Zarządzanie ryzykiem projektu* Dr inż. Agata Klaus-Rosińska

Zarządzanie ryzykiem projektu* Dr inż. Agata Klaus-Rosińska * Materiały opracowane przez dr inż. Ewę Marchwicką (K6/W8)

Plan zajęć 1. Wprowadzenie do zarządzania ryzykiem w projekcie 2. Wybrane metody identyfikacji ryzyka w projekcie 3. Wybrane metody estymacji/oceny ryzyka w projekcie 4. Wybrane sposoby reagowania na ryzyko w projekcie 5. Opłacalność projektu z uwzględnieniem ryzyka 2

1. Wprowadzenie do zarządzania ryzykiem w projekcie 3

Percepcja ryzyka Czynnik: Nadwaga 20% Wypadki z bronią palną Palenie fajki Niezamężność Doustne środki antykoncepcyjne Bezżenność Palenie cygar Niebezpieczne zawody Palenie papierosów (mężczyźni) Palenie papierosów (kobiety) Prześwietlenia rentgenowskie Leworęczność Picie alkoholu Picie kawy Nadwaga 30%

Percepcja ryzyka Czynnik: Nadwaga 20% 6 Wypadki z bronią palną 12 Palenie fajki 9 Niezamężność 4 Doustne środki antykoncepcyjne 15 Bezżenność 1 Palenie cygar 8 Niebezpieczne zawody 11 Palenie papierosów (mężczyźni) 3 Palenie papierosów (kobiety) 7 Prześwietlenia rentgenowskie 14 Leworęczność 2 Picie alkoholu 10 Picie kawy 13 Nadwaga 5

Wszyscy tak mają Nie dało się przewidzieć Mówi się - trudno Jakoś to przeżyjemy ZARZĄDZANIE RYZYKIEM ZAMIAST: Tak bywa Zrobiłem, co się dało Nie ma co krakać 6

Korzyści z zarządzania ryzykiem Zmiany w zakresie, budżecie czy terminie często chroniące przed klęską Wzmocnienie moralne zespołu poczucie bezpieczeństwa Ochrona przed stratami dzięki odpowiednim zabezpieczeniom Argumenty dla Sponsora projektu do wykorzystania środków dodatkowych Zgłaszaj, abyśmy wspólnie mogli rozwiązać problem 7

Budżet na ryzyko to nie rezerwa kierownicza Rezerwa na kryzysy Budżet na plan zarządzania ryzykiem Tyle na pewno wydamy Koszty wynikające z zakresu projektu 8

Korzyści z zarządzania ryzykiem Zmiany w zakresie, budżecie czy terminie często chroniące przed klęską Wzmocnienie moralne zespołu poczucie bezpieczeństwa Ochrona przed stratami, dzięki odpowiednim zabezpieczeniom Argumenty dla Sponsora projektu do wykorzystania środków dodatkowych Realne oszczędności wobec zarządzania kryzysowego 9

Zarządzanie ryzykiem a zarządzanie kryzysem RYZYKO Zarządzanie ryzykiem KRYZYS 10

Symptomy zbliżającego się kryzysu w kontekście procesu zarządzania ryzykiem Nikt nie zgłasza ryzyk Gwałtownie powiększa się liczba zgłaszanych bieżących ryzyk Zgłaszane są problemy do rozwiązania, które wcześniej nie były zgłaszane jako ryzyka 11

Jeśli aktywnie nie uderzysz w czynniki ryzyka, one aktywnie uderzą w Ciebie (Tom Gilb) Dużymi problemami trzeba się zająć, kiedy jeszcze są małe (przysłowie chińskie) 12

Definicja ryzyka projektu możliwość wystąpienia zdarzenia, które będzie miało wpływ na realizację projektu i osiągnięcie jego celu Ryzyko może być: pozytywne (szansa) negatywne (zagrożenie) 13

Części składowe ryzyka Zdarzenie konkretne zdarzenie, do którego może dojść podczas realizacji projektu Okoliczności czynniki, które inicjują zdarzenie Skutek realny i mierzalny wpływ zdarzenia na projekt lub otoczenie

Atrybuty ryzyka prawdopodobieństwo wystąpienia danego zdarzenia wielkość konsekwencji wystąpienia danego zdarzenia zdolność wczesnego wykrycia danego zdarzenia 15

WARTOŚĆ RYZYKA: -> (prawdopodobieństwo wystąpienia) x (konsekwencje) -> (prawdopodobieństwo wystąpienia) x (konsekwencje) x (zdolność do wczesnego wykrycia) Zadanie: Ocenić wartość ryzyk nie udania się niedzielnej wycieczki rowerowej. Identyfikacja ryzyka doprowadziła do identyfikacji 3 ryzyk: złapiemy gumę (G) potrąci nas samochód (S) będzie brzydka pogoda (P) Ryzyko Prawdopodobieństwo (0-100%) G S P Konsekwencje (0-100%) Zdolność do wczesnego wykrycia (0-100%) Wartość ryzyka

Rodzaje ryzyk Ryzyko projektu ryzyko operacyjne, możliwość wystąpienia zdarzeń, które zakłócą pracę PM`a, zespołu i wpłyną na osiągnięcie celu projektu. Ryzyko produktu ryzyko strategiczne, wynika z samego faktu realizacji projektu w organizacji, z wpływu projektu na interesariuszy. 17

Kategorie ryzyk Ryzyka techniczne wydajnościowe, technologiczne, jakościowe Ryzyka organizacyjne sprawność organizacji, usprawnienia, struktura, dostępność zasobów Ryzyka zewnętrzne prawne, finansowe, tzw. siła wyższa Ryzyka zarządzania projektem błędy w założeniach, błędnie skonstruowany harmonogram, budżet 18

PMBoK PRINCE2 19

Planowanie zarządzania ryzykiem Wybierz metody pracy z ryzykiem: kto w zespole jest za to odpowiedzialny budżet na zarządzanie ryzykiem (czas i pieniądze) metody identyfikacji narzędzia pomiaru progi dopuszczalności ryzyk formularze dokumentacji 20

Karta projektu 1. Cel biznesowy po co? 2. Cel główny (produkt końcowy) co? 3. Produkty cząstkowe projektu z czego to się składa? 4. Budżet ile chcemy na to wydać? 5. Zespół, zasoby kto będzie robił a kto nadzorował? 6. Interesariusze kogo jeszcze dotyczy projekt? 7. Zagrożenia 8. Plan Realizacji Przedsięwzięcia jaki jest harmonogram? 21

2. Wybrane metody identyfikacji ryzyka w projekcie 22

Metody identyfikacji - propozycje 1. Listy kontrolne 2. Analiza SWOT 3. Burza mózgów 4. Fiszki Crawforda 5. Metoda delficka 6. Diagram Ishikawy 23

Typowe błędy w opisie ryzyk Zbyt ogólne Zdarzy się coś złego i będziemy mieli problem Opisujące tylko skutek końcowy Nie zmieścimy się w budżecie projektu Opisujące tylko zdarzenie Spali nam się serwer 24

Poprawny opis ryzyk Opis jest przejrzysty, klarowny i składa się ze zdarzenia oraz skutku: Spali nam się serwer, stracimy część danych z projektu, opóźni to projekt o 3 dni i wygeneruje dodatkowych 50 osobo-godzin pracy Można dodać okoliczności: Serwer ulokowany jest w siedzibie firmy, ma już 4 lata, ale jest regularnie serwisowany. Dane z komputerów są buckupowane w każdy piątek. 25

Lista kontrolna wiedza zebrana i nadal zbierana z dotychczas realizowanych projektów i operacyjnej działalności organizacji wskazuje miejsca, które mogą być okolicznością powstania ryzyka zawiera pytania zamknięte tak / nie 26

Analiza SWOT STRENGTHS SILNE STRONY WEAKNESSES SŁABE STRONY OPPORTUNITIES SZANSE, OKAZJE THREATS ŻAGROŻENIA, TRUDNOŚCI

Burza mózgów Zasady: jasno określamy cel i temat warsztatu grupa osób optymalna liczba 5-9, najlepiej interdyscyplinarna potrzebny moderator pilnujący struktury warsztatu ograniczony czas: 20-30 minut zapisujemy WSZYSTKO zakaz krytyki zgłaszanych pomysłów i dyskusji nie autoryzujemy własnych pomysłów 28

Metoda Fiszek Crawforda Polega na zadawaniu poszczególnym uczestnikom grupy tego samego wcześniej przygotowanego pytania. Pytanie powtarza się kilka razy (5-10). Wymaga zebrania uczestników dobrze znających danych obszar problemu. Modyfikacją metody jest praca w zespole wirtualnym. 29

Metoda Delficka Metoda oparta na opinii ekspertów uzyskiwanej na zasadzie ugody 1. Prezentacja formularza. 2. Anonimowe wypełnienie formularzy. 3. Prezentacja wyników. 4. Dyskusja ekspertów ze szczególnym uwzględnieniem największych różnic w wypełnionych formularzach. 5. Ponowne anonimowe wypełnienie formularzy. Punkty 3-5 są powtarzane do momentu uzyskania porozumienia. 30

Diagram Ishikawy 31

Diagram Ishikawy dla ryzyka Małe doświadczenie w pisaniu Będzie dużo korekt w treści AUTORZY Słaba obsługa komputera Mają ważniejsze obowiązki Część prześle z opóźnieniem Nie są zmotywowani finansowo DRUKARNIA Awaria maszyny Wadliwy wydruk Stary sprzęt Kiepskie farby Niekompetentni drukarze Problemy z edycją grafiki Neurotyczny grafik Backup raz na tydzień Przekroczenie terminu zakończenia projektu Niezgodność formatów SKŁAD GRAFICZNY Utrata danych z serwera Wszystko trzymane na jednym FTP

Struktura Podziału Ryzyk (RBS) OPÓŹNIENIE PROJEKTU Brzydka pogoda Opóźnienia w przekazaniu terenu Wadliwe prace i przeróbki Nieodpowiednie metody prac budowlanych Niedostateczne kompetencje konstruktora Brak sprzętu Niedostateczne doświadczenie wykonawcy Brak kompetentnego inspektora

Czas na porządki Rejestr ryzyk Zbierz wszystkie ryzyka Wyczyść te, które się powtarzają bądź w sobie zawierają Pogrupuj według kategorii Rozdziel zagrożenia i szanse Opisz wyzwalacze (trigery) ryzyk 34

3. Wybrane metody estymacji/oceny ryzyka w projekcie 35

Metody oceny ryzyka 1. Jakościowe: oszacowanie ryzyka za pomocą metod nienumerycznych, pomagające zorganizować i uporządkować zidentyfikowane rodzaje ryzyk 2. Ilościowe: mogą być stosowane, gdy ma się do dyspozycji odpowiednią liczbę danych statystycznych. 36

Jakościowa ocena prawdopodobieństwa Duże Zdarzenie występowało we wcześniejszych projektach, obecny jest realizowany w warunkach, które sprzyjają wystąpieniu zdarzenia. Średnie Zdarzenie występowało we wcześniejszych projektach, obecny projekt prowadzony jest w innych warunkach, lecz wystąpienie zdarzenia jest możliwe. Małe Zdarzenie nie występowało w przeszłości, warunki projektu nie sprzyjają jego zajściu, lecz nie można go zupełnie wykluczyć.

Jakościowa ocena skutków 1. Określenie obszarów, w których występują skutki ryzyka: HARMONOGRAM, KOSZTY, JAKOŚĆ, WYMAGANIA 2. Określenie skali skutków w każdym z rozpoznanych obszarów KOSZTY Duże przekroczenie budżetu projektu powyżej 20% Średnie przekroczenie budżetu projektu o 10-20% Małe przekroczenie budżetu projektu o 5-10% HARMONOGRAM Duże wydłużenie czasu trwania projektu powyżej 2 miesięcy Średnie wydłużenie czasu trwania projektu do 2 miesięcy Małe wydłużenie czasu trwania projektu do 2 tygodni WYMAGANIA Duże nieodebranie wyrobu przez klienta niezgodność z przyjętymi normami i ustaleniami jest niemożliwa do usunięcia Średnie możliwość reklamacji niezgodność z przyjętymi normami i ustaleniami możliwa do usunięcia Małe niezgodność możliwa do wykrycia i usunięcia w trakcie realizacji projektu

Mapa (macierz) ryzyka projektu Skutki Prawdop. Mało prawdopodobne Prawdopodobne Wysoce prawdopodobne Małe MAŁE MAŁE ŚREDNIE Średnie MAŁE ŚREDNIE DUŻE Duże ŚREDNIE DUŻE DUŻE 39

Ocena ilościowa Zagrożenie 1 WO1 = 0,4 x 100 000 zł WO1 = 40 000 zł Zagrożenie 2 WO2 = 0,2 x 70 000 zł + 0,2 x 20 dni WO2 = 14 000 zł + 4 dni Wprowadzając przelicznik 9 000 zł / dzień WO2 = 14 000 zł + 4 x 9 000 zł WO2 = 50 000 zł Tak więc zagrożenie 2 jest większe niż Zagrożenie 1 40

Wybrane metody ilościowej oceny ryzyka Ankiety Analiza wrażliwości Analiza drzew decyzyjnych Symulacje (najczęściej Metoda Monte Carlo) - aby określić prawdopodobieństwo osiągnięcia określonego celu projektu i dokonać ilościowego pomiaru wpływu potencjalnych niekorzystnych zdarzeń na projekt, co ma pozwolić na ustalenie wielkości kosztowych i harmonogramowych rezerw, które mogą okazać się niezbędne w trakcie realizacji przedsięwzięcia 41

4. Wybrane sposoby reagowania na ryzyko w projekcie 42

unikanie REAKCJE NA RYZYKO przeniesienie minimalizacja akceptacja

Unikanie ryzyka - zmiany planu projektu w celu eliminacji ryzyka lub ochrony celów projektu przed jego wpływem Przykłady: ograniczenie zakresu zwiększenie zasobów unikanie nieznanych podwykonawców wykorzystanie jedynie znanych rozwiązań

Udanie się na niedzielną wycieczkę rowerową. Identyfikacja ryzyka doprowadziła do identyfikacji 3 ryzyk: złapiemy gumę (G) potrąci nas samochód (S) będzie brzydka pogoda (P) 45

Przeniesienie ryzyka - przeniesienie konsekwencji wystąpienia ryzyka na inny zespół/firmę wraz z odpowiedzialnością za zarządzanie nim; najbardziej skuteczne w zarządzaniu ryzykiem finansowym Przykłady: ubezpieczenie gwarancje i rękojmie wybór kontraktu np. kontrakt fixed price przenosi większość ryzyka na sprzedającego

Minimalizacja ryzyka - działania związane z minimalizacją prawdopodobieństwa i/lub konsekwencji wystąpienia ryzyka do akceptowanego poziomu Przykłady: - przeprowadzenie większej liczby testów - prototypowanie

Akceptacja ryzyka - zdarza się, że nie jest możliwe zastosowanie innej strategii postępowania z rykiem poza jego akceptacją plany rezerwowe i/lub bieżące działania związane z ryzykiem

L.p. Ryzyko Reakcja 1 Dostawca serwera nie dostarczy serwera zgodnie ze specyfikacją 2 Zewnętrzna firma dostarczy GUI niezgodne ze specyfikacją 3 Zewnętrzna firma spóźni się z dostarczeniem GUI 4 Zewnętrzna firma błędnie oszacuje wartość projektu GUI i zażąda dodatkowych funduszy Przeniesienie. Zawarcie w umowie klauzuli o przeniesieniu odpowiedzialności na firmę dostarczającą GUI. Przeniesienie. Zawarcie w umowie klauzuli o przeniesieniu odpowiedzialności na firmę dostarczającą GUI. Przeniesienie. Zawarcie w umowie klauzuli o przeniesieniu odpowiedzialności na firmę dostarczającą GUI. Przeniesienie. Zawarcie umowy fixed price znosi ryzyko. 5 Błędnie oszacowany koszt projektu Minimalizacja. Zostawić trochę funduszy na nieprzewidziane koszty. 6 Konflikty między pracownikami Minimalizacja. Wybrać do projektu osoby, które już ze sobą pracowały i nie miały w przeszłości konfliktów.

Rejestr ryzyk Uzupełnij rejestr ryzyk Przeanalizuj skale ryzyk po Twoich reakcjach Poszukaj ryzyk wtórnych, wygenerowanych na skutek działań mitygujących ryzyka. Powtórz analizę dla nowych, czy przypadkiem nie zafundowaliście sobie większego problemu 53

Rejestr ryzyk - przykład Zdarzenie Skutek P S P x S Wydłuży się programowanie Klient będzie eskalował wymagania Wystąpią problemy z akceptacją i odbiorami prac po stronie klienta Opóźnienie prac i wzrost kosztów Wzrost kosztów i opóźnienie Nr WBS Podjęte działania 3 1 3 H2.2.3 Rezerwa budżetowa i czasowa dla zadania 3 2 6 H2.1.2 Zapisy w umowie Opóźnienie 2 3 6 H2.2.5 H2.2.3 H2.2.4 Zapisy w umowie Odpowiedzialny Arek - programista Status 1 PM 2 Jacek - sprzedawca 1 54

Proces zarządzania ryzykiem trwa przez CAŁY CZAS REALIZACJI PROJEKTU Co jakiś czas trzeba zadawać następujące pytania i uzyskiwać odpowiedzi na nie: czy któreś z ryzyk stało się bądź na pewno stanie się rzeczywistością? czy jakieś ryzyko już przestało nam grozić? czy pojawiły się nowe ryzyka? co z tego wynika (koszty, czas, jakość, wykorzystanie rezerw)? 49

KONTAKT DR INŻ. AGATA KLAUS-ROSIŃSKA KATEDRA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA WYDZIAŁ INFORMATYKI I ZARZĄDZANIA POLITECHNIKA WROCŁAWSKA AGATA.KLAUS-ROSIŃSKA@PWR.EDU.PL