Najskuteczniejsi prezesi

ranking Harvard Business Review Polska poleca Najskuteczniejsi prezesi partner merytoryczny: Dom Maklerski partnerzy:

Pochwała długoterminowości zdjęcie: 123RF Coraz częściej zarzuca się liderom, że zamiast myśleć strategicznie i wybiegać myślą w przyszłość, wolą koncentrować się na realizacji celów krótkoterminowych, aby spełnić oczekiwania interesariuszy, a zwłaszcza akcjonariuszy swojego przedsiębiorstwa. Takie podejście krótkoterminowe, określane jako short-termism, widać szczególnie wśród spółek notowanych na parkietach giełdowych. Jak świat długi i szeroki inwestorzy i analitycy niecierpliwie oczekują na publikację wyników kwartalnych i natychmiast oceniają dokonania spółek publicznych, kupując lub sprzedając akcje. A to przekłada się na ocenę prezesów i często na ich wynagrodzenie. Nic więc dziwnego, że pod wpływem mediów, analityków i inwestorów wielu liderów woli skupić się na maksymalizacji bieżących zysków, zamiast koncentrować się na działaniu długofalowym. Tymczasem wartość przedsiębiorstw buduje się przez lata i tylko umiejętne łączenie celów krótko- i długoterminowych umożliwia wejście firmy na ścieżkę trwałego wzrostu. Dlatego menedżerowie powinni mniej myśleć o wynikach kwartalnych, a bardziej skupiać się na dalszej przyszłości. I właśnie zdolność do generowania długotrwałego wzrostu powinna być tym czynnikiem, którym kierują się rady nadzorcze i inwestorzy przy dokonywaniu ocen spółek i ich zarządów. Czy polscy prezesi potrafią łączyć te dwie perspektywy? By to ocenić, wraz z Domem Maklerskim mbanku przygotowaliśmy zestawienie najlepiej zarządzanych spółek notowanych na parkiecie Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie. Tworząc nasze zestawienie, wzorowaliśmy się na podejściu amerykańskiej redakcji Harvard Business Review i oparliśmy naszą ocenę na dwóch kluczowych parametrach zmianie stopy zwrotu dla akcjonariuszy i zmianie kapitalizacji. Korzystając z tak skonstruowanych wskaźników oceniliśmy prezesów w przedziale rocznym i pięcioletnim i stworzyliśmy zestawienie, które pokazało, jaki wpływ na funkcjonowanie organizacji oraz jej długofalowy wzrost mają liderzy i ich związki ze spółką. Więcej na ten temat znajdą Państwo w naszym zestawieniu Najskuteczniejsi prezesi. Zapraszam do lektury! Paweł kubisiak, zastępca redaktora naczelnego Harvard Business Review Polska

4Mistrzowie parkietu Prezesi, którzy byli założycielami swoich spółek lub pięli się w nich po szczeblach kariery, potrafią najskuteczniej budować ich wartość oraz godzić presję na krótkoterminowe wyniki z utrzymaniem długofalowego wzrostu. 8Prezesi w siedmiu 18 Liderzy o budowaniu wartości Inwestorzy giełdowi oceniają sprawność zarządów po stopie zwrotu z kapitału, który zainwestowali w akcje przedsiębiorstw. Zarządy muszą sprostać ich oczekiwaniom, nie gubiąc z oczu długoterminowych planów rozwoju spółek, którymi kierują. Pytani przez HBRP prezesi mają na to różne pomysły i strategie. 20. Herbert Wirth, KGHM Budowanie wartości spółki globalnej 22. Andrzej Przybyło, AB Inwestorzy oceniają po wynikach 24. Piotr Bieliński, Action Jak połączyć biznes z pasją 26. Dariusz Krawczyk, Ciech Zmiana dobrze zaplanowana 28. Paweł Jarski, Elemental Zaufanie zobowiązuje 30. tomasz Hanczarek, Work Service Lojalność i wiara wspierają przedsiębiorczość odsłonach Budowanie wartości spółki giełdowej jest uzależnione od wartości prezesa, czyli sumy szeroko rozumianych zdolności menedżerskich, doświadczenia, jego umocowania i motywacji. 16 Wszystko zaczyna się od start-upów Globalne i rozpoznawalne na całym świecie marki w ciągu kilku lat mogą powstać dosłownie z niczego. Potrafiły one umiejętnie wykorzystać popyt i dostępne zasoby, których może być wiele w otoczeniu polskich przedsiębiorstw. 32 spółki publiczne nie doceniają komunikacji z inwestorami Przedstawiciele polskich spółek uważają, że relacje inwestorskie nie mają przełożenia na wynik finansowy, a zatem nie warto ponosić kosztów, bo one i tak się nie zwrócą. Dbają jednak o dobrą komunikację z inwestorami finansowymi to im się opłaca. 38 Innowacje źródłem postępu Innowacje kreują postęp w użyteczności, wzornictwie i jakości produktów, wymuszają doskonalenie procesów i tworzą podstawę do pozytywnych zmian w organizacji. Implikują wzrost wydajności pracy i rozwój gospodarczy. 44 Odpowiedzialny biznes się opłaca CSR nie jest działaniem opcjonalnym w biznesie. To konieczność dla spółek, które chcą w długim terminie stabilnie się rozwijać i podnosić swoją wartość. Na społeczną odpowiedzialność biznesu zwracają bowiem uwagę ich interesariusze. zdjęcie na okładce: E+ / getty images

4 Ranking roczny 1 Wojciech Sobieraj ranking hbrp mistrzowie parkietu Wyniki rankingu przygotowanego przez redakcję HBRP i Dom Maklerski mbanku wskazują, że na parkiecie najlepiej radzą sobie zawodnicy długodystansowi. Prezesi, którzy byli założycielami swoich spółek lub pięli się w nich po szczeblach kariery, potrafią najskuteczniej budować ich wartość oraz godzić presję na krótkoterminowe wyniki z utrzymaniem długofalowego wzrostu. Paweł Kubisiak, Arkadiusz Semczak Kilka lat temu amerykańska redakcja Harvard Business Review zaczęła szukać skutecznych metod pomiaru wyników długoterminowych, pozwalających na ocenę skuteczności prezesów spółek publicznych. Celem projektu było znalezienie sposobu mierzenia efektywności liderów, który skłoni inwestorów do koncentracji nie na wynikach bieżących, lecz długoterminowych i sprawi, że rady nadzorcze, menedżerowie, konsultanci i naukowcy zajmujący się zarządzaniem zaczną inaczej myśleć o pracy prezesów i inaczej ich oceniać. Efektem tych prac był ranking skuteczności prawie 2000 prezesów międzynarodowych firm, gdzie oceniono ich całą wieloletnią prezesurę. Wśród liderów znaleźli się tacy charyzmatyczni przedsiębiorcy, jak: Steve Jobs, nieżyjący już wieloletni lider Apple, Jeff Bezos, twórca Amazona, czy Yun Jong-Yong, prezes Samsunga. Ale w ścisłej czołówce byli też prezesi mniej znani, ALIOR 2008 11% banki 5% 16% Luigi Lovaglio PEKAO 2011 1% 6 banki 3% -2% Zbigniew Jagiełło PKO BP 2009-8% 11 banki -7% -9% Andrey Verevskiy KERNEL 1995-31% 16 przemysł spożywczy -31% -31% Dom Maklerski

Najskuteczniejsi prezesi 5 Prezesi spółek należących do indeksu WIG20 2 3 4 5 Adam Góral Herbert Wirth Andrzej Klesyk Dariusz Lubera ASSECO technologie informatyczne KGHM przemysł wydobywczy PZU ubezpieczenia TAURON energetyka 2004 2009 2007 2008 8% 10% 5% 6% 8% 4% 6% 9% 2% 2% 4% 1% 7 8 9 10 Mateusz Morawiecki Marek Piechocki Dariusz Krawiec Bruno Duthoit BZ WBK banki LPP handel PKN ORLEN energetyka ORANGE telekomunikacja 2007 2000 2008 2013 1% -1% 2% -3% -3% -4% -4% -3% -6% -6% -3% -8% 12 13 14 15 Cezary Stypułkowski Zbigniew Stopa Tomasz Kalwat Luis Amaral MBANK banki BOGDANKA przemysł wydobywczy SYNTHOS przemysł chemiczny EUROCASH handel 2010 2012 2011 2003-8% -6% -9% -19% -17% -21% -20% -17% -23% -25% -24% -26% 17 18 Paweł Olechnowicz Jarosław Zagórowski LOTOS energetyka JSW przemysł wydobywczy 2002 2007-32% -32% -32% -68% -68% -68% W zestawieniu zastosowano roczne kryterium okresu kadencji prezesów oraz okresu notowań spółek na parkiecie GPW. Opracowanie Arkadiusz Semczak i Wojciech Pawlina, maklerzy Domu Maklerskiego mbanku.

6 choć wcale nie mniej skuteczni. Wszystkich łączyła jedna cecha ich związek z firmą był długoterminowy. W gronie najskuteczniejszych liderów znaleźli się zarówno założyciele firm, jak i osoby przez lata wspinające się po kolejnych szczeblach kariery. Kluczem do skuteczności okazały się długofalowe związki ze spółką. Zainspirowana tym przykładem redakcja polskiej edycji Harvard Business Review postanowiła sprawdzić przy pomocy Domu Maklerskiego mbanku, jak wygląda skuteczność polskich prezesów i co wpływa na osiągane przez nich wyniki. Dlatego korzystając z podobnej metodologii prześledziliśmy dokonania prezesów firm z indeksów WIG20, WIG40 i WIG80, reprezentujących największe, średnie i mniejsze spółki notowane na GPW. Niestety, z oczywistych względów większość prezesów z warszawskiego parkietu nie może pochwalić się tak długim stażem, jak przedstawiciele globalnych korporacji. Dlatego zdecydowaliśmy się na porównanie rodzimych prezesów w skali krótkoterminowej rocznej oraz długoterminowej pięcioletniej. W dalszej analizie uwzględniliśmy 58 szefów firm w zestawieniach rocznych oraz 44 w zestawieniach pięcioletnich, gdyż tylko tylu prezesów mogło wykazać się wymaganą długością kadencji i tyle spółek wymaganym stażem na parkiecie giełdowym. Wobec prezesów spełniających nasze kryteria czasowe do oceny ich skuteczności zastosowaliśmy dwa mierniki: Całkowita stopa zwrotu dla akcjonariuszy. Obliczyliśmy całkowitą stopę zwrotu (TSR) osiągniętą przez każdą firmę pod rządami konkretnego prezesa w analizowanym okresie z uwzględnieniem wartości wypłaconych dywidend. Zmiana kapitalizacji rynkowej. Zmierzyliśmy zmianę kapitalizacji rynkowej firmy w analizowanych okresach, uwzględniając zarówno zmianę kursów akcji, jak i ewentualne podniesienia kapitału. Następnie obliczyliśmy średnią z tych dwóch mierników, co dało nam ostateczny wynik ogólny, na podstawie którego przygotowaliśmy nasze zestawienia. Wyników nie korygowaliśmy o średnie branżowe ani średnią krajową, gdyż porównywaliśmy tylko prezesów z polskiego rynku i nie zestawialiśmy naszych wyników z wynikami rankingu amerykańskiego. W wyniku analizy powstało 6 rankingów dla trzech indeksów WIG20, WIG40 i WIG80, w rozbiciu na okresy roczny i pięcioletni. Polscy liderzy nie różnią się od szefów międzynarodowych firm. Również w ich przypadku kluczem do skuteczności okazał się długofalowy związek ze spółką. Już pierwsza obserwacja naszych zestawień pokazuje, że w gronie najskuteczniejszych liderów znaleźli się zarówno założyciele firm, jak i osoby przez lata wspinające się po kolejnych szczeblach kariery. Polscy liderzy nie różnią się tu wcale od szefów międzynarodowych korporacji i w ich przypadku kluczem do skuteczności okazał się długofalowy związek ze spółką. Widać to zarówno w przypadku spółek dużych, jak i małych oraz w zestawieniach krótko- i długoterminowych. W rankingu pięcioletnim niekwestionowanym liderem wśród największych polskich firm jest Marek Piechocki, współzałożyciel i wieloletni prezes LPP, który kieruje firmą odzieżową od 2000 roku. W ciągu pięciu lat średnia kapitalizacji i stopy zwrotu dla akcjonariuszy wzrosły o 504%. To jednak tylko ułamek wzrostu wartości tej firmy. Akcje LPP zadebiutowały na warszawskim parkiecie w 2001 roku z ceną 48 zł, a we wrześniu 2014 roku kurs wyniósł przeszło 10 000 zł, czyli wzrósł ponad dwustukrotnie! Spółka, posiadająca w swoim portfelu takie marki, jak: Reserved, House czy Cropp, osiągnęła rekordowy wzrost wartości, gdyż w konsekwentny i przemyślany sposób rozwijała podstawową działalność, zwiększając liczbę własnych sklepów w kraju i za granicą oraz tworząc nowe marki. W rozmowie z HBRP prezes Marek Piechocki podkreślał, że kluczem do sukcesu jest koncentracja wszystkich działań na konsumentach, bo tylko ich zadowolenie, wyrażane poprzez skłonność do zakupów produktów danej marki, jest gwarancją zadowolenia akcjonariuszy. Również zwycięzca rankingu pięcioletniego wśród spółek wchodzących w skład indeksu WIG40, Adam Kiciński, jest związany z kierowaną przez siebie spółką od początku jej istnienia. CD Project powstała w 1994 roku, a na warszawską giełdę dostała się w 2009 roku dzięki przejęciu pogrążonego w kłopotach Optimusa. Od tej pory akcje producenta i dystrybutora gier komputerowych, na czele z kultowym Wiedźminem, wzrosły ze złotówki do nawet 18 zł w 2014 roku. Trzecim z liderów zestawień pięcioletnich, reprezentującym WIG80, jest Jacek Dziedzic, współzałożyciel EKO EXPORT, pełniący funkcję prezesa od początku funkcjonowania spółki. specjalizuje się w pozyskiwaniu i sprzedaży mikrosfery, czyli cząstek powstających w wyniku spalania węgla kamiennego w elektrowni, które po przetworzeniu są wykorzystywane przez koncerny motoryzacyjne, budowlane, wydobywcze i chemiczne. Połączenie innowacji z ekologią i doświadczeniem prezesa zaowocowało wzrostem kapitalizacji wynoszącym prawie 3,5 tys. procent! Długofalowe związki z firmą pomagają również w budowaniu wartości w krótszym okresie, o czym świadczy przykład Wojciecha Sobieraja, prezesa Alior Banku, który zwyciężył w rankingu rocznym największych spółek. Bank, którego inicjatorem i założycielem był obecny prezes, wystartował pod koniec 2008 roku, w samym środku kryzysu finansowego, kiedy amerykański bank inwestycyjny Lehman Brothers ogłosił upadłość. Mimo złej koniunktury Alior szybko dołączył do grona istotnych graczy na polskim rynku finansowym, co pozwoliło na udany

Najskuteczniejsi prezesi 7 Ranking pięcioletni. Prezesi spółek należących do indeksu WIG20 1 2 3 4 Marek Piechocki Mateusz Morawiecki Luis Amaral Dariusz Krawiec LPP handel BZ WBK banki EUROCASH handel PKN ORLEN energetyka 2000 2007 2003 2008 504% 503% 504% 195% 164% 226% 163% 168% 158% 55% 45% 50% 5 6 7 8 Zbigniew Jagiełło Adam Góral Herbert Wirth Paweł Olechnowicz PKO BP banki ASSECO technologie informatyczne KGHM przemysł wydobywczy LOTOS energetyka 2009 2004 2009 2002 20% 15% 25% 12% 0% 6% 8% 2% 14% -15% -15% -15% 9 W zestawieniu zastosowano pięcioletnie kryterium okresu kadencji prezesów oraz okresu notowań spółek na parkiecie GPW. Opracowanie Arkadiusz Semczak i Wojciech Pawlina, maklerzy Domu Maklerskiego mbanku. Andrey Verevskiy KERNEL 1995-21% przemysł spożywczy -26% -15% debiut giełdowy i pozyskanie kapitału na dalszy rozwój. Wysoko w rankingu rocznym znaleźli się również tacy liderzy, jak: Adam Góral, założyciel Asseco, rzeszowskiej spółki, która dziś po serii fuzji i przejęć jest obecna na większości europejskich rynków, czy Herbert Wirth, który zanim objął funkcję prezesa KGHM, krok po kroku piął się po szczeblach kariery w spółce wydobywczej. Oczywiście o wzroście wartości decyduje nie tylko długofalowy związek prezesa ze spółką. Są to przede wszystkim: dobry model biznesowy, dostosowany do realiów rynkowych, jak w przypadku Alior Banku, innowacyjny produkt, jak Paczkomaty wprowadzone przez szefa Integera, Rafała Brzoskę, konsekwentna strategia i stale rozwijana oferta, jak w przypadku LPP, Monnari, Eurocashu czy CCC. Jednak do osiągnięcia sukcesów rynkowych każda firma potrzebuje jakiegoś trwałego wyróżnika. A w czasach, gdy wszystko można szybko skopiować, silne związki prezesa z organizacją, jego znajomość firmy i branży, mogą być właśnie tym elementem przewagi konkurencyjnej, który trudno powielić. Paweł Kubisiak jest zastępcą redaktora naczelnego HBRP. Arkadiusz Semczak jest doradcą inwestycyjnym Domu Maklerskiego mbanku.

8 Ranking roczny 1 ranking hbrp Prezesi w siedmiu odsłonach Największy wpływ na funkcjonowanie każdej organizacji ma lider. Budowanie wartości spółki giełdowej jest zatem uzależnione od sumy jego szeroko rozumianych zdolności menedżerskich, doświadczenia i motywacji. Mirosław Kachniewski Analiza roli prezesa w spółce pozwala wyróżnić kilka kluczowych elementów wpływających na budowanie wartości organizacji, którą kieruje: wiedza menedżerska (typowe aspekty związane z zarządzaniem), wiedza branżowa (dotycząca specyfiki danego sektora, znajomości produktu, klientów, konkurencji), przywództwo (formalne, wynikające z zakresu powierzonych kompetencji, i nieformalne, będące pochodną osobowości, jak charyzma lub okoliczności powołania) oraz poziom motywacji do pracy (najczęściej wynikający z czynników emocjonalnych i/lub finansowych). Poniższa typologia nie została oparta na wieloletnich badaniach naukowych, wynika z obserwacji rynku kapitałowego przez autora. Ponadto żaden z poniższych typów prezesów nie jest jednoznacznie dobry lub zły w każdej z kategorii znajdziemy cechy pozytywne i negatywne, jak w każdej populacji będą jednostki, które wymykają się prostemu przyporządkowaniu do danego typu, zwłaszcza że przedstawione kategorie przenikają się wzajemnie. Prezes z zawodu Wydawałoby się, że zarządzaniem spółkami zawsze powinni się zajmować profesjonaliści osoby z kierunkowym wykształceniem, jak ma to miejsce w wielu innych dziedzinach życia, na przykład w medycynie czy Mirosław Bieliński ENERGA* 2008 50% energetyka 54% 46% Piotr Szeliga BORYSZEW 2012 25% 6 przemysł chemiczny 26% 25% Katarzyna Muszkat ZE PAK 2004 11% 11 energetyka 13% 10% Joao Bras Jorge MILLENNIUM 2013 4% 16 banki 5% 2% Dom Maklerski

Najskuteczniejsi prezesi 9 Prezesi spółek należących do indeksu WIG40 2 3 4 5 Dariusz Krawczyk Maciej Formanowicz Dariusz Mańko Piotr Krupa CIECH przemysł chemiczny FORTE przemysł drzewny KĘTY budownictwo KRUK finanse 2012 1993 2005 2003 46% 48% 44% 33% 35% 31% 33% 34% 31% 32% 32% 33% 7 8 9 10 Moshe Greidinger Dariusz Miłek Małgorzata Kołakowska Krzysztof Zamasz GLOBal CITY media CCC handel ING BSK banki ENEA energetyka 1984 1999 2010 2012 23% 23% 23% 23% 23% 22% 20% 21% 18% 13% 15% 11% 12 13 14 15 Markus Tellenbach Adam Kiciński Dariusz Blocher Henry McGovern*** TVN media CD PROJEKT technologie informatyczne BUDIMEX budownictwo AMREST hotele i restauracje 2009 2010** 2009 1993 6% 5% 7% 5% 5% 5% 5% 9% 0% 4% 4% 4% 17 18 19 20 Gilles Clavie Marek Łęcki Robert Kierzek Sławomir Sikora ORBIS hotele i restauracje SANOK przemysł gumowy INTER CARS motoryzacja HANDLOWY banki 2011** 1991 2010 2003 2% 4% 1% 1% 3% 0% 1% 1% 1% -7% -4% -10% * jest notowana na GPW od grudnia 2013 ** W zestawieniu uwzględniliśmy wcześniejsze zaangażowanie w zarządzanie spółką przed objęciem stanowiska prezesa *** Jest przewodniczącym rady nadzorczej i właścicielem W zestawieniu zastosowano roczne kryterium okresu kadencji prezesów oraz okresu notowań spółek na parkiecie GPW. Opracowanie Arkadiusz Semczak i Wojciech Pawlina, maklerzy Domu Maklerskiego mbanku.

10 budownictwie. Na polskiej giełdzie nie jest to jednak model dominujący i niekoniecznie byłby pożądany. Z jednej strony przyczyny są historyczne zwłaszcza na początku transformacji prowadzeniem biznesu parały się osoby bez biznesowego wykształcenia; z drugiej polska szkoła zarządzania promuje osoby dobre merytorycznie, niekoniecznie zaś organizacyjnie. W rezultacie na szczytach władzy przedsiębiorstw wiele zawodów jest szeroko reprezentowanych, co jest jednym z elementów pozytywnie wpływających na naszą gospodarkę. Gwarantuje bowiem dywersyfikację poglądów podczas podejmowania decyzji, uwzględnianie głębokich racji merytorycznych i pozwala unikać odruchów stadnych. Profesjonalny prezes jest oczywiście w spółce pożądany, ale nie gwarantuje sukcesu. To najczęściej osoba dysponująca bardzo szeroką wiedzą z zakresu zarządzania, jednak niekoniecznie będąca ekspertem w danej branży. Powinien więc umieć korzystać z opinii ludzi, którzy lepiej poruszają się w tej tematyce. Problemem może być też kwestia przywództwa jeśli dana osoba nie dysponuje wewnętrznymi atrybutami władzy, charyzmą, nie potrafi zarazić współpracowników optymizmem, trudno będzie zrealizować planowane działania. Autorytet formalny może być niewystarczający, ponieważ taki lider jest najczęściej osobą z zewnątrz. Jeżeli współpracownicy będą rzucali mu kłody pod nogi (na początkowym etapie inicjacji nowego to norma), wówczas może mieć za mało motywacji do przeprowadzenia zamierzonych działań. Jeśli nowy prezes kieruje się tylko motywacją finansową, jeśli nie traktuje pracy jak wyzwania, jego zapał szybko wygaśnie i nie poprowadzi spółki do sukcesu. Prezes z przyzwyczajenia Przeciwieństwem prezesa-menedżera, pod pewnym względem, jest prezes-właściciel, czyli najczęściej twórca danego przedsiębiorstwa, który z różnych powodów nie przekazał sterów następcy i dziś jest prezesem tylko dlatego, że był nim wczoraj. Nie ma w tym niczego złego, ważne jest tylko, aby prezes-właściciel rósł razem ze spółką. Jeśli natomiast prezes nie dostosuje się do dynamiki szybko rozwijającej się spółki, wówczas spółka będzie musiała się dostosować do dynamiki prezesa. Prezes-właściciel niekoniecznie musi być dobrym menedżerem (choć często nim jest), zwłaszcza jeśli spółka zaczynała w garażu, a obecnie prowadzi działalność na wielu kontynentach. Od zawsze był pochłonięty rozwojem biznesu i nie miał czasu na studiowanie technik zarządzania przedsiębiorstwem, śledzenie meandrów motywacji pracowników. Natomiast ma kolosalną wiedzę o przedsiębiorstwie i o branży, doświadczenie wielu porażek, olbrzymie wyczucie rynku. Jest człowiekiem obdarzonym charyzmą. Na jego widok rozkwitają rośliny w biurze, a każdy w spółce wie, że ma do czynienia z panem i władcą, nawet jeśli pozwala zwracać się do sobie po imieniu. Taki prezes najczęściej jest bardzo mocno zdeterminowany do osiągania dalszych sukcesów, bo ma silną motywację wewnętrzną i emocjonalną, która wynika z dążenia do przełamania kolejnych barier rozwoju spółki. Jednak ta motywacja bywa zgubna dla przedsiębiorstwa, gdyż prowadzi do nadmiernego ryzyka, a ogromne powiązanie z emocjami często utrudnia zamykanie nietrafionych projektów. Właściciel kierujący spółką może zatem doprowadzić ją na sam szczyt lub na samo dno. Aby nie doszło do upadku spółki, nieodzowne są mechanizmy bezpieczeństwa. Jednym z nich jest garażowy przyjaciel, któremu wszystko wolno, bo przed laty wspólnie rozkręcali biznes. Taka osoba umocowana blisko prezesa nie boi się wyrazić sprzeciwu, powiedzieć, że nie ma racji, że nie każdy jego pomysł zamieni się w złoto. Innym rozwiązaniem może być transfer prezesa na fotel przewodniczącego rady nadzorczej. Wtedy spółka nadal będzie mogła korzystać z wiedzy i doświadczenia ojca-założyciela, ale prowadzeniem biznesu zajmie się profesjonalista. Taki transfer, choć uzasadniony merytorycznie, niekoniecznie ma umotywowanie biologicznie. Jeżeli właściciel jest w sile wieku, jeśli zawsze zmagał się z przeciwnościami losu, nie potrafi tak po prostu przejść na emeryturę. Wówczas może powstać polska wersja modelu anglosaskiego przewodniczący rady nadzorczej zostanie jednocześnie nieformalnym prezesem zarządu. Urządzi swój gabinet w siedzibie spółki i choćby nic nie robił, samą obecnością będzie podważał autorytet nowego prezesa, paraliżował wiele jego działań, utrudniał zarządzanie. Prezes z ramienia Jeśli właściciel dojdzie do wniosku, że nie jest w stanie zarządzać firmą, może pojawić się u niego naturalna pokusa, aby samodzielnie wyłonić następcę. Niestety, taka decyzja często nie jest dla spółki optymalna, ponieważ kluczowym czynnikiem, który decyduje o powołaniu, jest najczęściej zaufanie. Nowy prezes niekoniecznie będzie guru zarządzania choćby dlatego, że właściciel mógł niewłaściwie ocenić jego kompetencje menedżerskie lub/i w gronie zaufanych brakowało ludzi z takimi umiejętnościami. Pomimo ewentualnych niedostatków menedżerskich prezes z ramienia bardzo dobrze zna spółkę i branżę (ten warunek nie zawsze jest spełniony w przypadku spółek Skarbu Państwa), dlatego też może z powodzeniem budować wartość spółki. Poza tym ma bardzo silną pozycję jest namaszczony przez właściciela, o którym wszyscy wiedzą, że podejmuje jedynie słuszne decyzje. Dodatkowo ma silną motywację; zdaje sobie sprawę, że nominacje są jednoosobowe, a zatem kadencyjność w jego przypadku ma znaczenie czysto teoretyczne. Największe zagrożenie dla spółki stwarza sytuacja, kiedy prezes z ramienia jest niedoskonałym klonem właściciela zbliżonym typem psychologicznym, z podobnymi wadami, ale bez tych samych zalet. Nie dysponując wiedzą i doświadczeniem właściciela, ma jednak pełnię władzy. Dodatkowo jego działania mogą być ukierunkowane nie tyle na maksymalizację korzyści spółki, co na maksymalizację satysfakcji właściciela. Aby spółka właściwie funkcjonowała, we władzach będą potrzebni menedżerowie niezależni od właściciela. W praktyce takie rozwiązanie jest prawie niemożliwe do przeprowadzenia właściciel

Najskuteczniejsi prezesi 11 Ranking pięcioletni. Prezesi spółek należących do indeksu WIG40 1 2 3 4 Adam Kiciński Paweł Jarczewski Marek Łęcki Rafał Brzoska CD PROJEKT technologie informatyczne GRUPA AZOTY przemysł chemiczny SANOK przemysł gumowy INTEGER dystrybucja 2010* 2008** 1991 2007 1101% 3950% 2525% 584% 295% 874% 414% 429% 398% 377% 313% 440% 5 6 7 8 Dariusz Orłowski Maciej Formanowicz Piotr Sucharski Dariusz Miłek WAWEL przemysł spożywczy FORTE przemysł drzewny NEUCA handel CCC handel 2001 1993 2009 1999 307% 320% 294% 250% 267% 233% 238% 243% 232% 229% 237% 221% 9 10 11 12 Dariusz Mańko Dariusz Blocher Sławomir Sikora Moshe Greidinger KĘTY budownictwo BUDIMEX budownictwo HANDLOWY banki GLOBAL CITY media 2005 2009 2003 1984 175% 186% 165% 93% 120% 66% 76% 94% 57% 66% 66% 67% 13 14 15 Piotr Gromniak Markus Tellenbach Karina Wściubiak Hankó ECHO budownictwo TVN media ALCHEMIA przemysł metalowy 2008 2009 2001 57% 59% 56% 34% 36% 31% -29% -25% -33% * W zestawieniu uwzględniliśmy wcześniejsze zaangażowanie w zarządzanie spółką przed objęciem stanowiska prezesa ** Prezes zarządu Grupy Azoty od 2013 roku, przed połączeniem spółek, od 2008 roku prezes Zakładów Azotowych Puławy W zestawieniu zastosowano pięcioletnie kryterium okresu kadencji prezesów oraz okresu notowań spółek na parkiecie GPW. Opracowanie Arkadiusz Semczak i Wojciech Pawlina, maklerzy Domu Maklerskiego mbanku.

12 niekoniecznie chce, aby niezależne osoby miały wpływ na funkcjonowanie spółki, a poza tym obie strony naturalnie uzależniają się od siebie. Prezes z przypadku Mniej lub bardziej losowe przypadki powodują, że prezes jest zmuszony opuścić fotel w trybie nagłym. Wtedy spółką kieruje osoba nominowana nie w wyniku starannej, zaplanowanej selekcji, ale pod presją czasu i wyboru najmniejszego zła. Nowym prezesem może zostać na przykład dotychczasowy wiceprezes. Bywa, że wieczny drugi świetnie się sprawdzi jako pierwszy. Dlaczego? Najczęściej drugim jest ktoś bardzo dobrze przygotowany merytorycznie. Dysponuje już pewnymi kompetencjami menedżerskimi, choć wynikającymi nie tyle z wykształcenia, co z doświadczenia. Ponadto ma często olbrzymią wiedzę o spółce i branży oraz gigantyczną wewnętrzną motywację do osiągnięcia sukcesu to jest jego pięć minut. Jest w stanie udowodnić, że decyzja o powołaniu go na stanowisko była słuszna i nie ma potrzeby szukać kogoś innego. Prezes z przypadku może jednak generować ryzyko, zwłaszcza jeśli w warunkach awaryjnych został powołany na krótki okres próbny, nie na całą kadencję. To sygnał dla pracowników, że szefa i jego pomysły należy traktować z pewną rezerwą, że trzeba zwyczajnie przeczekać. Im krótszy jest to okres, im większa rezerwa pracowników, tym bardziej spektakularny powinien być sukces, a więc tym większe ryzyko. Albo spółka będzie żyć z nowym prezesem długo i szczęśliwie, albo jego rządy skończą się szybko i boleśnie. Prezes z konkursu Uczciwie przeprowadzony konkurs na stanowisko prezesa pozwoli wprawdzie uniknąć najgorszych scenariuszy, ale nie musi skutkować realizacją optymalnego. Nasuwa się analogia do zamówień publicznych pozwalają, co prawda, eliminować patologie, ale gospodarując własnymi pieniędzmi, na pewno nie korzystalibyśmy z tej procedury. Najczęściej najlepsi prezesi są już zatrudnieni to podstawowy problem konkursów. Nie szukają pracy, to praca musi znaleźć ich. Drugi kłopot dotyczy czasu. Konkursy są przeprowadzane zbyt długo i z reguły za późno, a prezes najczęściej jest potrzebny natychmiast. Odpadają więc osoby związane innymi kontraktami. Trzecią kwestią jest brak zaufania do poufności samego procesu i problemy, jakie mogą napotkać startujący w konkursie, gdy dojdzie do przecieku niektórych nazwisk z listy kandydatów. Prezes z konkursu to specyficzna forma prezesa z zawodu. Wprawdzie powyższe czynniki ograniczają liczbę kandydatów, jednak sam proces konkursowy daje nadzieję, że zwycięzca będzie miał wysokie kompetencje zarządcze i sporą wiedzę o branży. Ponadto wyłonienie w procedurze konkursowej automatycznie podnosi poziom umocowania w spółce. Pozwala oczekiwać, że kolejny prezes będzie wybierany w tym samym trybie, a zatem zmiana nie powinna przebiegać zbyt gwałtownie. Również poziom motywacji laureatów jest stosunkowo Ranking roczny Piotr Janeczek STALPRODUKT 2004 73% 1 przemysł metalowy 73% 73% Sławomir Ziegert BIOTON 2009 37% 6 przemysł farmaceutyczny 37% 37% Jannis Samaras KOFOLA 2008 14% 11 przemysł spożywczy 15% 13% Artur Lebiedziński PHN 2013 7% 16 nieruchomości 9% 4%

Najskuteczniejsi prezesi 13 Prezesi spółek należących do indeksu WIG80 2 3 4 5 Zbigniew Prokopowicz Mirosław Misztal Tomasz Hanczarek Wolfgang Lübbert Polenergia energetyka MONNARI handel WORK SERVICE usługi personalne ARCTIC PAPER przemysł papierniczy 2008 2010 2004 2013 63% 4% 122% 45% 45% 45% 44% 38% 50% 40% 40% 40% 7 8 9 10 Paweł Jarski Maciej Wieczorek Bogusław Bobrowski Mariusz Caliński ELEMENTAL HOLDING* recykling MABION przemysł farmaceutyczny MOSTOSTAL ZABRZE budownictwo GRUPA DUON energetyka 2011 2007 2012 2011 36% 24% 47% 22% 14% 30% 20% 20% 20% 15% 15% 15% 12 13 14 15 Tomasz Malicki Emil Wąsacz Wojciech Hoffmann Janusz Filipiak GINO ROSSI handel STALEXPORT budownictwo LENTEX przemysł chemiczny COMARCH technologie informatyczne 2012 2000 2011 1998 11% 8% 14% 11% 11% 11% 16% 6% 11% 10% 9% 10% 17 18 19 20 Marek Tymiński Wojciech Gątkiewicz Zbigniew Okoński Dariusz Niedośpiał CI GAMES technologie informatyczne Grajewo przemysł drzewny ROBYG nieruchomości LC CORP nieruchomości 2002 2008 2007 2008 3% -2% 8% 2% 2% 2% 0,4% -2,5% -1% -2,4% -2,4% -2,4% * Akcje Elemental Holding są notowane na parkiecie GPW od 18 grudnia 2013 roku W zestawieniu zastosowano roczne kryterium okresu kadencji prezesów oraz okresu notowań spółek na parkiecie GPW. Opracowanie Arkadiusz Semczak i Wojciech Pawlina, maklerzy Domu Maklerskiego mbanku.

14 wysoki, bo czas i emocje zainwestowane w procedurę napędzają dalszą pracę. Prezes z polowania Ostatnią kategorię menedżerów stanowią prezesi upolowani przez headhunterów. Co do zasady upolowany prezes powinien mieć bardzo wysokie kompetencje zarządcze i dużą wiedzę o branży. Powinien posiadać cechy przywódcze, wynikające nie tylko z selekcji właściwych kandydatów, ale także dodatkowo wzmocnione samym procesem polowania. Kto nie chciałby być przedmiotem zabiegów łowców, którzy w ten sposób potwierdzają nasze wysokie kwalifikacje, wyceniają naszą wartość na rynku pracy i łechcą nasze ego? Prezes upolowany wkracza do spółki jak zdobywca. Wie, że jest dobry i że ewentualna procedura jego zmiany będzie jeszcze bardziej długotrwała niż rekrutacja. Pośrednictwo profesjonalistów gwarantuje też, że nowy nabytek jest właściwie zmotywowany do pracy tak finansowo, jak emocjonalnie. Tak staranna metoda wyboru nie eliminuje problemów. Może się bowiem okazać, że cała procedura wynikała bardziej z poprawności politycznej niż z wewnętrznej potrzeby. A jeśli nawet wynikała z wewnętrznej potrzeby, to proces przebiegał inaczej niż wyobrażenie o nim. Nie wspominając nawet o tym, że rezultat może być nie do końca zadowalający niby kandydat spełnia wszystkie oczekiwania i należałoby go zatrudnić, ale nie ma chemii oraz idącej za nią współpracy i zaufania. Może to powodować przedłużanie okresu dryfowania spółki ze wszystkimi negatywnymi konsekwencjami dla prowadzonego biznesu. Pojawia się także ryzyko, że podwładni nie zaakceptują prezesa przyniesionego w teczce przez nieznanych ludzi. Ranking pięcioletni Jacek Dziedzic EKO EXPORT 2008 2733% 1 recykling 2000% 3465% Leszek Jurasz ZETKAMA 2001 494% 6 przemysł metalowy 498% 489% 11 Prezes najlepszy Jaki prezes jest zatem najlepszy? Odpowiedź zależy od konkretnej sytuacji w spółce. Jeśli przedsiębiorstwo dobrze się rozwija i prezes-właściciel za nim nadąża, najprawdopodobniej należałoby kontynuować taki styl zarządzania. Jeśli nagła zmiana wymusiła postawienie na czele organizacji dotychczasowego drugiego, warto dać mu szansę i sprawdzić, co jest wart, zanim uruchomi się procedurę rekrutacji nowego pierwszego. Jeśli szukamy prezesa, nominacja może nastąpić w wyniku jednoosobowej decyzji, konkursu lub zostać przeprowadzona z pomocą headhunterów każda z tych procedur może być dla spółki właściwa lub katastrofalna. Rynek pracy prezesów spełnia wymogi rynku efektywnego znane są informacje o zarobkach i jakości. Dlatego konkluzja jest bardzo prosta jeśli ktoś został powołany w danej spółce na stanowisko prezesa, to jest to optymalna decyzja dla danego przedsiębiorstwa. Nie oznacza to, że taki prezes jest najlepszy na świecie, ale że jest najlepszy do pracy w danej firmie, przy jej aktualnych wyzwaniach. dr Mirosław Kachniewski, prezes zarządu Stowarzyszenia Emitentów Giełdowych Krzysztof Kawalec MAGELLAN 2008 111% finanse 109% 112% Janusz Filipiak COMARCH 1998 33% 16 technologie informatyczne 34% 32%

Najskuteczniejsi prezesi 15 Prezesi spółek należących do indeksu WIG80 2 3 4 5 Mirosław Misztal Konrad Pankiewicz Jacek Rutkowski Sebastian Buczek MONNARI handel SMT media AMICA przemysł elektromaszynowy QUERCUS finanse 2010* 2011* 2003 2007 1586% 927% 2245% 1020,9% 757,1% 1284,7% 689% 539% 614% 499,2% 536% 462,4% 7 8 9 10 Piotr Bieliński Marek Tymiński Andrzej Przybyło Wojciech Gątkiewicz ACTION handel CI GAMES technologie informatyczne AB handel GRAJEWO przemysł drzewny 1991 2002 1998 2008 302% 268% 285% 220% 252% 236% 156% 158% 157% 114% 114% 114% 12 13 14 15 Jacek Szwajcowski José Manuel Corrales Emil Wąsacz Karol Zarajczyk PELION przemysł farmaceutyczny ACE motoryzacja STALEXPORT budownictwo URSUS przemysł elektromaszynowy 1990 2006 2000 2013* 102% 124% 81% 80% 86% 74% 66% 66% 66% 48% 3% 92% 17 18 19 20 Tadeusz Czichon Jarosław Szanajca Piotr Mikrut Janis Samaras ATM media DOM DEVELOPMENT nieruchomości ŚNIEŻKA materiały budowlane KOFOLA przemysł spożywczy 2014* 1996 2004 2008* 48,9% 44,7% 46,8% 10,3% 19,8% 0,9% 6,5% 21,9% -9,0% 5,8% 10,7% 0,8% * W zestawieniu uwzględniliśmy zaangażowanie w zarządzanie spółką przed objęciem stanowiska prezesa W zestawieniu zastosowano pięcioletnie kryterium okresu kadencji prezesów oraz okresu notowań spółek na parkiecie GPW. Opracowanie Arkadiusz Semczak i Wojciech Pawlina, maklerzy Domu Maklerskiego mbanku.

16 wywiad Wszystko zaczyna się od start-upów Prawdziwej wartości nowoczesnej firmy nie tworzą biura, krzesła i komputery, tylko pracownicy. Dlatego podstawowym zadaniem liderów powinno być znalezienie jak najlepszych ludzi i zapewnienie im optymalnych warunków pracy. Bez tego nie ma mowy o trwałym wzroście wartości uważa prezes Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości, Bożena Lublińska-Kasprzak, w rozmowie z Pawłem Kubisiakiem, zastępcą redaktora naczelnego Harvard Business Review Polska. Polskie przedsiębiorstwa coraz częściej wychodzą poza granice kraju i starają się tam rywalizować z globalnymi koncernami. Czym, oprócz niższych kosztów, mogą wyróżnić się młode firmy, które trafiają na swojej drodze na większych i bardziej doświadczonych konkurentów? Nie powinniśmy patrzeć wstecz, tylko szukać tego, co akurat w tej chwili może stanowić przewagę konkurencyjną. Ostatnie lata pokazały, że globalne i rozpoznawalne na całym świecie marki w ciągu kilku lat mogą powstać dosłownie z niczego, jak na przykład Google czy Facebook. Potrafiły one umiejętnie wykorzystać popyt i dostępne zasoby, a tych może być wiele w otoczeniu polskich przedsiębiorstw. Weźmy na przykład spółki branży ICT mamy jedne z lepszych zasobów kadrowych, w tym programistów, grafików i deweloperów. Każdego roku kilkadziesiąt tysięcy młodych informatyków opuszcza uczelnie, tworząc potencjał, na którym można budować. Potrzebna jest jednak świadomość, że wartość nowoczes - nej firmy buduje przede wszystkim własność intelektualna. Nie komputery, biurka czy sprzęt, tylko pracownicy i zwłaszcza to, co tkwi w ich głowach. Wystarczy spojrzeć na firmę i łatwo odpowiedzieć, czy przedsiębiorstwo należy do tych nowych, czy idzie tylko siłą rozpędu minionych lat. Dziś bez należytej dbałości o pracowników nie ma szans na zbudowanie odpowiedniej wartości firmy, a tym samym jej trwałości. Jednak sami pracownicy nie wystarczą. Firmy potrzebują silnych liderów, którzy wskażą im kierunek i wytyczą cele. Czynników sukcesu jest wiele i, niestety, nie ma złotej recepty na udany biznes, inaczej wszyscy bylibyśmy milionerami. Z pewnością umiejętność efektywnego zarządzania przedsiębiorstwem do nich należy. Jest to umiejętność, do której potrzeba nie tylko wiedzy i doświadczenia, ale również elastyczności, chęci realizacji określonych celów oraz świadomości ciągle zmieniającego się otoczenia. Firmy, w których zabraknie sprawnego zarządzania, z czasem ustępują miejsca przedsiębiorstwom prężnym, w tym start-upom potrafiącym lepiej niż wielkie korporacje dostosować się do ciągle zmieniającego się rynku. Jednak droga od start-upu do dużego przedsiębiorstwa nie jest łatwa i wymaga i czasu, i pracy. Nie mamy w Polsce gigantów na miarę Google czy Amazona, ale za to rynek start-upowy ma się coraz lepiej. Czy młodzi przedsiębiorcy mogą liczyć na wsparcie ze strony PARP-u? Osoby przedsiębiorcze mogły i nadal mogą liczyć na nasze wsparcie. Podjęliśmy szereg inicjatyw zmierzających do aktywizacji rynku inwestorów prywatnych poprzez stworzenie dogodnych warunków inicjo wania współpracy inwestorów z przedsiębiorcami poszukującymi środków finansowych na realizację innowacyjnych przedsięwzięć mam na myśli działanie 3.3 Programu Operacyjnego Innowacyjna zdjęcie: 123RF

Najskuteczniejsi prezesi 17 Gospodarka. Łącznie sektor MSP pozyskał kapitał w wysokości przekraczającej 130 milionów euro. Działania w tym zakresie były prowadzone dwutorowo, z jednej strony poprzez wsparcie przedsiębiorców z sektora MSP w przygotowaniu dokumentów i analiz niezbędnych do pozyskania zewnętrznych źródeł dofinansowania o charakterze udziałowym; z drugiej na wsparciu platform współpracy służących kojarzeniu inwestorów, głównie aniołów biznesu, z przedsiębiorcami poszukującymi zewnętrznych źródeł finansowania o charakterze udziałowym. Staraliśmy się też wspierać rozwój istniejących i nowych sieci inwestorów prywatnych. W ramach programu powstało 20 platform służących kojarzeniu inwestorów z przedsiębiorcami poszukującymi zewnętrznych źródeł finansowania o charakterze udziałowym. Ponadto w ramach działania 3.1 PO IG przekazaliśmy szereg środków inkubatorom przedsiębiorczości, parkom naukowo- -technologicznym i innym tego typu instytucjom, aby dofinansować innowacyjne pomysły i przedsięwzięcia, na bazie których będą powstawać nowe przedsiębiorstwa. Stworzyliśmy system sprawnie działających ponad 70 funduszy inwestycyjnych, których celem jest inwestowanie w nowo powstające firmy. W ten sposób powstało ponad 800 innowacyjnych firm. Ukoronowaniem działań z zakresu pozyskiwania kapitału dla innowacyjnych przedsięwzięć było opracowanie przez PARP instrumentu inżynierii finansowej w postaci Funduszu Pożyczkowego dla przedsiębiorców MSP. W ramach Funduszu zostało już zawartych 58 umów na kwotę przekraczającą 96 milionów złotych. Najwięcej projektów, które uzyskały pożyczkę, realizowanych jest w branży informatycznej i przemyśle. Wynika z tego, że w ramach perspektywy na lata 2014 2020 nie zabraknie środków na rozwój młodego biznesu? Może wśród beneficjentów tych działań pojawi się nawet polski Skype lub inny globalny projekt? Głęboko wierzę, że w wyniku naszych działań powstanie wiele świetnych przedsiębiorstw. PARP jest przecież największym publicznym inwestorem w segmencie start-upów ICT w Polsce. Dotychczas zasililiśmy finansowo 25 tysięcy firm i w sumie 7 tysięcy projektów, na które przeznaczyliśmy łącznie 2,8 miliarda złotych. To jednak nie koniec. PARP zakończyła właśnie cykl spotkań ze środowiskiem start- -upów w 14 województwach. Mamy rekomendacje, co zmienić, aby powstawały kolejne innowacyjne firmy i stawały się coraz większe. Wielu gigantów zaczynało tak jak nasze start- -upy, od garażowej firmy, w której genialny pomysł skupił wokół siebie grupę entuzjastów. W najbliższych latach polskie start-upy technologiczne mogą liczyć na duże wsparcie zarówno organizacyjne, jak i finansowe. Pieniądze znajdą się w różnych programach, na poziomie regionalnym i ponadregionalnym, na przykład w ramach programu Polska Wschodnia, czy na poziomie centralnym, w ramach programu Inteligentny Rozwój. W tym programie będzie sporo pieniędzy dla początkujących firm z sektorów technologicznych, rozpoczynających aktywność od działalności badawczo-rozwojowej. W ramach aktualnie opracowywanej perspektywy na lata 2014 2020 PARP przygotowała całościowy program wsparcia przedsiębiorstw: od stworzenia koncepcji aż po ekspansję międzynarodową. Nasza pomoc rozpoczyna się od wsparcia merytorycznego oraz finansowego poprzez dofinansowane przez nas fundusze seed capital, które dzięki odpowiedniemu przygotowaniu ludzi są w stanie w bardzo krótkim czasie spowodować, że nowe rozwiązanie bardzo szybko przechodzi od fazy koncepcji, prototypu do fazy wdrożenia na rynku i komercjalizacji. Będziemy też wspierać mały i średni biznes, który zechce sięgnąć po większe środki na rynku kapitałowym. Każda następna faza życia przedsiębiorstwa charakteryzuje się zwiększonymi potrzebami finansowymi. Dlatego kolejnym instrumentem który pozwoli na rozszerzenie działalności, a być może nawet na ekspansję na kolejne rynki jest instrument wspierający grupowe inwestycje aniołów biznesu bądź jeżeli spółka woli finansować się kapitałem dłużnym Fundusz Innowacji (jego pilotaż został bardzo dobrze odebrany przez rynek kapitałowy). Dalszym krokiem spółki może być debiut na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie czy na rynku NewConnect.

18 zdjęcie: Image Source / getty images