ZADBAJ O SWOJEGO KLIENTA

ZADBAJ O SWOJEGO KLIENTA ZANIM ZROBI TO KONKURENCJA 02 Jaka jest rzeczywista lojalność naszych Klientów? Jak zbadać lojalność 3 złe sposoby i 1 bardzo dobry. 10 03 Fatalnie! NPS polskich firm jest bardzo niski. Jak się liczy NPS? 12 06 Ambitne marki od kilku, czasem kilkunastu lat inwestują dużo w poprawę jakości obsługi Klienta. WPŁYW JAKOŚCI OBSŁUGI na lojalność i rekomendacje. 13 1 07 Co można zyskać dzięki lojalnym Klientom? Tak chcę zbadać lojalność Klientów NPSem co trzeba zrobić? 14

Jaka jest rzeczywista lojalność naszych Klientów? Jak powiedział Peter Drucker, nieżyjący już guru zarządzania, aby móc czymś zarządzać, trzeba to coś zmierzyć. Firmy mierzą więc wiele: przychody, zyski, koszty, ROI, PPM, rotację pracowników. Pomiary te umożliwiają racjonalne zarządzanie produkcją, pracownikami, produktami i całą firmą. Jeśli jednak tych samych menedżerów zapytać o to, czy mierzą jakość relacji z Klientami, lojalność swoich Klientów, to okazać się może, że zdecydowana większość z nich tego nie robi. Ba! Nawet nie wiedzą, jak to robić! Jak zatem zarządzać najważniejszym zasobem firmy, jakim są lojalni Klienci, jeśli nie mierzymy tego, co naprawdę dzieje się w relacjach z nimi? Czy pomiar przychodów czy zysków per Klient wystarczy? Oczywiście, że nie. Ambitni menedżerowie, którzy chcą racjonalnie zarządzać relacjami z Klientami i poszukują miar, które to umożliwią. Miarą najczęściej stosowaną jest satysfakcja Klienta. Daje ona pewne wyobrażenie o tym, jak Klient ocenia naszą ofertę i obsługę. Jeśli badanie zrobione jest poprawnie, to daje nawet dość dokładne dane. Wadą tego pomiaru jest jednak fakt, że dotyczy on tego, co tu i teraz. Taka miara, nie daje szansy na ocenę lojalności Klienta, czyli wartości relacji z firmą dla Klienta. Zarządzanie relacją z Klientem możliwe jest dopiero wtedy, gdy wiemy czy i jak bardzo nasz aktualny Klient będzie lojalny w przyszłości. Taką możliwość daje pomiar wskaźnika orędownictwa netto NPS (Net Promoter Score). 02

Fatalnie! NPS polskich firm jest bardzo niski Polskie firmy na przestrzeni ostatnich lat mocno inwestowały w poprawę jakości obsługi Klienta. W większości były to bardzo potrzebne inwestycje w infrastrukturę. Możemy teraz znacznie szybciej dodzwonić się do naszego dostawcy, napisać e-maila czy oczekiwać odpowiedzi na czacie. Jednak to, jakiej obsługi doświadczymy w tych kanałach, wciąż pozostawia wiele do życzenia. Miękki aspekt obsługi: kompetencje i postawa osób bezpośrednio obsługujących Klientów nie wyglądają optymistyczne. Po czym wiemy, że nie jest najlepiej? Po wynikach, jakie uzyskują polskie firmy w badaniach: 63% Aż 63% Polaków przynajmniej raz w miesiącu rezygnuje z zakupów z powodu złej obsługi. (Z badań serwisu jakoscobslugi.pl) Co jest konsekwencją tej kiepskiej obsługi? Spadek przychodów polskich przedsiębiorców. Polski Klient jest zirytowany sposobem obsługi, a ta kiepska obsługa generuje stratę rzędu 5,2 mld zł. Jak pokazują badania, realizowane przez PBS na zlecenie Obserwatorium Zarządzania, roczna rezygnacja z usług lub zakupu produktów może dotyczyć aż 5,6 mln dorosłych Polaków. Rezygnacje te wiążą się z rocznymi kosztami rzędu 5,2 mld złotych. To ogromna kwota, która każdego roku ucieka z przychodów tysięcy firm. Rok w rok. Czy Twoja firma ma w tym udział? Oczywiście, że tak. Każda firma traci Klientów. Pytaniem pozostaje tylko, jak duży jest udział Twojej firmy w tej stracie? Wiesz, jaki konkretnie jest wskaźnik retencji Waszych Klientów? Ilu Klientów odchodzi? Którzy odchodzą i dlaczego? A teraz pytanie o przyszłość: ilu z tych, którzy są jeszcze lojalni, przestanie być w kolejnym roku obrotowym? Umiesz to przewidzieć? Z pomocą NPSa jest to możliwe. Oczywiście do pewnego stopnia, ale jednak! Co piąty konsument z powodu złej jakości obsługi Klienta zdecydował się na zmianę dostawcy usług lub zrezygnował z zakupu usługi / produktu w ciągu minionych 12 miesięcy (Obserwatorium Zarządzania) 68 % spośród odchodzących Klientów za powód podaje to, że nie czuli, by firma o nich zabiegała, a 14% wskazuje nierozpatrzone reklamacje. (M.LeBoeuf) 03

Poziom zadowolenia Klientów ma silniejszy wpływ na PKB, niż wiele innych czynników, w tym np. wskaźnik wzrostu wydatków na konsumpcję (PCE) - potwierdzają to również badania realizowane od lat przez Polski Program Jakość Obsługi. Czy firmy są zaskoczone tą utratą Klientów? Często tak, ale te straty były do przewidzenia. Tak jak i to, że przyczyną tych strat jest brak lojalności Klientów. Ale czy lojalność da się przewidzieć? Czy można wiedzieć, że stracimy Klientów zanim ich stracimy? Tak. Od kilkunastu lat wiadomo, że zapowiedzią takiej straty jest niski wskaźnik NPS (czyli Net Promoter Score, zwany też wskaźnikiem orędownictwa netto). Ten wskaźnik świetnie prognozuje przyszłość firmy zyski lub straty związane z lojalnością Klientów. NPS polskich firm Czy tak duże straty (rzędu 5,2 mld zł) mają związek z niskim NPS polskich firm? Oczywiście, że tak! I to bardzo silny. Jak pokazują inne badania, wskaźnik NPS w poszczególnych branżach w polskich firmach wygląda fatalnie. Dominują ujemne wyniki co oznacza, że zdecydowanie więcej jest Klientów odradzających zakupy, niż tych rekomendujących je pozytywnie. Musi się to przekładać na wspomniany brak lojalności i wymierne straty finansowe. Niski NPS zapowiedź utraty Klientów a wraz z nią także przychodów i zysków. Wysoki NPS przepowiada dużą retencję (lojalność) Klientów a wraz z nią wzrost zysków. Usługi pożyczkowe -71 Dostawca energii (prądu) -42 Biuro podróży -32 Prywatna opieka lekarska -28 Markety budowlane -25 Telefonia komórkowa -23 Elektronika/RTV/AGD -20 Ubezpieczenie samochodu -14 Stacje paliw -13 Usługi bankowe -11 Dyskonty i markety spożywcze -6 Uroda, kosmetyki i usługi fryzjerskie -3 +11 Motoryzacja (marki samochodu) Wartości wskaźnika NPS oparte na pytaniu: proszę pomyśleć o Firmie, z której usług lub produktów korzystasz w poszczególnych branżach. Następnie proszę ocenić, na ile prawdopodobne jest, że poleciłbyś tę firmę osobom zainteresowanym ofertą w tej dziedzinie. Do oceny proszę posłużyć się skalą 0-10, gdzie 0 oznacza zdecydowanie nie poleciłbyś tej firmy, a 10 oznacza, że zdecydowanie poleciłbyś produkty. (Źródło: badanie Obserwatorium Zarządzania). 04

Jest kiepsko to źle dla Klientów i konsumentów, ale to też szansa... W tych przykrych wynikach jest szansa biznesowa. Te złe i bardzo złe wyniki niosą ogromne możliwości dla ambitnych menedżerów. Złe wyniki oznaczają, że przy stosunkowo niewielkiej inwestycji w jakość obsługi Klienta lub przy nieco większej inwestycji w poprawę Customer Experience (CX) jest duża szansa na to, by stać się liderem rynku i zyskać trwałą przewagę konkurencyjną! Wystarczy spojrzeć na takie marki jak ZAP- POS, SAS, Virgin Atlantic, NORDSTOM, Apple. Ich pro-kliencka kultura organizacyjna jest tak silna, że firmy te osiągnęły dzięki niej trwałą przewagę konkurencyjną i armię lojalnych Klientów. Powstaje pytanie: czy tylko w firmach na zachodzie możliwe jest budowanie przewagi konkurencyjnej opartej o Customer Experience Managment? Przecież taka inwestycja kosztuje jak ją zatem sfinansować? Czy Klienci będą chcieli zapłacić więcej za lepszą jakość obsługi? Są już twarde dowody na to że tak! Ponad połowa (54%) konsumentów zapłaciłaby więcej za lepszą obsługę Klienta oferowaną przez preferowane marki. Takie twarde dane dostarcza nowy raport firmy Xerox (NYSE: XRX) pt. Stan obsługi klienta w 2015 r. Przebadano 6 000 konsumentów we Francji, Niemczech, Holandii, Wielkiej Brytanii i Stanach Zjednoczonych. Badania wykazały, że we wszystkich sektorach, krajach i grupach wiekowych znaczenie przypisywane przez konsumentów obsłudze Klienta było istotne. Czy taka gotowość do zapłacenia więcej za lepszą obsługę to fanaberia zachodnich konsumentów? Nie, aktualnie polski Klient jest w tym względzie bardziej podobny do zachodniego. To zmieniło się w ciągu ostatnich lat. Wbrew pozorom dla polskich Klientów cena jest jedynie nieco ważniejsza od jakości! Dla 35% Klientów to cena jest najważniejsza, ale aż dla 32% to jakość ma większe znaczenie! Nie jest zatem prawdą, że dla polskiego Klienta liczy się tylko cena! Cena także, ale jakość obsługi jest prawie tak samo ważna! To nie wszystko, prócz oczekiwania lepszej jakości widoczna jest też awersja do aktualnego sposobu traktowania, czyli dosłownie obsługi Klienta. Aktualnie polski Klient jest zirytowany sposobem, w jaki bywa traktowany - przede wszystkim długim czasem oczekiwania na obsługę (77%) oraz błędami popełnianymi przez dostawcę (62%). Oczywiście wygląda to różnie w różnych sektorach. Obsługa Klienta najgorzej ze wszystkich branż została oceniona w sektorze administracji publicznej (w tym m.in. instytucjach zajmujących się podatkami i świadczeniami). Spośród wszystkich krajów to właśnie Polacy są najbardziej niezadowoleni z pracy urzędów (53% badanych), wyprzedzając Rosjan (52%). W Polsce działają jednak instytucje publiczne, które mogą być wzorem dla innych - miało z nimi kontakt 16% badanych. Badanie zostało przeprowadzone przez ośrodek Ipsos- Mori na zlecenie firmy Verint we wrześniu 2012 r. W ankiecie wzięło udział 7000 respondentów z sześciu krajów: Wielkiej Brytanii (2000), USA (1000), Francji (1000), Niemiec (1000), Polski (1000) i Rosji (1000). 7 na 10 klientów byłoby skłonnych zapłacić więcej nawet o 13%, jeśli mogliby liczyć na lepszą jakość obsługi. (Badanie Vision SecretClient, firmy, która prowadzi Polski Program Jakość Obsługi). 05

Ambitne marki od kilku, czasem kilkunastu lat inwestują dużo w poprawę jakości obsługi Klienta Co łączy te firmy? Ponadprzeciętny NPS, czyli powyżej 50! Największe amerykańskie przedsiębiorstwa osiągają Net Promoter Score na poziomie 50-80: Harley-Davidson (81) Amazon.com (73) ebay (71) Apple (66) Dell (50) USAA - Insurance (80) Costco (78) Nordstrom (75) Southwest Airlines (66) American Express (41) Marriott (62) Netflix (50) Google (53) CISCO (57%) FedEx (56). Według badań F. Reichhelda w firmach Ameryki Północnej średnia wartość NPS wynosi 16. W Europie natomiast waha się od 6, w przypadku przemysłu motoryzacyjnego, do -48 dla branży telekomunikacyjnej. Wszystkie statystyki dotyczące NPS wynikają z badań przeprowadzonych przez firmy Bain lub Satmetrix, z wyjątkiem Intuit, Chick-fil-A i HomeBanc. W przypadku tych firm wykorzystaliśmy dane przez nie dostarczone. Były to dane zbierane w rozsądny, choć nie w pełni równoważny sposób. Źródło: Reichheld Fred, Decydujące pytanie, 2009 Jakie NPS mają polskie marki? Niestety nie wiadomo. Polskie firmy nie chwalą się tym, jaki mają NPS. Czy może to mieć związek z tym, że nie jest wysoki, a może nawet ujemny? Wiesz, jaki NPS ma Twoja firma? 06

Co można zyskać dzięki lojalnym Klientom? Załóżmy, że zgadzasz się z dotychczasowymi tezami. Klienci oczekują lepszej obsługi, nie chcą być źle traktowani. Klienci jednak nadal doświadczają kiepskiej obsługi i jest to przyczyną ich nielojalności, a to z kolei generuje utratę przychodów i zysków. Wreszcie, Klienci są gotowi zapłacić więcej za lepszą jakość. Czy istnieją jednak dowody na to, że inwestycja w doskonalenie jakości obsługi, w poprawę Customer Experience się opłaca? Tak, i to bardzo się opłaca! Istnieje bezpośredni związek miedzy wartością NPS, a wynikami businessowymi marek / organizacji. Wzrost wartości NPS o 7 pociąga za sobą 1% wzrost zysku. (Advocacy Drives Growth. Customer Advocacy Drives UK Business Growth, 2005) 07

Co można zyskać dzięki lojalnym Klientom? Nawet o 35 mld zł rocznie mogłyby wzrosnąć wydatki konsumenckie Polaków, gdyby firmy poprawiły jakość obsługi Klientów. (Z badań serwisu jakoscobslugi.pl) Właściwa i umiejętna obsługa Klienta sprzyja zwiększeniu koszyka zakupów aż o 39%. (Delloite) 65-90% Klientów sięga ponownie po markę, która była źródłem zadowolenia... a tyle samo Klientów unika miejsc zakupów, gdzie doszło do niemiłej wymiany handlowej. (Technical Assistance Research Program) 5% wzrost retencji Klientów może przynieść 25 85% wzrostu zysków z pojedynczego Klienta. (Badania własne F. Reichhelda opublikowane w książce: Efekt lojalności) Codziennie Polacy tracą blisko 100 milionów zł z powodu złej jakości obsługi. Odpływ Klientów prowadzi do pogorszenia się sytuacji firm i wpływa na ograniczenia miejsc pracy. Efekt skali tego zjawiska przekłada się bezpośrednio na spowolnienie gospodarcze i wzrost bezrobocia. Jak wynika z badań, 7 na 10 Klientów byłoby skłonnych zapłacić więcej nawet o 13%, jeśli mogliby liczyć na lepszą jakość obsługi. Realizowanie podjętych wcześniej decyzji zakupowych bezpośrednio przełoży się na generowane zysku, wzmocnienie kondycji firm, a w konsekwencji do wzrostu zatrudnienia i poprawy formy rodzimej gospodarki. (Badanie Vision SecretClient, firmy, która prowadzi Polski Program Jakość Obsługi) 5% Wzrostu satysfakcji sprzedawcy przekłada się na o 1,3% większe zadowolenie Klienta, a to z kolei owocuje wzrostem obrotów (w przypadku sklepów) o 0,5%. Wynika z tego, że zagwarantowanie wzrostu satysfakcji działu sprzedaży na wyższym poziomie przyczynia się do imponującej poprawy działania firmy w kluczowych obszarach. (Delloite) ZYSK FIRMY 6 5 4 3 2 1 0-1 Źródło generowania zysku Podwyższanie marży Rekomendacje Oszczędności operacyjne Wzrost przychodów Zysk podstawowy Koszt pozyskania OKRES LOJALNOŚCI W LATACH 08

Czy te liczby nie przemawiają za tym, by inwestować w jakość obsługi Klienta? Jeśli przemawiają do Twojej wyobraźni i portfela, to warto zacząć od zmierzenia wskaźnika orędownictwa netto NPS. Dzięki temu szybko możesz się dowiedzieć, jak wielu macie lojalnych Klientów, którzy z nich pozostaną wierni marce, a którzy nie. Dowiecie się także, czy aktualnie lojalni Klienci nadal nimi będą, czy też nie. Jeśli zaś grozi Wam utrata Klientów, to zidentyfikujecie tych zagrożonych, dowiecie się też o powodach ich niezadowolenia, nawet jeśli aktualnie nadal ich pieniądze wpływają na Wasz rachunek i nie widać niebezpieczeństwa. Z drugiej strony pozyskane informacje w wyniku badania wskaźnika NPS stanowić będą źródło inspirującej wiedzy na temat tego, jak zatrzymać aktualnie pozyskanych Klientów, a wraz z nimi ich pieniądze. Brzmi intrygująco? Troska o jakość obsługi, o lepsze CX przynosi także inne korzyści. Wraz z podnoszeniem jakości obsługi rośnie LTV (Lifetime value - wartość życiowa Klienta, zwane także Customer Lifetime Value CLV), rośnie także wartość marki. Zarówno LTV jak i wartość marki można stosunkowo łatwo wyliczyć dysponując konkretnymi danymi. W przypadku LTV już szacunki mogą być odkrywcze. Jak obliczyć LTV? Wystarczy przemnożyć wartość koszyka zakupowego Klienta przez czas trwania relacji z Twoją firmą. Jeśli przykładowo Klient wydaje w Waszej firmie 5000 zł rocznie a kupuje przez 10 lat to LTV wynosi 50 000 zł. Jeśli lojalny jest dłużej, wówczas jego LTV rośnie proporcjonalnie. Wartość marki mierzy się w dużo bardziej skomplikowany sposób, ale skala jest o wiele większa. Dla przykładu Wartość marki Polska w 2014 wynosiła 602 mld dolarów. Marki PKO BP i PZU są warte w sumie 87 mld zł., a marki LPP: Reserved, Cropp i House nawet 2,2 mld zł. Niewielki procentowy wzrost wartości marki oznacza gigantyczny wzrost w wymiarze finansowym! Czy zatem, poprzez poprawę CX, podniesienie jakości obsługi Klienta nie warto zwiększyć wartość marki Twojej firmy? 09

Jak zbadać lojalność: 3 złe sposoby i 1 bardzo dobry Firmy funkcjonujące na rynku mają różne podejścia do mierzenia jakości relacji z Klientem. Niektóre z nich są złe lub niedoskonałe, a jeden jest rewelacyjny. Jak zatem podchodzą do tematu firmy? 1. Nie badać Firmy te przeglądają twarde wskaźniki. Mierzą jedynie wskaźniki finansowe np. dochody, zyski. Podejście to jest złe, bo kwestia jakości relacji z Klientem w ogóle nie jest przedmiotem uwagi. Firma reaguje na niebezpieczeństwo utraty Klienta zbyt późno dopiero w momencie spadku dochodów lub zysków. W takiej sytuacji prawdopodobieństwo utraty Klientów jest największe. Tak czynią organizacje naiwne, czyli te, które nie troszczą się o Klienta lub monopoliści, którzy uważają, że nie muszą się troszczyć o Klienta. Inaczej podchodzą do tematu firmy, które działają zupełnie intuicyjnie, często w konsekwencji determinacji właściciela czy szefa, któremu osobiście zależy na słuchaniu i obserwowaniu tego, co się dzieje w relacji z Klientami. Wręcz obrazowa dla tego podejścia jest postawa właściciela restauracji, który osobiście słucha treści słów i obserwuje niuanse mowy niewerbalnej swoich Klientów. Jeśli taki właściciel czy szef upowszechni taką kulturę troski o Klienta, to również pracownicy będą zdroworozsądkowo badać zadowolenie Klienta. Będą słuchać aktywnie uwag Klienta i przekazywać je dalej do menedżera lub właściciela, a ten na ich podstawie podejmie działania wzmacniające relacje z Klientami. Jednak wraz z rozwojem firmy lub w przypadku nieupowszechnienia takiej praktyki wśród pracowników głos Klienta będzie coraz mniej słyszalny, aż w końcu całkiem zniknie. To zdroworozsądkowe podejście jest wystarczające jedynie w niewielkich firmach. Później staje się zdecydowanie nieskuteczne. 2. Badać zdroworozsądkowo 3. Badać satysfakcję Klienta poprzez klasyczne ankiety satysfakcji Wraz z rozwojem firmy konieczne staje się stosowanie narzędzi. Bez nich nie jest możliwy pomiar jakości relacji z Klientami. Kiedy firma wprowadza systemy zarządzania ISO, musi też wprowadzić badania satysfakcji Klienta. Mierzy się ją autorskimi ankietami lub przez zestandaryzowane narzędzia np. Customer Service Index. Badanie staje się osobną aktywnością 10

i jest wykonywane poprzez bezpośrednie spotkania, telefony, rozmowy handlowców z Klientami. Ta profesjonalizacja badań ma wiele zalet, ale ma też kilka istotnych wad. Pozyskany obraz satysfakcji Klienta jest wielowymiarowy, często bardzo skomplikowany co utrudnia interpretację wyników. Im bardziej kompleksowe badanie, tym bardziej skomplikowany obraz powstaje. Ostatecznie obraz może być tak złożony, że nie bardzo widać, czy jest dobrze czy źle. W takiej sytuacji zazwyczaj wyniki interpretuje się nadmiernie optymistyczne. Sygnały niezadowolenia Klienta, inspiracje do zmian, są ignorowane. Badania satysfakcji są czasochłonne i pracochłonne zazwyczaj niewspółmiernie do uzyskiwanych wyników. To zniechęca pracowników i Klientów do zaangażowania się w kolejne badania. W końcu, badania te realizowane są cyklicznie, to zaleta, ale interwał między pomiarem a komunikacją wyników jest na tyle duży, że często wyniki komunikowane stają się już nieaktualne w chwili publikacji. Z cyklicznością badań wiąże się także brak wdrażania zmian, które są postulowane przez Klientów. Brak wdrożenia skutkuje w kolejnych badaniach brakiem zaangażowania i realizację rytuału badania, które co prawda jest wymagane przez ISO, akcjonariuszy, ale służy tylko im, nie Klientowi W takim razie jak skutecznie badać lojalność? 4. Badać wskaźnik orędownictwa netto NPS Badanie to jest pozbawione wad powyżej opisanych podejść. To narzędzie może stosować każda firma niezależnie od wielkości. Jest proste do przeprowadzenia i upowszechnienia jako stała metoda mierzenia jakości relacji z Klientem. Badanie przeprowadza się bardzo szybko, a wyniki są czytelne i zrozumiałe dla każdego pracownika. Pytanie o NPS nie obciąża Klienta, który nie ma czasu na udział w skomplikowanych i czasochłonnych ankietach. Jest to najlepsza droga, by poznać czy Klienci będą rzeczywiście lojalni wobec marki/firmy. 90% Klientów branży motoryzacyjnej jest zadowolonych lub bardzo zadowolonych, ale ich lojalność to 30-40% (F. F.Reichheld, Efekt lojalności ) Badanie NPS (Net Promoter Score) jest obecnie coraz częściej wykorzystywanym narzędziem ze względu na swoje dwie głównie zalety: wartość diagnostyczną - skłonność do rekomendacji jest jednym z najbardziej syntetycznych wskaźników ogólnej satysfakcji i pozwala przewidywać lojalność Klienta uniwersalny charakter - umożliwiający dokonywanie porównań w ramach globalnych korporacji, rynku, czy tej samej firmy z upływem czasu. Jaka zaleta tego badania najbardziej przemawia do Twojej wyobraźni? 11

Jak się liczy NPS? Wskaźnik NPS to wskaźnik orędownictwa netto (Net Promoter Score). Wskaźnik NPS pozwala ocenić lojalność i zaufanie Klientów do marki (dostawcy produktów czy usług). Oblicza się go po zadaniu Klientom decydującego pytania: Na ile prawdopodobne jest, że poleciłabyś/ poleciłbyś produkt/usługę firmy X swojej rodzinie lub znajomym? Na podstawie udzielanych odpowiedzi dotyczących gotowości do rekomendowania wskaźnik NPS dzieli Klientów na trzy grupy: orędowników (promotorów), klientów neutralnych i destruktorów (krytyków). Od liczebności poszczególnych grup zależy wielkość wskaźnika. Destruktorzy (krytycy) to osoby niezadowolone z produktów/ usług firmy, które wykazują szybką gotowość do zmiany dostawcy. Ta grupa Klientów czeka tylko na okazję, by zmienić dostawcę. Wiesz, którzy Twoi Klienci są krytykami? A może nie chcesz wiedzieć Neutralni Klienci zasadniczo są nastawieni przychylnie do firmy/ marki. Niższy poziom ich satysfakcji i lojalności sprawia jednak, że jeśli otrzymają korzystniejszą ofertę, rozważą zmianę firmy. Orędownicy (promotorzy) to Klienci, którzy nie tylko dokonują regularnych zakupów, ale mają na tyle entuzjastyczną postawę wobec firmy, że są gotowi i rekomendują ją innym. Wskaźnik NPS jak jest liczony? Wskaźnik NPS = - Orędownicy (%) Destruktorzy (%) Jakie są możliwe wyniki NPS? Poniżej przeciętnej Przeciętni Powyżej przeciętnej Liderzy 12

WPŁYW JAKOŚCI OBSŁUGI na lojalność i rekomendacje 2/3 przypadków niezadowolenia Klienta ma źródło w złej komunikacji między personelem a nabywcą,... podczas gdy zaledwie 1/3 przypadków bierze się ze złej jakości samego produktu/usługi (Technical Assistance Research Program) Klienci przychodzą do firmy z powodu jakości produktu, ale bardzo często odchodzą, ponieważ, nie czują się szanowani w relacji. Na konkurującym rynku nie trudno o alternatywnego dostawcę. Jak pokazały badania Obserwatorium Zarządzania decydującym czynnikiem w rekomendowaniu lub odradzaniu firmy jest jakość obsługi. Wskazał ją co czwartypiąty respondent (22%). Procent ten zwiększy się, jeśli uwzględni się fakt, że to właśnie sposób traktowania Klienta, a więc komunikacji, składa się na profesjonalizm firmy czy ogólne zadowolenie. A to są kategorie, które bardzo często są wymieniane jako przyczyny rekomendacji pozytywnych lub negatywnych. Badania pokazują także asymetrię czynnika, jakim jest jakość obsługi. To właśnie kiepska obsługa i nieprofesjonalizm w traktowaniu Klienta jest przyczyną negatywnej rekomendacji. Jednocześnie profesjonalna obsługa sama w sobie nie gwarantuje orędownictwa. Do tego trzeba czegoś więcej. Innymi słowy - poprzez kiepską obsługę łatwiej stracić już pozyskanego Klienta i jednocześnie zmotywować go do obrzydzania firmy czy marki wśród nowych potencjalnych Klientów. Jednocześnie dobrej jakości obsługa Klienta jest czymś oczywistym i oczekiwanym, więc aktualnie nie powoduje tak często rekomendacji. Klienci oczekują dobrej obsługi w standardzie. By zyskać orędowników marki trzeba jednocześnie dostarczyć jakościowo dobrego produktu oraz profesjonalnej obsługi. Dopiero ta koniunkcja przekłada się na rekomendacje. Negatywne doświadczenia związane z obsługą Klienta okazują się bardziej brzemienne w skutki i szybciej prowadzą do zakończenia współpracy utraty Klienta! Jak pokazują badania, Klienci są skłonni wybaczyć firmie nieterminowość czy pewne wady produktu, o ile spotkają się z wysokiej jakości obsługą (w tym łatwością kontaktu, zrozumieniem i docenieniem znaczenia tej sytuacja dla Klienta, a następnie sprawnym rozwiązaniem sprawy lub propozycją działań naprawczych w perspektywie dalszej współpracy). Pozytywne doświadczenia z obsługą Klienta w trudnej dla niego sytuacji umacniają relację tego Klienta z firmą. Wzbudzają one silne emocje, które mogą tak negatywnie zabarwić ogólny obraz firmy, że Klient nie będzie chciał mieć więcej z firmą nic wspólnego. Tymczasem pracownicy często nie zdają sobie sprawy z siły swojego słowa lub zachowania. 13

Tak chcę zbadać lojalność Klientów NPSem co trzeba zrobić? 15% 85% 85% menedżerów wierzy, że emocje Klienta mogą być źródłem długoterminowej przewagi......ale tylko 15% cokolwiek robi w tym kierunku. (C. Show: Building Great Customer Experience) Jesteś gotów na realizację takiego badania? Napisz: biuro@prooptima.pl Zadzwoń: 12 3977951 Zajrzyj na stronę: www. Czekamy na Twój kontakt :) Autor Tomasz Kras Trener i konsultant. Inspiruje dostarczając praktycznej wiedzy i facylituje proces rozwoju kompetencji krytycznych dla budowania satysfakcji Klienta: sprzedaży i obsługi, negocjacji, prezentacji. Więcej... Kontakt dr Joanna Kozioł Konsultantka i koordynatorka badań NPS. Więcej... 14