Głównym zadaniem tej fazy procesu zarządzania jest oszacowanie wielkości prawdopodobieństwa i skutków zaistnienia zidentyfikowanych uprzednio ryzyk.

Podobne dokumenty
POLITECHNIKA KOSZALIŃSKA WYDZIAŁ ELEKTRONIKI. Analiza ryzyka. Daniel Chrzanowski

Mapa ryzyk w realizacji e-projektu - metody zapobiegania i scenariusze działań w przypadku wystąpienia ryzyka

BUDOWANIE PARTNERSTWA PONADNARODOWEGO. Wrocław, 13 maja 2010r.

Procedura zarządzania ryzykiem w Urzędzie Miejskim w Radomiu

Procedura zarządzania ryzykiem w Urzędzie Miejskim w Radomiu

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzenie nr 9a / 2011 Dyrektora Domu Pomocy Społecznej Betania" w Lublinie z dnia roku

INFORMACJA BANKU SPÓŁDZIELCZEGO W STRZYŻOWIE

Zarządzenie nr 116/2012 Burmistrza Karczewa z dnia 21 sierpnia 2012 roku

Zasady funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Lublin i jednostkach organizacyjnych miasta Lublin akceptowalny poziom ryzyka

Akademia Młodego Ekonomisty. Zarządzanie ryzykiem

Regulamin zarządzania ryzykiem. Założenia ogólne

6. Zarządzanie Projektami

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach

Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem przedsięwzięcia z wykorzystaniem metod sieciowych PERT i CPM

Zarządzanie projektami. Zarządzanie ryzykiem projektu

Zarządzanie ryzykiem jako kluczowy element kontroli zarządczej 2 marca 2013 r.

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Informacja Banku Spółdzielczego w Chojnowie

Polityka zarządzania ryzykiem na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu. Definicje

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt

Ryzyko w systemach logistycznych. prof. PŁ dr hab. inż. Andrzej Szymonik Łódź 2016/2017

Z A R Z Ą D Z E N I E Nr 3/2011

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Zarządzenie Nr 508 / 2016 Prezydenta Miasta Kalisza z dnia 9 września 2016 r.

POLITYKA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM ROZDZIAŁ I. Postanowienia ogólne

INFORMACJA POLSKIEGO BANKU SPÓŁDZIELCZEGO W WYSZKOWIE

Procedury zarządzania ryzykiem w Zespole Szkolno-Przedszkolnym

POLITYKA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM

Procedura zarządzania ryzykiem w Urzędzie Gminy Damasławek

Zaplanować projekt fundraisingowy i przeprowadzić go przez wszystkie etapy realizacji nie tracąc z pola widzenia założonych efektów;

Strategia identyfikacji, pomiaru, monitorowania i kontroli ryzyka w Domu Maklerskim Capital Partners SA

Metodyka zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa informacji

Akademia Młodego Ekonomisty

Wstęp 1. Misja i cele Zespołu Szkół Integracyjnych w Siemianowicach Śląskich 2

Procedura zarządzania ryzykiem w Sądzie Okręgowym w Białymstoku

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W LABORATORIUM BADAWCZYM W ASPEKCIE NOWELIZACJI NORMY PN-EN ISO/ IEC 17025:

ZARZĄDZENIE NR 41/2016 STAROSTY NOWODWORSKIEGO. z dnia 26 października 2016 r.

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

Zarządzenie 180/2014. Wójta Gminy Sadowne. z dnia 05 maja 2014 r.

Dyrektora Gminnego Zespołu Szkół w Ozimku

Ryzyko i zarządzanie ryzykiem w projektach

Procedura zarządzania. w Sępólnie Krajeńskim z siedzibą w Więcborku;

dokonać ustalenia kategorii zdarzenia/ryzyka, wg. podziału określonego w kolumnie G arkusza.

REGULAMIN FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZADCZEJ W POWIATOWYM URZĘDZIE PRACY W GIśYCKU. Postanowienia ogólne

Zasady funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Lublin i jednostkach organizacyjnych miasta Lublin

Zarządzenie Nr 18/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 29 marca 2011 r.

Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A.

Zarządzenie Nr 38/2015 Wójta Gminy Michałowice z dnia 24 lutego 2015 roku w sprawie ustalenia wytycznych kontroli zarządczej.

INFORMACJA POLSKIEGO BANKU SPÓŁDZIELCZEGO W WYSZKOWIE

Zarządzenie Nr 24/2012 Rektora Uniwersytetu Wrocławskiego z dnia 28 marca 2012 r. w sprawie Polityki zarządzania ryzykiem

Menedżerskie studia podyplomowe Zarządzanie firmą. Instrumentarium współczesnego menedżera

Procedura zarządzania ryzykiem w Państwowej WyŜszej Szkole Zawodowej w Elblągu

Wstęp do zarządzania projektami

SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU

Zarządzenie wewnętrzne Nr 19/2013 Burmistrza Miasta Środa Wielkopolska z dnia 26 września 2013 r.

Szkolenie: Zarządzanie cyklem projektu w Jednostkach Samorządu Terytorialnego

Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 7 Zarządzanie ryzykiem. dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl

PSeAP - Podkarpacki System e-administracji Publicznej

Zarządzanie ryzykiem w projektach informatycznych. Marcin Krysiński marcin@krysinski.eu

DYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

KONTROLA ZARZĄDCZA. Ustawa z dnia 17 grudnia 2004 r. o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny finansów publicznych (Dz. U. z 2013 r. poz.

ZASADY POLITYKI ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W AKADEMII PEDAGOGIKI SPECJALNEJ IM. MARII GRZEGORZEWSKIEJ.

W poprzedniej prezentacji: Przewodnik po biznesplanie

Rozdział I Postanowienia ogólne

OPIS SYSTEMU ZARZĄDZANIA RYZYKIEM

Zarządzenie nr 85/2011 BURMISTRZA WYSZKOWA z dnia 20 maja 2011r.

INFORMACJA POLSKIEGO BANKU SPÓŁDZIELCZEGO W WYSZKOWIE

SKZ System Kontroli Zarządczej

Do realizacja tego zadania zalicza się weryfikację poprawności rozwiązań zaproponowanych przez realizatora (wykonawcę), czyli:

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd :52:08

NOSEK ( Narzędzie Oceny Systemu Efektywnej Kontroli ) Sporządzili: Bożena Grabowska Bogdan Rajek Anna Tkaczyk Urząd Miasta Częstochowy

Szkolenie: Warsztaty przygotowujące do certyfikacji IPMA, poziom D

Kwestionarisz samooceny

Polityka Zarządzania Ryzykiem

Ograniczenia projektu. Zakres (co?) Czas (na kiedy?) Budżet (za ile?)

Zarządzanie projektami. Wydanie II.

Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r.

KRZYŻOWA ANALIZA WPŁYWÓW I PROGNOZOWANIE SCENARIUSZY ROZWOJU

Kierunki rozwoju firmy Decyzje o wyborze rynków Decyzje inwestycyjne Rozwój nowych produktów Pozycjonowanie. Marketing strategiczny

Zarządzenie Nr 43/2010/2011 Rektora Akademii Wychowania Fizycznego Józefa Piłsudskiego w Warszawie z dnia 6 lipca 2011r.

INFORMACJA BANKU SPÓŁDZIELCZEGO KRASNOSIELCU Z SIEDZIBĄ W MAKOWIE MAZOWIECKIM

Zasady analizy ryzyka w Urzędzie Miasta Leszna

Przewodnik po RODO. dla przedstawicieli branży pracy tymczasowej AUTORSTWA EKSPERTÓW Z KANCELARII C&C CHAKOWSKI & CISZEK. Patronat

Zarządzanie ryzykiem w rozwiązaniach prawnych. by Antoni Jeżowski, 2014

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Zarządzanie bezpieczeństwem Laboratorium 2. Analiza ryzyka zawodowego z wykorzystaniem metody trzypunktowej

W celu skutecznego zarządzania ryzykiem, wprowadzam zasady zarządzania ryzykiem w PWSZ w Ciechanowie.

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu

Ocena dojrzałości jednostki. Kryteria oceny Systemu Kontroli Zarządczej.

ZARZĄDZENIE NR 214/B/10 BURMISTRZA STRZEGOMIA. z dnia 3 września 2010 r.

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach

Szczegółowy opis przedmiotu zamówienia- założenia do metodyki realizacji przedmiotu zamówienia

Przedszkole Nr 30 - Śródmieście

III KONFERENCJA PANELOWA WSOZZ ROLA OCENY RYZYKA ZAWODOWEGO W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA BEZPIECZEŃSTWEM PRACY

Wstęp do zarządzania projektami

ZARZĄDZENIE NR 483/14 PREZYDENTA MIASTA ZDUŃSKA WOLA z dnia 22 grudnia 2014 r.

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk

Polityka zarządzania ryzykiem braku zgodności w Banku Spółdzielczym w Końskich

Zarządzenie NR 4/2013 Dyrektora Tarnowskiego Ośrodka Interwencji Kryzysowej i Wsparcia Ofiar Przemocy w Tarnowie, z dnia 7 stycznia 2013 r.

Transkrypt:

Głównym zadaniem tej fazy procesu zarządzania jest oszacowanie wielkości prawdopodobieństwa i skutków zaistnienia zidentyfikowanych uprzednio ryzyk. Na tym etapie wykonuje się hierarchizację zidentyfikowanych niebezpieczeństw według ich potencjalnego wpływu na proces realizacji przedsięwzięcia. Uzyskane wyniki będą stanowiły podstawę do dalszego planowania reakcji na niekorzystne zjawiska. Jakościowa analiza ryzyka wymaga zastosowania odpowiednich narzędzi. Wielu specjalistów tej metodyki zaleca, by użyć na tym etapie technik macierzowych. Wielokrotne zastosowanie podczas realizacji przedsięwzięcia tych prostych narzędzi umożliwia zaobserwowanie trendów, które mogą stanowić podstawę do podjęcia uzasadnionych decyzji o intensyfikacji lub ograniczeniu działań związanych z zarządzaniem ryzykiem. Materiałami wyjściowymi do jakościowej analizy ryzyka mogą być np.: - plan zarządzania ryzykiem, - lista zidentyfikowanych ryzyk wraz z podziałem ich na kategorie, - raport o stanie zaawansowania realizacji wytyczonych celów, - charakterystyka typu wdrażanych metod, - charakterystyka dokładności danych, na podstawie których dokonano identyfikacji i opisu 1 / 6

ryzyka (dane te powinny być ocenione pod kątem ich wiarygodności i dostępności), - zestaw przyjętych w firmie skal prawdopodobieństwa i mierników skutków wystąpień zagrożeń - lista założeń które zostały przyjęte w procesie identyfikacji i oceny źródeł ryzyka. W każdym procesie zarządczym dla zrealizowania wytyczonego celu niezbędny jest prawidłowy dobór narzędzi. Podstawowymi narzędziami i technikami używanymi do jakościowej analizy ryzyka mogą być: - lista prawdopodobieństw i skutków ryzyka (korzysta się tu ze skal opisowych np. bardzo wysokie, umiarkowane, niskie i bardzo niskie), - macierze ocen prawdopodobieństwa i skutków wystąpienia ryzyka (stosuje się w nich w zależności od potrzeb skale liniowe lub logarytmiczne), - badanie złożoności projektu (ocenia się stabilność założeń projektowych oraz ewentualne skutki wpływu błędów popełnionych przy ich formułowaniu), - ranking dokładności danych (bada się dokładność i obiektywność danych wykorzystanych przy planowaniu). Rezultatem jakościowej analizy ryzyka jest: - ogólny ranking projektu pod kątem ryzyka (pozwalający na porównanie poziomu ryzyka z ryzykami występującymi w innych projektach), - lista hierarchii ryzyka (umożliwiająca wyszczególnienie źródeł ryzyka o bardzo dużym potencjalnie negatywnym wpływie na realizację wytyczonych zadań), - trendy wynikające z rezultatów jakościowej analizy ryzyka przeprowadzonej wielokrotnie podczas realizacji zadania. Mierzalność zagrożeń, które mogą zaistnieć w zarządzaniu podmiotem leczniczym gwarantuje ilościowa analiza ryzyka. Proces ten ma na celu określenie wymiernych wartości wielkości prawdopodobieństwa oraz skutków wystąpienia zdarzeń niekorzystnych zarówno dla poszczególnych czynności zarządzania podmiotem leczniczym. Pomiar taki pozwala ustalić w wielkościach wymiernych szansę osiągnięcia celów projektu, określić poziomy niezbędnych rezerw, przeprowadzić szczegółową analizę typu, co-jeśli". Ilościowa analiza ryzyka często jest poprzedzana badaniami jakościowymi. Materiałami wejściowymi do ilościowej analizy ryzyka są: - plan zarządzania ryzykiem, 2 / 6

- lista zidentyfikowanych ryzyk, - lista hierarchii ryzyk, - lista ryzyk do dalszej analizy, - dane historyczne, - opinie ekspertów oraz rezultaty innych procesów planowania w danej realizacji. Narzędzia wykorzystywane do analizy ilościowej różnią się między sobą ze względu na stopień skomplikowania. Do najczęściej używanych należą: - ankiety (przeprowadza się je wśród interesariuszy projektu i ekspertów w celu wyznaczenia wielkości prawdopodobieństwa i skutków wystąpienia ryzyka), - analiza wrażliwości (pozwala na wyznaczenie, które ryzyka mają potencjalnie największy wpływ na przebieg planowanego projektu), - analiza drzew decyzyjnych (ustala diagram następstw wraz z określonym ich prawdopodobieństwem i kosztami, zawiera każdą z możliwych logicznych ścieżek zdarzeń mogących pojawić się w trakcie realizacji konkretnego projektu), - symulacje (najczęściej wykorzystuje się metodę Monte Carlo po to, by określić prawdopodobieństwo osiągnięcia określonego celu projektu i dokonać ilościowego pomiaru wpływu potencjalnych niekorzystnych zdarzeń na projekt, co ma pozwolić na ustalenie wielkości kosztowych i harmonogramowych rezerw, które mogą okazać się niezbędne w trakcie realizacji przedsięwzięcia). Efektem przeprowadzenia analizy ilościowej ryzyka dla realizacji celów podmiotu leczniczego może być analiza probabilistyczna projektu (zawiera prognozy dotyczące kosztów i czasów realizacji zadań), wielkości prawdopodobieństwa osiągnięcia celów kosztowych i czasowych lub określenie trendów charakteryzujących wyniki ilościowej analizy ryzyka (takie informacje można uzyskać na podstawie kilkukrotnego przeprowadzenia analizy ilościowej). Rezultatem planowanych reakcji na ryzyko jest proces opracowywania wariantów postępowania i czynności zmniejszających zagrożenia i zwiększających potencjalne korzyści dla sformułowanych celów projektowych. Plan reakcji na ryzyko to kluczowy etap procesu zarządzania ryzykiem, gdyż opracowuje się w nim metody reagowania na zdarzenia korzystne i niekorzystne. Skuteczność planowania reakcji na ryzyka zadań zagrożonych ma bezpośredni wpływ na wzrost lub spadek ryzyka realizacji całego projektu. 3 / 6

Planowane reakcje muszą być proporcjonalne do skutków wystąpienia niekorzystnych zjawisk, likwidować (lub niwelować) wpływy danego zagrożenia w sposób kosztowo efektywny oraz być realizowane terminowo. W procesie planowania reakcji na ryzyka powszechnie stosuje się kilka strategii. Do każdego z ryzyk należy tak dobrać plan postępowania, by podjęte działania były jak najbardziej skuteczne. Do najbardziej popularnych strategii zalicza się po prostu unikanie ryzyka. Polega na takiej modyfikacji planów realizacji projektu, by zlikwidować dane ryzyko (niestety nie można w praktyce wyeliminować wszystkich zdarzeń, z którymi wiążą się niebezpieczeństwa) albo korzystnie zmienić uwarunkowania z nim związane, Inną powszechnie stosowaną metodą jest transfer ryzyka. Jest to działanie polegające na przeniesieniu skutków wystąpienia ryzyka na inny podmiot. Działanie to jest bardzo skuteczne w obszarze finansów. Wiąże się ono zazwyczaj z koniecznością wypłacenia premii podmiotowi/osobie przyjmującemu ryzyko (np. ubezpieczenie na wypadek włamania do firmy, dozorcy wykonującemu pracę na zasadzie umowy cywilno-prawnej). Wielu zarządzających podmiotami leczniczymi stosuje łagodzenie ryzyka, która to metoda jest najpowszechniejszą ze wszystkich strategii reagowania na ryzyko. Proces ten polega na podejmowaniu określonych działań prowadzących do zmniejszenia prawdopodobieństwa lub skutków ryzyka. Można też ryzyko akceptować. Wówczas przyjmuje się je i przygotowuje działania pozwalające na zminimalizowanie wszelkich konsekwencji wynikających z ewentualnego wystąpienia niekorzystnego zjawiska. Jest to świadoma decyzja osób zarządzających ryzykiem, by nie wprowadzać żadnych zmian w planie projektu związanych z wystąpieniem danego niekorzystnego zjawiska. Istnieją dwa podstawowe typy akceptacji ryzyka: aktywna i pasywna. Pasywna akceptacja polega na przyjęciu ryzyka bez podejmowania jakichkolwiek działań w celu rozwiązania problemów jakie się z nim wiążą. 4 / 6

Aktywna akceptacja polega na pogodzeniu się z ryzykiem, ale wymaga stworzenia specjalnego planu działania w razie wystąpienia niekorzystnego zdarzenia, a w niektórych przypadkach tzw. planu odwrotu. Rezultatem właściwego ocenienia i zdefiniowania ryzyk jest plan awaryjny. Wcześniejsze opracowanie planu awaryjnego może w sposób istotny obniżyć koszty działań podejmowanych w reakcji na wystąpienie danego niekorzystnego zjawiska. Rezultatami procesu planowania reakcji na ryzyka są: - plan reakcji na ryzyka, - ewidencja ryzyk rezydualnych (lista ryzyk, które jeszcze pozostają w projekcie po wdrożeniu strategii unikania, przenoszenia i łagodzenia ryzyka), - ewidencja ryzyk wtórnych (są to ryzyka, które powstają w wyniku wdrożenia strategii reagowania na ryzyko), - postanowienia kontraktowe (umowy wraz zakresami odpowiedzialności, jakie przejmują na siebie inne podmioty współuczestniczące w realizacji projektu), - wielkości niezbędnych kwoty rezerw projektowych (są to tzw. bufory finansowo-zasobowe zarezerwowane przez menedżerów na wypadek wystąpienia sytuacji niekorzystnych), - materiały wyjściowe do innych procesów oraz materiały wejściowe do weryfikacji całości planu projektu (rezultaty planowania reakcji na ryzyko powinny być uwzględnione w ostatecznym planie projektu). Podobnie jak w innych procesach zarządczych niezwykle ważną role dla prawidłowego i kontrolowanego przebiegu zdarzeń ma monitorowanie i kontrolowanie ryzyka. Jest to proces wdrożenia planu zarządzania ryzykiem, nieustannej obserwacji i nadzorowaniu zidentyfikowanych ryzyk, identyfikacji nowo powstałych zagrożeń oraz systematycznego oceniania skuteczności podejmowanych działań prewencyjnych. To właśnie monitorowanie i kontrola ryzyka dostarcza informacji niezbędnych do podejmowania decyzji wyprzedzających pojawienie się niekorzystnych zdarzeń. 5 / 6

Celem monitorowania ryzyka jest ustalenie czy: - wdrożono zgodnie z planem strategie reakcji na ryzyka, - działanie podejmowane w ramach realizacji planów reakcji na ryzyko skutkują oczekiwanymi rezultatami, - przyjęte założenia projektu są aktualne, - podczas realizacji projektu nie doszło do zmian w szczególnym i ogólnym poziomie ryzyka (np. zgodnie z analizą trendów), - wystąpiły czynniki wyzwalające zidentyfikowane ryzyka, - wystąpiły nowe ryzyka nierozpoznane uprzednio. W wyniku wykonania procesu monitorowania i kontroli ryzyka powstają listy działań korygujących, aktualizacje planów reakcji na ryzyko pozwalające na tworzenie baz danych o ryzykach w danym projekcie (jest to bardzo cenne repozytorium wiedzy, umożliwiające prawidłowe planowanie zarządzania ryzykiem w przyszłych projektach). Niskie prawdopodobieństwo oraz niezbyt dotkliwe skutki oznaczają niskie ryzyko. Wysokie prawdopodobieństwo oraz bardzo dotkliwe skutki oznaczają wysokie ryzyko. Wysokie prawdopodobieństwo oraz niezbyt dotkliwe skutki oznaczają niskie ryzyko dla ostatecznego powodzenia realizowanego zadania. Źródło: materiał powstał w ramach projektu "Innowacyjna i sprawna administracja" współfinansowanego ze środków UE w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego, a realizowanego przez Związek Powiatów Polskich; autor: Janusz Atłachowicz 6 / 6