Barbara Kożuch, Mateusz Lewandowski, Wioleta Karna

Barbara Kożuch, Mateusz Lewandowski, Wioleta Karna SYSTEM ROZWOJU KOMPETENCJI KADR OPARTY NA BADANIU LUK KOMPETENCYJNYCH I POTRZEB SZKOLENIOWYCH PRACOWNIKÓW URZĘDU NA PODSTAWIE AKTUALNYCH OPISÓW STANOWISK - OPIS WDRAŻANEJ METODY I PROCEDURY WRAZ Z OKREŚLENIEM WSKAŹNIKÓW, INSTRUKCJI I FORMULARZY, SPORZĄDZONY DLA URZĘDU GMINY OŚWIĘCIM Kraków, maj 2012

Spis treści 1. Opis metodologii..... 3 1.1. Identyfikacja i opis kompetencji. 3 1.2. Ustalanie poziomu kompetencji i wskaźników..... 6 1.3. Bibliografia. 10 2. Ramowe procedury tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr.. 11 2.1. Ramowa procedura tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr na poziomie urzędu 11 2.2. Ramowa procedura tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr na poziomie poszczególnych stanowisk... 12 2.3. Załączniki do ramowej procedury tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr..... 14 1. Raport z analizy luki kompetencyjnej w urzędzie 14 2. Raport z analizy luki kompetencyjnej na poszczególnych stanowiskach pracy.. 20 3. Ankieta do określania właściwego stopnia natężenia kompetencji na poszczególnych stanowiskach pracy.. 23 4. Formularzy ankiety kompetencyjnej.. 26 5. Formularz gromadzenia danych z ankiety badającej lukę kompetencyjną 30 6. Wykaz zadań wymagających przypisania odpowiedzialności... 31 3. Instrukcja stosowania systemu rozwoju kompetencji kadr opartego na analizie luk kompetencyjnych i potrzeb szkoleniowych. 32 3.1. Załączniki do instrukcji stosowania systemu rozwoju kompetencji kadr opartego na analizie luk kompetencyjnych i potrzeb szkoleniowych. 40 1. Wykaz kompetencji do uwzględnienia przy aktualizacji zakresów czynności lub profili stanowisk pracy. 40 2. Wykaz wskaźników natężenia kompetencji dla kierowników. 43 3. Wykaz wskaźników natężenia kompetencji dla urzędników/pracowników specjalistów. 46 2

1. Opis metodologii 1.1. Identyfikacja i opis kompetencji Podstawowym warunkiem opracowywania i wdrażania systemów doskonalenia kompetencji w urzędach gmin jest zastosowanie szerszego podejścia do tego procesu oraz ich ścisłe powiązanie ze specyfiką zarządzania publicznego. Szersze podejście oznacza przede wszystkim nieograniczanie się do wiązania doskonalenia kompetencji z funkcją oceniania, ale także do rekrutacji i selekcji oraz derekrutacji, a także odnoszące się do szkolenia i rozwoju pracowników. Natomiast powiązanie ze specyfiką zarządzania publicznego w przypadku doskonalenia kompetencji w urzędach gmin - najogólniej rzecz biorąc - sprowadza się do uwzględniania: 1. bardzo silnego wpływu na Urząd wymiaru prawnego otoczenia; 2. rozumienia potrzeby zmian kompetencji w związku ze zmianami zachodzącymi w otoczeniu, w tym nastawienia na klienta i obywatela; 3. preferowania rozwoju kompetencji współpracy ponad kompetencje konkurowania; 4. dostrzegania potrzeby rozwoju kompetencji etycznych; 5. potrzeby samozarządzania na własnym stanowisku pracy i kształtowania relacji współpracy wewnątrz Urzędu i - w razie potrzeby - także na zewnątrz. W pierwszym etapie realizacji projektu dokonano ważnych ustaleń. W ich świetle (Raport Analiza z diagnozą stanu wyjściowego w obszarze Wdrożenie systemu rozwoju kompetencji kadr opartego na badaniu luk kompetencyjnych i potrzeb szkoleniowych pracowników urzędu na podstawie aktualnych opisów stanowisk sporządzona dla urzędu gminy Oświęcim, s. 29) stan wyjściowy do opracowania, a następnie wdrożenia systemu rozwoju kompetencji kadr opartego na badaniu luk kompetencyjnych i potrzeb szkoleniowych pracowników Urzędu Gminy Oświęcim przedstawia się następująco: 1. niedostrzeganie specyfiki zarządzania samorządowego jako jednego z rodzajów zarządzania publicznego; 2. nadawanie największej rangi kompetencjom pracowniczym o charakterze uniwersalnym z jednoczesnym pomijaniem wyróżniających się kompetencji właściwych zarządzaniu samorządowemu; 3.brak spójnej oceny systemu; 4. dostrzeganie konieczności dzielenia się wiedzą w Urzędzie. 3

Wstępnie w projekcie przyjęto, że najbardziej przydatne w procesie rozwoju kompetencji jest posłużenie się w procesie identyfikacji kompetencji najpierw powszechnie znanymi typologiami kompetencyjnymi, a dopiero potem koncepcją kluczowych kompetencji w zarządzaniu publicznym obejmującą kompetencje specjalistyczne, programowe i współrządzenia (po zaadaptowaniu kompetencji kluczowych ostatecznie ustalono następujące grupy kompetencji: techniczno-organizacyjne, programowe oraz współdziałania), odnosząc je do następujących grup pracowników urzędu: kadry kierowniczej, czyli najwyższego kierownictwa oraz pozostałych kierowników; pracowników specjalistów, czyli urzędników i pracowników samorządowych oraz pracowników zatrudnionych na samodzielnych stanowiskach; pracowników pomocniczych i obsługi. W literaturze przedmiotu i w praktyce konsultacyjnej wyodrębniane są dwie grupy technik identyfikacji kompetencji (Szczęsna, Rostkowski 2004 s. 49-51; Sidor-Rządkowska 2011, s. 34-35): diagnostyczna - oparta na doświadczeniach i wiedzy o przeszłych zdarzeniach; prognostyczna - obejmująca sposoby odnoszące się do przewidywań i wyobrażeń przyszłych stanów. Do pierwszej grupy należą: 1. badanie dokumentów organizacyjnych, w szczególności dokumentacji kadrowej; 2. przeprowadzenie wywiadów z pracownikami w celu ustalenia listy kompetencji szczególnie cenionych w organizacji; 3. wykorzystanie obserwacji bezpośredniej i symulacji; 4. uzyskanie opinii ekspertów. Drugą, grupę tworzą działania składające się na prognozowanie przyszłych kompetencji w powiązaniu z wizją przyszłości i po przeanalizowaniu wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań funkcjonowania organizacji. Zdecydowanie powszechniejsze jest wykorzystywanie pierwszej grupy technik i odpowiadających im typów badań (tab. 1). 4

Tabela 1. Typy badań stosowane w procesie identyfikacji kompetencji Lp. TYP BADANIA CECHY BADANIA ZALETY WADY 1. Ustrukturyzowane Rozmowy z Otrzymanie wielu Czasochłonność wywiady zatrudnionymi badanej informacji nastawione na organizacji w celu poddawanych w analizę pracy uzyskania opinii o razie potrzeby kompetencjach w całej uszczegółowieniu organizacji oraz na stanowisku pracy formułowanych na podstawie doświadczenia badanych 2. Kwestionariusze Badanie opinii o Możliwość Konieczność badawcze kompetencjach przy uzyskania wyboru określonej pomocy informacji od wielu liczby pytań i wystandaryzowanych pracowników. uzyskania ankiet lub Niepochłanianie odpowiedniej kwestionariuszy przygotowanych na czasu. próby badawczej. Ewentualne potrzeby prowadzonego trudności z badania właściwą analizą i interpretacją 3. Metoda zdarzeń krytycznych Uzyskanie od zatrudnionych informacji o ich dotychczasowych doświadczeniach, wyzwaniach i sytuacjach, z jakimi się spotykają oraz ich reakcji i odczuć w tych sytuacjach. 4. Opis słowny Opisy przez przełożonych, podwładnych, współpracowników i klientów mocnych i słabych stron pracowników Źródło: adaptowane z: (Szczęsna, Rostkowski 2004, s. 50). Możliwość wywnioskowania zadań oraz umiejętności, uzdolnień i cech osobowości niezbędnych w ich realizacji Szeroki ogląd stanu kompetencji pracowników i ich pośrednio ich przełożonych wyników. Czasochłonność. Nieprzydatność w sytuacji zmian organizacyjnych. Ewentualny brak obiektywizmu. Ewentualny brak przygotowania do formułowania opisów. 5

Mając na uwadze skuteczny system rozwoju kompetencji kadr oparty na badaniu luk kompetencyjnych i potrzeb szkoleniowych pracowników urzędu w pracach projektowych wykorzystano autorską metodę badania luk kompetencyjnych oraz podejmowania działań służących minimalizowaniu tej luki, czyli zaproponowania różnych form podnoszenia poziomu kompetencji. Metoda ta wykorzystuje mieszane techniki identyfikacji kompetencji dostosowane do funkcjonowania urzędów samorządowych, w tym zdolności do samodzielnego, czyli bez pomocy firm doradczych, zarządzania kompetencjami. Obejmuje ona następujące elementy: 1. przyjęcie szerokiego podejścia do badania kompetencji, charakteryzującego się powiązaniem z różnymi składnikami zarządzania zasobami ludzkimi, w tym z rozwojem pracowników; 2. oparcie badania kompetencji na wyróżnionej na gruncie zarządzania publicznego koncepcji kluczowych kompetencji najlepiej dostosowanej do zewnętrznych i wewnętrznych warunków funkcjonowania urzędów samorządowych; 3. ustalenie listy kompetencji w Urzędzie oraz na stanowiskach pracy na podstawie wyników swobodnych wywiadów moderatorów, kierownictwa urzędów oraz specjalistów, a także ustaleń z obserwacji i ewaluacji rozwoju tych kompetencji oraz analizy zachowań kadry zarządzającej i pracowników wobec szkoleń pracowników i sposobów ich wykorzystywania, przy czym swobodne wywiady dotyczą zarówno stanów przeszłych, jak i przyszłych; 4. połączenie w badaniu luki kompetencyjnej podejścia eksperckiego (Sidor-Rządkowska 2011, s. 35) dającego możliwości oparcia się na naukowych podstawach oraz na rozwiązaniach sprawdzonych w praktyce, a także na dostępie do najnowszej wiedzy o zarządzaniu kompetencjami i nieodrywaniu od codziennej pracy osób zatrudnionych w Urzędzie z podejściem partycypacyjnym (Sidor-Rządkowska 2011, s. 35) - głównie przez udział moderatorów w realizacji zadania 4. - zapewniającym dopasowanie przyjętych rozwiązań do warunków panujących w Urzędzie i treści pracy na poszczególnych stanowiskach oraz wyższy stopień akceptacji opracowanego systemu wynikającej z poczucia współuczestnictwa. 5. przyjęcie, że osobami dokonującymi opisu kompetencji są: zainteresowany pracownik, bezpośredni przełożony, stanowisko ds. kadr, ewentualnie moderatorzy. 1.2. Ustalanie poziomu kompetencji i wskaźników W literaturze przedmiotu i w praktyce konsultacyjnej w przedsiębiorstwach oraz w realizacji funkcji oceniania przy współudziale firm doradczych oraz niekiedy skomplikowanych programów informatycznych stosuje się określanie kilku poziomów kompetencji (Filipkowska, Jurek, Molenda 2004, s. 104; Wójcik 2009 nr 4). 6

Poziomy te mogą mieć wspólny opis, jak w przykładach 1 i 2, lub odrębnie opisywać każdą odrębną kompetencję, co powoduje, że powstanie bardzo obszerna dokumentacja. Przykład 1. (Sidor-Rządkowska 2011, s. 43-45) Opis pięciopoziomowy: Poziom I. Brak przyswojenia danej kompetencji. Poziom II. Kompetencja przyswojona w stopniu podstawowym. Poziom III. Kompetencja przyswojona w stopniu dobrym. Poziom IV. Kompetencja przyswojona w stopniu bardzo dobrym. Poziom V. Stopień przyswojenia kompetencji może stanowić wzór do naśladowania. Przykład 2. (Wójcik 2009 nr 4) Opis trzypoziomowy: Poziom wkładu, inaczej współpracy. Poziom umiejętności. Poziom postawy. Zaproponowany w ramach Projektu opis jest pięcioelementowy. Nie zawiera on jednak pierwszego i ostatniego poziomu z przykładu 1, bowiem skrajne możliwości z reguły są odrzucane. Wykorzystanie samooceny w określaniu natężenia cech i zachowań organizacyjnych na podstawie wystandaryzowanych dwóch kwestionariuszy przygotowanych na potrzeby prowadzonego badania (zał. nr 4) eliminuje te skrajne możliwości. W tym przypadku wystąpiłaby ewentualność samooskarżania się lub stawiania siebie samego za wzór, co w warunkach funkcjonowania Urzędu byłoby nie do przyjęcia. Dlatego opracowana metoda zawiera bardziej szczegółowe rozróżnienie poziomów kompetencji, określone w sposób możliwy do zastosowania w przypadku samooceny. Zatem określanie poziomu kompetencji odbywa się za poprzez odpowiedzi na trzy rodzaje pytań kontrolnych dotyczących obszarów: 1. cech, edukacji i doświadczenia, 2. profesjonalizmu menedżera publicznego, specjalisty czy też pozostałych pracowników. 7

3. umiejętności wykonywania pracy na danym stanowisku. Odpowiedzi na pytania kontrolne zawiera skalę możliwych następujących możliwości odnoszących się do nasilenia występowania cech, postaw i zachowań organizacyjnych: 1. wcale, 2. rzadko, 3. czasem, 4. często, 5. bardzo często. Podejście to opracowano z inspiracji badaniami dotyczącymi kompetencji menedżerów projektów przeprowadzonymi przez F. Toneya (Wachowiak, Grzegorczyk, Grucza, Ogonek 2004, s. 30-37). Uzasadnieniem zaadaptowania i w wielu miejscach zmodyfikowania głównych założeń tego podejścia jest wymóg wprowadzania zarządzania publicznego do urzędów samorządowych zamiast tylko administrowania sprawami publicznymi. W badaniu luki kompetencyjnej i potrzeb szkoleniowych uwzględniono bowiem podstawowe składniki koncepcji public governance z jej praktycznym odzwierciedleniem w postaci sprawnego (dobrego) państwa. Przypisanie odpowiedzi na poszczególne pytania oraz wskaźniki poziomu kompetencji zostały określone metodą ekspercką poprzez określenie oczekiwanego poziomu kompetencji - osobno dla kierowników i specjalistów poszczególnych kompetencji. Są one do wiadomości osób dokonujących opisu i analizy kompetencji drogą określania luki kompetencyjnej osób, które wypełniły kwestionariusz. W przeciwnym wypadku badani mogliby sugerować się ustalonymi wskaźnikami podczas udzielania odpowiedzi. W uzasadnionych przypadkach, np. gdy znacząco zmieni się sytuacja w Urzędzie ustalony oczekiwany poziom może ulec zmianie. W przyszłości, gdy wyczerpie się zaproponowana formuła, można w ramach modyfikacji procedury dokonywać agregowania kompetencji. Jednak w początkowym okresie zalecane jest wykorzystywanie opracowanych wskaźników w zaproponowanej wersji. Oczekiwany poziom wskaźników kompetencji tworzy model wzorcowych kompetencji (WK). Natomiast opracowane wyniki badań kwestionariuszowych tworzą model rzeczywistych kompetencji (RK). Dzięki określeniu tych modeli i ich zestawieniu możliwe jest minimalizowanie luki kompetencyjnej drogą modyfikacji wzorcowych kompetencji i rozwój rzeczywistych kompetencji, co ma prowadzić do harmonizacji obu rodzajów kompetencji (rys. 1). 8

Model kompetencji wzorcowych (WK) Luka kompetencyjna Model kompetencji rzeczywistych (RK) Minimalizacja luki kompetencji przez modyfikację WK, rozwój RK, harmonizację WK i RK Rysunek 1. Proces modelowania kompetencji Źródło: (Pocztowski, Miś, 2000, s. 71). Szczegóły wdrażanej metody zawiera instrukcja stosowania opracowanych rozwiązań systemu rozwoju kompetencji kadr opartego na analizie luk kompetencyjnych i potrzeb szkoleniowych, obejmująca cele wprowadzenia systemu rozwoju kompetencji kadr, przygotowanie systemu rozwoju kompetencji kadr, przeprowadzanie badania luki kompetencyjnej za pomocą ankiety, wprowadzanie danych do formularza elektronicznego, odczytywanie wyników z formularza elektronicznego, przygotowanie raportów, łączenie z innymi systemami, procedurami i zasadami funkcjonującymi w urzędzie, a także ramowa procedura tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr w urzędzie, w tym dla urzędu i na stanowiskach pracy wraz z załącznikami. 9

1.3. Bibliografia 1. Kożuch B., Karna W., Lewandowski M. (2012), Analiza z diagnozą stanu wyjściowego w obszarze wdrożenie systemu rozwoju kompetencji kadr opartego na badaniu luk kompetencyjnych i potrzeb szkoleniowych pracowników urzędu na podstawie aktualnych opisów stanowisk sporządzona dla Urzędu Gminy Oświęcim 2. Pocztowski A., Miś A. (2011), Modelowanie kompetencji kierowniczych w aspekcie kreowania kapitału ludzkiego organizacji, w: Kożuch B., Kształtowanie kapitału ludzkiego firmy, Wyd. UwB, Białystok 2000 3. Sidor-Rządkowska M., Kompetencyjne systemy ocen pracowników, Wolters Kluwer, Warszawa. 4. Szczęsna A., Rostkowski T. (2004), Zarządzanie kompetencjami, w: Rostkowski T., Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, Difin, Warszawa. 5. Wachowiak P., Gregorczyk S., Grucza B., Ogonek K. (2004), Kierowanie zespołem projektowym, Difin, Warszawa. 6. Wójcik A.(2009), Kompetencje pod mikroskopem, "Personel i Zarządzanie" nr 4. 10

2. Ramowe procedury tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr 2.1. Ramowa procedura tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr w urzędzie. 1. Formalne zatwierdzenie przez Burmistrza wdrożenia systemu rozwoju kompetencji kadr opartego na badaniu luk kompetencyjnych i potrzeb szkoleniowych pracowników urzędu na podstawie aktualnych opisów stanowisk. 2. Wskazanie i zatwierdzenie przez Burmistrza osób odpowiedzialnych za realizację Ramowej procedury tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr w urzędzie oraz Ramowej procedury tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr na poszczególnych stanowiskach pracy. Wykaz przykładowych zadań zawiera załącznik nr 6 do Ramowej procedury tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr na poszczególnych stanowiskach pracy. 3. W razie potrzeby Burmistrz nada odpowiednim osobom uprawnia konieczne do realizacji zadań związanych z funkcjonowaniem systemu rozwoju kompetencji kadr. Zaakceptowanie Ramowej procedury tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr w urzędzie, dotyczącej rozwiązań przewidzianych dla trzech grup pracowników (kierowników, pracowników specjalistów, pracowników pomocniczych i obsługi) oraz Procedury tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr na poszczególnych stanowiskach pracy. 4. Dostosowanie zakresów czynności do potrzeb eliminowania luki kompetencyjnej poprzez uwzględnienie kompetencji zawartych w Procedurze tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr na poszczególnych stanowiskach pracy. 5. Akceptacja aktualizacji zakresów czynności oraz projektu ankiety kompetencji przez Burmistrza lub wskazane przez niego osoby. 6. Ustalenie etapów lub liczby osób objętych systemem rozwoju kompetencji kadr opartym na badaniu luk kompetencyjnych i potrzeb szkoleniowych pracowników urzędu oraz częstotliwości badania luki kompetencyjnej. 7. Przeszkolenie kierowników przez moderatorów w zakresie procesu ustalania luki i rozwoju kompetencji pracowników pod kątem wykorzystania w praktyce Urzędu. 8. Przeprowadzenie badania luki kompetencyjnej zgodnie z punktem 3 Ramowej Procedura tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr na poszczególnych stanowiskach pracy. 9. Analiza wyników badania luki kompetencyjnej przez kierownictwo urzędu w celu: a. Określenia potrzeb szkoleniowych całego urzędu. b. Oceny dotychczasowej polityki szkoleniowej stosowanej w całym urzędzie. c. Oceny konieczności wprowadzenia różnych form podnoszenia kompetencji pracowników w całym urzędzie lub/i ocena przydatności dotychczas stosowanych innych form podnoszenia kompetencji pracowników na poziomie urzędu. 11

d. Oceny procedur dotyczących funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr. 10. Zaplanowanie szkoleń na poziomie urzędu i uwzględnienie w nich oraz w innych formach podnoszenia kompetencji pracowników wniosków z analizy luki kompetencyjnej. 11. Sporządzenie raportu dla urzędu według wzoru określonego w załączniku nr 1 Ramowej procedury tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr na poszczególnych stanowiskach pracy. 12. Dokonywanie systematycznych badań luki kompetencyjnej w urzędzie, zgodnie z ustaloną częstotliwością, jednak w innym terminie niż ocena pracowników samorządowych. 13. Aktualizowanie Ramowej procedury i dostosowanie jej do konkretnych warunków panujących w urzędzie. 14. A) W celu zapewnienia zgodności Ramowej procedury tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr w urzędzie z Procedurą Kontroli Zarządczej i wprowadzeniem systemu zarządzania ryzykiem Zarządzenie nr 11/2012 Wójta Gminy Oświęcim z dnia 22 lutego 2012 r., przyjmuje się, że powyższy system zarządzania ryzykiem jest uszczegółowieniem niektórych elementów Ramowej procedury tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr w urzędzie. B) Integracja zakresów obu dokumentów dotyczy w szczególności lecz niewyłącznie: - uwzględniania tematyki szkoleń wynikającej z raportów opracowanych w ramach Ramowej procedury tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr w urzędzie oraz Ramowej procedury tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr na poszczególnych stanowiskach pracy z analizą ryzyka w obszarze zarządzania jednostką organizacyjną (ryzyk wymienionych od numeru 43 do 49). - kryteria dotyczące wyboru firm lub jednostek szkolących, jeśli po przeprowadzaniu analizy ryzyka zajdzie potrzeba przeszkolenia pracownika, stosuje się także do szkoleń wynikających z funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr; - w razie potrzeby raport z badania luk kompetencyjnych na poziomie urzędu oraz poszczególnych stanowisk pracy może uwzględniać wnioski wynikające z oceny stopnia ryzyka w obszarze zarządzania jednostką organizacyjną. 2.2. Ramowa procedura tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr na poszczególnych stanowiskach pracy. 1. Dostosowanie przez bezpośredniego przełożonego ankiety kompetencji do potrzeb poszczególnych stanowisk poprzez wskazanie właściwego natężenia występowania danej kompetencji i jej akceptacja. 2. Przeprowadzenie badania luki kompetencyjnej według następującego schematu: a. Ustalenie terminu badania luk kompetencyjnych. b. Przekazanie formularzy ankiety kompetencyjnej (załącznik 4) wszystkim pracownikom, którzy są objęci badaniem zgodnie z punktem 6 Ramowej procedury tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr w 12

urzędzie. c. Zebranie kwestionariuszy od pracowników i wprowadzenie wyników do formularza sporządzonego według wzoru w załączniku nr 5. d. Identyfikacja luk kompetencyjnych dla grup kompetencji oraz poszczególnych kompetencji w ramach tych grup. Oczekiwany poziom kompetencji - osobno dla kierowników i specjalistów poszczególnych kompetencji są do wiadomości osób dokonujących opisu i analizy kompetencji drogą określania luki kompetencyjnej osób, które wypełniły kwestionariusz. e. Wprowadzenie wyników do raportu (załącznik nr 1 w przypadku badań całego urzędu oraz załącznik nr 2 w przypadku badań na poszczególnych stanowiskach pracy) oraz, w razie potrzeby opracowanie szczegółowych raportów wg wytycznych przełożonych. f. Poinformowanie odpowiednich przełożonych o zakończeniu badania i wynikach przekazanie raportu (ów), g. Archiwizacja formularzy, wprowadzonych danych, wyników analizy luk kompetencyjnych oraz raportów. 3. Analiza wyników badania luki kompetencyjnej przez kierowników komórek organizacyjnych, a jeśli uznają za zasadne to w porozumieniu z ich podwładnymi, w celu: a. Określenia potrzeb szkoleniowych pracowników na poszczególnych stanowiskach pracy. b. Oceny konieczności wprowadzenia innych form podnoszenia kompetencji pracowników na poszczególnych stanowiskach pracy lub/i ocena przydatności dotychczas stosowanych innych form podnoszenia kompetencji pracowników na poszczególnych stanowiskach pracy. 4. Zaplanowanie szkoleń dla poszczególnych pracowników i uwzględnienie w tych szkoleniach oraz innych formach podnoszenia kompetencji pracowników wniosków z analizy luki kompetencyjnej. 5. Sporządzenie indywidualnych raportów dla poszczególnych pracowników objętych badaniem według wzoru określonego w załączniku nr 2 oraz przekazanie pracownikom urzędu objętym badaniem kopii ich indywidualnego zatwierdzonego raportu, w celu zapoznania ich z wynikami oraz poinformowania o decyzjach i preferencjach kierownictwa w zakresie podnoszenia kompetencji na dany rok. 6. W procesie rekrutacji pracowników wybrani kandydaci zostają poddani badaniu poziomu kompetencji, a do identyfikacji luki kompetencyjnej stosuje się ankietę w załączniku nr 3, dla której docelowe natężenie kompetencji jest określone przez przełożonego zgodnie z punktem 2. Na tej podstawie wskazuje się komisji rekrutacyjnej kandydatów posiadających najlepsze kompetencje na dane stanowisko pracy. 7. Aktualizowanie Procedury tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr na poszczególnych stanowiskach pracy i dostosowanie jej do konkretnych warunków panujących w urzędzie. 13

2.3. Załączniki do ramowej procedury tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr Załącznik nr 1. Data.. RAPORT Z ANALIZY LUKI KOMPETENCYJNEJ W URZĘDZIE 1. Luka kompetencyjna wg grup kompetencji dla poszczególnych grup pracowników (mniejszy wynik jest lepszy) Grupa pracowników Grupa kompetencji Wynik kierownicy pracownicy specjaliści pozostali pracownicy Organizacyjno-techniczne Programowe Współdziałania Organizacyjno-techniczne Programowe Współdziałania Organizacyjno-techniczne Programowe Współdziałania 2. Wykaz najważniejszych kompetencji o największej i najmniejszej luce kompetencyjnej dla poszczególnych grup pracowników (większa liczba ujemna oznacza większą lukę, większa liczba dodatnia oznacza nadwyżkę ). Organizacyjno- Techniczne Programowe kierownicy pracownicy specjaliści pozostali pracownicy kompetencje luka kompetencje luka kompetencje luka Kompetencje o największej luce kompetencyjnej Współdziałania 14

Organizacyjno- Techniczne Programowe Kompetencje o najmniejszej luce kompetencyjnej Współdziałania 3. Wnioski z analizy luk kompetencyjnych dla całego urzędu. Priorytetowa tematyka szkoleń wynikająca z obecnych luk kompetencyjnych 4. Ocena dotychczasowej polityki szkoleniowej stosowanej w całym urzędzie. Opinia Nie wymaga zmiany Wymaga częściowej Wymaga zasadniczej zmiany Zalecenia dotyczące 5. Ocena konieczności wprowadzenia innych form podnoszenia kompetencji pracowników w całym urzędzie lub/i ocena przydatności dotychczas stosowanych innych form podnoszenia kompetencji pracowników w urzędzie. Opinia Nie wymaga zmiany/wprowadzenia Wymaga częściowej zmiany Wymaga zasadniczej zmiany Wymaga wprowadzenia Zalecenia dotyczące form podnoszenia kompetencji pracowników (zaznaczyć właściwe) I. Samodoskonalenie Poszukiwanie wiedzy w środkach masowego przekazu oraz źródłach elektronicznych (dostęp do internetowych serwisów) Systematyczne czytanie literatury i prasy fachowej Instrukcje II. Formy szkoleń wewnętrznych/zewnętrznych Studia podyplomowe Studia wyższe zawodowe Studia wyższe magisterskie 15

Wykład Seminarium Badanie przy pomocy studium przypadków Odgrywanie ról Rozmowa nauczająca Warsztaty e-learning Kurs Konferencja Burza mózgów Wyjazdy integracyjne III. Doskonalenie w działaniu: Wymiana pracowników z partnerskimi gminami na okres 1-2 tygodniowy Coaching Mentoring Konsultacje z przełożonym Przyuczenie Rotacja stanowisk pracy IV. Inne form podnoszenia kompetencji pracowników...... 6. Ocena procedur dotyczących funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr. Opinia Nie wymaga zmiany Wymaga częściowej zmiany Wymaga zasadniczej zmiany Zalecenia opisowe dotyczące zmiany procedur Osoby dokonujące ustaleń (imię i nazwisko, podpis) 16

Słowniczek Burza mózgów (koła jakościowe) - Metoda grupowego rozwiązywania problemów przez stymulowanie twórczego, oryginalnego myślenia i intensywnego wytwarzania pomysłów przez grupę ludzi. Polega na sformułowaniu konkretnego problemu i wytwarzaniu przez uczestników pomysłów jego rozwiązania. Coaching - metoda szkolenia pracowników polegająca na nauce w trakcie wykonywania pracy. Proces, w którym pracownik zdobywa nową wiedzę, umiejętności i doświadczenie poprzez współpracę z trenerem (osoba doświadczona oraz posiadająca wiedzę) - pracownik z tego samego działu, czasem bezpośredni przełożony. e-learning - system uczenia się lub szkolenia na odległość przy użyciu technologii informatycznej. Instrukcje - tekst użytkowy, pisany w celu poinformowania odbiorcy o tym jak postępować w określonej sytuacji. Konferencja - Rodzaj zebrania członków często różnych organizacji w celu omówienia spraw, którymi są wspólnie zainteresowani. Są organizowane z różnych przyczyn, jak na przykład w celu rozwiązywania problemów, podejmowania decyzji, rozwijania współpracy i informowania o pomysłach. Kurs - Pozaszkolna forma kształcenia o czasie trwania nie krótszym niż 30 godzin zajęć edukacyjnych, której ukończenie umożliwia uzyskanie lub uzupełnienie wiedzy ogólnej, umiejętności lub kwalifikacji zawodowych, realizowaną zgodnie z programem nauczania przyjętym przez organizatora kształcenia. Mentoring - Proces sprawowania opieki nad pracownikiem w różnych stadiach jego zawodowego rozwoju i kariery w przedsiębiorstwie- od momentu zatrudnienia aż do osiągnięcia pozycji na szczycie, realizowany indywidualnie przez osoby posiadające większą wiedzę i doświadczenie, najczęściej rekrutujące się spośród kierowników wyższego szczebla. Opiera się na inspiracji, stymulowaniu i przywództwie. Polega głównie na tym, by pracownik, 17

dzięki odpowiednim zabiegom mentora, poznawał siebie, rozwijając w ten sposób samoświadomość, i nie lękał się iść wybraną przez siebie drogą samorealizacji. Obejmuje on także doradztwo, ewaluację oraz pomoc w programowaniu sukcesu ucznia Odgrywanie ról metoda szkoleniowa polegająca na wcieleniu się w postacie o pewnych, z góry narzuconych, cechach. Przyuczenie polega na wykonywaniu obowiązków wspólnie z osobą udzielającą instruktażu, a w dalszej kolejności pod jej nadzorem. Rotacja stanowisk pracy - polega na przemieszczaniu pracowników na inne, wybrane stanowiska pracy w obrębie organizacji umożliwiające im zapoznanie się z nowymi obowiązkami, zdobywanie wiedzy na temat funkcjonowania firmy i podnoszenie kompetencji. Rozmowa nauczająca metoda szkoleniowa polegająca na opracowaniu materiału w postaci dialogu Samodoskonalenie indywidualna droga rozwoju pracownika. Ma ono na celu podniesienie kwalifikacji, motywacji do pracy oraz harmonijne powiązanie poziomu umiejętności oraz zasobów zawodowych ze społecznymi i osobistymi. Proces uczenia się prowadzony świadomie, z możliwością wykorzystania różnych form pomocy innych osób lub instytucji. Jest to proces samodzielnie prowadzonego uczenia się, którego cele, treść, formy, źródła i metody dobiera i ustala osoba ucząca się. Seminarium - Pozaszkolna forma kształcenia o czasie trwania nie krótszym niż 5 godzin zajęć edukacyjnych, której ukończenie umożliwia uzyskanie lub uzupełnienie wiedzy na określony temat, realizowana zgodnie z programem nauczania przyjętym przez organizatora kształcenia. Studia przypadków metoda szkolenia poza miejscem pracy, polegająca na zapoznaniu się z analizami rzeczywistych sytuacji z praktyki gospodarczej, ilustrujących przekazywaną wiedzę teoretyczną. 18

Warsztat szkoleniowy - metoda szkolenia w specjalnie dobranej grupie ludzi, którzy przy pomocy doradcy wspólnie analizują zagadnienia związane z firmą i swoją skuteczność jako zespołu, aby podjąć działania, w które będą w przyszłości zaangażowani. Wykład metoda nauczania polegająca na ustnym przekazaniu wiedzy do słuchaczy, którzy przekazywaną im wiedzę słuchają w milczeniu, zadając ewentualne pytania po zakończeniu wykładu (niekiedy dopuszcza się możliwość zadawania pytań w trakcie trwania wykładu). 19

Załącznik nr 2. Data.. RAPORT Z ANALIZY LUKI KOMPETENCYJNEJ NA POSZCZEGÓLNYCH STANOWISKACH PRACY 1. Nazwa komórki organizacyjnej, której dotyczy raport 2. Imię i nazwisko pracownika 3. Nazwa stanowiska pracy i rok zatrudnienia na tym stanowisku 4. Zastępowane stanowiska pracy 5. Bezpośredni przełożony 6. Wykaz kompetencji o największych i najmniejszych lukach kompetencyjnych wg grup kompetencji Kompetencje organizacyjno-techniczne Kompetencje Największa luka Najmniejsza luka Wielkość luki 20

Kompetencje programowe Największa luka Najmniejsza luka Kompetencje Wielkość luki Kompetencje współdziałania Największa luka Najmniejsza luka Kompetencje Wielkość luki 7. Wnioski z analizy luk kompetencyjnych na stanowisku pracy. Priorytetowa tematyka szkoleń wynikająca z obecnych luk kompetencyjnych 8. Preferowany sposób zmniejszania luki (zaznaczyć właściwe) I. Samodoskonalenie Poszukiwanie wiedzy w środkach masowego przekazu oraz źródłach elektronicznych (dostęp do internetowych serwisów) Systematyczne czytanie literatury i prasy fachowej Instrukcje II. Formy szkoleń wewnętrznych/zewnętrznych Studia podyplomowe Studia wyższe zawodowe Studia wyższe magisterskie Wykład Seminarium Badanie przy pomocy studium przypadków 21

Odgrywanie ról Rozmowa nauczająca Warsztaty e-learning Kurs Konferencja Burza mózgów Wyjazdy integracyjne III. Doskonalenie w działaniu: Wymiana pracowników z partnerskimi gminami na okres 1-2 tygodniowy Coaching Mentoring Konsultacje z przełożonym Przyuczenie Rotacja stanowisk pracy IV. Inne form podnoszenia kompetencji pracowników... Osoby dokonujące ustaleń (imię i nazwisko, podpis) 22

Załącznik nr 3. Data wypełnienia. ANKIETA DO OKREŚLANIA WŁAŚCIWEGO STOPNIA NATĘŻENIA KOMPETENCJI NA POSZCZEGÓLNYCH STANOWISKACH PRACY 1. Proszę najpierw zapoznać się ze wszystkimi stwierdzeniami, a następnie przystąpić do udzielania odpowiedzi, zaznaczając swój wybór X. 2. Skala możliwych odpowiedzi: 1 wcale, 2 rzadko, 3 czasem, 4 często, 5 bardzo często. 1. Nazwa komórki organizacyjnej, której dotyczy raport 2. Imię i nazwisko pracownika 3. Nazwa stanowiska pracy i rok zatrudnienia na tym stanowisku 4. Zastępowane stanowiska pracy 5. Bezpośredni przełożony Kompetencje menedżera publicznego, pracownika specjalisty lub pracownika pomocniczego i obsługi. Lp. Kompetencje Oczekiwane natężenie 1. Prawdomówność 5 4 3 2 1 2. Opanowanie 5 4 3 2 1 3. Inteligencja 5 4 3 2 1 4. Orientacja na wyniki 5 4 3 2 1 23

5. Optymizm 5 4 3 2 1 6. Upór 5 4 3 2 1 7. Konsekwencja w działaniu 5 4 3 2 1 8. Doświadczenie w administracji publicznej 5 4 3 2 1 9. Umiejętność uczenia się 5 4 3 2 1 10. Wykształcenie wyższe TAK NIE 11. Znajomość języka obcego TAK NIE 12. Kierowanie ludźmi 5 4 3 2 1 13. Wiedza w dziedzinie specjalności 5 4 3 2 1 14. Inicjatywa 5 4 3 2 1 15. Odpowiedzialność 5 4 3 2 1 16. Umiejętność uczenia się od innych 5 4 3 2 1 17. Terminowość 5 4 3 2 1 18. Nastawienie do współpracy 5 4 3 2 1 19. Tworzenie zespołu 5 4 3 2 1 20. Tworzenie relacji współpracy 5 4 3 2 1 21. Zaangażowanie 5 4 3 2 1 22. Umiejętność powiązania celów cząstkowych z celami urzędu. 5 4 3 2 1 23. Przywództwo 5 4 3 2 1 24. Nastawienie na ludzi 5 4 3 2 1 25. Ocena i ograniczanie ryzyka 5 4 3 2 1 26. Tworzenie relacji zewnętrznych 5 4 3 2 1 27. Nastawienie na klienta-obywatela 5 4 3 2 1 28. Umiejętności organizacyjne 5 4 3 2 1 29. Rozwiązywanie konfliktów 5 4 3 2 1 30. Motywowanie pracowników do osiągania wyższej skuteczności i jakości pracy 5 4 3 2 1 31. Umiejętność skutecznego komunikowania się 5 4 3 2 1 32. Nastawienie do komunikacji nieformalnej 5 4 3 2 1 33. Umiejętność komunikowania się na zewnątrz urzędu 5 4 3 2 1 34. Postawy etyczne 5 4 3 2 1 35. Współpraca z otoczeniem 5 4 3 2 1 36. Delegowanie uprawnień 5 4 3 2 1 24

37. Nastawienie na relacje międzyludzkie 5 4 3 2 1 38. Nastawienie na rozwój pracownika 5 4 3 2 1 39. Umiejętności w dziedzinie specjalności 5 4 3 2 1 40. Bezinteresowność 5 4 3 2 1 41. Analityczne myślenie 5 4 3 2 1 42. Odporność na stres 5 4 3 2 1 43. Racjonalne podejmowanie decyzji 5 4 3 2 1 44. Radzenie sobie w sytuacjach kryzysowych 5 4 3 2 1 45. Samokontrola 5 4 3 2 1 46. Samoocena 5 4 3 2 1 47. Bezstronność 5 4 3 2 1 48. Zarządzanie zmianą 5 4 3 2 1 49. Przestrzeganie przepisów 5 4 3 2 1 50. Interpretowanie przepisów 5 4 3 2 1 51. Rzetelność 5 4 3 2 1 52. Stosowanie posiadanych informacji w praktyce 5 4 3 2 1 53. Organizacja pracy 5 4 3 2 1 54. Zarządzanie czasem 5 4 3 2 1 55. Systematyczność 5 4 3 2 1 56. Zarządzanie finansami 5 4 3 2 1 57. Negocjowanie 58. Komunikatywność 5 4 3 2 1 59. Profesjonalne podejście do klienta 5 4 3 2 1 60. Rozumienie procesów organizacyjnych 5 4 3 2 1 61. Zachowanie drogi służbowej 5 4 3 2 1 62. Dzielenie się wiedzą 5 4 3 2 1 63. Dostrzeganie mocnych stron pracowników/współpracowników. 5 4 3 2 1 64. Obsługa urządzeń biurowych i aplikacji informatycznych 5 4 3 2 1 65. Kreatywność 5 4 3 2 1 66. Tworzenie wyczerpującej informacji 5 4 3 2 1 67. Uprzejmość w kontaktach z obywatelami 5 4 3 2 1 68. Uczciwość 5 4 3 2 1 25

Załącznik nr 4. ANKIETA BADAJĄCA LUKĘ KOMPETENCYJNĄ MENEDŻERA PUBLICZNEGO, PRACOWNIKA SPECJALISTY LUB PRACOWNIKA POMOCNICZEGO I OBSŁUGI Instrukcja: 1. Proszę zaznaczyć odpowiedź najbliższą prawdy. 2. Skala możliwych odpowiedzi: 1 wcale, 2 rzadko, 3 czasem, 4 często, 5 bardzo często. 3. Jeśli pytanie dotyczy relacji, kontaktów z innymi to dotyczy zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz urzędu, chyba, że w pytaniu wyraźnie określono inaczej. 4. Proszę najpierw zapoznać się ze wszystkimi stwierdzeniami, a następnie przystąpić do udzielania odpowiedzi, zaznaczając swój wybór kółkiem lub X. Proszę określić typ stanowiska pracy Kierownik Pracownik specjalista Pracownik pomocniczy i obsługi 1. Kompetencje Lp. Stwierdzenia dotyczące kompetencji Odpowiedzi 1. Jestem prawdomówny/a we wszystkich działaniach i relacjach. 5 4 3 2 1 2. Jestem stabilny/a emocjonalnie 5 4 3 2 1 3. Moja inteligencja jest ponadprzeciętna. 5 4 3 2 1 4. Jestem zmotywowany/a i dążę do osiągania celów, w tym otrzymania 5 4 3 2 1 coraz to wyższych stanowisk, stopni naukowych/zawodowych, certyfikatów, wyróżnień itp. 5. Sądzę, że przyszłość rysuje się w jasnych barwach. 5 4 3 2 1 6. Jestem przekonany/a, że moje osobiste działania przynoszą 5 4 3 2 1 pozytywne skutki, nawet jeśli fakty tego nie potwierdzają. 7. Jestem wytrwały w dążeniu do celu i realizacji zadań. 5 4 3 2 1 8. Moja praca i doświadczenie są bezpośrednio związane z rolą 5 4 3 2 1 zawodową, którą pełnię obecnie. 9. Niepowodzenia są kluczowym aspektem uczenia się i mojego 5 4 3 2 1 doświadczenia. 10. Mam ukończone co najmniej studia wyższe. TAK NIE 11. Znam w stopniu przynajmniej komunikatywnym co najmniej jeden język obcy. TAK NIE 26

12. Posiadam umiejętności kierowania ludźmi. 5 4 3 2 1 13. Posiadam odpowiednią wiedzę do wykonywania zadań na swoim 5 4 3 2 1 stanowisku wynikające ze specyfiki działania urzędu. 14. Tworzę inicjatywy dające dodatkowe możliwości realizacji zadań 5 4 3 2 1 urzędu. 15. Utożsamiam się z rezultatami działań za które odpowiadam 5 4 3 2 1 niezależnie od końcowego wyniku. 16. Posługuję się najlepszymi przykładami z praktyki działania innych 5 4 3 2 1 organizacji, dostosowując je do różnych sytuacji i osób, z którymi mam kontakt. 17. Wykorzystuję w swojej pracy wszystkie dostępne działania, by 5 4 3 2 1 powierzone mi zadania wykonywać terminowo i bez zwłoki. 18. Chętniej uczestniczę w pracy zespołowej niż indywidualnie 5 4 3 2 1 wykonuję pracę. 19. Tworzę zespoły (lub uczestniczę w ich tworzeniu) składające się 5 4 3 2 1 z osób reprezentujących wydziały w urzędzie oraz osób mających wpływ na jego siłę lub zdobywam sojuszników pomagających mi w pracy. 20. Zwiększam integrację członków zespołu lub sojuszników poprzez 5 4 3 2 1 częstsze komunikowanie się. 21. Aktywnie angażuję się w realizacje powierzonych mi zadań od 5 4 3 2 1 początku do końca. 22. Utożsamiam moje cele oraz zadania mojego stanowiska z celami 5 4 3 2 1 całego urzędu. 23. Jestem pierwszym/ą ochotnikiem (-czką) do zorganizowania grupy i 5 4 3 2 1 przewodzenia jej. 24. Bardziej skupiam się na zadaniach mojego stanowiska pracy niż na 5 4 3 2 1 ludziach. 25. Realizuję plany dostosowane do stopnia ryzyka. 5 4 3 2 1 26. Aktywnie reprezentuję sprawy urzędu na zewnątrz. 5 4 3 2 1 27. Chronię Urząd lub zespół od wpływów zewnętrznych. 5 4 3 2 1 28. Samodzielnie dobieram środki odpowiednie do realizacji zadania. 5 4 3 2 1 29. Wcześnie wykrywam konflikty i skutecznie je rozwiązuję. 5 4 3 2 1 30. Motywuję pracowników urzędu tak, aby robili więcej niż sądzą, że są 5 4 3 2 1 w stanie zrobić. 31. Poszukuję a potem wprowadzam do organizacji nowe sposoby, 5 4 3 2 1 metody komunikacji, zorientowanej jakościowo i odpowiedniej dla funkcjonowania urzędu. 32. Popieram nieformalne sposoby komunikacji (np. rozmowy 5 4 3 2 1 koleżeńskie) w urzędzie. 33. Skutecznie komunikuję się na zewnątrz Urzędu żeby realizować 5 4 3 2 1 zadania. 34. Staram się dawać dobry przykład przekazując pracownikom lub 5 4 3 2 1 27

współpracownikom etyczne wartości i zachowania. 35. Buduję efektywne relacje z otoczeniem, które wspierają realizację 5 4 3 2 1 moich zadań. 36. Zwracam uwagę, by uprawnienia były delegowane na najniższy 5 4 3 2 1 poziom. 37. Przedkładam dobre relacje ze współpracownikami nad ich rolę 5 4 3 2 1 w realizacji celów. 38. Nadaję wysoki priorytet doskonaleniu umiejętności przekładających 5 4 3 2 1 się bezpośrednio na poprawę realizacji zadań. 39. Posiadam odpowiednią umiejętności do wykonywania zadań na 5 4 3 2 1 swoim stanowisku wynikające ze specyfiki działania urzędu. 40. Chętnie pomagam innym, nie oczekując rewanżu. 5 4 3 2 1 41. Aby podjąć właściwą decyzję stosuję raczej doświadczenie i intuicję 5 4 3 2 1 niż podejście realistyczne i analityczne. 42. Działając w warunkach stresu, odczuwam trudności. 5 4 3 2 1 43. Zbieram informacje od innych oraz proszę o krytyczne komentarze, 5 4 3 2 1 by podjąć trafniejsze decyzje. 44. Zawczasu rozważam potencjalne problemy i zapobiegam ich 5 4 3 2 1 skutkom 45. Weryfikuję stan wykonywanych przez siebie zadań. 5 4 3 2 1 46. Definiuję czynniki sukcesu z wyprzedzeniem, przewartościowując je 5 4 3 2 1 co jakiś czas i stosuję je do oceny sukcesu Urzędu/Wydziału lub samooceny własnego sukcesu. 47. Dokonuję osądów, przeprowadzając niezależne i obiektywne analizy. 5 4 3 2 1 48. Analizuję czynniki zewnętrzne mogące mieć wpływ na realizację 5 4 3 2 1 zadań lub celów urzędu. 49. Stosuję się przede wszystkim do przepisów prawnych. 5 4 3 2 1 50. Stosuję przepisy prawa uwzględniając indywidualność 5 4 3 2 1 rozpatrywanych spraw. 51. Przygotowuję dokumentację zawierającą kompletny materiał 5 4 3 2 1 i informacje potrzebne do załatwienia sprawy. 52. W miarę możliwości wybieram rozwiązania, oceniając je 5 4 3 2 1 i klasyfikując według, potencjalnych obciążeń finansowych, ryzyka i czynników subiektywnych. 53. Przygotowuję szczegółowy plan i kolejność realizacji swoich zadań. 5 4 3 2 1 54. Określam priorytetowe zadania uwzględniając wkład innych osób 5 4 3 2 1 w realizację tych zadań. 55. Regularnie sprawdzam, czy zadanie jest realizowane zgodnie 5 4 3 2 1 z opracowanym harmonogramem. 56. Przygotowuję budżet realizacji zadań, który jest najbardziej dokładny 5 4 3 2 1 i najlepiej odpowiada prowadzonym sprawom. 57. W kwestiach spornych dążę do zrozumienia stanowiska innych osób 5 4 3 2 1 przy jednoczesnym prezentowaniu różnorodnych argumentów 28

wspierających moje stanowisko, 58. Sposób komunikowania się, w tym język, częstotliwość i szczegółowość informacji dostosowuję do potrzeb osób lub organizacji, aby być jak najlepiej zrozumianym. 59. Identyfikuję wymagania obywatela - klienta i oceniam wykonanie zadania pod kątem tych oczekiwań. 60. Rozumiem rolę kontroli i audytu w wykonywaniu zadań jako pozytywnego elementu usprawniania realizacji zadań. 61. W sposób formalny przedstawiam obywatelowi - klientowi informacje o zakończeniu sprawy. 62. Chętnie przedstawiam swoje doświadczenia z zakresu wykonywanej pracy innym wewnątrz i na zewnątrz urzędu. 63. Dostrzegam wartość wkładu poszczególnych pracowników realizację zadań i rozwój urzędu. 64. Mam trudności z korzystaniem ze sprzętu komputerowego, urządzeńbiurowych lub innego sprzętu specjalistycznego oraz odpowiednich narzędzi (aplikacji) informatycznych. 65. Wynajduję nowe możliwości lub sposoby działania na swoim stanowisku pracy. 66. Udzielam pełnych i rzeczowych odpowiedzi organom, instytucjom i osobom fizycznym dotyczące ich spraw. 67. W sposób przyjazny traktuję każdego interesanta przychodzącego do Urzędu. 68. Kieruję się uznanymi normami moralnymi na każdym etapie wykonywanych zadań. 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 29

Załącznik nr 5. Formularz elektroniczny do gromadzenia i opracowywania danych z ankiety badającej lukę kompetencyjną. Dostarczony w wersji elektronicznej jako plik Microsoft Excel (xls). 30

Załącznik nr 6. WYKAZ ZADAŃ WYMAGAJĄCYCH PRZYPISANIA ODPOWIEDZIALNOŚCI. Lp. Wyszczególnienie zadań Imię i nazwisko osoby odpowiedzialnej / Sugerowane osoby do realizacji poszczególnych zadań nazwa stanowiska pracy 1. Modyfikacja i akceptacja procedur Burmistrz/wójt 2. Odpowiedzialność za całościowe Moderatorzy funkcjonowanie systemu 3. Dostosowanie zakresów czynności do Osoba odpowiedzialna za potrzeb eliminowania luki sprawy kadrowe w kompetencyjnej porozumieniu z kierownikami poszczególnych komórek 4. Akceptacja zaktualizowanych zakresów Burmistrz/wójt czynności 5. Akceptacja projektu ankiety kompetencji Burmistrz/wójt 6. Ustalenie terminów oraz etapów lub Burmistrz/wójt liczby osób objętych systemem rozwoju kompetencji kadr 7. Zorganizowanie i przeprowadzenie Moderatorzy badania luki kompetencyjnej w urzędzie lub na stanowiskach pracy 8. Opracowanie danych na podstawie ankiet badających luki kompetencyjne w celu przygotowania raportów 9. Gromadzenie aktualnych i szczegółowych danych dotyczących luk kompetencyjnych 10. Gromadzenie aktualnych raportów z badania luk kompetencyjnych na poziomie urzędu oraz poszczególnych stanowisk pracy 11. Archiwizowanie ankiet, opracowanych danych oraz raportów z lat ubiegłych dotyczących badania luk kompetencyjnych 12. Analizowanie wyników badania luk kompetencyjnych i formułowanie wniosków do raportów oraz zatwierdzanie tych raportów Osoba odpowiedzialna za sprawy kadrowe Osoba odpowiedzialna za sprawy kadrowe Osoba odpowiedzialna za sprawy kadrowe (do wglądu przez kierowników) Osoba odpowiedzialna za archiwizację dokumentacji w Urzędzie lub osoba odpowiedzialna za sprawy kadrowe Burmistrz/wójt Kierownicy poszczególnych komórek 31

3. INSTRUKCJA STOSOWANIA SYSTEMU ROZWOJU KOMPETENCJI KADR OPARTEGO NA ANALIZIE LUK KOMPETENCYJNYCH I POTRZEB SZKOLENIOWYCH Spis treści 1. Cele wprowadzenia systemu rozwoju kompetencji kadr 2. Przygotowanie systemu rozwoju kompetencji kadr A. Integracja kompetencji przewidzianych w systemie rozwoju kompetencji z zakresami czynności lub profilami stanowisk pracy B. Co zrobić przed przystąpieniem do pierwszego badania luki kompetencyjnej? C. Co sprawdzić przed przystąpieniem do kolejnego badania luki kompetencyjnej? 3. Przeprowadzanie badania luki kompetencyjnej za pomocą ankiety 4. Wprowadzanie danych do formularza elektronicznego A. Wprowadzanie danych poszczególnych pracowników B. Wprowadzanie danych dla grup pracowników (kierowników; pracowników specjalistów, czyli urzędników i pracowników samorządowych i zatrudnionych na samodzielnych stanowiskach; pracowników pomocniczych i obsługi) 5. Odczytywanie wyników z formularza elektronicznego i przygotowywanie raportów. A. Odczytanie wyników i wprowadzenie ich do raportów B. Analiza wyników badania luk kompetencyjnych i wprowadzanie wniosków do raportów 6. Łączenie z innymi systemami, procedurami i zasadami funkcjonującymi w urzędzie A. ISO B. Kontrola zarządcza C. Okresowa ocena pracowników samorządowych 32

1. Cele wprowadzenia systemu rozwoju kompetencji kadr Głównym celem stosowania systemu rozwoju kompetencji kadr opartego na analizie luk kompetencyjnych i potrzeb szkoleniowych jest formułowanie zaleceń i wskazówek dotyczących dalszego własnego rozwoju pracowników. Własny rozwój pracowników ma znaczący wpływ na sprawność działania Urzędu oraz jakość świadczonych usług i zaspokajania potrzeb lokalnej społeczności. 2. Przygotowanie systemu rozwoju kompetencji kadr a) Integracja kompetencji przewidzianych w systemie rozwoju kompetencji z zakresami czynności lub profilami stanowisk pracy Do prawidłowego działania systemu rozwoju kompetencji kadr konieczne jest zapewnienie integracji kompetencji ujętych w tym systemie z kompetencjami w zakresach czynności lub profilach stanowisk pracy. Dostosowanie zakresów czynności lub profili stanowisk pracy można przeprowadzić poprzez wprowadzenie do regulaminu organizacyjnego zapisu, że na każdym stanowisku pracy wymagany jest ten sam zestaw kompetencji, jednak o różnym natężeniu danej kompetencji w zależności od stanowiska pracy. Wykaz kompetencji jest określony w załączniku 1 do instrukcji. b) Co zrobić przed przystąpieniem do pierwszego badania luki kompetencyjnej? Przed przystąpieniem do badania luki kompetencyjnej należy: Formalnie podjąć decyzję o wdrożeniu systemu rozwoju kompetencji kadr. Przyjąć procedury i zatwierdzić wzory załączników, w tym w szczególności ankiety oraz raportów. Wyznaczyć osoby odpowiedzialne za wykonanie poszczególnych zadań przewidzianych w procedurach (wykaz czynności stanowi załącznik 6 do procedury). 33

Zmodyfikować zakresy czynności lub profile stanowisk pracy aby obejmowały kompetencje, które są badane w ramach analizy luk kompetencyjnych. Określić częstotliwość badania sugeruje się badanie luki kompetencyjnej raz w roku. Określić grupy pracowników (kierowników; pracowników specjalistów, czyli urzędników i pracowników samorządowych i zatrudnionych na samodzielnych stanowiskach; pracowników pomocniczych i obsługi), które będą objęte badaniem sugeruje się w pierwszej kolejności badanie kierowników oraz pracowników specjalistów;. Określić komórki organizacyjne (np. wydziały, referaty) oraz poszczególnych pracowników, którzy będą objęci badaniem sugeruje się wszystkie referaty i wszystkich pracowników. Kierownicy określają oczekiwane natężenie kompetencji dla każdego pracownika (wg załączonego do procedury formularza) i przekazują te dane osobie odpowiedzialnej za wprowadzenie danych z ankiet do formularza elektronicznego i obliczenie luk kompetencyjnych. c) Co sprawdzić przed przystąpieniem do kolejnego badania luki kompetencyjnej? Przed przystąpieniem do badania luki kompetencyjnej należy upewnić się, czy: Nie zmieniono decyzji o wdrożeniu systemu rozwoju kompetencji kadr. Nie zmieniły się procedury i wzory załączników, w tym w szczególności ankiety oraz raportów. Wszystkie zadania przewidziane w procedurach (wykaz czynności stanowi załącznik 6 do procedury) mają wyznaczone osoby odpowiedzialne za ich wykonanie. Badanie odbywa się zgodnie z określoną częstotliwością. Nie zmieniono grup pracowników, które będą objęte badaniem. Nie zmieniono komórek organizacyjnych (np. wydziały, referaty) oraz poszczególnych pracowników, którzy będą objęci badaniem. 3. Przeprowadzanie badania luki kompetencyjnej za pomocą ankiety Wyznaczona osoba przekazuje pracownikom objętym badaniem formularz ankiety w określonym wcześniej terminie. Pracownicy mają 30 minut na wypełnienie ankiety, po czym oddają wypełnioną ankietę osobie wyznaczonej do zebrania ankiet. Alternatywą jest przeprowadzenie ankiety audytoryjnej, wtedy należy zebrać pracowników w jednej sali i rozdać im formularze ankiety. Aby zapewnić poufność danych wypełnione ankiety powinny być wkładane do kopert lub zbiorczo do jednej koperty. Osoba zbierająca wypełnione ankiety nie powinna mieć wglądu do wypełnionych ankiet. 34

Osoba, która zebrała wypełnione ankiety, przekazuje je niezwłocznie osobie odpowiedzialnej za wprowadzanie wyników do formularza elektronicznego i przygotowanie raportów. 4. Wprowadzanie danych do formularza elektronicznego a) Wprowadzanie danych poszczególnych pracowników Po zebraniu wypełnionych ankiet należy je przekazać osobie odpowiedzialnej za wprowadzenie danych do formularza elektronicznego służącego do opracowania wyników. W celu wprowadzenia danych do arkusza kalkulacyjnego należy otworzyć plik.xls załączony do instrukcji i wybrać arkusz o nazwie 1. Wprowadzanie danych. Następnie wprowadzamy odpowiednie dane w polach oznaczonych na rysunku 1: [A] osoba 1 imię i nazwisko osoby, która wypełniła ankietę, w przypadku gdy ankieta jest anonimowa pola nie należy edytować; [B] wynik wpisujemy cyfrę zaznaczoną przez ankietowanego przy odpowiednim pytaniu, czynność powtarzamy dla wszystkich pytań; [C] cel wpisujemy cyfrę oznaczającą pożądane natężenie danej kompetencji; czynność powtarzamy dla wszystkich pytań; dane te zostają dostarczone na podstawie Ankiety do określania właściwego stopnia natężenia kompetencji na poszczególnych stanowiskach pracy, stanowiącej załącznik 3 do Ramowej procedury tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr w urzędzie; wartość tę wpisuje się raz, chyba że nastąpiła aktualizacja; [D] luka tego pola nie należy edytować gdyż uzupełni się automatycznie; w tym polu wpisana jest formuła obliczająca lukę kompetencyjną, jest to różnica między wartością określoną w polach cel i wynik (wz wzoru wynik - cel = luka ); wynik ujemny oznacza poziom kompetencji poniżej poziomu oczekiwań, wynik dodatni oznaczy poziom kompetencji powyżej poziomu oczekiwań; 35

A B C D Rysunek 1. Wygląd elektronicznego formularza do wprowadzania danych pola dotyczące poszczególnych pracowników. Czynności te wykonujemy dla wszystkich osób, które oddały ankiety kompetencyjne. W razie potrzeby można dodać kolejne lub usunąć zbędne kolumny, dostosowując w ten sposób arkusz do liczby ankietowanych. Należy pamiętać aby te same kolumny dodać lub usunąć w arkuszu 2. Interpretacja wyników aby zapewnić integralność arkuszy. b) Wprowadzanie danych dla grup pracowników (kierowników, pracowników specjalistów, pracowników pomocniczych i obsługi) Dane dotyczące grup pracowników uzupełnią się automatycznie po wprowadzeniu danych dla poszczególnych pracowników. Dane te pojawią się w polach oznaczonych na rysunku 2: [A] średni wynik obliczana jest średnia wg wzoru: suma wyników poszczególnych pracowników/liczba pracowników; [B] cel wpisany jest wskaźnik dostarczony przez ekspertów, zgodny z wykazem wskaźników określonych w załączników nr 2 i 3 do instrukcji; [C] średnia luka w tym polu wpisana jest formuła obliczająca średnią lukę kompetencyjną dla określonej grupy pracowników; jest to różnica między wartością określoną w polach średni wynik i cel ( średni wynik - cel = 36

średnia luka ); A B C Rysunek 2. Wygląd elektronicznego formularza do wprowadzania danych pola dotyczące grup pracowników. 5. Odczytywanie wyników z formularza elektronicznego i przygotowywanie raportów. a) Odczytanie wyników i wprowadzenie ich do raportów Po wprowadzeniu danych do formularza elektronicznego należy zidentyfikować luki kompetencyjne. W tym celu należy przejść do arkusza 2. Interpretacja wyników. Następnie dla każdego z pracowników oraz dla każdej z grup pracowników identyfikujemy po dwie kompetencje, które mają największy i najmniejszy wynik w polu luka lub średnia luka. Wartości te wpisujemy odpowiednio w punkcie 2 w Raporcie z analizy luki kompetencyjnej w urzędzie oraz w punkcie 6 w Raporcie z analizy luki kompetencyjnej na poszczególnych stanowiskach pracy. 37

Dodatkowo dla każdej grupy kompetencji zarówno dla kierowników, pracowników specjalistów, w tym urzędników i pracowników samorządowych i zatrudnionych na samodzielnych stanowiskach; pracowników pomocniczych i obsługi identyfikujemy średnie luki kompetencyjne. Wartości te wpisujemy w punkcie 1 w Raporcie z analizy luki kompetencyjnej w urzędzie. Dla ułatwienia identyfikacji wartości te zostały zebrane w jednym miejscu na dole formularza elektronicznego na szarym polu (rysunek 3). Po uzupełnieniu raportów zostają one przekazane odpowiednim osobom, wskazanym zgodnie z punktem 2 Ramowej procedury tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr w urzędzie. Rysunek 3. Wygląd elektronicznego formularza do wprowadzania danych pola dotyczące średnich luk grup kompetencji kierowników oraz urzędników/pracowników specjalistów. b) Analiza wyników badania luk kompetencyjnych i wprowadzanie wniosków do raportów Po otrzymaniu raportów osoby wskazane do analizy i zatwierdzania raportów spotykają się aby przedyskutować wyniki i sformułować wspólne wnioski. Wnioski te wpisuje się 38