Bezpieczeństwo jako filar modeli doskonałości przedsiębiorstw klasy światowej

MAZUR Anna 1 Bezpieczeństwo jako filar modeli doskonałości przedsiębiorstw klasy światowej WSTĘP Współczesny rynek i jego tendencje do burzliwości, ciągłych zmian i rosnących wymagań interesariuszy organizacji, wymuszają poszukiwanie takich rozwiązań, które zagwarantują osiąganie sukcesu w aspekcie długofalowym. Krótkoterminowe myślenie o wynikach organizacji nie gwarantuje sukcesu, a ponadto nie jest wystarczające do tego, by móc konkurować z przedsiębiorstwami klasy światowej. Chęć podnoszenia wartości przedsiębiorstw oraz ich zdolności konkurencyjnej nie tylko na rynku krajowym lecz również zagranicznym zmusza organizacje do takiego działania, w którym oprócz osiągania zysków możliwe będzie wypracowanie szeregu dodatkowych korzyści zarówno dla przedsiębiorstwa jak i jego interesariuszy. Wiąże się to bezpośrednio z pojęciem doskonalenia i ciągłej poprawy. Doskonalenie to przedsięwzięcie podejmowane w celu uzyskania dodatkowych korzyści dla organizacji i jej klientów [12]. Managerowie przedsiębiorstw powinni się skoncentrować na podejściu polegającym na stopniowych ulepszeniach (realizując małe kroki ku poprawie) w każdym aspekcie działalności, tak aby organizacje mogły się stać najlepsze w swojej klasie [11]. Analizując możliwości doskonalenia korzysta się ze standardów i wytycznych ukierunkowujących procesy organizacji na ciągłą poprawę, ale również poszukuje się możliwości uznania efektów podjętych działań. To dlatego powstały modele doskonałości, w których spełnienie kryteriów umożliwia przedsiębiorstwom uzyskanie formalnego potwierdzenia poprawy swoich wyników. Dążąc do bycia najlepszym w swojej klasie przedsiębiorstwa decydują się także na opracowywanie własnych modeli doskonałości. Zmierzanie do ideału nie będzie jednak możliwe jeżeli nie zostaną uwzględnione czynniki bezpieczeństwa. Bezpieczeństwo należy tu rozpatrywać zarówno w ujęciu szerokim, rozumianym jako brak ryzyka lub ochrona przed ogólnie pojętym ryzykiem [3], jak również w ujęciu węższym związanym stricte z systemami wytwórczymi, realizowanymi procesami, funkcjonowaniem ludzi w tych systemach i procesach, a także szeroko pojętym bezpieczeństwem technicznym. Bezpieczeństwo koreluje z wieloma wymiarami funkcjonowania organizacji, gdzie mówimy o nim w kontekście niezawodności, ale pod uwagę należy wziąć również inne aspekty bezpieczeństwa takie jak finansowe czy społeczne [1]. W związku z powyższym bezpieczeństwo jest jednym z istotnych filarów modeli doskonałości. Celem artykułu jest wskazanie istoty i znaczenia filaru bezpieczeństwa w modelach doskonałości oraz możliwości oceny dojrzałości organizacyjnej w tym obszarze. Artykuł zbudowany jest z czterech rozdziałów, w których wyjaśniono istotę modeli doskonałości oraz World Class Manufacturing, a także zaprezentowano bezpieczeństwo jako filar modeli doskonałości. Zaproponowano również możliwość wykorzystania metody samooceny do określenia poziomu dojrzałości w obszarze bezpieczeństwa oraz zdefiniowano pięć poziomów dojrzałości organizacyjnej dla obszaru bezpieczeństwa stanowiącego filar modeli doskonałości. 1. MODELE DOSKONAŁOŚCI W POLSCE I NA ŚWIECIE Modele doskonałości są zwięzłymi reprezentacjami zbioru powiązanych ze sobą rzeczywistych zagadnień dotyczących organizacji, stojących przed nimi wyzwań i dokonywanych wyborów [11]. Dążenie do ciągłej poprawy wymaga nie tylko przyjęcia określonych strategii postępowania, 1 Politechnika Poznańska, Wydział Inżynierii Zarządzania; 60-965 Poznań; ul. Strzelecka 11. Tel. +48 61 665-33-65, Fax: +48 61 665-33-75, e-mail: anna.mazur@put.poznan.pl 1067

ale również określenia sposobów pomiaru efektów w dokonanych zmianach [12]. Poszukując sposobów doskonalenia organizacje często i chętnie korzystają z gotowych, opracowanych standardów wyznaczających kierunki postępowania zmierzające do ciągłej poprawy. Szczególnego znaczenia nabrały kategorie jakości, bezpieczeństwa i środowiska, czego dowodem są np. standardy ISO 9001:2008, ISO 14001:2005 czy standardy związane z bezpieczeństwem i higieną pracy, np. OHSAS 18001:2007 czy PN-N 18001: 2004. Spełnienie wymagań tych standardów pozwala organizacjom na osiągnięcie pewnego poziomu dojrzałości. Organizacja dojrzała to taka, która jest ukierunkowana na budowanie trwałego sukcesu mierzonego możliwościami osiągania i utrzymywania celów w perspektywie długoterminowej [19]. Sukces organizacji będzie również uzależniony od uwzględnienia i realizacji strategii zrównoważonego rozwoju, która stała się nie tylko ideą, programem politycznym, czy koncepcją zapobiegania stratom w środowisku naturalnym. Strategia zrównoważonego rozwoju stała się cywilizacyjną alternatywą w stosunku do linii rozwoju realizowanej od czasów pierwszej rewolucji przemysłowej [18]. Krokiem dalej dla organizacji dążącej do ciągłej poprawy jest podjęcie próby sprostania wymogom modeli doskonałości (Excellence Models EMs) lub nagród jakości (National Quality Awards NQAs). Organizacje, które osiągnęły znaczną poprawę bądź klasę światową mogą ubiegać się o formalne uznanie swoich osiągnięć przystępując do oceny w ramach tzw. nagród doskonałości biznesowej (ang. Business Excellence) [17]. Pierwszym powszechnie znanym modelem doskonałości jest ustanowiona w 1951 roku w Japonii nagroda Deminga [26], w USA jest to model MNBQA (Malcolm Baldrige National Quality Award), a w Europie model EFQM (European Foundation for Quality Management Excellence Model) znany wcześniej jako Europejska Nagroda Jakości. Obecnie na świecie można zidentyfikować ponad sto modeli doskonałości i nagród jakości [12, 23]. W Polsce powszechnie znanym modelem doskonałości jest Polska Nagroda Jakości opracowana w oparciu o kryteria modelu EFQM, który jest również propagowany dzięki różnym nagrodom regionalnym [14], np. Wielkopolska Nagroda Jakości, Mazowiecka Nagroda Jakości, Dolnośląska Nagroda Jakości. Analizując kryteria przytoczonych w literaturze modeli doskonałości można zauważyć szesnaście wspólnych kryteriów doskonałości, do których należą między innymi [12]: zaangażowanie najwyższego kierownictwa, przywództwo, zarządzanie wiedzą, szkolenie pracowników, środowisko, jakość, zarządzanie dostawcami, komunikacja wewnętrzna, elastyczność, zarządzanie relacjami z klientami oraz zdrowie i bezpieczeństwo. 2. PRZEDSIĘBIORSTWA KLASY ŚWIATOWEJ I WORLD CLASS MANUFACTURING Dowodem zainteresowania przedsiębiorstw problematyką doskonalenia jest również opracowywanie przez najbardziej uznanych producentów własnych modeli doskonałości określających standardy produkcji światowej klasy (World Class Manufacturing WCM). Sformułowanie World Class ( klasa światowa ) zostało wprowadzone przez Hayesa i Wheelwrighta [8] i opisywało umiejętności oraz możliwości przedsiębiorstw do konkurowania w eksporcie dzięki stosowaniu dobrych praktyk miedzy innymi w zakresie jakości, rozwoju siły roboczej i technicznych kompetencji managerów oraz zaangażowania wszystkich pracowników. Schonberger zwiększył zakres tych dobrych praktyk o stosowanie JIT, doskonalenie relacji z dostawcami oraz projektowanie produktu i odniósł to sformułowanie do produkcji definiując World Class Manufacturing jako produkcję osiągniętą przez uporządkowanie zasobów w celu bezustannej i szybkiej poprawy [20, 21]. Podstawowy model WCM wg Schonbergera zaprezentowano na rysunku 1: 1068

Rys. 1. Model WCM wg Schonbergera [21 s.205] Do głównych celów WCM należą [22]: maksymalizowanie wyników systemu produkcyjnego z wykorzystaniem i przestrzeganiem założeń celów jakościowych oraz programów logistycznych, zapewnienie rozwoju i doskonalenia systemu produkcyjnego ukierunkowanego na poprawę konkurencyjności. Cele stosowania WCM mogą być różne, jednak nadrzędną myślą jest zawsze dążenie do bycia najlepszym. Efektem tego jest zawsze unikalny charakter projektowanych w organizacjach modeli WCM [9]. Należy pamiętać, że koncepcjami definiującymi istotę WCM są [16, 20, 22]: Total Quality Control (TQC), Total Productive Maintanance (TPM), Total Industrial Engineering (TIE), Just in Time (JIT). Podstawową istotę tych koncepcji wyjaśniono w tabeli 1. Tab. 1. Istota koncepcji definiujących World Class Manufacturing. Opracowanie własne na podstawie [4, 9, 10, 16] Koncepcja definiująca istotę Istota koncepcji WCM Total Quality Control Twórcą pojęcia Total Quality Control (TQC) jest Armand Vallin Feigenbaum. (TQC) Zgodnie z ta koncepcją odpowiedzialność za kontrolę jakości leży we wszystkich komórkach przedsiębiorstwa, a nie tylko w komórce kontroli jakości i dlatego każda z nich powinna kreować wysoką jakość i angażować się w osiąganie standardów jakości. W ramach tej koncepcji bardzo mocno jest eksponowana Total Productive Maintanance (TPM) Total Industrial Engineering (TIE) prewencja niezbędna dla kompleksowego zapewnienia jakości. Twórcą pojęcia Total Productive Maintenance (TPM) jest Seiichi Nakajima. Zgodnie z tą koncepcją organizacja powinna być zarządzana w taki sposób aby wszyscy jej pracownicy byli zaangażowani w utrzymanie ciągłości produkcji poprzez: - zespołowe eliminowanie strat, - kierowanie się wymaganiami klienta, - nastawiając na wypracowanie zysku. Realizowana w przedsiębiorstwach koncepcja TPM jest oparta na zaangażowaniu pracowników, na pracy zespołowej i na praktykach 5S. Podstawowym założeniem tej koncepcji jest zbudowanie kultury zero, rozumianej jako: zero awarii, zero reklamacji, zero wypadków, zero strat, zero błędów. Jest to koncepcja opracowana w Toyota przez H. Yamashina. Założeniem tej koncepcji jest eliminowanie marnotrawstwa, nieregularności i nadwyrężenia w celu ciągłej poprawy i doskonalenia wszystkich procesów organizacji. Dotyczy odpowiedniego sposobu postepowania oraz stosowania metod przyczyniających się 1069

Just in Time (JIT) do likwidacji: Muda, czyli szeroko pojętego marnotrawstwa odnoszącego się do zarządzania miejscem pracy, rozumianego jako minimalizację działań, zadań i czynności nie przynoszących wartości dodanej. Mura, czyli nieregularność, zmienność, brak jednolitości rozumiane jako zaprzeczenie standaryzacji i powtarzalności działań. Muri, czyli nadwyrężenia i trudności podczas wykonywania zadań, czynności i operacji spowodowanych np. nienaturalnymi pozycjami ciała. Te tak zwane 3M są traktowane jako miejsca kontroli służące kierownikom do identyfikacji obszarów wymagających doskonalenia. Jest to koncepcja opracowana w Toyota, która odnosi się konkretnie do zarządzania zapasami. Jej założeniem jest realizowanie dostaw w taki sposób aby osiągnąć możliwie najlepsza jakość oraz najniższe koszty poprzez skuteczne eliminowanie marnotrawstwa. Just in Time koncentruje się na ciągłym doskonaleniu oraz pełnym zaangażowaniu pracowników w tym obszarze, co wpływa na poprawę organizacji produkcji oraz poprawę jakości i produktywności. Bardzo istotnym jest również uwzględnienie, że wszystkie z zaprezentowanych w tabeli 1 koncepcje są związane z Total Quality Management czyli filozofią doskonalenia zakładającą ciągłą poprawę przy zaangażowaniu wszystkich pracowników organizacji, skupieniu uwagi na procesach organizacji i jej klientach oraz realizowaną przy wyraźnym przywództwie [4]. W związku z powyższym aspiracje przedsiębiorstw zmierzających do osiągnięcia poziomu WMC są na prawdę duże i wymagają wprowadzenia wielu zmian. Główne kierunki tych zmian będą dotyczyły [20]: stopniowej i konsekwentnej eliminacji marnotrawstwa [25] podnoszącego koszty a nie generującego wartości dodanej dla wyrobu, np. zapasy, nadprodukcja, odpady, zbędne ruchy robocze, przestoje; ciągłej poprawy jakości (miedzy innymi poprzez zrozumienie i stosowanie filozofii Total Quality Management) ale również propagowanie braku tolerancji dla wad, błędów i złej jakości; doskonalenia utrzymania ruchu ukierunkowanego na minimalizację strat wynikającą z przestojów, nieplanowanych remontów i awarii. Takie kierunki zmian oznaczają w praktyce skupienie większej uwagi na [20]: systemie bezpieczeństwa i higieny pracy, systemie jakości, systemie utrzymania ruchu, systemie logistycznym. Uwzględniając powyższe mówiąc o WCM należy rozumieć zarządzanie organizacją jako kompleksowe, zintegrowane, zdyscyplinowane oraz ukierunkowane na ciągły wzrost i poprawę osiąganych wyników. Przedsiębiorstwa dążące do osiągnięcia klasy światowej, decydujące się na budowę własnych modeli WCM, definiują filary WCM, czyli obszary w których skupienie uwagi na minimalizacji strat i tworzeniu wartości dodanej do produktu jest bezwzględnie obowiązkowe. Zawsze jednym z filarów tych modeli doskonałości jest bezpieczeństwo. Przykładem może być np. model WCM SabMiller Manufacturing Way [10] czy na przykład model WCM Fiat Auto Poland [16, 22]. Model WCM opracowany przez Chrysler (członek grupy Fiat) zaprezentowano na rysunku 2. 1070

Rys 2. WCM Chrysler [16, 20, 22] W zaprezentowanym modelu WCM wszystkie wskazane filary są tymi obszarami, które mają bezpośredni wpływ na wyniki jakie będzie osiągała organizacja aspirująca do miana przedsiębiorstwa klasy światowej. Każdy z filarów dowolnych modeli doskonałości 2 wymaga od organizacji zaangażowania i realizacji różnych działań. 3. BEZPIECZEŃSTWO JAKO KROK NA DRODZE DO DOSKONAŁOŚCI Istotą filaru bezpieczeństwa w najprostszym ujęciu jest ciągłe minimalizowanie zdarzeń potencjalnie wypadkowych i niebezpiecznych, a także poprawa środowiska i warunków pracy. Jakość środowiska pracy jako kategoria sama w sobie nabrała szczególnego znaczenia. Zapewnienie odpowiedniego środowiska pracy jest jednym z podstawowych obowiązków kierownictwa przedsiębiorstwa. Utrzymywanie środowiska pracy w stanie zgodności z wymaganiami prawnymi oraz oczekiwaniami zainteresowanych stron decyduje o możliwości uzyskania zamierzonych efektów, zaś niespełnienie wymagań traktować należy jako istotny czynnik zakłóceń [7]. Oceniając poziom funkcjonowania organizacji w tym zakresie konieczne jest założenie, że istotnym kryterium oceny może być zadowolenie pracowników z wykonywanej pracy. Jest ona wypadkową satysfakcji związanej między innymi z warunkami zatrudnienia oraz stanem bezpieczeństwa i higieny pracy [6]. Ponadto nie bez znaczenia dla zapewnienia wymaganych standardów jakościowych jest fakt, iż doskonalenie środowiska pracy może być traktowane jako jeden z faktycznych przejawów społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa [24] i dbałości o jakość życia pracowników [2]. W wymiarze ekologicznym, powiązanym ze środowiskiem pracy jako dowody odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstwa traktować można [6]: zapewnienie bezpieczeństwa w środowisku pracy, ochronę pracowników przed szkodliwym działaniem czynników produkcyjnych, szeroko rozumianą troskę o pracowników (np. profilaktykę zdrowotną, odzież roboczą). Ponadto rolę filaru bezpieczeństwa w modelach doskonałości należy rozumieć jako ten obszar funkcjonowania organizacji, który jest bezpośrednio odpowiedzialny za kształtowanie kultury bezpieczeństwa. Skupianie się podczas jej kształtowania jedynie na artefaktach środowiska pracy nie daje pożądanych efektów, należy wniknąć głębiej w kulturę przedsiębiorstwa czyli w wartości i założenia takie jak wizja, misja, polityka organizacji, a nawet natura ludzka i otaczająca nas rzeczywistość [15]. Jest to jedyna prawidłowa droga pojmowania roli tego filaru modelu 2 W przypadku EMs oraz NQAs filary te są nazywane kryteriami. 1071

doskonałości, który oprócz bezpośredniego wpływu na poziom doskonałości organizacji wpływa również na szeroko pojętą jakość życia [2]. Wszystkie działania zmierzające do zagwarantowania powyższego stanu zmuszają organizacje do realizacji zadań na poziomie strategicznym (np. kształtowanie kultury bezpieczeństwa), taktycznym (np. planowanie i projektowanie środowiska pracy) i operacyjnym (np. przestrzeganie zasad bezpieczeństwa). Ponadto uzasadnione z punktu widzenia skuteczności działań jest postępowanie zgodne z zasadą ciągłego doskonalenia PDCA (Planuj Wykonaj Sprawdź Działaj, ang. Plan Do Check Act), która gwarantuje cykliczność i regularność podejmowanych działań doskonalących [4]. Analizując problematykę bezpieczeństwa jako filaru modeli doskonałości należy rozważyć jakie zadania na różnych poziomach zarządzania organizacją będą przyczyniały się do doskonalenia tego obszaru w taki sposób, aby przyniosło to oczekiwane wyniki. Przykłady takich zadań zaprezentowano na rysunku 3. Rys. 3. Przykłady zadań doskonalących w obszarze bezpieczeństwa (opracowanie własne) Na każdym z zaprezentowanych poziomów zarządzania podejmowane decyzje, zadania i ich wyniki będą wpływały na ogólną ocenę bezpieczeństwa jako filaru modeli doskonałości. Doskonałość organizacji w obszarze bezpieczeństwa jest mierzona jej dojrzałością w tym aspekcie i zależy od poziomu spełnienia wielu czynników. 4. OCENA DOJRZAŁOŚCI ORGANIZACYJNEJ W OBSZARZE BEZPIECZEŃSTWA Dojrzałość organizacyjna określa miejsce w jakim znajduje się organizacja w chwili oceny i wskazuje jednoznacznie jaka jest jej odległość od tak zwanej doskonałości. Założeniem jest, że im dojrzalsza organizacja, tym większa jest jej zdolność do realizowania procesów w taki sposób, by osiągać lepszą jakość produktów, a tym samym lepsze wyniki biznesowe [12]. Aby ocena dojrzałości organizacyjnej dawała organizacji jasny obraz sytuacji metoda powinna skupiać wyniki analiz i obserwacji prowadzonych w odniesieniu do konkretnego, analizowanego obszaru. W przypadku filaru bezpieczeństwa do cząstkowych (wybranych) 3 obszarów podlegających ocenie należą: zrozumienie potrzeb pracowników, zadowolenie pracowników, zaangażowanie ludzi, 3 Zaprezentowane czynniki są wynikiem badań przeprowadzonych przez autorkę w pięciu przedsiębiorstwach produkcyjnych województwa wielkopolskiego zainteresowanych oceną dojrzałości organizacyjnej w obszarze bezpieczeństwa. 1072

poziom motywacji, kultura bezpieczeństwa, świadomość bezpieczeństwa, doskonalenie czynników higieny, jakość ergonomiczna, jakość warunków pracy, zmęczenie industrialne, kryteria projektowania ergonomicznego, bezpieczeństwo i higiena pracy, optymalizacja funkcji wyposażenia, bezpieczeństwo urządzeń technicznych, zrozumienie zagrożeń, benchmarking. W jaki sposób oceniane są poszczególne czynniki i jakie zostaną w tym zakresie zastosowane metody pozostaje w decyzji organizacji. Ważne jest również, aby dokonując oceny uwzględniać szeroko pojęte aspekty zarządzania ryzykiem [5]. Dobrym rozwiązaniem do oceny dojrzałości organizacyjnej jest metoda samooceny odnosząca się do każdego z czynników cząstkowych filaru bezpieczeństwa. Wówczas samoocena powinna polegać na określeniu poziomu dojrzałości (w skali od 1 do 5) każdego czynnika. Samoocena jest przeprowadzana dla każdego czynnika, a wynik oceny jest ulokowany w jednym z pięciu poziomów. Nie ma możliwości przejścia na wyższy poziom bez spełnienia wszystkich kryteriów poziomu niższego. Istotne jest, aby budować tryby samooceny dla konkretnego filaru tak, aby możliwe było przeniesienie tej metody na całą organizację [13]. Tylko wtedy wyniki będą porównywalne. Po dokonaniu oceny cząstkowej dojrzałości wybranych czynników z obszaru bezpieczeństwa należy przejść do oceny skumulowanej. Skupiając się na filarze bezpieczeństwa należy określić poziomy w jakich może znajdować się organizacja. Przykład poziomów dojrzałości dla filaru bezpieczeństwa zaprezentowano na rysunku 4. Rys. 4 Poziomy dojrzałości dla filaru bezpieczeństwa (opracowanie własne) 1073

Zaprezentowane poziomy dojrzałości jakie może osiągnąć organizacja dla filaru bezpieczeństwa jednoznacznie prezentują w jakiej sytuacji znajduje się organizacja i jaką drogę ma do pokonania w dążeniu do doskonałości. Poziom pierwszy nazwany patologicznym odzwierciedla sytuację, gdzie bezpieczeństwo nie stanowi dla managerów organizacji żadnej wartości. To poziom, kiedy wyniki w obszarze bezpieczeństwa są bardzo złe, a w środowisku pracy rażąco nie spełnione są podstawowe wymagania. Należy uznać, że jest to obszar hipotetyczny, ponieważ obligatoryjne wymagania prawne i normatywne muszą być spełnione, jednak raporty Państwowej Inspekcji Pracy dowodzą, że sytuacje patologiczne w polskich przedsiębiorstwach mają miejsce. Poziom drugi zwany reakcją to sytuacja, kiedy w organizacji dostrzeżono wagę bezpieczeństwa i jego bezpośredni wpływ na wyniki realizowanych procesów. To moment, w którym kształtują się fundamenty świadomości bezpieczeństwa, często jest to również pierwszy krok do rozwoju polityki bezpieczeństwa. Jednak dla organizacji jest to taka sytuacja, w której reaguje się dopiero na zaistniałe wypadki i awarie, zamiast im zapobiegać. Rzeczywistość ta zmienia się na trzecim poziomie dojrzałości bezpiecznej organizacji. W tym momencie managerowie organizacji bardzo dobrze radzą sobie z zagrożeniami, potrafią nimi zarządzać, potrafią zarządzać ryzykiem. Ponadto bezpieczeństwo staje się zintegrowanym elementem systemu zarządzania, co odzwierciedla się w rosnącej roli przywództwa i wzroście świadomości pracowników. W tej sytuacji organizacje często podejmują decyzje o wdrażaniu standardów bezpieczeństwa, np. OHSAS 18001:2007 czy PN-N 18001: 2004. Czwarty poziom dojrzałości filaru bezpieczeństwa to kontynuacja ciągłego doskonalenia wdrożonego już, utrzymywanego i skutecznego systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Cechy charakterystyczne organizacji znajdujących się na tym poziomie to silne przywództwo i mocno osadzona kultura bezpieczeństwa skutkujące realnymi aspiracjami spełniania zasady zero wypadków. Poziom piąty, ostatni to doskonałość w obszarze bezpieczeństwa. To najlepsza sytuacja w jakiej może znaleźć się organizacja w swojej klasie. Bezpieczeństwo na tym etapie jest naturalne i konieczne do realizacji procesów organizacji, jest sposobem na biznes. Wydajność organizacji i jej kultura bezpieczeństwa jest na możliwie najwyższym poziomie, a przedsiębiorstwo jest wzorcem do naśladowania dla innych. Zaprezentowane poziomy dojrzałości zdefiniowane dla filaru bezpieczeństwa mogą być implementowane do innych obszarów funkcjonowania organizacji. Po odpowiednim zdefiniowaniu czynników sukcesu dla pozostałych filarów doskonałości mogą stanowić punkt odniesienia do wyznaczania kierunków doskonalenia. WNIOSKI Dążenie do osiągniecia pozycji przedsiębiorstwa klasy światowej jest nie tylko aspiracją wielu organizacji, ale często koniecznym wymogiem rynku. Nie jest to jednak zadanie proste i możliwe do osiągnięcia w każdym przypadku budowania przewagi konkurencyjnej. Przedsiębiorstwo klasy światowej to nie tylko takie, które skutecznie likwiduje marnotrawstwo, uszczupla kosztochłonność zasobów, ma zamiłowanie do standardów, szczyci się najlepszymi liderami i zaangażowanymi pracownikami. Przedsiębiorstwo światowej klasy to również takie, dla którego podstawową wartością jest wrażliwość na bezpieczeństwo pracowników. W przedsiębiorstwie klasy światowej managerowie mają wiedzę oraz pełną świadomość ryzyka jakie niesie za sobą realizacja procesów, wytwarzanie produktów lub świadczenie usług. Dążenie do uzyskania stanu bezpieczeństwa na najwyższym poziomie przynosi wiele korzyści finansowych i społecznych, a przede wszystkim przyczynia się do zmniejszenia liczby wypadków, rozwijania szeroko pojętej kultury prewencji i zapobiegania, poprawy jakości ergonomicznej środowiska pracy oraz wypracowania u ludzi wrażliwości i braku tolerancji na niedostatki bezpieczeństwa i higieny pracy. Próba oceny dojrzałości przedsiębiorstw w aspekcie bezpieczeństwa pozwala im na jasne określenie stanu aktualnego i jednoznaczne wyznaczenie 1074

kierunków poprawy zmierzających do umacniania kultury bezpieczeństwa i osiągnięcia możliwie najlepszej pozycji w swojej klasie. Świadomość jak ważnym filarem w dążeniu do doskonałości jest bezpieczeństwo gwarantuje organizacjom osiąganie zysków, zaspokojenie potrzeb stron zainteresowanych oraz pozytywnie wpływa na opinię, renomę i postrzeganie przedsiębiorstwa na konkurencyjnym rynku XXI wieku. Streszczenie Organizacje wciąż poszukują możliwości do osiągnięcia statusu przedsiębiorstwa klasy światowej i realizacji produkcji na poziomie World Class Manufacturing (WCM). W związku z powyższym lokują swoje zainteresowania w obszarze modeli doskonałości, których kryteria wskazują drogę osiągnięcia długotrwałego sukcesu w biznesie. Celem artykułu jest wskazanie istoty i znaczenia filaru bezpieczeństwa w modelach doskonałości oraz możliwości oceny dojrzałości organizacyjnej w tym obszarze. W artykule wyjaśniono istotę modeli doskonałości oraz World Class Manufacturing, a także zaprezentowano bezpieczeństwo jako filar modeli doskonałości. Zaprezentowano możliwość wykorzystania metody samooceny do określenia poziomu dojrzałości w obszarze bezpieczeństwa oraz zdefiniowano pięć poziomów dojrzałości organizacyjnej dla obszaru bezpieczeństwa stanowiącego filar modeli doskonałości. Safety as a pillar of excellence models in world-class enterprises Abstract Organizations are constantly looking for opportunities to achieve a status of world-class enterprise and to implement production at the level of World Class Manufacturing (WCM). Accordingly enterprises place their interest in the area of excellence models as their criteria identify the way how of achieving long-term business success. The purpose of this article is to present safety as an important pillar of excellence and possible approaches to analysis of organizational maturity in this area. The article explains the essence of models of excellence, and World Class Manufacturing, moreover it presents safety as a pillar of models of excellence. The possibility of using the method of self-assessment to determine the level of maturity in the safety area is presented and five levels of organizational maturity in safety area are identified, which is crucial as safety is a pillar of excellence models. BIBLIOGRAFIA 1. Butlewski M., The issue of product safety in contemporary design. in: Safety of the system, Technical, organizational and human work safety determinants. ed: Salamon S., Wydawnictwo Politechnika Częstochowska, Częstochowa 2012, pp. 112-120. 2. Drożyner P., Mikołajczak P., Szuszkiewicz J., Jasiulewicz-Kaczmarek M., Management standardization versus quality of working life. M.M. Robertson (Ed.): Ergonomics and Health Aspects, HCII 2011, LNCS 6779, 2011, Springer-Verlag Berlin Heidelberg, pp. 30-39. 3. Geysen W. I., The structure of Safety Science: Definitions. Goods and Instruments. 1st. World. Congress on Safety Science, Cologne, 1990. 4. Gołaś H., Mazur A., Zarządzanie jakością. Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2011, 163 s. 5. Gołaś H., Personal risk management. C. Stephanidis and M. Antona (Eds.): Universal Access in Human-Computer Interaction. Design Methods, Tools, and Interaction Techniques for inclusion, UAHCI/HCII 2013, Part I, LNCS 8009, Springer-Verlag Berlin Heidelberg, pp. 175-184. 6. Górny A., Jakość środowiska pracy w systemowym zarządzaniu jakością. [w:] T. Sikora, M. Giemza (red.), Praktyka zarządzania jakością w XXI wieku, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Katedra Zarządzania Jakością, Kraków, 2012. 1075

7. Górny A., Application of quality shaping methods in the work environment improvement. A case of theoretical frames. Management Systems in Production Engineering 2014, no. 3(15), pp. 106 111. 8. Hayes R.H., Wheelwright S.C., Restoring our Competitive Edge: Competing through Manufacturing. John Wiley & Sons, New York, 1984. 9. Imai M., Gemba Kaizen. Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania. MT Biznes Sp. z o.o., Warszawa, 2006. 10. Jasiulewicz-Kaczmarek M., Drożyner P, 2011, Preventive and Pro-Active Ergonomics Influence on Maintenance Excellence Level. M.M. Robertson (Ed.): Ergonomics and Health Aspects, HCII 2011, LNCS 6779, Springer-Verlag Berlin Heidelberg, pp. 49-58. 11. Jasiulewicz-Kaczmarek M., Prussak W., Poszukiwanie drogi do doskonałości. M. Pawlak (Eds.) Nowe tendencje w zarządzaniu, t. II, Wydawnictwo KUL, pp. 57-79, Lublin, 2011. 12. Jasiulewicz-Kaczmarek M, Prussak W., Modele doskonałości w zarządzaniu jakością. Zarządzanie i finanse 2012, nr 3, s. 127-140. 13. Jasiulewicz-Kaczmarek M., Misztal A., Butlewski M., The holons model of quality improvements in SMEs. Book of Proceedings of Global Innovation and Knowledge Academy (GIKA) Conference, University of Valencia, Spain 2013. 14. Leman-Tomaszewska M., Latowska K., Kłos Z., Koper K., Przestrzeganie stosowania modelu EFQM w kontekście sukcesu rynkowego. Zarzadzanie i finance 2012, nr 3, s. 157-169. 15. Mazur A., Safety culture as a basis of efficient occupational health and safety management system in organization. [in:] Dilemmas and issues of modern ergonomics and work safety education and researches, Pacholski L.M., Marcinkowski J.S., Horst W. [red.].- Poznan, University of technology, Institute of Management Engineering, 2004, pp. 369-379. 16. Midor K., World Class Manufacturing characteristcs and implementation in an automotive enterprise. Zeszysty Naukowe Akademii Morskiej w Szczecinie, nr 32 (104) z.1, s. 42-47, 2012. 17. Mohammad, M., Mann, R., Grigg, N., Wagner, J.P., Business Excellence Models: An overarching framework for managing and aligning multiple organisational improvement initiatives. Total Quality Management & Business Excellence 2011, no. 22 (11), p. 1213-1236. 18. Papuziński A., Realizacja zrównoważonego rozwoju. Problemy Ekorozwoju 2011,vol. 6, no 1, s. 107-116. 19. PN-EN ISO 9004:2009 Zarządzanie ukierunkowane na trwały sukces organizacji. Podejście wykorzystujące zarządzanie jakością. PKN, Warszawa, 2009. 20. Prussak W., Tomalka E., World Class Manufacturing (WCM) jako model doskonałości przedsiębiorstwa. w: Tendencje rozwojowe Wielkopolski w kontekście transformacji wiedzy w sieciach gospodarczych, Wyrwicka M. (red.), Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, s. 277-294, Poznań, 2010. 21. Schonberger R.J., World Class Manufacturing: The Lessons of Simplicity Applied. Free Press, New York, 1986. 22. Stanek K., Czech P., Barcik J., Metodologia World Class Manufacturing (WCM) w fabryce Fiat Auto Poland S.A.. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, seria Transport, z. 71, s. 65-72, 2011. 23. Talwar B., Comparative study of framework, criteria and criterion weighting of excellence models. Measuring Business Excellence 2011, no. 15 (1), p. 49-65. 24. Urbaniak M., Doskonalenie organizacji poprzez wdrażanie koncepcji społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa. w: T. Sikora (red.), Zarządzanie jakością. Doskonalenie organizacji, t. 1, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Kraków 2010. 25. Wojtynek L., Wieczorek T., Koncepcja Lean Manufacturing w przedsiębiorstwie produkcyjnym. Logistyka 2013, nr 6, s. 760-764. 26. www.juse.or.jp 1076