Kierowcy autobusów: stres zawodowy i zapobieganie

Kierowcy autobusów: stres zawodowy i zapobieganie Dokument ten został przetłumaczony i zaadoptowany za zgodą International Labour Organization, z oryginału opublikowanego przez ww. instytucję i dostępnego na stronie internetowej http://www.ilo.org/public/english/protection/condtrav/pdf/wc-mk-96.pdf Tłumaczenia dokonano uwzględniając uwarunkowania krajowe, należy się jednak upewnić, czy odpowiednie polskie prawodawstwo, normy i wymagania zostały w pełni uwzględnione. Przytaczanie informacji zawartych w dokumencie jest dozwolone pod warunkiem powołania się na tłumaczenie i oryginał. Autorzy zarówno oryginalnego dokumentu, jak i tłumaczenia, nie ponoszą odpowiedzialności za wykorzystanie informacji w nim zawartych. 1. Stres w zawodzie kierowcy autobusu 1.1. Praca i zdrowie kierowców autobusów: Przegląd badań Przeprowadzono wiele badań dotyczących zdrowia zawodowego kierowców autobusów. W tablicy 1 zostały wymienione 32 spośród najważniejszych badań prowadzonych w ciągu ostatnich trzech dziesięcioleci w 13 krajach. Często w tych badaniach porównuje się kierowców autobusów z innymi pracownikami: pracownikami biurowymi (często, jakkolwiek nie zawsze z tej samej spółki), konduktorami, niekierowcami, pracownikami fizycznymi, kierowcami taksówek, pracownikami browarów, pracownikami umysłowymi, pracownikami drukarni i państwowych urzędów statystycznych (np. z wszystkimi holenderskimi urzędnikami służby cywilnej albo przeciętnymi pracownikami płci męskiej). Badania wykazują, że zawód kierowcy autobusowego jest zawodem o dużym poziomie ryzyka. Tablica 1. Ważne badania dotyczące pracy i zdrowia kierowców autobusów Lp. 1. Anderson Autor badań Typ badań 4 USA Kraj Rok Próba badawcza 1992 130 kierowców 2. Aronsson 2 Szwecja 1982 4554 kierowców 3. Backman 1, 4 Finlandia 1983 1597 kierowców 4. Brooks 6 Wielka Brytania 1979 30 kierowców 5. Courtney i Wong 3 Hong Kong 1985 autobusy Hong Kong 6. Davis i Lowe 3 Wielka Brytania 1987 kierowcy z Londynu 7. Erlam 2 Wielka Brytania 1982 12 639 kierowców 8. Duffy i McGoldrick 1 Wielka Brytania 1990 376 kierowców 9. Feickert i Forrester 1, 2 Wielka Brytania 1983 289 kierowców 1

Lp. Autor badań Typ badań Kraj Rok Próba badawcza 10. Felnemeti i BoonHeckl 4 Austria 1985 18 kierowców 11. Garbe 2 Niemcy 1983 775 kierowców 12. Gardell i in. 1, 2, 4 Szwecja 1982 1 422 kierowców 13. Grosfeld 1, 2 Holandia 1993 2 050 kierowców 14. De Haan i in. 1, 2 Holandia 1978 1 252 kierowców 15. Holme i in. 1, 4 Norwegia 1977 14 000 innych zatrudnionych 16. Kompier 1, 2, 3 Holandia 1989 4 180 kierowców 17. Kompier 5 przegląd 1985 300 kierowców 18. Meifort 1, 2 Niemcy 1983 135 eks kierowców 19. Meijman i in. 2 Holandia 1982 413 kierowców 20. Morris i in. 4 Wielka Brytania 1966 12 kierowców 21. Mulders i in. 4 Holandia 1982 1 396 kierowców 22. Netterstrom i Laursen 2, 4 Dania 1981 120 kierowców 23. Nijhuis i Bulinga 1, 2 Holandia 1991 8 autobusów 24. Oortman-Gerlings i in. 1, 3 Holandia 1985 655 kierowców 25. Oversloot i in. 1, 2 Holandia 1982 930 kierowców 26. Pikus i Tarannikova 4 Związek Radziecki 1975 990 kierowców 27. Pokorny i in. 6 Holandia 1987 1 500 kierowców 28. Ragland i in. 2, 4 USA 1987 28 kierowców 29. Reimann 4 Niemcy 1981 41 kierowców 30. Rissler i Aronsson 4 Szwecja 1983 200 kierowców 31. Rusconi i in. 2, 4 Włochy 1975 32. Winkleby i in. 5 przegląd 1988 1. Kwestionariusz dotyczący stanu zdrowia i/albo sytuacji w pracy 2. Badania absencji, niezdolności do pracy (i rehabilitacji), fluktuacji 3. Badania ergonomiczne 4. Badania biomedyczne albo badania lekarskie 5. Przegląd literatury 6. Badania wypadkowości 2

1.2. Problemy zdrowotne Problemy mięśniowo-szkieletowe Według wielu autorów (tablica 1, poz. 1, 4, 9, 12, 16, 25), ilość dolegliwości mięśniowo- -szkieletowych wśród kierowców autobusów w porównaniu z innymi grupami zawodowymi wykazuje, że zaburzenia mięśniowo-szkieletowe stanowią główny problem zdrowotny związany z pracą kierowców autobusów. Często zgłaszane dolegliwości odnoszą się do dolnej części pleców, szyi, ramion, górnej części pleców i kolan. Ostatnio zrealizowane studium wykazało, że kalifornijscy kierowcy autobusów walczyli z bólami dolnej części pleców poprzez wykonywanie ćwiczeń, poszukiwanie profesjonalnego leczenia i zażywanie lekarstw. Problemy psychologiczne Wiele badań (tablica 1, poz. 9, 12, 14, 16, 18, 25) wskazuje na silne uczucia zmęczenia, napięcia i umysłowego (psychicznego) przeciążenia. Zaburzenia żołądkowo-jelitowe Kilku autorów (tablica 1, poz. 1, 4, 9, 12) odnotowuje problemy z zaburzeniami żołądkowo-jelitowymi. Zaburzenia snu Problemy ze snem są również charakterystyczne dla kierowców autobusów (tablica 1, poz. 8, 16, 18). Te dolegliwości wiążą się głównie z pracą na wczesnych zmianach roboczych. 1.3. Koszty psychofizjologiczne Kilku autorów badało koszty psychofizjologiczne tego zawodu podczas pracy i odpoczynku. Większość z nich wskazuje na wysokie ciśnienie krwi wśród kierowców autobusów (tablica 1, poz. 12, 15, 20, 26, 28, 29). W pracy Muldersa i innych pokazano występowanie u kierowców autobusów stosunkowo wysokich poziomów uryny-adrenaliny. W pracy Gardella i innych wykazano, że kierowcy autobusów pracujący pod presją czasu mają wysokie poziomy kortyzolu. 1.4. Problemy związane z sytuacją w pracy Jakie główne problemy związane z pracą mają kierowcy autobusów? Typowe wyniki licznych badań dotyczących tej kwestii podano poniżej w tablicach 2 i 3. 3

Tablica 2. Najbardziej powszechne przyczyny myślenia o zwolnieniu się z pracy [procent tych kierowców autobusów, którzy oświadczyli, że poważnie rozważali zwolnienie się z pracy (dozwolona więcej niż jedna odpowiedź)] Uzyskanie dogodniejszych godzin pracy 71% Praca zbyt męcząca, stresująca, wykonywana w pośpiechu 52% Godziny pracy doprowadziły do powstania problemów rodzinnych 35% Dolegliwości zdrowotne 32% Zbyt niska płaca 43% Chęć uzyskania bardziej interesujących obowiązków 26% Obawa przed przemocą i zagrożeniami napaścią 30% Niewłaściwe podejście pracodawcy do personelu 26% Problemy z opieką nad dzieckiem 6% Tablica 3. Zgłaszane czynniki powodujące stres (procent problemów stałych i głównych ) Możliwa napaść 70% Przeciążenie ruchem (drogowym) 69% Ryzyko związane z przewożeniem dużych sum pieniężnych 67% Niewystarczająca znajomość sposobu zarządzania firmą 59% Brak szans na sugerowanie zmian w pracy 59% Godziny szczytu w ruchu drogowym 55% Pytania pasażerów dotyczące kursów innych autobusów 53% Brak uznania za dobrą pracę 53% Pasażerowie pragnący zmian 49% Brak bezpieczeństwa pracy 42% Brak pomocy ze strony inspektorów 42% Złe traktowanie przez pasażerów 36% Nierozwiązane problemy w domu 36% Nieregularna opieka lekarska w firmie 34% Problemy ze snem 29% Dostosowanie stylu życia do pracy zmianowej 27% Trudności z rodziną z uwagi na długi czas pracy 25% Obawa z powodu złego stanu zdrowia 21% Nauczenie się tras autobusowych 14% 4

Wysokie i sprzeczne wymagania: pasażerowie, presja czasu, bezpieczeństwo Zadania kierowcy związane są z dużym obciążeniem psychicznym z uwagi na konieczność radzenia sobie ze sprzecznymi interesami. Firma chce, aby kierowca utrzymywał dobre kontakty z pasażerami i dobrze wykonywał powierzone obowiązki, na przykład był uprzejmy w stosunku do podróżnych (udzielał informacji dotyczących rozkładów jazdy, tras, przystanków, taryf itp.). Są to jednocześnie ważne aspekty satysfakcji z wykonywanej pracy. W codziennej pracy potrzeba realizacji usługi dla pojedynczego pasażera często koliduje z koniecznością stosowania się do rozkładu jazdy w warunkach wzmożonego ruchu drogowego. Trzeci wymóg skierowany do kierowcy, sprzeczny z pozostałymi dwoma, to żądanie bezpiecznego kierowania zgodnie z przepisami ruchu. Uwzględnienie (respektowanie) aspektów harmonogramu zajęć kierowcy wymaga przestrzegania: długości tygodnia roboczego i dnia roboczego liczby, długości i jakości okresów przerw dziennego odpoczynku między dwoma kolejnymi dniami roboczymi regularnego albo codziennego przydziału zadań ciągłych albo podzielonych na części zmian roboczych (dniówek) dni i weekendów wolnych od pracy rotacji do przodu rotacji do tyłu 1.5. Wnioski dotyczące problemów związanych z pracą, odnoszące się do zdrowia i dobrego samopoczucia Przeprowadzono liczne badania dotyczące pracy i zdrowia kierowców autobusów. Badania te, jakkolwiek różnorodne w swoim charakterze, są wręcz podobne, jeżeli chodzi o wyciągnięte wnioski. Wnioski te pokazują, że prowadzenie autobusu to praca o wysokim zagrożeniu dla zdrowia i dobrego samopoczucia. 1. Generalnie wskazano wyższe wskaźniki absencji i niezdolności do pracy wśród kierowców autobusów w porównaniu z innymi grupami zawodowymi. Odnosi się to również do niektórych psychicznych dolegliwości (silne uczucie zmęczenia, napięcia i przeciążenia umysłowego, problemy ze snem) i dolegliwości mięśniowo- -szkieletowych (plecy, nogi, kark/szyja i ramiona). 5

2. Pokazano znaczące i wiarygodne związki pomiędzy czynnikami pracy oraz charakterem i wielkością problemów zdrowotnych. Na przykład, między problemami ergonomicznymi i zgłaszanymi przez kierowców problemami mięśniowo-szkieletowymi, absencją i niezdolnością do pracy, jak również między wysokimi żądaniami psychologicznymi, małą autonomią pracownika i nieznaczną pomocą firmy z jednej strony oraz wystąpieniem dolegliwości psychicznych i absencją spowodowaną problemami psychologicznymi z drugiej strony. 3. W znacznym zakresie, 32 badania przeprowadzone w dużej liczbie krajów dały porównywalne wyniki. 2. Zapobieganie i interwencja: Zalecenia 2.1. Wprowadzenie: W jaki sposób zapobiegać stresowi związanemu z pracą i jak go zwalczać? Programy zapobiegające stresowi w miejscu pracy można podzielić na programy ukierunkowane na zmianę środowiska pracy oraz na takie, które uczą pracownika panowania nad stresem oraz umożliwiają nabycie umiejętności redukowania stresu. W odniesieniu do zapobiegania stresowi, można dokonać ważnego rozróżnienia między pierwszorzędną prewencją z jednej strony, a drugorzędną i trzeciorzędną prewencją z drugiej strony. Pierwszorzędna prewencja dotyczy interwencji mającej na celu wyeliminowanie, ograniczenie i zmianę czynników generujących stres. Drugorzędna prewencja dotyczy podejścia zmierzającego do ochrony pracowników, którzy już wykazują oznaki stresu przed zachorowaniem oraz do zwiększenia zdolności pracowników do zwalczania tych trudności. Trzeciorzędna prewencja dotyczy działań leczniczych skierowanych do tych kierowców, którzy wykazują silne reakcje stresowe, oraz ukierunkowanych na rehabilitację po absencji chorobowej. Poniżej podano trzy podstawowe strategie zapobiegania stresom, uporządkowane według pierwszeństwa. 1. Wyeliminowanie albo zmodyfikowanie sytuacji stresogennej lub odsunięcie od niej indywidualnego pracownika. 2. Przystosowanie organizacji pracy i stanowiska roboczego do indywidualnych cech pracownika. 3. Wzmocnienie odporności osoby na stres, na przykład poprzez ćwiczenia fizyczne, medytację lub techniki relaksacyjne oraz wsparcie społeczne. 6

Pierwsze dwie strategie są skierowane na sytuację w pracy. Trzecia strategia jest ukierunkowana na osobę. Opanowanie stresu było tradycyjnie koncentrowane na indywidualnych podejściach, zazwyczaj poprzez udzielanie porad indywidualnym osobom albo małym grupom pracowników w zakresie sposobów dostosowania się albo radzenia sobie z różnymi zawodowymi czynnikami stresogennymi albo ich skutkami. Ostatnio zaczęto zachęcać pracowników do dostosowania ich środowiska pracy do możliwości i potrzeb, poprawiając sprawność środowiskową osób oraz doradzając zarządom i nadzorującym umożliwienie albo nawet promowanie tych działań. Przykładem takiego podejścia jest dyrektywa Unii Europejskiej dotycząca zdrowia i bezpieczeństwa. W dyrektywie stwierdza się, że pracodawca jest zobowiązany do zapewnienia bezpieczeństwa i zdrowia pracowników we wszystkich aspektach związanych z pracą, zgodnie z ogólnymi zasadami prewencji, takimi jak: unikanie zagrożenia; ocena zagrożeń, których nie można uniknąć; zwalczanie zagrożenia u źródła; przystosowanie pracy do indywidualnej osoby, zwłaszcza w odniesieniu do zaprojektowania miejsca pracy; dobór wyposażenia do pracy oraz metod pracy i produkcji, mając na uwadze ulżenie monotonnej pracy oraz pracy o tempie z góry ustalonym i redukcję niekorzystnych oddziaływań na zdrowie. W następnym rozdziale zostały przedstawione zalecenia dotyczące zwalczania stresu w miejscu pracy i zapobiegania mu. Środki, zalecenia i przykłady dobrano na podstawie praktycznych doświadczeń różnych firm autobusowych oraz projektów i publikacji dotyczących zapobiegania stresowi. Główne zalecenia dotyczą ergonomii kabiny autobusu (rozdział 2.2), rotacji prac (rozdział 2.3), rozkładów jazdy, planów (harmonogramów) zmian i jakości okresów przerw (rozdział 2.4) oraz społecznego środowiska pracy i stylu zarządzania (rozdział 2.5). 2.2. Ergonomia Poniżej przedstawiono najważniejsze zalecenia dotyczące projektu i budowy części składowych kabiny kierowcy. W konsekwencji części składowe kabiny kierowcy powinny być bardziej dostosowane do indywidualnych cech antropometrycznych (takich jak płeć, rozmiary ciała, waga). Zalecenia ergonomiczne 1. Fotel kierowcy - Należy zapewnić, by kierowcy zarówno wysokiego jak i niskiego wzrostu mogli przyjąć wygodną postawę za kierownicą. 7

- Zakres (zasięg) regulacji wielu foteli powinien być zwiększony. Zakres (zasięg) pionowy powinien wynosić 100 mm; zakres (zasięg) do przodu i do tyłu powinien wynosić co najmniej 150 mm. - Uginające się sprężyście resory. - Powinny być podpory lędźwiowe, które można dostosować w zakresie wysokości i grubości. - Należy zapewnić łatwe w obsłudze urządzenia do regulowania, umożliwiające przystosowanie fotela. 2. Koło kierownicy - Średnica powinna być mniejsza niż 500 mm. - Koło kierownicy powinno mieć możliwość regulacji wzdłuż osi kolumny kierownicy. - Koło kierownicy powinno mieć niezależną regulację kąta nachylenia (15 32 stopni do pionu). 3. Pedały - Pedały powinny być łatwo osiągalne nawet dla kierowców o niskim wzroście. - Pedały powinny mieć równe kąty. - Zakres kątów powinien być mniejszy niż 25 stopni. 4. Tablica rozdzielcza - Należy zapewnić, aby wszystkie wskaźniki były dobrze widoczne z punktu patrzenia kierującego pojazdem. - Należy rozmieścić wskaźniki według funkcji i częstotliwości użycia. - Należy zapewnić łatwe do odczytania tabliczki dla każdego wskaźnika. - Należy zapewnić łatwe i bezpieczne w obsłudze ręczne przyrządy kontrolne, zwłaszcza do kontroli zagrożeń. 5. Przestrzeń do pracy i środowisko - Należy zapewnić, aby zarówno kierowcy wysokiego jak i niskiego wzrostu mogli łatwo wchodzić i opuszczać stanowisko pracy. - Należy zapewnić bardziej skuteczne systemy ogrzewania i chłodzenia. 6. Szkolenie - Należy zapewnić odpowiednie szkolenie nowym kierowcom. - Należy zapewnić dodatkowe szkolenie przy wprowadzaniu nowych modeli autobusów. 8

Przykład interwencji ergonomicznej przy współudziale wszystkich zainteresowanych stron W pewnej firmie autobusowej zarząd i lekarz firmy stanęli przed faktem występowania dużej liczby problemów zdrowotnych związanych z pracą u kierowców zatrudnionych w firmie. W tej sytuacji w porozumieniu z przedstawicielem związku zawodowego kierowców autobusowych zarząd podjął decyzję dotyczącą poprawy ergonomicznych warunków pracy. Zawarto umowy z kilkoma wykonawcami w sprawie dostarczenia autobusów zgodnych z określonymi standardami ergonomicznymi (patrz powyższe zalecenia). Każdy wykonawca dostarczył jeden albo dwa autobusy. Autobusy te zostały wprowadzone do ruchu i po okresie próbnym ocenione przez kierowców. Na podstawie tej oceny zarząd firmy dokonał ostatecznego wyboru najlepszego autobusu i rozpoczął wymianę starych pojazdów na nowe. To rozwiązanie okazało się właściwe z dwóch względów: po pierwsze, nowe autobusy zapewniły lepsze fizyczne warunki pracy, a po drugie, zapewniły one również lepsze psychospołeczne warunki pracy. Kierowcy autobusów byli przekonani, że ich opinie zostały dobrze odebrane przez zarząd, co rzeczywiście poprawiło porozumienie między kierownictwem a załogą. 2.3. Kombinowane prace (rotacja stanowisk) Kombinowane prace są częściowym rozwiązaniem problemu dużego obciążenia pracą kierowcy autobusu, szczególnie w firmach, które są odpowiedzialne nie tylko za transport miejski, ale również za inne usługi komunalne. Prace kombinowane odnoszą się do połączenia zadań kierowcy autobusu z innymi obowiązkami, niezwiązanymi z prowadzeniem pojazdu (np. praca urzędnika czy mechanika). Tu mogą wchodzić w grę różnice między statusem zawodowym różnych zadań ( podpisałem umowę jako kierowca autobusowy i dlatego jestem tutaj, aby prowadzić autobusy ), jak również fakt, że alternatywne stanowiska dla kierowców autobusowych są rzadko spotykane. Jakkolwiek to podejście jest trudne do zrealizowania w odniesieniu do całych grup, udowodniono, że jest ono bardzo skuteczne w indywidualnych przypadkach (patrz rozdział 2.5 na temat społecznego poradnictwa medycznego). 2.4. Rozkłady jazdy, plany (harmonogramy) zmian oraz jakość okresów przerw Można zalecić kilka środków w celu uzyskania bardziej zrównoważonego stosunku między pracą a regeneracją sił, zarówno w trakcie dnia roboczego jak i pomiędzy dniami roboczymi. 9

Zalecenia, jak pracować i odpoczywać w ramach programów (harmonogramów) i rozkładów jazdy Przykład gwarantowanych możliwości wybrania dni wolnych od pracy W firmie autobusowej w Groningen, średniej wielkości mieście w Holandii, kierowcy autobusów nie mogli skorzystać ze swoich dni wolnych od pracy, wtedy gdy tego chcieli, z uwagi na dużą liczbę kierowców przebywających na zwolnieniach lekarskich. Prośby o jeden dzień wolny (często ze względów rodzinnych) były często oddalane, ponieważ wymagała tego służba. Tak więc wielu kierowców chorowało, a ich koledzy pracowali w nadgodzinach. Zarówno kierowcy autobusów jak i zarząd zdawali sobie sprawę z faktu, że taka sytuacja jest nie tylko niepożądana społecznie, ale przynosi również skutki przeciwne do zamierzonych. Im więcej kierowców pracowało w godzinach nadliczbowych, tym większe ryzyko, że kierowcy ci zachorują, a wtedy inni będą musieli pracować w nadgodzinach itd. W ostateczności usługi stałyby się niebezpieczne, a społeczeństwo przestawiłoby się na inne środki transportu. Zarząd firmy, w porozumieniu z przedstawicielami kierowców, podjął decyzję o zaangażowaniu pracowników tymczasowych, w celu dania sposobności kierowcom do skorzystania z wolnych dni w dogodnych dla nich terminach. Umożliwiło to kierowcom wykorzystanie wolnych od pracy dni, skumulowanych wskutek przepracowanych nadgodzin. W wyniku podjęcia tych działań absencja chorobowa zmniejszyła się znacznie. Jednakże po pewnym czasie pracownicy zatrudnieni tymczasowo zostali zwolnieni i sytuacja powoli powróciła do stanu poprzedniego. Przykłady planów (harmonogramów) zmian i jakość okresów przerw Nieregularne godziny pracy są cechą charakterystyczną zawodu kierowcy autobusu. Jednakże niektóre firmy usprawniły swoje systemy zmianowe, czyniąc nieregularność mniej nieregularną. Wiele firm uzyskało postęp dzięki unikaniu zmian podzielonych na kilka części, ponieważ te zmiany (dniówki) stanowią główny czynnik ryzyka dla zdrowia i dobrego samopoczucia. Niektóre z tych firm w celu umożliwienia tych działań zatrudniły kierowców do pracy w niepełnym wymiarze godzin. Inne firmy wprowadziły rotację do przodu: wczesna zmiana dzienna zmiana późna zmiana. Ta kolejność jest bardziej wskazana niż rotacja do tyłu, ponieważ wykazuje mniejsze niekorzystne oddziaływanie na ważne funkcje organizmu. W wielu firmach uświadomiono sobie, że w warunkach uciążliwej pracy zarówno pod względem fizycznym jak i umysłowym, należy zagwarantować przerwy i posiłki. Często długa przerwa (na obiad lub kolację) nie jest usytuowana w środku ośmio- czy dziewięciogodzinnej zmiany. Zamiast tego ma ona miejsce po dwóch albo sześciu godzinach (za wcześnie albo za późno). Poprzez systematyczne próby usytuowania krótkich przerw i długiej przerwy strategicznie w ciągu całej zmiany, wiele firm dążyło do ulepszenia warunków wypoczynku w trakcie pracy. Z uwagi na fakt, że te okresy przerw 10

stanowią nieczęstą sposobność do wzajemnego spotkania się kierowców, w licznych firmach poprawiono również warunki bytowe (lokale, zdrowa żywność itp.). 2.5. Społeczne środowisko pracy i styl zarządzania Poniżej podano niektóre ważne zalecenia dotyczące społecznego środowiska pracy. Część z tych zaleceń już uwzględniono w różnych firmach, jak to pokazano na przykładach przedstawionych w tym rozdziale. Przykład pracy zespołowej i konsultacji pracy Kilka firm autobusowych w różnych krajach poważnie potraktowało krytykę, że nie słuchają swoich kierowców i że nie informują personelu o sprawach dotyczących firmy. Niektóre firmy określiły to w ten sposób: W przeszłości nasi kierowcy byli uważani przede wszystkim za czynnik kosztów zamiast kapitału firmy, jej zasobów ludzkich. Obecnie dyrektor powinien być dostępny dla swoich kierowców każdego dnia i powinien ich informować oraz przekazać im opinie, negatywne i pozytywne. Jednym z najlepszych sposobów wydaje się podział całego personelu zatrudnionego w charakterze kierowców na stałe grupy kierowców (od 10 do 20 osób), z których każda posiada swojego kierownika. Ten kierownik, często były kierowca, działa jako łącznik z biurem. System okresowych konsultacji dotyczących pracy okazał się dobrym sposobem na danie kierowcom okazji do przedyskutowania problemów, które napotkają w codziennych działaniach. To wprowadzenie bardziej wspomagającego stylu zarządzania, w połączeniu z systemem konsultacji na temat warunków w pracy, dało kierowcom przekonanie, że ich problemy związane z pracą traktowane są poważnie i że liczą się oni rzeczywiście w firmie. Zostało również pokazane w licznych firmach, że wiele problemów, które w przeszłości prowadziły do poważnych zadrażnień, załatwiono z łatwością. Kierowcy często mogli dokładnie powiedzieć, jak te problemy można by rozwiązać. Zamiast powstania poważnych czynników generujących stres, drobne zmiany w rozkładzie jazdy, systemie zmianowym, przepływie informacji w firmie albo w układzie ergonomicznym często wystarczały do rozwiązania problemów. Ponownie poprawiono nie tylko warunki pracy, ale również morale kierowców. Przykład indywidualnie dostosowywanych planów roboczych Ogólny stan zdrowia starszych kierowców jest często gorszy w porównaniu z młodymi kierowcami. Wciąż istnieje taki zwyczaj, że żąda się tych samych wyników od kierowcy w wieku 30 lat i od kierowcy, który osiągnął wiek 58 lat, pomimo że z licznych badań wynika, iż w tym zawodzie ma miejsce progresywne pogarszanie się stanu zdrowia i dobrego samopoczucia. Niektóre firmy autobusowe eksperymentują w zakresie indywidualnie dostosowanych planów pracy. Starsi kierowcy albo tacy, którzy cierpią na poważne dolegliwości zdrowotne, mają możliwość pracy na specjalnych liniach. Pozwala się im również na wybór zmian (dniówek). Ta procedura wydaje się bardziej pożądana. 11

Jednakże, istnieje tutaj jeden problem: należy zachować ostrożność i uniknąć sytuacji, że optymalizacja obciążenia pracą dla grupy A oznacza gorsze warunki pracy dla grupy B. Przykład polityki rehabilitacyjnej i społecznego poradnictwa medycznego Z dostępnych danych wynika, że absencja chorobowa kierowców autobusów jest duża, często powodem są długookresowe zwolnienia lekarskie. W celu zapobiegania absencji chorobowej i uzyskania bardziej wydajnej organizacji pracy jak to stwierdził dyrektor dużej firmy autobusowej: Chorzy kierowcy nie kierują, dlatego nie są wydajni firmy potrzebują aktywnej i realizowanej w odpowiednim czasie polityki rehabilitacyjnej. Szybki oraz uzasadniony pod względem medycznym i społecznym powrót jest pożądany. Im dłużej kierowca jest chory i pozostaje w domu, tym większe jest prawdopodobieństwo, że nie powróci do pracy. Jest ważne, aby kierowcy nie tracili kontaktu z firmą, w przeciwnym bowiem razie istnieje ryzyko, że to firma ten kontakt utraci. Właściwą drogą, aby temu zapobiec, jest poszukiwanie alternatywnego, zazwyczaj tymczasowego, zatrudnienia w tej samej firmie: na przykład w charakterze portiera, urzędnika czy pomocy kuchennej. Inną możliwością jest zatrudnienie kierowców na specjalnych zmianach (dniówki dzienne, specjalne linie), na przykład wtedy, gdy powracają do pracy po przebytej chorobie związanej z układem mięśniowo-szkieletowym. Można im również zaoferować indywidualnie dostosowany plan (harmonogram) pracy (np. cztery godziny dziennie). Często kierowcy powracający do pracy po okresie dłuższego zwolnienia lekarskiego nie radzą sobie z normalnym (dużym) obciążeniem pracą. Nie oznacza to, że nie mogą pracować aż do czasu zupełnego wyzdrowienia. Często są w pełni zdolni do wykonywania mniej obciążających zadań. Postępując w ten sposób, obniża się próg ponownego rozpoczęcia pracy. Zastosowanie tej zasady wymaga od firmy aktywnego poszukiwania czasowo zatrudnionych kierowców i innego personelu. Różne firmy już rezerwują specjalne stanowiska dla kierowców z dolegliwościami zdrowotnymi. Przykład zapobiegania groźbom i przemocy W celu podjęcia działań prewencyjnych przeciwko agresji i przemocy, duże miejskie firmy autobusowe wprowadziły specjalny program, łączący prewencję pierwszorzędną, drugorzędną i trzeciorzędną. W ciągu nocy i na trasach dużego ryzyka kursują autobusy, w których kabiny mogą być zamykane przez kierowców. Z jednej strony ta fizyczna izolacja uważana jest za usprawnienie, z drugiej strony kierowcy stwierdzają, że ta fizyczna izolacja prowadzi również do psychicznej izolacji, ponieważ właściwie nie pozostawia kontaktu z pasażerem. Na niektórych trasach dużego ryzyka zwiększono częstotliwość inspekcji i kontroli biletów przez zespół inspekcyjny firmy. 12

Zainstalowano radiotelefon w każdym autobusie w celu umożliwienia bezpośredniego kontaktu między kierowcą a biurem firmy. Biuro utrzymuje bezpośredni kontakt z ruchomymi zespołami kontrolnymi. W razie zagrożenia te zespoły bardzo szybko zjawiają się na miejscu. Kierowcy mogą nacisnąć guzik alarmowy w celu ostrzeżenia firmy w razie nagłego wypadku. Na niektórych liniach dużego ryzyka kierowca może być obecnie wspomagany przez konduktora, tak jak to miało miejsce 30 lat temu, co wtedy było uważane za normalną sytuację. Przeszkolono nadzorujących do udzielenia pomocy kierowcom, którzy byli napadani i zastraszani. Kierowców autobusów przeszkolono w zakresie postępowania z agresywnymi pasażerami. W razie potrzeby opracowywano indywidualne plany powrotu do pracy kierowców, którzy padli ofiarą przemocy. Przykład dodatkowej edukacji: Szkolenie w zakresie opanowania stresu Wiejska firma autobusowa, w porozumieniu z przedstawicielami kierowców, oferowała swoim kierowcom możliwość szkolenia w zakresie opanowania stresu. Bieżące szkolenie i większość prac przygotowawczych wykonała wyspecjalizowana agencja konsultingowa. Uczestnictwo było dobrowolne. Przeszkolono niemal 60% spośród 450 kierowców. Szkolenie składało się z pięciu małych sesji grupowych, trwających dwie i pół godziny każda, i z sesji kontrolnej. Tematami szkolenia były: informacja o stresie, przyczyny stresu, metody relaksacji, realistyczne myślenie, umiejętności socjalne i zwalczanie konfliktów. Uczestnicy, którzy odbyli cały kurs, otrzymali nagrodę pieniężną. Uczestnicy ocenili kurs raczej pozytywnie. Niemal 50% stwierdziło mniejsze napięcie, a 25% okazało większą satysfakcję z pracy. Uczestnicy podkreślili, jak cenna była wymiana opinii między kolegami. Powiedziano, że nie było wystarczających okazji do kontaktów funkcjonalnych i towarzyskich w codziennej procedurze. Nie stwierdzono spadku absencji wśród uczestników. Przykład dodatkowej edukacji: Szkolenie na temat postępowania z pasażerami Dobrze znane stwierdzenie w wielu przedsiębiorstwach autobusowych brzmi: Kierowca autobusu jest naszą wizytówką wobec społeczeństwa. Kilka firm opracowało program szkoleniowy dotyczący postępowania z pasażerami potrzebującymi informacji albo mającymi trudności. Ostateczne wyniki nie zostały jeszcze opublikowane. 13

Przykład dodatkowej edukacji: Program firmy w zakresie sprawności fizycznej W pewnej firmie autobusowej 124 kierowców (spośród 370) uczestniczyło w programie sprawności fizycznej. Była to inicjatywa firmy, ponieważ problemy mięśniowo-szkieletowe wpływały silnie na absencję kierowców. Udział był dobrowolny. Coraz więcej kierowców rezygnowało ze szkolenia w trakcie realizacji programu. Spośród 124 kierowców tylko 36 brało udział w szkoleniu co najmniej sześć razy na miesiąc. Wynajęto wyspecjalizowane biuro do prowadzenia bieżącego szkolenia: zapewniono badania medyczne i indywidualne poradnictwo dla każdego uczestnika. Ocena wykazała jasno, że uczestnicy, którzy ukończyli program byli raczej entuzjastycznie nastawieni do szkolenia. Tak jak w wyżej opisanym szkoleniu na temat opanowania stresu, szczególnie doceniane były kontakty towarzyskie z kolegami. Stwierdzono spadek absencji w odniesieniu do tych kierowców, którzy uczestniczyli w szkoleniu co najmniej dwa razy w tygodniu. Podsumowanie wszystkich zaleceń przedstawiono w tablicy 4. Tablica 4. Przegląd środków w zakresie zapobiegania stresowi u kierowców autobusów Interwencja Środowisko pracy Grupa indywidualna Prewencja Pierwszorzędna Ergonomia fotela kierowcy, koła kierownicy, pedałów, przestrzeni roboczej Techniczne utrzymanie Rotacja pracy i prace kombinowane Harmonogram pracy i odpoczynku Socjalne środowisko pracy i styl zarządzania Socjalne środowisko pracy i styl zarządzania Drugorzędna/Trzeciorzędna Rotacja pracy i prace kombinowane Socjalne środowisko pracy i styl zarządzania Indywidualne ekonomiczne środki dostosowane do potrzeb Socjalne środowisko pracy i styl zarządzania 14

3. Zobowiązanie organizacyjne, współpraca i stopniowe podejście 3.1. Rola zaangażowanych stron: Wspólny kontrakt Pokazano, że na całym świecie kierowcy autobusów napotykają problemy związane ze stresem wynikającym z pracy. Przedstawiono wiele zaleceń. Duża różnorodność przykładów zaprezentowanych w rozdziale 2 niniejszego opracowania potwierdza, że różne firmy autobusowe podjęły wyzwania dotyczące poprawy jakości życia zawodowego i wydajności. Rozwój ten może być przykładem dla innych firm autobusowych. Jednakże monitorowanie i ograniczanie stresu jest nie tylko problemem technicznym, opartym na analizie technicznej i prostej, bezpośredniej realizacji zaleceń i recept. Monitorowanie i ograniczanie stresu dotyczy zmiany i poprawy organizacji i procesów organizacyjnych. Takie zmiany organizacyjne najłatwiej osiąga się wtedy, gdy różne strony w firmie dążą do tego samego celu. Za promocję zdrowych warunków pracy odpowiedzialny jest pracodawca. Działania takie często mogą być stymulowane przez związki zawodowe, rady pracownicze, komisje ds. zdrowia i bezpieczeństwa, które mogą próbować umieścić problem stresu w porządku dziennym firmy. Projekty zapobiegania stresowi w firmach autobusowych i innych gałęziach przemysłu w różnych krajach wykazały, że pomyślnym podejściem jest podejście partnerskie i stopniowe. Podejście partnerskie oznacza aktywną rolę wszystkich zainteresowanych stron: ścisłego zarządu, kierownictwa średniego szczebla, pracowników, związków zawodowych, działu kadr i lekarza zakładowego. Takie podejście zakłada, że wszystkie strony uważają za celowe wspólne działanie na rzecz redukowania stresu w miejscu pracy. Jeżeli nie ma rzeczywistego zobowiązania tych stron, istnieje duże ryzyko, że zainicjowane projekty nie zostaną pomyślnie zrealizowane i cele końcowe (mniej dolegliwości i mniejsza absencja, poprawa środowiska pracy, lepsza i skuteczniejsza organizacja pracy) nie zostaną osiągnięte. 3.2. Stopniowe i partnerskie podejście Podejście do redukcji stresu powinno być oparte na następujących pięciu etapach: 15

Etap pierwszy: Przygotowanie Ten etap jest ukierunkowany na jasne wskazanie celów, planowania i środków finansowych. Problem stresu musi być włączony do porządku dziennego firmy. Jak to stwierdzono powyżej, współpraca między zainteresowanymi stronami firmy jest zagadnieniem kluczowym. Tym sposobem można skoncentrować się na różnych danych w celu znalezienia sygnałów stresu: absencji, wysokiego stopnia niezdolności do pracy, liczby wypadków, nadgodzin, zaległości w wykorzystywaniu dni wolnych itp. Rozmowy z kierowcami i kierownictwem średniego szczebla mogą dać ogólne wskazówki co do możliwych przyczyn i skutków stresu. Uzyskane dane mogą odgrywać ważną rolę w zaangażowaniu stron. Inne argumenty stymulujące współpracę między stronami w firmie można znaleźć w wynikach programów antystresowych: lepszą organizację pracy i umotywowany personel. Poprawa warunków pracy często wymaga inwestycji, które w wielu przypadkach przynoszą korzyści. Obecnie wskaźniki wydajności (liczba przepracowanych godzin wszystkich kierowców podzielona przez sumę wszystkich zapłaconych godzin) w wielu firmach transportowych są raczej niskie. Główną przyczyną jest tutaj absencja chorobowa. Przez zmniejszenie absencji można poprawić wskaźniki wydajności. Przyniesie to również redukcję kosztów związanych z wprowadzeniem i szkoleniem nowych kierowców, którzy zastąpią kierowców opuszczających firmę z przyczyn zdrowotnych. Etap drugi: Analiza problemu Drugim etap obejmuje określenie głównych czynników stresogennych w danej firmie. Są one dobrze znane, ale istnieją różnice między firmami. Różnice te mogą dotyczyć harmonogramów zmian, rozkładów jazdy, stylu zarządzania, jakości ergonomicznej kabiny kierowcy, stopnia zagrożeń i przemocy itp. Do monitorowania tych czynników można posłużyć się następującą listą kontrolną. 16

Lista kontrolna do monitorowania zagrożeń stresem w zawodzie kierowcy autobusowego Tak Nie 1. Zadowolenie z pracy 1.1. Czy jest możliwe prowadzenie autobusu bez problemów z agresywnymi i sprawiającymi kłopoty pasażerami? 1.2. Jeżeli nie, jakie zostały podjęte odpowiednie środki prewencyjne? 1.3. Czy kierowcy są dobrze poinformowani, w jaki sposób prowadzić usługi dla pasażerów? 2. Ergonomia 2.1. Fotel kierowcy 2.1.1. Czy występują zagrożenia techniczne? Jeżeli tak, to jakie? 2.1.2. Czy ma miejsce odpowiednia konserwacja techniczna? 2.1.3. Pionowy zakres dostosowania > 100 mm? 2.1.4. Zakres do przodu i do tyłu > 150 mm? 2.2. Koło kierownicy 2.3. Pedały 2.2.1. Średnica < 500 mm? 2.2.2. Możliwość dostosowania w kierunku pionowym oraz do przodu i do tyłu? o 2.2.3. Niezależne dostosowanie kąta nachylenia 15-32P P? 2.3.1. Równe kąty? o 2.3.2. Zakres kątów < 25P P? 2.4. Tablica rozdzielcza 2.4.1. Jednolity projekt tablic rozdzielczych w autobusach? 2.4.2. Łatwo dostępna? 2.4.3. Przyjazna użytkownikowi? 2.4.4. Wyraźne kolory? 2.4.5. Łatwe do odczytania wskaźniki? 17

2.5. Przestrzeń robocza 2.5.1. Wystarczająca przestrzeń robocza? 2.5.2. Efektywne systemy ogrzewania i chłodzenia? 2.5.3. Czy kierowcy są przeszkoleni w użyciu części składowych kabin? 2.5.4. Czy kierowcy zarówno wysokiego jak i niskiego wzrostu mogą bezpiecznie prowadzić pojazd? 3. Harmonogramy i rozkłady pracy i odpoczynku 3.1. Czy normalne godziny pracy przekraczają 40 godzin na tydzień? 3.2. Czy normalny dzień roboczy przekracza 8 godzin? 3.3. Jeżeli normalne godziny pracy w tygodniu są nierówno rozdzielone w poszczególnych dniach tygodnia, to czy liczba normalnych godzin pracy przekracza 10 godzin na dzień? 3.4. Czy kierowca prowadzi nieprzerwanie więcej niż 4 godziny bez przerwy? 4. Socjalne środowisko pracy 4.1. Czy cały personel kierowców jest podzielony na stałe grupy? 4.2. Czy istnieje efektywny system konsultacji pracy? 4.3. Czy istnieje wspomagający styl zarządzania? 4.4. Czy istnieją możliwości dodatkowego szkolenia? 4.5. Czy istnieją specjalne ułatwienia dla starszych kierowców oraz mających problemy zdrowotne? 4.6. Czy istnieje aktualna i aktywna polityka rehabilitacyjna? 4.7. Czy zostały opracowane indywidualne plany wznawiania pracy? 4.8. Czy istnieje jasny styl zarządzania? 4.9. Czy promowane jest podwykonawstwo? 4.10. Czy stymulowana jest zbiorowa tożsamość? 4.11 Czy istnieje właściwy przepływ informacji w firmie? 4.12 Czy brane są pod uwagę życzenia poszczególnych kierowców? 4.13 Czy kierowcy są zastępowani podczas choroby? 4.14 Czy wakaty są szybko obsadzane? 18

Liczba odpowiedzi Nie powinna być jak najmniejsza. Im większa jest ich liczba, tym większa jest liczba problemów. Na każdą odpowiedź Nie należy zwrócić szczególną uwagę. Ponadto wskaźniki zdrowia (takie jak absencja, niezdolność do pracy i dolegliwości zdrowotne) można badać dokładniej. Specjalne grupy ryzyka, na przykład grupa starsi kierowcy, mogą być identyfikowane. Pewne kwestionariusze mogą być również używane na etapie analizy problemów. Poniżej zamieszczono kwestionariusz służący do określenia dolegliwości zdrowotnych związanych ze stresem. Dolegliwości (każdy punkt Tak ) dodaje się. Minimalna liczba punktów wynosi 0, a maksymalna 13. Kwestionariusz dolegliwości zdrowotnych Instrukcja: proszę odpowiedzieć na każde pytanie Tak Nie 1. Czy od czasu do czasu odczuwasz ucisk w żołądku albo czy brzuch jest obrzmiały? 2. Czy szybko dostajesz zadyszki? 3. Czy od czasu do czasu odczuwasz ból w piersiach albo w okolicy serca? 4. Czy od czasu do czasu odczuwasz ból w kościach lub mięśniach? 5. Czy często czujesz się zmęczony? 6. Czy od czasu do czasu cierpisz na bóle głowy? 7. Czy od czasu do czasu cierpisz na bóle pleców? 8. Czy od czasu do czasu cierpisz na rozstrój żołądka? 9. Czy kiedykolwiek odczuwasz odrętwienie lub mrowienie w kończynach? 10. Czy męczysz się szybciej niż byś się tego spodziewał? 11. Czy od czasu do czasu odczuwasz zawroty głowy? 12. Czy od czasu do czasu odczuwasz apatię? 13. Czy generalnie budzisz się odczuwając wciąż zmęczenie? Średni poziom dolegliwości w firmie, wydziale czy stanowisku można łatwo obliczyć. Te średnie punkty będą bardziej wiarygodne, jeżeli jak najwięcej kierowców wypełni kwestionariusze. Grupy respondentów nie powinny być małe, w przeciwnym przypadku zbieg okoliczności będzie miał zbyt duży wpływ na wynik, a może się zdarzyć, że naruszona zostanie również prywatność. Należy rozważyć na podstawie doświadczenia dobór grup do dokonywania porównań (tzn. kierowców poszczególnych linii albo różnych typów autobusów), obejmujących co najmniej 15 respondentów, i zapewnić, aby osoby te wypełniły kwestionariusze dobrowolnie i anonimowo. Etap trzeci: Dobór środków Trzeci etap jest zorientowany na opracowanie zintegrowanego programu działań, opartego na udziale i zobowiązaniu pracowników. Przedstawiono jasno w pierwszym 19

rozdziale tego opracowania, że istnieje wiele czynników stresogennych w zawodzie kierowcy autobusowego. W większości przypadków, w celu uzyskania optymalnych wyników, program prewencji i interwencji w zakresie stresu powinien obejmować środki zgodnie z trzema strategiami uszeregowanymi według stopnia pierwszeństwa: (1) wyeliminowanie albo modyfikacja sytuacji stresogennych; (2) zmiana pracy w celu dostosowania do indywidualnych cech kierowcy; (3) wzmocnienie zdolności kierowcy do zwalczania stresu. Działając w tej dziedzinie należy unikać zbytniej koncentracji na poszczególnych czynnikach wywołujących stres i rozwiązaniach częściowych oraz tymczasowych. Tylko niektóre firmy starają się zmienić zasady zatrudnienia w celu ich dostosowania do indywidualnych cech pracownika. Wiele uwagi wciąż koncentruje się na wzmocnieniu odporności kierowcy na stres poprzez ćwiczenia fizyczne albo techniki relaksacyjne (instrukcja siedzenia, sprawność fizyczna, postępowanie z pasażerami, opanowanie stresu). W przypadku problemów ergonomicznych należy poprawić warunki (na przykład fotel odpowiadający standardom ergonomii). Kierowca powinien wiedzieć, jak optymalnie fotel zainstalować i przystosować do maksymalnego komfortu, z uwzględnieniem wystarczającego czasu na instalację. To samo dotyczy szkolenia w zakresie postępowania z pasażerami. Inną przyczyną ograniczającą osiągnięcie sukcesu jest tymczasowy charakter niektórych programów zwalczania stresu. Wyraźnym przykładem jest gwarantowana możliwość wykorzystania dni wolnych. To podejście było bardzo skuteczne, ale sukces nie trwał długo. Po pewnym czasie zwolniono pracowników tymczasowych i sytuacja powoli powróciła do stanu poprzedniego. Inne zagrożenie jest związane z wdrażaniem kilku programów prewencji; czynniki stresu nie są czynnikami odseparowanymi w tym zawodzie. Zmieniając jeden czynnik można wpłynąć na inny czynnik. To zdarza się często przy wprowadzaniu rozwiązań częściowych. Usprawnienia dla jednej grupy mogą być szkodliwe dla drugiej grupy. W niektórych firmach wprowadzenie mniej wymagających harmonogramów dla kierowców powyżej 50 lat albo starszych oznacza zwiększenie bardziej wymagających zmian dla młodszych kierowców. W innych przedsiębiorstwach zmiana rozkładu jazdy dająca kierowcom dłuższy okres przerwy na odpoczynek na przystanku końcowym powodowała większą presję czasową na trasie. W niektórych firmach korzyści wynikające z wprowadzenia wolnych tras autobusowych (zmniejszenie przeciążenia ruchu) skutkowały intensyfikacją rozkładu jazdy. 20

Etap czwarty: Wdrożenie Powodzenie we wdrożeniu programu antystresowego zależy w dużym stopniu od dobrego przygotowania i komunikacji między zainteresowanymi pracownikami a kierownictwem (przedstawiciele zarządu, dyrektor personalny, lekarz zakładowy itp.). Ważną rzeczą jest, aby osoby te darzone były zaufaniem przez wszystkie strony w firmie. Etap piąty: Ocena Ten etap powinien zapewnić informacje dotyczące efektywności środków i wskazać dodatkowe potrzebne środki. Właściwa ocena dotyczy również kosztów finansowych i korzyści projektu. Jest rzeczą ważną, aby zwrócenie uwagi na stres w pracy nie było wydarzeniem jednorazowym. Zwracanie uwagi na jakość życia pracownika powinno być częścią codziennej procedury w każdej firmie. Etapowe podejście może być trudne do wdrożenia. W praktyce kolejne etapy mogą się zazębiać i mieszać w pewnej mierze. To podejście jednak, połączone z ciągłą orientacją na zobowiązanie organizacyjne, może stworzyć podstawę dla pomyślnego programu zapobiegania stresowi. Istnieją jasne wskazania, iż firmy, które inwestują w środki prewencyjne, odnoszą korzyści. Korzyści wahają się od mniejszej fluktuacji, mniejszej absencji i niezdolności do pracy do lepszej relacji zarząd pracownicy, lepszego morale wśród załogi i lepszej jakości usług dla społeczeństwa. Dokument oryginalny: Bus drivers: Occupational stress and stress prevention http://www.ilo.org/public/english/protection/condtrav/pdf/wc-mk-96.pdf Tłumaczenie z języka angielskiego: Benedykt Niemiec btxbn@gig.katowice.pl 21