NEGOCJACJE Materiały uzupełniające do zajęć w ramach SZKOŁY ZAMÓWIEŃ PUBLICZNYCH WISŁA czerwiec 2016
STRATEGIA WSPÓŁPRACY Strategia współpracy oznacza zawarcie porozumienia stwarzającego możliwość realizacji interesów stron biorących udział w procesie negocjacji. Jej realizacja, to proces wyznaczony przez następujące etapy: identyfikacja interesów, sformułowanie problemu negocjacyjnego, poszukiwanie rozwiązań - decyzje. Identyfikacja interesów. Negocjacje podejmowane są w sytuacji, gdy co najmniej dwie strony posiadają obszar wspólnych i zarazem sprzecznych interesów. Strategia wygrany - wygrany, to sposób dochodzenia do porozumienia, w którym zostają uwzględnione możliwości realizacji interesów obu stron. Realizując strategię - wygrany - wygrany - w pierwszym kroku dokonujemy identyfikacji własnych interesów. Interes w negocjacjach to coś, na czym nam zależy, motyw naszego postępowania. Narzędziami identyfikacji są pytania: dlaczego mi na tym zależy? jaki jest powód mojego postępowania? Cele w negocjacjach, to odpowiedź na pytanie - czego chcę? Po sprecyzowaniu interesów własnych (grupy, którą reprezentujemy) przystępujemy do określania interesów drugiej strony. Można o nich domniemywać bazując na wcześniejszych doświadczeniach lub też, np. w przypadku negocjacji handlowych, sięgać po wyniki badań rynkowych. Jedną z prawidłowości społecznych, a także i z takim mamy do czynienia w procesie negocjacji, jest zmienność w czasie interesów oraz nadawanie im - w zależności od uwarunkowań - innego miejsca w hierarchii ważności. Jedna z reguł negocjacyjnych głosi - zanim dasz odpowiedź zapytaj? W razie jakichkolwiek wątpliwości zadawajmy drugiej stronie pytania: dlaczego?, z jakiego powodu, itp? Znając odpowiedzi określamy ich interesy. Zdefiniowanie interesów swoich i drugiej strony pozwala na określenie tego, co nas łączy i tego, co nas dzieli. Zostanie wyznaczony obszar negocjacji. Sformułowanie problemu negocjacyjnego. Problem negocjacyjny formułujemy w postaci pytania: Co razem możemy zrobić żeby było moje i jednocześnie twoje?. Bardzo często problem negocjacyjny jest formułowany w postaci postulatu np.: pragniemy rozwoju firmy!. Postulaty nie są problemem do negocjacji! Jest nim precyzyjne sformułowanie - na poziomie stanowisk - sprzeczności interesów obu stron. Np.: Co zrobić, by zwiększyć płace o 10% i jednocześnie, żeby koszty działalności firmyi nie wzrosły nie więcej niż 5% w skali miesiąca? Prezentowane stanowisko w negocjacjach jest środkiem realizacji interesów i znajduje ono swoje odzwierciedlenie w formułowanym problemie. Częstym błędem jest wzajemne 1
usztywnianie stanowisk, co prowadzi do eskalacji konfliktu. Technika odwoływania się do interesów otwiera możliwości poszukiwania korzyści na różnych płaszczyznach. Innymi słowy, koncentruj się na interesach a nie na stanowiskach. Poszukiwanie rozwiązań - decyzje. Precyzyjnie sformułowany problem stwarza podstawy do poszukiwania jego rozwiązań. Dokonuje się tego na różne sposoby np.: burzy mózgów, symulacji zysków i strat, analiz eksperckich, itp. Niezależnie od metody istotnym jest, by ocena decyzji odbywała się na podstawie obiektywnych kryteriów. Obiektywne kryterium w negocjacjach, to kryterium uzgodnione pomiędzy stronami. LICYTACJA - SZTUKA DOKONYWANIA USTĘPSTW Jednym z dylematów negocjatora jest decyzja dotycząca stawki otwarcia licytacji w negocjacjach - zacząć znacznie wyżej niż chcę, czy też blisko ustalonej granicy minimum. Drugiej stronie przedstawiaj żądania wyższe niż chcesz osiągnąć - zawsze możesz ustąpić. Średnia rynkowa, zdrowy rozsądek, to nasze ograniczenia w negocjacjach, innymi słowy - masz tyle ile myślisz, że masz. W negocjacjach nie ma takiego pojęcia jak górna stawka otwarcia licytacji. Nie to jest istotne, ile chcemy lecz to, jak to uzasadniamy i na ile drugiej stronie zależy na rozmowach z nami. Określając stawkę otwarcia należy pamiętać o zasadzie: Nie zaczynaj nigdy niżej niż jest to przyjęte w danej sytuacji. Niezależnie od tego, o ile twoje pozycje różnią się od oczekiwań oponentów przygotuj sposób zejścia na niższy poziom licytacji. Zazwyczaj podanie warunków znacznie odbiegających od ogólnie przyjętych, a potem nagła zmiana stanowiska podważają wiarygodność i zaufanie. Co oznacza sformułowanie znacznie jest wypadkową doświadczeń negocjacyjnych, znajomości uwarunkowań drugiej strony, opracowanej BATNY * (tzn.: odpowiedzi na pytanie - co zrobię, gdy nie dojdzie do porozumienia?) oraz intuicji. Początek negocjacji to moment, w którym druga strona mówi NIE! Umiejętność dokonywania ustępstw to realizacja następujących zasad: 1. ustępuj powoli, małymi krokami, 2. ustępstwa nie muszą być równomierne, 3. ustępując żądaj czegoś w zamian. Narzędziem formułowania warunków jest stwierdzenie TAK i... Jedną z umiejętności negocjatora jest odmowa przy jednoczesnym mówieniu TAK. Inaczej brzmią stwierdzenia np. Nie, ponieważ..., czy Tak, ale pod warunkiem... (wzrasta prawdopodobieństwo, że druga strona zinterpretuje sytuację jako próbę szantażu ) niż TAK i.... Formuła Tak i... * BATNA Best Alternative To a Negotiated Agreement (najlepsza alternatywa negocjowanego porozumienia) 2
otwiera możliwość poruszania się pomiędzy granicami wyznaczonymi poprzez stanowiska i jednocześnie przywołuje inne warunki realizacji interesów drugiej strony. Zwykle początek rozmów można przedstawić za pomocą następującego schematu. STRONA X min X sfera rozbieżności max Y STRONA Y Przyjęło się traktowanie negocjacji jako wzajemnych ustępstw. Jednym z problemów jest - jak i o ile ustępować? Wielkość stawki wyjściowej, np.: cenę, terminy płatności, serwis, itp., warunkuje sytuacja rynkowa. Dalsze posunięcia określa taktyka. Reguła głosi: Drugie ustępstwo powinno być mniejsze równe pierwszemu. Drogę ustępstw obrazuje następujący wykres. Start 1 ustępstwo 2 ustępstwo 1 3 ustępstwo 2 itd. Mogą oczywiście zachodzić odstępstwa od wyżej wymienionej zasady, np. 3 2, ale tylko wtedy, gdy zajdą ku temu uzasadnione okoliczności np. - zwiększenie skali dostaw. Początkowa rozbieżność stanowisk obu stron jest zmniejszana tylko wtedy, gdy w trakcie negocjacji odwołują się one do możliwości realizacji innych interesów drugiej strony - przedstawiane są inne korzyści osiągnięcia porozumienia. Jeżeli nawet kilka kwestii pozostanie nierozstrzygniętych, to znajdzie się choć jedna nie wzbudzająca różnicy zdań. Do spraw nierozstrzygniętych łatwiej jest wrócić, gdy w innych doszło już do ustaleń. Okazuje się, że negocjatorzy dokonują maksimum pięciu ustępstw w danej sprawie, a 70% usztywnia swoje stanowisko w kroku trzecim. Jeżeli zatem druga strona dokonała już trzech ustępstw w danej sprawie, to znajduje się u kresu wytrzymałości - wzrasta w niej gotowość do zerwania rozmów. Dalsza zmiana jej pozycji wyjściowej staje się możliwa w momencie modyfikacji naszych stanowisk. Nie musimy rezygnować z celów priorytetowych lecz dać innym coś na czym im zależy, a dla nas stanowi mniejszą wagę - coś za coś. STRATEGIA PRZEŁAMYWANIA OPORÓW Krok pierwszy weź głęboki oddech Pomimo, iż rozpoczynając proces negocjacji zdajemy sobie sprawę z możliwego oporu drugiej strony, to usłyszenie słowa NIE zapewne nie należy do przyjemności. Napięcie 3
wzrasta tym bardziej, im druga strona częściej formułuje komentarze w stylu: To jest mało rozsądna propozycja, Spodziewaliśmy się bardziej realnych warunków transakcji, itp. Postulat pójścia na galerię (weź głęboki oddech) oznacza w praktyce podjęcie działań zmierzających do redukcji własnych emocji. W rozmowach nie kontrolujemy w pełni emocji drugiej strony lecz wyłącznie swoje. Najłatwiejszym sposobem ich redukcji jest odłożenia decyzji w czasie, przysłowiowe policzenie do dziesięciu, wzięcie przerwy, wyjście do drugiego pomieszczenia itp. Krok drugi akceptacja podążaj za ich pomysłami Akceptacja nie jest tożsama z uległością lecz uznaniem odmiennego sposobu myślenia o danej sprawie. Akceptacja różnic nie jest tożsama z przyjęciem stanowiska drugiej strony. Nie mówimy Tak zgadzam się lecz, np. Rozumiem ten punkt widzenia i chciałbym poznać jeszcze dodatkowe argumenty na rzecz tego stanowiska. Dokonaniu tego kroku sprzyja przełamanie stereotypów związanych z daną rolą społeczną. Wielokrotnie zdarza się słyszeć następujące stwierdzenia: Im tylko zależy na pieniądzach, Wyłącznie dbają o własne stołki. Stwierdzenia te sygnalizują występowanie uproszczonych sądów wartościujących związanych z interesami stron. W niektórych sytuacjach cytowane poglądy mogą okazać się trafnymi, ale może też się zdarzyć, że wystąpi zjawisko samo spełniającego się proroctwa. Krok trzeci przekształcanie (perswazja) Pomimo wykonania dwóch poprzednich kroków może się zdarzyć, że druga strona nadal sztywno utrzymuje swoje wyjściowe stanowisko. Istotą przekształcania jest zmiana dyskusji o stanowiskach na rozmowę o interesach. Oto przykładowy dialog stanowiskowy: A: Nie zgodzę się na 10,0% rabat! B: To niemożliwe. 10,0%, to nasze ostateczne słowo! A: Jeżeli się nie zgodzicie, to nasze poprzednie ustalenia są nieaktualne. B: Rozumiemy problemy waszej firmy, ale inflacja pożera nasze dochody. Ludzie muszą jakoś żyć! A: Przyjmijmy zatem 8,0% i po sprawie. B: Powiedziałem 10,0%, to moje ostatnie słowo! Obie strony twardo obstają przy swoich stanowiskach i rozmowa przybiera charakter targowania się. Każda ze stron koncentruje się na poszukiwaniu kontrargumentów. Zmiana układu odniesienia oznacza odejście od stanowisk i koncentrację na interesach oraz kryteriach podejmowanych decyzji. Jednym z narzędzi zmiany jest stwierdzenie zapraszające do rozpoczęcia strategii współpracy, np. 4
A: Interesuje mnie dlaczego ma to być 8,0%. Proszę mi pomóc zrozumieć problem, który za tym stoi. Proszę podać mi zatem warunki, które powinny się znaleźć w ostatecznej propozycji i byłyby zaakceptowane. W momencie, gdy B zacznie udzielać odpowiedzi, to nastąpi zmiana układu odniesienia nie mówimy o stanowiskach lecz o interesach. Konsekwencje braku porozumienia. Druga strona zazwyczaj jest przekonana, że jej propozycje rozwiązań są najlepsze z możliwych i w konsekwencji nie bierze pod uwagę interesów swoich oponentów. Zastosowanie siły polega na wskazaniu skutków braku porozumienia poprzez zadanie pytań, np.: Jakie będą koszty braku porozumienia?. Stosowanie siły nie polega na stawianiu pod murem, czy też wymuszaniu decyzji na zasadzie albo - albo. Innym sposobem użycia siły jest pokazanie swojej BATNY - y, czyli powiedzenie o innych możliwościach realizacji własnych interesów. Może to zostać odebrane jako groźba szantażu i dlatego proponuje się, by ujawnianie zaplecza negocjacyjnego stosować jako ostanie z możliwych posunięć - kiedy już nic nie ma do stracenia. Podjęcie decyzji. Jeżeli druga strona nadal trwa przy swoim oporze, to pozostaje wykonanie postawionych ostrzeżeń, np.: szukanie innych kooperantów. Przystępując do realizacji postawionych warunków istotnym jest, by drugiej stronie zostawić furtkę powrotu do negocjacji, np.: Przez najbliższy kwartał dokonamy zakupów u konkurencji i po sprawdzeniu ich możliwości wrócimy do rozmów. Siła jest bezużyteczna jeżeli powala na kolana. Jeżeli już zostały sformułowane ostrzeżenia, to należy je przedstawić razem z drogami przezwyciężenia kryzysu. Gdy i to jest niemożliwe, to dajmy drugiej stronie możliwość ustalenia szczegółów, np. Zwrócimy się do innych firm, a w między czasie możemy ustalać inne kwestie. Czy macie jakieś propozycje w tej sprawie? Stosując siłę nie stawiamy drugiej strony przed faktami dokonanymi, mało tego - stale przypominamy o naszych propozycjach rozwiązania problemu. Co jednak zrobić, gdy i takie działania nie przynoszą rezultatu? Pozostaje wtedy ustąpienie, realizacja ostrzeżenia, powołanie mediatora, powiedzenie NIE. Brak ostatecznego porozumienia jest tylko wtedy klęską obu stron, gdy palą za sobą wszystkie mosty. W innych przypadkach istnieje możliwość powrotu do rozmów. 5
CZAS W NEGOCJACJACH Opracowanie taktyki gry czasem, to zabezpieczenie się przed wystąpieniem negatywnych skutków dla możliwości realizacji interesów. Wyznaczenie granicy czasu trwania rozmów sprzyja obu stronom, ponieważ ewentualne ustępstwa są postrzegane nie jako słabość lecz efekt zewnętrznej - niezależnej - presji. Ponadto, dopinguje to obie strony do koncentracji na problemach. Jednym ze wskaźników presji drugiej strony jest okazywanie zainteresowania jak najszybszą finalizacją rozmów bez podania przekonujących uzasadnień. Nawet w sytuacji, gdy zależy nam na szybkim zakończeniu rozmów nie liczmy, że startowanie z niższych pułapów licytacji będzie sprzyjało realizacji naszych interesów. Druga strona może tylko domniemywać o naszych ograniczeniach i dopóki nie będziemy ich okazywać będzie trwała w przekonaniu o naszej sile i wiarygodności. Im bliżej czasu zakończenia, tym więcej obustronnych odstępstw od przyjętych stanowisk. Zależność tę ilustruje następujący wykres. Liczba ustępstw początek czas koniec Ostatnie minuty rozmów wymagają maksymalnej koncentracji! Negocjacje to sytuacja stresująca dla obu stron i ludzie dążą do redukcji napięcia, popełniając w końcówce największą ilość błędów. Jeżeli w ostatnich minutach rozmów druga strona wychodzi z nowa propozycją, to poproszenie o przerwę na zastanowienie, odłożenie decyzji w czasie może redukować możliwość podjęcia błędnej decyzji. NEGOCJACJE - DEMASKOWANIE GIER Uczestnicy negocjacji podejmują wielorakie działania, których celem jest wywarcie presji na zmianę stanowiska drugiej strony. Niejednokrotnie jest to działanie nieświadome, co nie 6
zmienia faktu, iż istnieje jakikolwiek powód - poza możliwością realizacji naszych interesów - by ulegać wpływom innych. Oto kilka typowych gier uruchamianych w procesie negocjacji. Tak, ale... Pada szereg propozycji rozwiązań problemu, a druga strona stale powtarza np.: A: Tak zgadzam się, ale co będzie, gdy zmieni się kurs Euro...? B: W umowie zagwarantujemy cenę w oparciu o kursy walut ogłaszanych przez NBP, A: No dobrze, ale co będzie, gdy ludzie się na to nie zgodzą?..., itd. itd. Dialog może trwać w nieskończoność albowiem każda propozycja B jest dobra, tylko zawsze stoi coś na przeszkodzie w jej realizacji. Kilkukrotne rozwiązanie problemów osoby je zgłaszającej bywa zasadne. Istnieje jednak ryzyko ujawniania granicy ustępstw, a gdy stale powtarza się reakcja Tak, ale..., to przerwaniu gry służy pytanie Jaka jest zatem pańska propozycja? lub Jakie warunki winna spełniać oferta, by została zaakceptowana? Teraz odpowiedzialność za decyzję spoczywa na drugiej stronie. Może się okazać, że jej propozycja nie realizuje oczekiwań, ale dyskusja dotyczy konkretnych stanowisk - mówimy o meritum sprawy. Ekspert. Obszarem gry jest ustalenie większych kompetencji dotyczących przedmiotu negocjacji, a przez to pokazanie niepodważalności stosowanej argumentacji np.: A: Jak twierdzą nasi ekonomiści wzrost stawki o 5%, zwiększy koszty o 10%. B: Nasi eksperci twierdzą, że wasze wyliczenia są mocno zawyżone!. A: Jak to, przecież to są precyzyjne rachunki. Nasi ekonomiści wykonują je od wielu lat! B: Bądźmy poważni! Nasi eksperci już niejednokrotnie wykonywali tego typu wyliczenia! Dialog podąża w kierunku wzajemnego przekonywania - kto ma bardziej lub mniej kompetentnych ekspertów?. Jeżeli rozmowy dotyczą spraw eksperckich, to nie jest to gra. Natomiast, jeżeli bez wcześniejszej zapowiedzi strona zaczyna powoływać się na zdania specjalistów, to jest to tylko blef. Wychodzimy z niej identycznie sformułowanym pytaniem jak w Tak, ale... - Jakie są zatem propozycje? Maskowanie. Ta gra przypomina eksperta poprzez to, że strona negocjacyjna stara się budować swoją wiarygodność na obiektywnych - niepodważalnych - faktach. Bywa, że przybiera, to formę informacji ilościowej, np.: Wzrost ceny o 10%, podniesie koszty o 7%, doliczmy VAT 22%, wzrost cen energii o 7%. Nie sami państwo widzą, że jest to nierealne!. Nie dysponując wiarygodną informacją, a tak jest w większości sytuacji, nie jesteśmy w stanie zweryfikować przekazywanych nam danych liczbowych. Podejmując polemikę narażamy się na wystąpienie w roli pouczającego innych. Zadaniem negocjatora nie jest udowadnianie racji lecz realizacja celów i interesów. Maskowanie, to także takie sformułowania jak: W innych firmach jest taniej..., budżet mi nie pozwala.., dlaczego tak drogo?... itd. Istnieje jakiś powód, dla którego druga strona 7
podejmuje negocjacje i przytoczone zdania służą tylko temu, by oponenci zmienili swoje wyjściowe stanowiska na rzecz grającego. Proteza. Myślą przewodnią tej gry jest stwierdzenie - czego możesz się spodziewać od człowieka z wielkimi utrudnieniami losu?, np.: Chętnie bym na to przystał, ale te podatki!. Stosujący tę grę stale przerzuca odpowiedzialność za nie przyjęcie propozycji na okrutne uwarunkowania zewnętrzne. Nie ma powodu do udowadniania czegokolwiek, jest natomiast zasadnym zapytanie o propozycje z tego faktu wynikające. Dobry, zły policjant. Tak jak w wielu filmach kryminalnych dobry policjant pozornie sprzyja przestępcy strasząc go złym kolegą, tak w sytuacji negocjacyjnej występują stwierdzenia, np.: Ja, to bym się nawet zgodził, ale księgowa nie zaakceptuje tego pomysłu! Negocjator dający wiarę dla trudnej sytuacji oponenta, będzie bardziej skłonny ustąpić ze swojego stanowiska. W zamian za to, zapytajmy o wnioski. Zanim jednak przejdziemy do propozycji można, w tym przypadku podjąć także i inne środki działania. Klarowną sytuacją, w kontekście podejmowanych decyzji, są negocjacje z decydentami w danej sprawie. Zdarza się jednak, że prowadzone są rozmowy z osobami nie posiadającymi tego typu kompetencji. Ludzie ci, po rozmowie, przedstawiają jej efekty przełożonym. Zadaniem negocjatora jest wyposażenie ich w argumenty na swoją rzecz, czyli pokazanie, jakie korzyści odniesie firma z tytułu podpisania umowy. Ponadto, wykorzystuje on możliwość poznania stanowiska decydenta. Odmienną sytuacją realizacji tej gry są negocjacje, w których przedstawiciele drugiej strony w obecności oponentów wchodzą w role dobrego i złego, np.: A: Pan zawsze ulega ich opinii. Ja się nie zgadzam na takie warunki!. AI: Przepraszam. Kolega jest trochę wybuchowy. Ale gdy się głębiej zastanowić, to rzeczywiście coś w tym jest. Proszę się zastanowić i zmienić swoje warunki. Tego typu stwierdzenia mogą wskazywać, że strona celowo odgrywa sytuację, by wpłynąć na zmianę formułowanych warunków. W takiej sytuacji nie prezentujemy stanowiska tylko stwierdzamy, np.: Trudno mi się ustosunkować do propozycji. Proszę przystąpmy do rozmów w sytuacji ujednolicenia przez państwa stanowisk. Co by było, gdyby... Celem stosujących tę grę jest poznanie granicy ustępstw drugiej strony bez podania swojej propozycji, np.: A: Co by było, gdybym chciał kupić 100 szt. tego towaru. Jaki uzyskałbym rabat? B: 5% A: A gdybym kupił 300 szt. i zapłacił gotówką. To jaki były wtedy rabat? 8
B: 10% A: To poproszę 20 szt. z 8% rabatem!. Jeżeli osoba B działa pod presją np. - potrzeba gotówki, to będzie skłonny dokonać transakcji z większym rabatem, bo przecież sam o tym poinformował osobę A. Gdy strona w negocjacjach pyta używając formuły co by było, gdyby.. odpowiadajmy pytaniem A co konkretnie Pana interesuje?. Małe - wielkie ustępstwa. Szczególnie w sytuacji przetargowej, w momencie gdy jedna ze stron poczyniła już pewne ustępstwa, druga zaczyna je bagatelizować. A: Ustąpiliśmy już o 20%, zrezygnowaliśmy z tylu kwestii, godząc się na wasze propozycje! I co mamy w zamian? - drobne ustępstwa! Traktujmy się poważnie! Jedna ze stron, używając zwykle argumentów demagogicznych - traktujmy się poważnie - podkreśla skalę własnych ustępstw, minimalizując stanowisko drugiej strony czyni ją odpowiedzialną za dalsze odstępstwa. 9
ZALECANA LITERATURA 1. Aronson E., Człowiek istota społeczna, PWN, Warszawa 1995. 2. Bazerman M.H., Neale M.A., Negocjując racjonalnie, Polskie Towarzystwo Psychologiczne, Olsztyn 1997. 3. Brożek B., Stelmach J., Negocjacje, Copernicus Center Press, Kraków 2014. 4. Bercoff M., Negocjacje, PWE, Warszawa 2007. 5. Cialdini R., Wywieranie wpływu na ludzi, Gdańskie Towarzystwo Psychologiczne, Gdańsk 1995. 6. Fischer R, Ury W, Patton B., Dochodząc do TAK, PWE, Warszawa 1995. 7. Fisher R., Shapiro D., Emocje w negocjacjach, Jacek Santorski & Co, Warszawa 2009. 8. Kamiński J., Negocjowanie, Poltext, Warszawa 2003. 9. Lax D.A., J.K. Sebenius, Negocjacje w trzech wymiarach, MT Biznes, Warszawa 2007. 10. Lewicki R. /i in./, Zasady negocjacji, Rebis, Poznań 2005. 11. Mastenbroek W., Negocjowanie, PWN, Warszawa 1996. 12. Nęcki Z., Negocjacje w biznesie, Profesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków 1991. 13. Ury W., Odchodząc od NIE, PWE, Warszawa 1995. 14. Winch A., Winch S., Negocjacje jednostka, organizacja, kultura, Difin, Warszawa 2010. 10