KIERUNKI ROZWOJU WSI PREZENTOWANE PRZEZ WYBRANE LOKALNE GRUPY DZIA ANIA, REALIZUJ CE PROGRAM LEADER+ W POLSCE

WiR 4-2009.qxd 12/28/09 1:53 PM Page 212 WIEŒ I ROLNICTWO, NR 4 (145) 2009 RUTA ŒPIEWAK 1 KIERUNKI ROZWOJU WSI PREZENTOWANE PRZEZ WYBRANE LOKALNE GRUPY DZIA ANIA, REALIZUJ CE PROGRAM LEADER+ W POLSCE Abstrakt. Za pomoc¹ analizy treœci w artykule analizowano Zintegrowan¹ Strategiê Rozwoju Obszarów Wiejskich (ZSROW) w celu poznania wizji rozwoju oraz preferowanych kierunków zmian na obszarach wiejskich, wskazywanych przez spo³ecznoœci bior¹ce udzia³ w pilota owym programie LEADER+. Przedstawiono skalê i rangê problemów, które pojawiaj¹ siê w analizowanych dokumentach oraz podjêto próbê odpowiedzi na pytanie, jakiego rodzaju strategie dzia³ania zamierzaj¹ podj¹æ mieszkañcy pasywne czy aktywne. Strategia pasywna w tym kontekœcie mo e byæ postrzegana jako dzia³ania mieszkañców wsi podejmowane w celu walki ze swoimi s³aboœciami (s³abymi stronami), aktywna zaœ jako maksymalizacja szans rozwoju (mocnych stron). S³owa klucze: program LEADER, strategia rozwoju, pasywnoœæ i aktywnoœæ, przysz³oœæ WPROWADZENIE W 2008 roku rozpocz¹³ siê przegl¹d dotychczasowych wydatków z bud etu Unii. W ich efekcie bêdzie kszta³towany bud et Unii na lata 2014 2020. Polska jako jeden z najwiêkszych beneficjentów wspólnej polityki rolnej, a tak e polityki rozwoju obszarów wiejskich musi byæ doskonale przygotowana do nadchodz¹cej dyskusji mówi³ M. K³odziñski, rozpoczynaj¹c konferencjê Wyzwania przed obszarami wiejskimi i rolnictwem w perspektywie lat 2014 2020 w listopadzie 2007 roku. W debacie o zmianach na wsi wœród g³osów naukowców, polityków i ró nego rodzaju ekspertów nie mo e zabrakn¹æ tych, którzy zamieszkuj¹ obszary wiejskie. Zmiany, które s¹ nazywane rozwojem obszarów wiejskich nie s¹ oczywiœcie mo liwe bez œwiadomego, aktywnego, tworz¹cego lub wspó³tworz¹cego udzia³u mieszkañców wsi [Ardanowski 2005]. Rol¹ 1 Autorka jest pracownikiem naukowym Instytutu Rozwoju Wsi i Rolnictwa PAN (e-mail: rutaspiewak@gmail.com). 212

WiR 4-2009.qxd 12/28/09 1:53 PM Page 213 naukowców staje siê nie tylko formu³owanie polityki, ale te, a mo e przede wszystkim, analiza kierunków zmian i potrzeb wyra anych przez mieszkañców obszarów wiejskich. Wspó³czesny naukowiec ma do dyspozycji szeroki wachlarz metod badawczych, które umo liwiaj¹ mu poznanie opinii i postaw poszczególnych grup spo- ³ecznych wobec okreœlonych problemów. W niniejszym artykule zastosowano analizê treœci, by na podstawie Zintegrowanej Strategii Rozwoju Obszarów Wiejskich (ZSROW) poznaæ wizjê rozwoju oraz preferowane kierunki zmian na obszarach wiejskich, wskazywane przez spo³ecznoœci bior¹ce udzia³ w pilota owym programie LEADER+. Ze wzglêdu na specyfikê programu i jego nowatorski charakter mo na uznaæ, e gminy, które bior¹ w nim udzia³, s¹ swego rodzaju liderami (niekoniecznie pod wzglêdem gospodarczym) rozwoju wiejskiego lub do takiego miana pretenduj¹. Przedstawione wiêc w artykule kierunki zmian i propozycje dzia³añ, które maj¹ zostaæ podjête, nie bêd¹ reprezentatywne dla ca³ej polskiej wsi 2. Co wiêcej, analizowane w tej pracy ZSROW dotycz¹, przynajmniej w za³o eniu, tylko wybranych aspektów rozwoju obszarów wiejskich, czyli tych, do których odwo³uje siê program LEADER. Przedstawiony opis badañ zak³adanych na najbli sze lata kierunków zmian i planowanych w zwi¹zku z tym dzia³añ nale y traktowaæ jako analizê wybranego aspektu wiejskiej rzeczywistoœci. Mo na uznaæ, e ukazane wyobra enia przysz³oœci wsi s¹ wa nym g³osem jej mieszkañców, dotycz¹cym postrzegania w³asnych problemów oraz proponowanych lub po ¹danych zmian. Aby móc aplikowaæ o pieni¹dze w II schemacie PP LEADER+, lokalne grupy dzia³ania (LGD) zobowi¹zane by³y do wype³nienia wniosku oraz dostarczenia du ej liczby dokumentów poœwiadczaj¹cych m.in. kompetencje dzia³aczy, gotowoœæ gmin do udzia³u w programie, zaœwiadczeñ od urzêdu skarbowego. Przede wszystkim jednak musia³y przygotowaæ ZSROW. Opracowuje siê je dla obszaru, na którym bêdzie funkcjonowaæ dana LGD. Strategia w programie LEADER nie dotyczy wszystkich spraw i problemów wystêpuj¹cych na danym terenie czytamy w poradniku do pisania ZSROW [Kamiñski i Kwatera 2005]. Rol¹ lokalnego partnerstwa nie jest zastêpowanie istniej¹cych instytucji, ale wspieranie pewnych wybranych aspektów rozwoju. Tak wiêc dokument ten nie bêdzie (lub nie powinien) dotyczyæ wszelkich kwestii zwi¹zanych ze zmianami w danych spo³ecznoœciach. Zintegrowany charakter strategii oznacza specyficzne podejœcie do rozwi¹zywania problemów poprzez dzia³ania w sferze spo³ecznej, gospodarczej i ochrony œrodowiska. Strategie te, zgodnie z za³o eniami pilota owego programu, by³y przygotowywane na maksimum 30 miesiêcy. Zarówno pewne elementy, jak i wizje by³y jednak pisane z myœl¹ o d³u szej perspektywie czasowej. Sam proces pisania strategii, je eli przeprowadzony by³ prawid³owo, to by³ w³aœciwie najwa niejszy. Wszyscy mieszkañcy powinni w³¹czaæ siê do dyskusji nad mocnymi i s³abymi stronami swojej spo³ecznoœci oraz nad zmianami, jakie musz¹ w niej zajœæ, by dany obszar stwarza³ lepsze warun- 2 W PP LEADER+ w Polsce zaanga owane by³o mniej wiêcej 750 gmin wiejskich i miejsko- -wiejskich. 213

WiR 4-2009.qxd 12/28/09 1:53 PM Page 214 ki do ycia. Taka dyskusja ma w sobie wiele funkcji zarówno integruj¹cych, jak i motywuj¹cych. Kamiñski i Kwatera [2005] przytaczaj¹ powiedzenie: Plan jest niczym, planowanie jest wszystkim, które dobrze ilustruje znaczenie samego procesu tworzenia strategii. Wiele dokumentów dla LGD by³o przygotowywanych przez firmy zewnêtrzne, co samo w sobie nie jest rzecz¹ z³¹ pod warunkiem, e firmy te przy tworzeniu strategii pe³ni³y tylko rolê organizacyjno-koordynuj¹c¹. Ich zadaniem jest moderowanie debaty mieszkañców i zbieranie ich uwag. A. Futymski z FAOW 3, oceniaj¹c je, stwierdzi³, e wiele z nich jest...wspólnym, zbiorowym dzie³em spo³ecznoœci lokalnej i jej liderów skupionych w LGD [Futymski 2007]. Czêœæ strategii wyraÿnie jednak powsta³a bez udzia³u mieszkañców, o czym œwiadczy m.in. jêzyk dokumentu i powtarzalnoœæ pewnych zwrotów w kilku z nich. Rodzi siê wiêc pytanie, czy mieszkañcy bêd¹ siê uto samiaæ z zapisami takich dokumentów. Ministerstwo Rolnictwa oraz instytucja wdra aj¹ca PP Leader+ w latach 2004 2007 (FAPA 4 ) przygotowa³y Instrukcjê sporz¹dzania strategii. Zawiera ona spis zagadnieñ, które musz¹ siê znaleÿæ w tym dokumencie 5. S¹ nimi: 1. Charakterystyka LGD jako jednostki odpowiedzialnej za realizacjê strategii, z uwzglêdnieniem doœwiadczeñ instytucji i osób bior¹cych udzia³ w programie. 2. Diagnoza obszaru objêtego ZSROW, w tym charakterystyka obszaru, uwarunkowania przyrodnicze, kulturowe, historyczne, potencja³ demograficzny i spo³eczny, infrastruktura techniczna itd. 3. Aktualnie wdra ane inicjatywy/projekty na obszarze ZSROW. 4. Analiza SWOT. 5. Zintegrowana Strategia Rozwoju Obszarów Wiejskich, w tym wybór tematów wiod¹cych, cele strategiczne, sposób finansowania. 6. Wp³yw realizacji ZSROW na rozwój regionu. 7. Powi¹zanie ZSROW ze strategi¹ NPR. 8. Promocja i informowanie o projekcie. Celem artyku³u jest przedstawienie skali i rangi problemów, które postrzegaj¹ spo³ecznoœci realizuj¹ce program LEADER, oraz próba pokazania, jakiego rodzaju strategie dzia³ania podejmuj¹ jej mieszkañcy pasywne czy aktywne. Strategia pasywna w tym kontekœcie mo e byæ postrzegana jako dzia³ania mieszkañców wsi podejmowane w celu walki ze swoimi s³aboœciami (s³abymi stronami), aktywna zaœ jako maksymalizacja szans rozwoju (mocnych stron). Zaprezentowane te zostan¹ wybrane wizje rozwoju oraz sposób, w jaki wizja i analiza SWOT przek³adaj¹ siê na podejmowane dzia³ania poprzez analizê tematów wiod¹cych i celów strategicznych. 3 Forum Aktywizacji Obszarów Wiejskich [Budzich-Szuka³a 2008]. 4 FAPA Fundacja Programów Pomocy dla Rolnictwa, instytucja wdra aj¹ca program pilota owy Leader+ 5 Pe³ny poradnik, jak przygotowaæ taki dokument, by by³ on rzeczywistym wyrazem potrzeb spo- ³ecznoœci, przygotowali R. Kamiñski i K. Kwatera w 2005 roku na zlecenie Fundacji Fundusz Wspó³pracy [Kamiñski i Kwatera 2005]. 214

WiR 4-2009.qxd 12/28/09 1:53 PM Page 215 Aby odtworzyæ obraz zmian, jakie projektuj¹ wdro yæ spo³ecznoœci zaanga- owane w PP LEADER+, siêgniêto po metody iloœciowe i jakoœciowe wykorzystywane w analizie treœci, której celem jest...obiektywny, systematyczny i iloœciowy opis jawnej treœci informacji [Podemski 1989]. Opracowaniu poddano 70 losowo wybranych ZSROW (ze 150, które zosta³y zakwalifikowane do II schematu). Do analizy wybrano tylko pewne fragmenty ZSROW: analizê SWOT, wizjê rozwoju, tematy wiod¹ce i cele strategiczne. ANALIZA SWOT, CZYLI MOCNE I S ABE STRONY POLSKIEJ WSI Analizê SWOT wybrano nieprzypadkowo. Jak pisz¹ Kamiñski i Kwatera [2005]:...metoda SWOT s³u y ocenie w³asnej sytuacji strategicznej w d¹ eniu do osi¹gniêcia wizji. Aby ukazaæ szczegó³owo, jakie s¹ obszary (problemy), stanowi¹ce przedmiot troski albo uznawane za zalety, siêgniêto do analizy treœci zarówno iloœciowej (poprzez policzenie poszczególnych cech i ich zakodowanie w celu ukazania pewnej sytuacji), jak i jakoœciowej (pokazanie, jakie s¹ najczêœciej wymieniane cechy) oraz do analizy jêzyka, by sprawdziæ, czy s¹ to sformu³owania doœæ konkretne, szczegó³owe czy ogólniki. Analizuj¹c SWOT-y, trzeba pamiêtaæ, e opracowywano je pod k¹tem za³o eñ programu LEADRER+ w celu ocenienia szans i zagro eñ procesu rozwoju. Wnioski z dobrze przygotowanej analizy SWOT (tabela 1), traktowanej jako metoda uspo³ecznionej diagnozy, mo na sprowadziæ do czterech zaleceñ: unikaæ zagro eñ, wykorzystywaæ szanse, wzmacniaæ s³abe strony, opieraæ siê na mocnych stronach [Kamiñski i Kwatera 2005]. TABELA 1. Przyk³ad arkusza SWOT Wyszczególnienie Cechy korzystne Cechy niekorzystne Nasze cechy (mamy na to wp³yw), tacy jesteœmy w relacji do innych Silne strony (S) S³abe Strony (W) Otoczenie zewnêtrzne (na to wp³ywu nie mamy), sytuacja zewnêtrzna, to mo e nas spotkaæ Okazje, szanse (O) Zagro enia (T) ród³o: Kamiñski i Kwatera [2005]. W celu zagregowania informacji i opisania najczêœciej wskazywanych typów mocnych i s³abych stron, szans i zagro eñ stworzono rozbudowany klucz kodowy. Poniewa w badanych analizach wskazywane cechy mia³y bardzo ró ny charakter pod wzglêdem ogólnoœci czy konkretnoœci sformu³owania i odnosi³y siê do bardzo szerokiej gamy problemów, wiêc si³¹ rzeczy zakodowanie ich spowodowa³o pewne uproszczenia. W wielu bardziej szczegó³owych SWOT-ach wprowadzano podzia³ na kategorie. Wielokrotnie zdarza³o siê, e podobne cechy by³y zaszeregowane do zupe³nie innych kategorii, na przyk³ad bliskoœæ granicy by³a dla jednych siln¹ stron¹, dla innych zaœ cecha ta by³a traktowana jako szansa. Taki ró ny sposób postrzegania pewnych walorów stanowi wa n¹ kwestiê, gdy od dobrego przygotowania analizy zale ¹ efekty dalszych prac planistycznych. Nasuwa siê tu pyta- 215

WiR 4-2009.qxd 12/28/09 1:53 PM Page 216 nie, czy z bardzo ogólnej analizy SWOT mo na wypracowaæ konkretne cele strategiczne i wybraæ dalsze kierunki dzia³ania. Z pobie nych analiz wynika, e nie istniej¹ korelacje miêdzy szczegó³owoœci¹ analizy SWOT (mierzonej liczb¹ wskazanych cech) a liczb¹ wybranych tematów priorytetowych. Wœród LGD, które wybra³y a cztery tematy priorytetowe, istniej¹ zarówno te, które opracowa³y bardzo szczegó³owo listê mocnych i s³abych stron, jak i te, które zrobi³y to bardzo pobie nie. Dokonuj¹c ogólnej charakterystyki analizy SWOT, mo na stwierdziæ, e œrednia liczba ukazanych mocnych i s³abych stron praktycznie siê nie ró ni i wynosi odpowiednio 19,2 i 19,3. Szans i zagro eñ wymieniano mniej, odpowiednio 13,8 i 10,7. Wœród najwa niejszych silnych stron jako pierwsze wskazywano walory krajoznawczo-przyrodnicze, rozumiane jako czyste œrodowisko (123) 6 lub bardziej szczegó³owo wystêpowanie Ÿróde³ wód mineralnych i geotermalnych (43). Drug¹ cech¹ jest korzystne po³o enie geograficzne (je eli chodzi o bliskoœæ pewnych wa nych oœrodków czy innych instytucji szeroko pojêtych), na przyk³ad korzystne po³o enie na szlaku Wschód Zachód i stosunkowo niewielka odleg³oœæ od Warszawy (118), bliskoœæ przejœæ granicznych (43). Trzeci¹ najczêœciej wskazywan¹ mocn¹ stron¹ by³y sprzyjaj¹ce warunki do produkcji i przetwórstwa rolnego, na przyk³ad dobry stan przestrzeni rolniczej (81), dobra struktura gospodarstw rolnych (163). W wielu siln¹ stron¹ by³y: dziedzictwo kulturowe, tradycje lokalne i ma³a przedsiêbiorczoœæ. Znalaz³y siê tu zarówno informacje o tym, e na danym terenie s¹ ywe tradycje lokalne, na przyk³ad tradycje, umiejêtnoœci rzemieœlnicze i rêkodzielnicze (134), jak i to, e istniej¹ dobre warunki do rozwoju drobnej przedsiêbiorczoœci, na przyk³ad niskie koszty pracy (28). Wœród innych silnych stron pojawi³y siê ró ne cechy lokalnej spo³ecznoœci: kapita³ intelektualny (146), fakt, e pewne grupy spo³eczne s¹ aktywne czy te zainteresowane rozwojem danej spo³ecznoœci chêæ pozostania w œrodowiskach lokalnych deklarowana przez m³odych mieszkañców (148). Do innych dosyæ wa nych cech zaliczyæ mo na istnienie na danym obszarze infrastruktury technicznej (najczêœciej zwracano uwagê na drogi) prawie pe³na telefonizacja obszaru (148), czy Internet. Ze wzglêdu na to, e rozwój turystyki jest wa - nym elementem w wielu strategiach, oddzielnie potraktowano istnienie infrastruktury turystycznej jako silnej strony. Czêsto pojawia siê informacja, e na obszarze istnienia danej LGD s¹ spe³nione warunki dla rozwoju turystyki rowerowej, konnej, pieszej i narciarskiej œcie ki rowerowe, trasy konne, szlaki piesze i narciarskie stoki, œcie ki dydaktyczne (43). Rzadziej, ni mo na by siê spodziewaæ po charakterze takiego programu, wœród mocnych stron pojawia siê istnienie sprawnych organizacji pozarz¹dowych (61, 148). Istnieje wreszcie grupa silnych stron, pojawiaj¹ca siê mniej regularnie: istnienie planów zagospodarowania przestrzennego (123, 37) lub te inne dzia³ania zwi¹zane z planowaniem. Wybrane spo³ecznoœci zwracaj¹ uwagê na fakt, e 6 W nawiasie podano numer strategii, z której pochodzi cytat. 216

WiR 4-2009.qxd 12/28/09 1:53 PM Page 217 na ich obszarze istnieje rozwiniête szkolnictwo i instytucje kultury (26, 17, 43, 75). Kilka razy zwracano uwagê na silny, sprawny i stabilny samorz¹d (188) lub gotowoœæ gmin do wspó³pracy na ró nych poziomach, na przyk³ad wspólne programy gospodarki odpadami (123). Do najrzadszej pojawiaj¹cych siê mocnych stron nale ¹: umiejêtnoœæ wykorzystania unijnych programów i istnienie oœrodków doradczych, grup producenckich i ró nych form wsparcia dla przedsiêbiorczoœci lub rolników. Na podstawie analizy s³abych stron mo na wysnuæ wniosek, e najwiêksz¹ bol¹czk¹ polskiej wsi jest s³aba infrastruktura techniczno-drogowo oraz turystyczna: brak u³atwieñ dla turystów (43), jak równie brak promocji danych obszarów (115). Do czêsto wymienianych s³abych stron zalicza siê te biernoœæ mieszkañców (86) i s³aboœæ lokalnych organizacji (123). Kilka razy wskazano tak e na pasywnoœæ konkretnych grup spo³ecznych brak form zorganizowania rolników indywidualnych (81). Stosunkowo czêsto pojawiaj¹ siê: s³aboœæ funkcjonowania lokalnej gospodarki czy sektora us³ug (81) oraz brak wsparcia w jego rozwoju czy to w postaci kapita³u, czy rynków zbytu. Wœród rzadziej pojawiaj¹cych siê s³abych stron mo na wymieniæ pewne cechy danej spo³ecznoœci, jak ni sze wykszta³cenie czy bieda (czêsto traktowane ³¹cznie) (118) lub te brak wiedzy na temat zagro eñ ekologicznych (163). Tylko kilka razy wspominano o ma³ej atrakcyjnoœci krajobrazu (123). Dosyæ rzadko zwracano uwagê na niekorzystn¹ infrastrukturê agrarn¹ i s³aboœæ samorz¹du. Natomiast zwracano uwagê na trudn¹ sytuacjê m³odych ludzi, czy to pod k¹tem sk¹pej oferty zajêæ dla dzieci i m³odzie y (86), czy te braku miejsc pracy dla nich, co owocuje ucieczk¹ m³odych aktywnych ludzi (134). Ten problem wi¹- e siê z czêsto wymienianymi zagro eniami starzeniem siê mieszkañców (188) i migracjami zarobkowymi (148). Zdecydowanie najczêœciej wœród szans wymieniano te zwi¹zane z rosn¹cym zainteresowaniem turystyk¹ i budowaniem lepszych warunków do jej rozwoju, zwykle przedstawiane jako wzrastaj¹ce zapotrzebowanie na us³ugi turystyczne (28). Niejednokrotnie te zwracano uwagê na szerok¹ promocjê regionu (163) lub istnienie dobrej sieci informacji turystycznej (163). Na drugim miejscu wœród szans znalaz³ siê fakt, e Polska jest w Unii Europejskiej, co g³ównie wi¹ e siê z mo liwoœci¹ pozyskiwania œrodków finansowanych z UE (86). Istotn¹ cech¹ traktowan¹ jako szansa by³y planowane usprawnienia komunikacji, dróg lub ju istniej¹ca dostêpnoœæ komunikacyjna (164), nastêpnie ró ne mo liwoœci wsparcia oddolnych inicjatyw wzrasta aktywnoœæ mieszkañców (134). Wielokrotnie zwracano te uwagê na wzrost zainteresowania ekologi¹. Analizuj¹c ZSROW-y mo na dojœæ do wniosku, e najwiêkszym zagro eniem dla polskiej wsi, jest nieop³acalnoœæ produkcji rolnej (118) i z³a struktura agrarna, co wi¹ e siê z brakiem zbytu na produkcjê roln¹ (188) lub wzrastaj¹c¹ niechêci¹ m³odzie y do pracy w rolnictwie (97). Zdaniem wielu autorów strategii wynika to ze z³ej polityki pañstwa (97) lub polityki unijnej (28). Na drugim miejscu wœród zagro eñ wymieniano ró nego rodzaju problemy zwi¹zane z niekorzystn¹ sytuacj¹ demograficzn¹ na wsi, szczególnie z ni em demograficznym i migracjami: dalsze wyludnianie i wzrost œredniej wieku wywo³any 217

WiR 4-2009.qxd 12/28/09 1:53 PM Page 218 odp³ywem m³odzie y (28), zmniejszanie siê liczby uczniów w szko³ach i zamykanie szkó³ (86). Na trzecim miejscu znalaz³y siê kwestie zwi¹zane z zagro- eniami œrodowiskowymi, co wynika m.in. z niskiej œwiadomoœci ekologicznej (98), braku zagospodarowania surowców wtórnych (115), czego efektem s¹ m.in. gin¹ce zasoby ryb w jeziorach (163). Do kolejnych zagro eñ trzeba zaliczyæ ró nego rodzaju problemy spo³eczne, jak: ubo enie spo³eczeñstwa (28), wzrastaj¹ca iloœæ bezrobotnych bez prawa do zasi³ku kierowanych do pomocy spo³ecznej (81) lub patologie spo³eczne, jak narkomania i alkoholizm (115). Do rzadziej pojawiaj¹cych siê zagro eñ mo na zaliczyæ: dezintegracjê spo³eczn¹ (146) lub brak wspó³pracy i wspó³dzia³ania (81) biurokratyzacjê (176) i brak kapita³u inwestycyjnego (134). Je eli potraktowaæ te analizy ca³oœciowo, to wizja problemów i mocnych stron widzianych przez mieszkañców gmin zaanga owanych w program LEADER jest dosyæ spójna. Z jednej strony mamy wiêc wartoœci krajobrazowe, korzystne po³o enie geograficzne na mapie, istniej¹ce dziedzictwo kulturowe oraz dobre warunki do prowadzenia dzia³alnoœci rolniczej. Szans¹ do ich wykorzystania staje siê rosn¹ce zainteresowanie turystyk¹ i dostêpne fundusze Unijne. Z drugiej strony polska wieœ charakteryzuje siê z³¹ infrastruktur¹ (g³ównie drogow¹), brakiem otwarcia na turystów oraz biernoœci¹ mieszkañców. Szans¹ s¹ tu czêsto wskazywane planowane usprawnienia komunikacyjne. Zagro enie natomiast stanowi nieodpowiednia polityka pañstwa, utrudniaj¹ca m.in. prowadzenie dzia³alnoœci rolniczej. Powa nym problemem jest te trudna sytuacja demograficzna i zagro enia œrodowiskowe. Przy tego typu programie, którego jednym z wa niejszych celów jest rozwój kapita³u organizacyjnego, ludzkiego i spo³ecznego, zastanawiaj¹cy jest fakt, e stosunkowo rzadko wskazuje siê na kwestie zwi¹zane z szeroko pojêtym spo³eczeñstwem obywatelskim. Przyczyny sporadycznego pojawiania siê tej tematyki mog¹ byæ ró ne. Jedn¹ z nich zapewne jest dominacja w wielu LGD przedstawicieli samorz¹du, którzy czêsto nie widz¹ potrzeby rozwijania trzeciego sektora, stanowi¹cego dla nich zagro enie. Jednak zagadnienia zwi¹zane z problematyk¹ zarówno rozwoju trzeciego sektora, jak i podnoszenia kwalifikacji mieszkañców powinny pojawiaæ siê czêœciej w analizie SWOT. PO DANY STAN DOCELOWY: WIZJA ROZWOJU WSI Wizja to okreœlenie po ¹danego stanu docelowego dla instytucji lub terytorium w perspektywie kilku lub kilkunastu lat. Zawiera te uwarunkowania, które s³u ¹ do wyboru i formu³owania realnych priorytetów strategicznych. Wizja powinna odwo³ywaæ siê do przysz³oœci, byæ jasno sformu³owana i wyra ona w formie pozytywnej. Odpowiada na pytania: jak powinna wygl¹daæ rzeczywistoœæ za kilka lat oraz jak powinna funkcjonowaæ nasza spo³ecznoœæ lokalna. Wizja to najwy szy szczebel planowania cel dalekosiê ny [Kamiñski i Kwatera 2005 ]. Wizja to wyobra ona przysz³oœæ. Zgodnie z tym co pisz¹ Mayntz i inni [1985], aby dokonaæ analizy treœci nale y...okreœliæ jednostki tekstowe, które bêd¹ przedmiotem postêpowa- 218

WiR 4-2009.qxd 12/28/09 1:53 PM Page 219 nia analitycznego, oraz opracowaæ kategorie analityczne jako podstawy klasyfikacji treœci. Wizjê poszczególnych LGD rozpatrywano w piêciu kategoriach: funkcji gospodarczej obszaru, stosunku do œrodowiska, wygl¹du obszaru, relacji spo³ecznych i warunków, które musz¹ byæ spe³nione, by dosz³o do urzeczywistnienia wizji. Za pomoc¹ tych kategorii dokonano analizy wyobra eñ poszczególnych LGD, dotycz¹cych tego, jak bêdzie wygl¹da³a ich spo³ecznoœæ w d³u szej perspektywie czasowej oraz jakie warunki musz¹ byæ spe³nione, by te wyobra enia mog³y zostaæ urzeczywistnione. Poszczególne wizje traktowane s¹ tutaj jako elementy, które sk³adaj¹ siê na jeden obraz rozwoju wsi wraz z czynnikami warunkuj¹cymi spe³nienie tej wizji. Wizje te by³y przygotowane na potrzeby programu LEADER przez bardziej dynamiczne i gotowe na zmiany spo³ecznoœci (przynajmniej w za³o eniu) i dotycz¹ tylko wybranych aspektów rozwoju. Nie nale y zebranych tu wizji uogólniaæ na wszystkie wsie w Polsce. Jest to tylko pewien wybrany, zapewne dosyæ istotny g³os w debacie o przysz³oœci polskiej wsi. Je eli chodzi o charakterystykê wizji z punktu widzenia technicznego, to mo na podzieliæ je na szczegó³owe, a nawet bardzo szczegó³owe oraz bardziej lakoniczne. Zgodnie z zaleceniami podrêcznika do pisania strategii...wizja powinna mieæ formê jasnego sformu³owania (maksymalnie dwa zdania) [Kamiñski i Kwatera 2005]. Wizje szczegó³owe zawieraj¹ dok³adny opis tego, jak bêdzie w przysz³oœci, jak równie opis warunków tej zmiany. Czêœæ wizji, zw³aszcza tych szczegó³owych, jest z pewnoœci¹ pisana przez firmy konsultingowe, co samo w sobie nie by³oby takie z³e, gdyby nie fakt, e s¹ pisane jêzykiem technicznym, a nawet mo na powiedzieæ sztucznym, na przyk³ad: Powstanie multiklastra w oparciu o kombinacjê przewag konkurencyjnych w dziedzinach (61). Dokumenty, które w swoim zamierzeniu maj¹ byæ efektem prac ca³ej spo³ecznoœci i maj¹ jej s³u yæ, pisane tak formalnym i niejasnym jêzykiem prawdopodobnie zosta³y stworzone poza dan¹ spo³ecznoœci¹ i nie s¹ efektem jej przemyœleñ, w zwi¹zku z czym nie mog¹ zostaæ dobrze wykorzystane. Autorzy wizji wyobra aj¹ sobie przede wszystkim, e ich gminy bêd¹ pe³ni³y funkcje turystyczne. Nazywane jest to w ró ny sposób: turystyka aktywna i ambitna (28, 130, 57) lub baza sportowo-turystyczna (98), ekoturystyka (97), aktywne formy wypoczynku (14). Padaj¹ te pojêcia okreœlaj¹ce bardziej precyzyjnie, jakiego rodzaju bêdzie to turystyka: sanatoryjna (132), agroturystyka (97, 16), miejsce rozwoju sportów zimowych i letnich (123), dzia³aj¹ oœrodki hipnoterapii i medycyny naturalnej (97). Drug¹ czêsto pojawiaj¹c¹ siê mo liwoœci¹ rozwoju (niekiedy powi¹zan¹ z poprzedni¹) jest rozwój produktów lokalnych (45, 16) nazywany niekiedy s³ynnymi markami produktów gastronomicznych (67) lub dobrze wypromowanymi zak³adami rzemios³a artystycznego (97). Wiele spo³ecznoœci ma zamiar rozwijaæ rolnictwo ekologiczne (70, 14, 127, 57). W licznych ZSROW-ach pojawia siê rozwój przedsiêbiorczoœci (36, 107, 98, 134), rozwój ma³ej przedsiêbiorczoœci (123, 97) lub miejsce dla ludzi przedsiê- 219

WiR 4-2009.qxd 12/28/09 1:53 PM Page 220 biorczych (88) jako uzupe³nienie innych kierunków wyobra anej przysz³oœci. Mimo e, jak wydawaæ by siê mog³o, LEADER poszukuje alternatywnych kierunków dla rozwoju rolnictwa towarowego, wœród wizji rozwoju pojawi³y siê plany rozwoju du ych i dobrze prosperuj¹cych gospodarstw lub odchodz¹ce od tradycyjnie pojmowanego rolnictwa w kierunku specjalizacji po ¹danych przez rynek (67). Wizje by³y analizowane równie pod k¹tem stosunku do œrodowiska. Czêsto podkreœla siê w nich, e w przysz³oœci œrodowisko naturalne musi byæ czyste, a spo³ecznoœæ lokalna bêdzie yæ z zgodzie z natur¹ (137, 28, 123). Rozwój wielu LGD bêdzie zale ny od dbania o walory œrodowiskowe (67, 137, 5, 127). Komentarze o wygl¹dzie obszaru pojawiaj¹ siê stosunkowo rzadko i najczêœciej sprowadzaj¹ siê do informacji o tym, e w za³o eniach poszczególne miejscowoœci bêd¹ estetyczne (107) i wygodne do ycia (97). Natomiast bardzo wa nym elementem wizji jest charakterystyka relacji spo³ecznych. Czêsto podkreœla siê znaczenie aktywnoœci i wspó³pracy miêdzy mieszkañcami, niektórymi grupami spo³ecznymi (np. przedsiêbiorcami), organizacjami pozarz¹dowymi i samorz¹dem (130, 127). W wielu wizjach mo na znaleÿæ konkretne warunki, które musz¹ byæ spe³nione, aby planowana zmiana mog³a zajœæ. Najwa niejsze jest stworzenie lepszej infrastruktury technicznej, w tym nowych technologii (123, 188, 130, 70). Na drugim miejscu pojawia siê rozwój infrastruktury spo³ecznej, takiej jak: szko³y (70, 123, 97), s³u ba zdrowia (97, 127), instytucje kultury (107) a tak e ró ne miejsca rozrywki (70, 34). Z wielu opisów wynika, e rozwój bêdzie szed³ wielotorowo. Podobne jak w przypadku wyboru tematów wiod¹cych nasuwa siê tu pytanie, czy wskazuj¹c siê tak wiele kierunków rozwoju, nie ma siê przypadkiem pomys³u na jedn¹ spójn¹ wizjê rozwoju swojej spo³ecznoœci? K³odzinski [2002] pisze, e:...nale y skoncentrowaæ siê na realizacji celów najwa niejszych, tych, które tworz¹ nowe mo liwoœci rozwojowe. Wybór zbyt szerokiego spektrum mo liwoœci rozwojowych mo e z góry skazywaæ tak¹ strategiê na pora kê. PASYWNE I AKTYWNE STRATEGIE ROZWOJU Ostatnim, acz najistotniejszym elementem analizy strategii by³o odniesienie analizy SWOT do celów strategicznych, a wiêc poszukiwanie odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób analiza s³abych i mocnych stron przek³ada siê na proponowane konkretne dzia³ania. W tym celu trzy wybrane strategie rozrysowano za pomoc¹ programu MindManager 7, a nastêpnie do ka dego tematu wiod¹cego i celu strategicznego przyporz¹dkowano poszczególne ele- 7 MindManager jest aplikacj¹, która umo liwia przedstawianie pomys³ów i informacji w formie mapy umys³u, pocz¹wszy od tematu g³ównego, po tematy poboczne u³o one liniowo lub pogrupowane. Mapa umys³u jest skutecznym narzêdziem do zapisywania myœli, pomys³ów oraz uporz¹dkowywania informacji w atrakcyjnej i czytelnej formie graficznej. 220

WiR 4-2009.qxd 12/28/09 1:53 PM Page 221 menty z analizy SWOT (kluczowe by³y silne i s³abe strony). Na tej podstawie oceniano, czy dane LGD przyjê³o strategiê bardziej pasywn¹, czy aktywn¹, a wiêc czy wybrane spo³ecznoœci odwo³uj¹ siê do swoich s³aboœci, czy te do silnych stron. W przypadku strategii 35 (tabela 2) 8, ocenionej nisko, mo na uznaæ, e sk³ania siê ona ku pasywnej, a wiêc podejmowane dzia³ania mieszkañców tej spo- ³ecznoœci maj¹ na celu przede wszystkim walkê ze swoimi s³aboœciami. Ta LGD uzna³a, e nale y przede wszystkim niwelowaæ swoje s³aboœci, a wiêc podnosiæ jakoœæ ycia oraz budowaæ i polepszaæ niewystarczaj¹c¹ infrastrukturê turystyczn¹ i to na jej bazie opieraæ rozwój spo³ecznoœci. TABELA 2. Analiza strategii 35 (ocena 5,1) pod k¹tem wybieranej strategii rozwojowu Silne strony S³abe strony Temat wiod¹cy i cele strategiczne Liczne zabytki, tradycje ludowe Ma³o rozwiniêta infrastruktura Rozwój turystyki i kultywowanie folkloru, turystyczna, niedostateczny system kulturowo-poznawczej bogata historia regionu, informacji turystycznej, i sportowo rekreacyjnej dobra dostêpnoœæ komunikacyjna, brak obiektów z kuchni¹ z wykorzystaniem zasobów dobra sieæ drogowa regionalna, niewystarczaj¹ca naturalnych i kulturowych baza noclegowa, du a iloœæ s³abo (rozwój nowych atrakcji zagospodarowanych turystycznych; rozwój sfery lub zdewastowanych sportu oraz zwiêkszenie o potencjalnej wartoœci turystycznej, popytu na us³ugi turystyczne) niedostateczna iloœæ kadry do obs³ugi ruchu turystycznego Ddobra dostêpnoœæ komunikacyjna, Niewystarczaj¹ca infrastruktura Poprawa jakoœci ycia dobra sieæ drogowa, ma³y udzia³ ochrony œrodowiska, ograniczony na obszarach wiejskich przemys³u szczególnie uci¹ liwego dostêp do Internetu, poprzez zrównowa ony dla œrodowiska z³y stan nawierzchni, rowój obszaru LGD brak zbiorników rekreacyjnych (ekologiczne uporz¹dkowanie i retencyjnych obszaru LGD, podniesienie dostêpnoœci komunikacyjnej) ród³o: Na podstawie ZSROW z³o onych do FAPA. Strategiê 176 (tabela 3) mo na traktowaæ jako mieszan¹. Wybór czêœci tematów wiod¹cych wynika z mo liwoœci rozwoju silnych stron (np. korzystanie z walorów œrodowiska naturalnego). Jednak czêœæ tematów wiod¹cych odwo³uje siê do niwelowania s³abych stron (walka z problemem bezrobocia czy poprawa nieodpowiedniej infrastruktury technicznej). Strategiê 5 (tabela 4), ocenion¹ najwy ej, mo na postrzegaæ jako aktywn¹. Jest ona z pewnoœci¹ bardziej szczegó³owa ni dwie poprzednie, ale te wybór poszczególnych tematów wiod¹cych czêœciej wynika z silnych stron ni ze s³abych. Stawia siê w niej na dalszy rozwój kapita³u spo³ecznego i ludzkiego, dalsz¹ poprawê jakoœci ycia i zapewnienie mieszkañcom Ÿróde³ dochodów zarówno w rolnictwie, jak i poza nim. 8 W kolejnych tabelach wystêpuj¹ oryginalne zapisy z poszczególnych strategii. 221

WiR 4-2009.qxd 12/28/09 1:53 PM Page 222 TABELA 3. Analiza strategii 176 (ocena 6,7) pod k¹tem obieranej strategii rozwoju Silne strony S³abe strony Temat wiod¹cy i cele strategiczne Zasoby ludzkie wszechstronne Bezrobocie, s³aba jakoœæ dróg, Poprawa jakoœci ycia umiejêtnoœci oraz zaradnoœæ niewystarczaj¹ca infrastruktura, na obszarach wiejskich i aktywnoœæ spo³eczna, ni sze wykszta³cenie (zwiêkszenie iloœci miejsc pracy; chêæ wspó³dzia³ania czterech rozwój infrastruktury technicznej gmin i spo³ecznej, rozwój wspó³pracy miêdzyregionalnej, spo³eczeñstwo informacyjne) Walory œrodowiska naturalnego, zabytki, potencja³ do produkcji rolniczej ród³o: Na podstawie ZSROW z³o onych do FAPA Jak najlepsze wykorzystanie zasobów naturalnych i kulturowych (rozwój turystyki, wzrost konkurencyjnoœci gospodarstw rolnych i rozwój przetwórstwa, zachowanie walorów naturalnych i ró norodnoœci kulturowych) TABELA 4. Analizastrategii 5 (ocena 7) pod k¹tem obieranej strategii rozwoju Silne strony S³abe strony Temat wiod¹cy i cele strategiczne Du a liczba zrealizowanych Du a liczba osób Postêp cywilizacyjny projektów infrastrukturalnych, potrzebuj¹cych pomocy spo³ecznej, i poprawa standardu oferta edukacyjna, wysoki z³y stan infrastruktury drogowej, ycia mieszkañców poziom gazyfikacji, z³y stan sanitarny wód, sieæ telefoniczna brak powszechnej sieci i wodoci¹gowa, lokalne radio teleinformatycznej, obawa przed nowymi technologiami, ma³a liczba nowo powstaj¹cych miejsc pracy Prê ne organizacje i stowarzyszenia, Wzmocnienie zasobów ludzkich ró norodna dzia³alnoœæ kulturowa, i budowa zintegrowanej folklor, ywa tradycja regionalna, spo³ecznoœci obywatelskiej kapita³ ludzki, Sieæ telefoniczna i wodoci¹gowa, Z³y stan infrastruktury drogowej, Poprawa warunków przychylnoœæ w³adz lokalnych, brak konsolidacji wœród do gospodarowania si³a robocza producentów, ma³e gospodarstwa i tworzenia nowych rolne, rozdrobnione niskotowarowe miejsc pracy rolnictwo, ma³a liczba nowo powstaj¹cych miejsc pracy poza rolnictwem Warunki do rozwoju agroturystyki, S³aba promocja regionu, Waloryzacja zasobów du a lesistoœæ, istnienie gospodarstw si³a kapita³owa wœród ludnoœci, mikroregionu w celu agroturystycznych, kilka brak spektakularnych atrakcji pobudzenia turystyki potencjalnych, lokalnych produktów, turystycznych, brak infrastruktury du a iloœæ zabytków, bogactwa turystycznej o podwy szonym naturalne standardzie, niewystarczaj¹ca promocja walorów turystycznych Ró norodna dzia³alnoœæ kulturowa, Tworzenie oferty folklor, ywa tradycja regionalna, zagospodarowania wolnego nowoczesna p³ywalnia czasu ród³o: Na podstawie ZSROW z³o onych do FAPA. 222

WiR 4-2009.qxd 12/28/09 1:53 PM Page 223 Szczegó³owym analizom poddano tylko trzy strategie, które ró ni³y siê ocenami, jakie przyzna³a im Grupa Robocza 9. Nie jest wiêc uprawnione, by mówiæ, e dokumenty te s¹ reprezentatywne dla wszystkich opracowanych w ramach PP LEADER+. W wybranych tutaj dokumentach zarysowuj¹ siê nieco odmienne filozofie dzia³ania. W strategii 35 dominuj¹ dzia³ania pasywne, a wiêc kluczem do sukcesu ma byæ przede wszystkim walka z u³omnoœciami swojej spo³ecznoœci. Strategiê 5 mo na postrzegaæ jako aktywn¹ ta lokalna grupa dzia³ania uwa a, e rozwój bêdzie opiera³ siê na wzmacnianiu tego, co postrzegaj¹ jako swoje atuty. Wreszcie strategia 176 jest mieszana, choæ bardziej sk³ania siê ku pasywnej, jej autorzy wybieraj¹ raczej dzia³ania oparte na zasadzie walki z w³asnymi s³aboœciami, a w mniejszym stopniu na maksymalizacji swoich szans. Planowanie strategiczne powinno byæ zorientowane na zasoby, czyli na poszukiwanie walorów gminy, które mog³yby staæ siê podstaw¹ jej rozwoju [Idziak 2002]. Dwie spo³ecznoœci z trzech nie postêpuj¹ zgodnie z zaleceniami eksperta. Skupiaj¹ siê raczej na ograniczaniu wp³ywu s³abych stron na rozwój. Rodzi siê w zwi¹zku z tym pytanie o przyczynê takiej decyzji. Interpretacji mo e byæ kilka. Czy wynika to z mentalnoœci mieszkañców wsi, o której czêsto mówi siê w kategoriach biernoœci i roszczeniowoœci i wi¹ e siê to z trudnoœciami w dostrzeganiu swoich atutów? Czy te spowodowane jest to faktem, e wiele spo³ecznoœci wiejskich cierpi na tak du y niedosyt ró nego rodzaju zasobów (zarówno materialnych, jak i spo³ecznych), e zanim nie zostanie osi¹gniêty pewien ich wystarczaj¹cy poziom, nie uda siê wyrwaæ z zaklêtego myœlenia w kategoriach problemowych? Mo e byæ równie tak, e owe braki czy problemy na tyle te spo³ecznoœci przyt³aczaj¹, e nie potrafi¹ dostrzegaæ swoich silnych stron. Je eli przyjmuje siê taki sposób interpretacji, to mo na postrzegaæ wybór strategii, tu nazywanych pasywnymi, nie w kategoriach negatywnych, ale jako pewien znak, e gminy aplikuj¹ce do LEADER-a s¹ gminami stosunkowo niezamo nymi, charakteryzuj¹cymi siê znacznymi brakami w infrastrukturze, zw³aszcza technicznej. Równie wœród najlepszych praktyk LEADERA+ z ca³ej Europy [Wybór najlepszych... 2007] mo na znaleÿæ przyk³ady spo³ecznoœci, które swój sukces opieraj¹ na walce ze s³aboœciami. PODSUMOWANIE Celem tego artyku³u by³a analiza postrzegania sytuacji polskiej wsi przez spo- ³ecznoœci, które wdra aj¹ nowatorski i dosyæ trudny w implementacji program, jakim jest LEADER+. Scharakteryzowano wizje rozwoju i deklaracje dzia³añ wskazywane przez lokalne grupy dzia³ania. Nastêpnym krokiem powinno byæ porównanie tego, co uda³o siê dokonaæ w ramach tego programu, z tym, co planowano. Wiele zamierzeñ z pewnoœci¹ mia³o charakter yczeniowy i wychodzi- ³o poza ramy programu, jego za³o enia, czas trwania oraz bud et. Odniesienie 9 W 2006 roku komitet steruj¹cy Sektorowym Programem Operacyjnym Restrukturyzacja i modernizacja sektora ywnoœciowego oraz rozwój obszarów wiejskich powo³a³ Grupê Robocz¹, dokonuj¹c¹ oceny projektów w ramach Schematu II dzia³ania 2.7 Pilota owy program LEADER+. W jej sk³ad wesz³o 10 osób. 223

WiR 4-2009.qxd 12/28/09 1:53 PM Page 224 zamierzeñ do efektów programu mo e mieæ du e znaczenie w czasie obecnego okresu programowania i mo e u³atwiæ dostosowanie tego programu do realnych potrzeb mieszkañców wsi. Wiosn¹ 2009 roku rozpoczêto wdra anie osi 4. LEADER-a w ramach programu PROW 2007 2013. W czerwcu lipcu 2009 roku LGD podpisa³y umowy na dzia³anie z urzêdami marsza³kowskimi. W sumie w 12 województwach podpisano 274 umowy, co daje przeciêtn¹ oko³o 23 umów na województwo. W ca³ej Polsce, po dodaniu danych z brakuj¹cych czterech województw, liczba umów przekroczy zapewne 300 10. W artykule analizowano strategie dzia³añ zapisane w Zintegrowanych Strategiach Dzia³ania, które tworzono na potrzeby pilota owego programu LEADER+ (2004 2006). Nie nale y traktowaæ dzia³añ deklarowanych i podejmowanych w ramach poprzedniej edycji programu jako historii i zamkniêtego tematu. Obecny program odwo³uje siê do doœwiadczeñ poprzedniego. Zdobyta ju wiedza i umiejêtnoœci bêd¹ procentowa³y w obecnych dzia³aniach. Materia³y, analizy, prognozy, które wykorzystywano i przygotowano na potrzeby ZSROW-ów, czêsto stanowi³y podstawy do pisania lokalnych strategii rozwoju 11. BIBLIOGRAFIA Ardanowski J., 2005: Czy mo na zmieniæ wieœ bez udzia³u jej mieszkañców? W: Polska wieœ 2025. Wizja rozwoju. Red. J. Wilkin. Agro Info IRWiR PAN, Warszawa. Budzich-Szuka³a U., 2008: Forum Aktywizacji Obszarów Wiejskich (FAOW), czyli po co wsi organizacje pozarz¹dowe? W: Wiejskie organizacje pozarz¹dowe. Red. M. Halamska. IRWiR PAN, Warszawa. Futymski A., 2007: Zamierzenia lokalnych grup dzia³ania. (Wnioski z analizy ZSROW). LEADER+ 1 (http: //www.fapa.com.pl/leaderplus/docs/kwartalnik_2007_1.pdf). Idziak W., 2002: Rola strategii gminnej w aktywizacji spo³eczno-gospodarczej gminy Malechowo. W: Przedsiêbiorczoœæ wiejska w Polsce i krajach Unii Europejskiej. Red. M. K³odziñski, B. Fedyszak-Radziejowska. IRWiR PAN, Warszawa. Kamiñski R., Kwatera K., 2005: Jak budowaæ ZSROW w ramach pilota owego programu LEADER+. Podrêcznik dla animatorów lokalnych grup dzia³ania. Fundacja, Fundusz Wspó³pracy, Warszawa. K³odziñski M., 2002: Znaczenie strategii rozwoju gminy w procesie aktywizacji spo³eczno-gospodarczej obszarów wiejskich. W: Przedsiêbiorczoœæ wiejska w Polsce i krajach Unii Europejskiej. Red. M. K³odziñski, B. Fedyszak-Radziejowska. IRWiR PAN, Warszawa. Mayntz R, Holm K., Hubner P., 1985: Wprowadzenie do metod socjologii empirycznej. PWN, Warszawa. Podemski K., 1989: Analiza wiedzy spo³ecznej kreowanej przez œrodki masowego przekazu. Przypadek tygodników polskich w 1981 roku. W: Poza granicami socjologii ankietowej. Red. A. Su³ek, K. Nowak, A. Wyka. PTS, Uniwersytet Warszawski, Warszawa. Wybór najlepszych praktyk Leader+, 2007. Komisja Europejska, Bruksela (http://ec.europa.eu/agriculture/rur/leaderplus/pdf/bestpractice/bp1_pl. pdf). 10 Dane z badañ przeprowadzanych przez S. Michalsk¹ i R. Œpiewak, opracowanych przez M. Halamsk¹ na potrzeby programu ALDETEC, 2009. 11 LSR to podstawowy dokument dzia³ania lokalnej grup dzia³ania w obecnej edycji programu LEADER. 224

WiR 4-2009.qxd 12/28/09 1:53 PM Page 225 DIRECTIONS OF THE RURAL COMMUNITY S DEVELOPMENT PRESENTED BY SELECTED LOCAL ACTION GROUPS IMPLEMENTING THE PROGRAMME LEADER+ IN POLAND Abstract. The author of the article analyses the content of the Integrated Strategy for the Development of Rural Areas with the purpose of learning about the vision of development and preferred directions of changes in rural areas indicated by communities participating in the pilot programme LEADER+. The author discusses the rank and scale of problems covered by the analysed documents and tries to find an answer to the question about the types of strategies active and passive, planned to be launched by rural inhabitants. A passive strategy can be seen in this context as actions undertaken by the inhabitants of rural areas to overcome their own weaknesses (weak points), whereas an active strategy can be perceived as maximisation of development opportunities (strong points). Key words: Programme LEADER, development strategy, passive attitudes and active attitudes, future 225