edukacyjnych, badawczych, doradczych czy eksperckich w języku zrozumiałym dla odbiorcy. Wymaga to eksternalizacji wiedzy tj. konwersji wiedzy ukrytej w dostępną. Jakość przekazu będzie decydowała o wartości informacji i wiedzy, która może stać się źródłem wzrostu wartości uczelni, gdyż może zwrócić uwagę otoczenia na jej ofertę i zainteresować nią nowych klientów. Pierwszym krokiem w doskonaleniu przepływu wiedzy od jednostek do otoczenia uczelni jest poznanie luk pomiędzy oczekiwaniami co do jakości usług uczelni a jakością usług otrzymanych. Wiedza odnośnie tych oczekiwań pozwala na opracowanie lepszej oferty. Zastrzec tu trzeba, że rolą 13 I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa 2000, s.29. 14 Por. A.M. Kozińska, Nowy alians... światły pracodawca, nowoczesny pracownik, dydaktyk z wysoką świadomością biznesową, [w:] J. Dietl, Z. Sapijaszka (red.), Oczekiwania biznesu wobec wyższych studiów menedżerskich, Materiały konferencyjne, Łódź 13-14 czerwca 2004 r., s.289. 5
uczelni jest nie tylko spełnianie oczekiwań lecz również ich kreowanie. Formą kreowania otoczenia przez uczelnię jest dla przykładu uzewnętrznienie wiedzy ukrytej w trakcie organizowanych festiwali nauki, których głównym celem jest przełożenie wiedzy tajemnej, skrywanej w laboratoriach uczonych na język zrozumiały dla osób zainteresowanych osiągnięciami nauki i możliwościami ich wykorzystania. W ten sposób można pozyskać przyszłych klientów uczelni, zarówno studentów, sponsorów doceniających wyniki badań jak i przedstawicieli biznesu zachęconych w ten sposób do szerszej kooperacji ze środowiskiem naukowym. Inną forma doskonalenia przepływu wiedzy od jednostek do otoczenia uczelni są spotkania studentów z uczniami szkół średnich przy okazji promocji oferty edukacyjnej poszczególnych wydziałów. Doskonalenie przepływu wiedzy z otoczenia do jednostek w uczelni Działania mające na celu doskonalenie transferu wiedzy w tym kierunku przebiegają dwutorowo. Z jednej strony uczelnie utrzymują coraz ściślejszy kontakt z absolwentami, którzy również zabiegają o rozszerzanie tego współdziałania. W ten sposób tworzone jest lobby na rzecz promocji osiągnięć uczelni, co sprzyja poprawie jej wizerunku i zwiększa szanse zajęcia lepszej pozycji konkurencyjnej na coraz trudniejszym rynku usług edukacyjnych. Wiedza jawna dotycząca potrzeb potencjalnych klientów transferowana z otoczenia uczelni pozwala na podejmowanie trafniejszych decyzji edukacyjnych, zarówno w zakresie kształcenia podstawowego, jak i podyplomowego. Z drugiej strony uczelnia dba o jak najlepsze relacje z byłymi pracownikami, zarówno tymi, którzy przeszli na emeryturę, lecz nadal służą uczelni swoją ogromną wiedzą ukrytą, jak i tymi, którzy przeszli do pracy w innej uczelni, niejednokrotnie zlecając im prowadzenie zajęć dydaktycznych. Doskonalenie przepływu wiedzy od jednostek do struktury wewnętrznej uczelni Przepływowi wiedzy w tym kierunku towarzyszy często silny opór nauczycieli akademickich przed kwestionowaniem obowiązujących zasad czy zwyczajów w zespole, choćby uważali, że sytuacja jest chora. Argyris twierdzi, że podłożem takiej sytuacji jest fakt, iż niejednokrotnie w organizacji ważniejsza jest lojalność, chowanie głowy w piasek oraz liczenie się z poglądami innych ( co oni pomyślą? ) niż kwestionowanie lub choćby wyrażanie wątpliwości co do istniejących zasad i w ten sposób podjęcie próby skorygowania sytuacji 15. W uczelniach, podobnie jak w innych organizacjach, kierownicy niektórych zespołów (katedr, zakładów, pracowni, laboratoriów etc.), w których dominuje tzw. jedyny właściwy podgląd w danej (lub nawet w każdej) kwestii przedkładają to, co chcieliby usłyszeć nad tym, co jest indywidualną oceną każdego członka zespołu. W ten sposób pracownicy zamykają się i w praktyce tłumione są próby uczenia się na zasadzie podwójnej pętli. Taka atmosfera panująca w zespole nie sprzyja zadawaniu kłopotliwych pytań i rozwiązywaniu problemów. Trudno sobie wyobrazić rozwój nauki bez przyzwolenia na wyrażanie wątpliwości przez wszystkich jej uczestników. W innym przypadku nastąpi zahamowanie procesu uczenia się organizacji na szczeblu podstawowych zespołów i dominował będzie prosty model linearnego tworzenia wiedzy. Próby jego zmiany na model interaktywny będą hamowane. To jedna z przyczyn, dla której 15 Ch. Argyris, op.cit., s.111. 6
osiągnięcia poszczególnych grup badawczych są tak różne od siebie. Argyris twierdzi, że efektem jest rozumowanie obronne (nie będę się narażał) i wpadanie w organizacyjną rutynę przez członków organizacji, co w przypadku uczelni jest zgubne. Doskonalenie przepływu wiedzy od struktury wewnętrznej uczelni do jednostek Istotną rolę pełni tu system informacyjny, który może sprzyjać dzieleniu się wiedzą i rozpowszechnianiu jej. Wyróżnikiem sukcesu w zakresie transferu informacji jest, jak pisze Sveiby 16, fakt, czy generują one lub wzmacniają kompetencje pracowników uczelni. Julita Jabłecka zwraca uwagę, że w wyższych uczelniach coraz większy nacisk kładzie się na wykorzystanie wiedzy i kompetencji dla realizacji usług na rzecz otoczenia 17. To ważny sygnał, wskazujący na coraz wyraźniejsze dążenie do budowania przedsiębiorczego uniwersytetu. Sprzyjać temu mogą wszelkie działania władz uczelni (struktury wewnętrznej) na rzecz rozwoju kompetencji pracowników. Dotyczy to głównie kluczowych kompetencji organizacji, tj. takich, które wyróżniają ją spośród innych. Kompetencjami trzeba również zarządzać 18. Kompetencje te trzeba bowiem, jak pisze Oleksyn, najpierw zaprojektować, później stworzyć warunki ich osiągnięcia (organizować), następnie motywować ludzi do ich rozwijania i wreszcie oceniać czy kompetencje posiadane są tożsame z oczekiwanymi 19. Przyjmując za pewnik staranny dobór pracowników na stanowiska nauczycieli akademickich, uczelnia musi stworzyć tym osobom warunki do rozwijania kompetencji niezbędnych do prowadzenia pracy dydaktycznej i badawczej. Szczególną rolę upatruję w często już zapomnianych hospitacjach oraz zapewnieniu młodym pracownikom akademickich mentorów, prowadzących ich przez meandry uczelni. Czy można wymagać od absolwenta uczelni, nawet najzdolniejszego, umiejętności prowadzenia zajęć dydaktycznych? Doskonalenie przepływu wiedzy w otoczeniu uczelni W jaki sposób wpływać na wizerunek uczelni w oczach jej klientów. W uczelniach dużą wagę przykłada się obecnie do tworzenia płaszczyzn informatycznych zapewniających rozwijanie technik kształcenia na odległość. Zapewnić to może rozszerzenie zasięgu oddziaływania uczelni na przyszłych, obecnych i byłych studentów. Jest to też metoda rozwijania kompetencji klientów w strukturze zewnętrznej uczelni, dzięki zwiększaniu dostępności oferty edukacyjnej jako podstawowego produktu uczelni. Inną propozycją jest organizowanie spotkań absolwentów uczelni, które ułatwiają przepływ wiedzy w zakresie struktury zewnętrznej uczelni, co sprzyja lepszemu zrozumieniu potrzeb i oczekiwań otoczenia. Przyjąć należy jako oczywiste założenie życzliwość absolwentów dla ich Alma Mater. 16 K-E. Sveiby, op.cit., s.51. 17 J. Jabłecka, op.cit., s.14. 18 T.Oleksyn, System zarządzanie kompetencjami, [w:] B. Wawrzyniak (red.), Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego, s.332. 19 Tamże, s.334. 7
Doskonalenie przepływu wiedzy z otoczenia do wewnętrznej struktury uczelni W jaki sposób wykorzystać opinie klientów w zakresie doskonalenia oferty (edukacyjnej czy badawczej) uczelni. Z pewnością wsłuchując się w głosy przyszłych pracodawców dotyczące najważniejszych, ich zdaniem, kompetencji, które powinni posiadać absolwenci uczelni. Jak słusznie podkreśla Anna Kozińska, relacje między biznesem a uczelniami kształcącymi dla jego potrzeb, nie są zadowalające 20. Propozycją studentów Wydziału Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej, zmierzającą do prezentacji oferty dla biznesu, jest zorganizowanie Targów 1001 Innowacji, w trakcie których studenci skupieni w organizacji BEST, przekażą co mają do zaproponowania pracodawcom (będą to głównie prezentacje studenckich rozwiązań projektowych problemów w konkretnych firmach), których zadaniem będzie ocena tych propozycji dokonana ad hoc. W trakcie dyskusji pracodawcy wskażą też najważniejsze cechy, którymi, ich zdaniem, powinni się charakteryzować absolwenci poszczególnych wydziałów. Wiedza światłych pracodawców może sprzyjać kształtowaniu profilu absolwenta przez doskonalenie treści programowych. Jest to wyjątkowo istotne na wydziałach menedżerskich uczelni technicznych. Zdaniem Kozińskiej, największą wadą programu studiów menedżerskich jest niedostatek wiedzy praktycznej 21. Z tym poglądem można polemizować, gdyż wiedza ogólna, nazywana niesłusznie teoretyczną, może stanowić dobrą podstawę rozwoju zawodowego absolwenta w wielu kierunkach, a nie wykształcenie specjalisty, którego umiejętności mogą okazać się już nieaktualne. Tak czy inaczej transfer wiedzy z otoczenia do struktur wewnętrznych jest niezbędny. Kozińska określa to bardzo trafnie pisząc: zamiast konkurencji pomiędzy uczelnią a biznesem w dziedzinie zdobywania wiedzy trzeba ogłosić połączenie sił, czyli szybsze uczenie się razem 22. Efektywny przepływ wiedzy z otoczenia do struktur wewnętrznych uczelni stwarza możliwość dokumentowania oczekiwań i potrzeb otoczenia oraz w procesie internalizacji włączenia ich w obręb wiedzy uczelni. W ten sposób wiedza ukryta staje się częścią kultury organizacyjnej uczelni. Doskonalenie przepływu wiedzy z wewnętrznej struktury uczelni do otoczenia Zasadniczą rolę w przepływie wiedzy pomiędzy uczelnią a jej otoczeniem odgrywa doskonalenie i rozszerzanie wzajemnych relacji pomiędzy władzami uczelni a środowiskiem biznesowym, samorządowym, politycznym i szerzej uczelni ze społeczeństwem. Wymaga to z pewnością zastanowienia się nad tym, w jaki sposób kształtować pozytywny wizerunek uczelni w mediach (lokalnych i centralnych). Zwiększa się rola struktur organizacyjnych uczelni odpowiedzialnych za wszechstronne oddziaływanie na otoczenie (rzecznik prasowy, osoba ds. PR, biura karier studenckich, biura transferu technologii etc.). Narzędziem wspierającym jest portal internetowy uczelni, które powinien być atrakcyjny dla odbiorców zewnętrznych, stwarzając możliwość interaktywnego sprawdzania wiedzy przez kandydatów na studia, a także zapewniając aktualną informację o możliwościach uczelni w zakresie prowadzenia badań, analiz, usług konsultingowych ekspertyz dla otoczenia. Wszelkie działania w zakresie doskonalenia przepływu wiedzy na zewnątrz 20 A.M. Kozińska, op.cit. s.285. 21 Tamże, s.292. 22 Tamże, s.293. 8
muszą być podporządkowane realizacji nadrzędnego celu, jakim jest realizacja oczekiwań, ale i twórcze kształtowanie otoczenia. Doskonalenie przepływu wiedzy w strukturze wewnętrznej uczelni W zakresie organizacji można tu wymienić tworzenie baz danych przydatnych pracownikom różnych jednostek organizacyjnych uczelni (proces kombinacji wiedzy systematyzujący istniejącą, lecz rozproszoną wiedzę dostępną). Innym przykładem kombinacji wiedzy jest łączenie wiedzy dostępnej pracowników różnych działów uczelnianej administracji, w celu doskonalenia funkcjonowania i obsługi klientów. W warunkach otwartości kierownictwa uczelni, zarówno akademickiego, jak i administracyjnego pracownicy średniego szczebla (zarówno wydziałów, jak i jednostek administracyjnych) skutecznie będą operacjonalizowali misję oraz strategię uczelni. Warunkiem koniecznym jest głęboka decentralizacja uczelni i silne centrum zarządzające 23. Doskonaleniu przepływu wiedzy wewnątrz uczelni sprzyja wprowadzenie przejrzystego systemu ocen wszystkich grup pracowników. Skuteczność tego systemu zależy od przekonania pracowników, że będzie on służył doskonaleniu funkcjonowania uczelni, w efekcie zwiększeniu satysfakcji klientów wewnętrznych i zewnętrznych. W przypadku obsługi administracyjnej studentów, w sytuacji coraz większej otwartości uczelni na elastyczność kształcenia i tworzenie interdyscyplinarnych ścieżek kształcenia, istotną rolę pełni spójność procedur obsługi studentów stosowanych przez wszystkie jednostki organizacyjne uczelni, co również można określić jako doskonalenie przepływu wiedzy wewnątrz uczelni. 4. Podsumowanie Maksymalizowanie wartości wiedzy w uczelni ma na celu przybliżenie uczelni do modelowej organizacji uczącej się. W tym celu należałoby przyjrzeć się podstawowym cechom takiej organizacji i zaadaptowaniu ich do realiów uczelni. Są nimi: cele otwartość uczelni na otoczenie; procesy technologiczne zarówno dydaktyczne, jak i badawcze; struktura stopień decentralizacji, reprezentowane dyscypliny naukowe, kolegialność decyzji, kadencyjność władz akademickich oraz kultura organizacyjna 24. Pisząc w tym kontekście o kulturze organizacyjnej Jabłecka zwraca uwagę na następujące elementy: przestrzeganie swobód akademickich traktowanie przez uczonych nauki jako wartości autotelicznej, stwierdzenie, że uznanie środowiska (studentów i pracowników) oraz ekspertów jest najwyższą nagrodą za działalność dydaktyczną i badawczą, przestrzeganie norm etosu naukowego, czyli traktowanie nauki jako dobra publicznego, uniwersalizm, wspólnotowość, bezinteresowność oraz zorganizowany sceptycyzm 25. To właśnie zorganizowany sceptycyzm, czyli konieczność nieustannej weryfikacji wiedzy (uczenie się na zasadzie podwójnej pętli) jest warunkiem koniecznym tworzenia nowatorskich prac naukowych. Opisane relacje pomiędzy jednostkami, strukturą wewnętrzną oraz otoczeniem uczelni pokazują różnorodność procesów transferu i konwersji wiedzy w wyższej uczelni. Identyfikacja tych relacji jest 23 Por. B.R. Clark, Creating Entrepreneurial Universities. Organizational Pathways of Transformation, IAU Press, 1998, s.5-8. 24 J. Jabłecka, op.cit., s.16. 25 Tamże. 9
pierwszym zadaniem w drodze do optymalizacji wartości wiedzy. Następnym zadaniem jest ich analiza oraz rozważenie, w jaki sposób je doskonalić. Po przeanalizowaniu przepływu wiedzy w trójkącie: nauczyciel akademicki struktura wewnętrzna uczelni struktura zewnętrzna uczelni, autor opracowania utwierdza się w przekonaniu, że doskonalenie zarządzania wiedzą w uczelni wymaga doskonalenia przepływu (zarówno transferu, jak i konwersji), co wymaga realizacji następujących celów. Pierwszym jest przełamywanie oporu pracowników i studentów wobec zorganizowanego sceptycyzmu. Drugim, na który wskazuje Kwiatkowski, traktowanie uczelni jako centrum informacji o dostępnym kapitale ludzkim i wytwórcy tego kapitału 26, co wymaga z pewnością udrożnienie kanałów informacyjnych, a także budowania zaufania studentów i pracowników. Proponowana droga rozwoju uczelni jest z pewnością wyboista, ale czy można wskazać inną, która stwarza nadzieję usunięcia znaków zapytania w zdaniach przedstawionych we wstępie artykułu? Bibliografia Ch. Argyris, Co zrobić, aby komunikacja wspierała rozwój i uczenie się w firmie, Harvard Business Review Polska, listopad 2004. B.R. Clark, Creating Entrepreneurial Universities. Organizational Pathways of Transformation, IAU Press, 1998. J. Jabłecka, Uniwersytet jako organizacja ucząca się, [w:] A. Szuwarzyński (red.), Zarządzanie wiedzą w szkolnictwie wyższym, Wydział Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej, Gdańsk 2005. A.M. Kozińska, Nowy alians... światły pracodawca, nowoczesny pracownik, dydaktyk z wysoką świadomością biznesową, [w:] J. Dietl, Z. Sapijaszka (red.), Oczekiwania biznesu wobec wyższych studiów menedżerskich, Materiały konferencyjne, Łódź 13-14 czerwca 2004 r. S. Kwiatkowski, Szkoły wyższe przykład organizacji nieinteligentnych?, [w:] Tworzenie organizacji, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im L. Koźmińskiego, Warszawa 2001. H. Mintzberg, Structure in Fives. Designing effective organizations, Prentice Hall. I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa 2000, s.29. T. Oleksyn, System zarządzanie kompetencjami, [w:] B. Wawrzyniak (red.), Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego. P. Senge, Piąta dyscyplina, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 22. K-E. Sveiby, Dziesięć sposobów oddziaływania wiedzy na tworzenie wartości, e-mentor 2005, nr 2(9). 26 S. Kwiatkowski, op.cit., s.232. 10
Nota o autorze Autor jest adiunktem w Zakładzie Zarządzania Wiedzą i Informacją Naukowo-Techniczną na Wydziale Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej. Jego zainteresowania naukowe skupiają się wokół problematyki zarządzania wyższą uczelnią oraz wdrażania elementów zarządzania wiedzą oraz zarządzania publicznego w tych instytucjach. Autor monografii pt. Instytucja akademicka - strategia, efektywność, jakość, wydanej w 2003 r. przez Gdańskie Towarzystwo Naukowe, kilkudziesięciu publikacji naukowych oraz kilkunastu artykułów dotyczących problematyki szkolnictwa wyższego w czasopiśmie Forum Akademickie.. 11