WDROŻENIE SYSTEMU TRANSAKCYJNEGO UTP NA GIEŁDZIE PAPIERÓW WARTOŚCIOWYCH

Transkrypt

1 WDROŻENIE SYSTEMU TRANSAKCYJNEGO UTP NA GIEŁDZIE PAPIERÓW WARTOŚCIOWYCH SEMINARIUM W RAMACH PROGRAMU E-AKADEMIA WYŻSZA SZKOŁA INFORMATYKI STOSOWANEJ I ZARZĄDZANIA 14 STYCZNIA 2014 R.

2 Agenda spotkania Przesłanki biznesowe uruchomienia projektu Organizacja Projektu Zarządzanie projektem System UTP Podsumowanie

4 Przesłanki biznesowe Koszt wdrożenia to oczywiste, ale nie jedyne, kryterium wyboru. Zmiana technologii system Warset został wdrożony w 2000 roku, z punktu widzenia technologii - w zupełnie innej epoce. Nowe rozwiązanie powinno być zgodne z obecnymi trendami w zakresie architektury i technologii. Koszty utrzymania Warset oparty był na komputerach Tandem (Compaq/HP), słabo skalowalnych i kosztownych w utrzymaniu. Nowy system powinien zapewnić skalowalność, a przede wszystkim być opartym na powszechnie wykorzystywanej technologii. Uznany standard zakup rozwiązania w standardzie europejskim i powszechnie wykorzystywanego na światowym rynku kapitałowym. Pozwoli to na tańsze i prostsze podłączenie do systemu transakcyjnego GPW globalnych klientów. 4

5 Przesłanki biznesowe Konkurencyjność rozwiązania w dobie rywalizacji giełd z MTF ami, a także globalizacji rynku kapitałowego istotne jest posiadanie przez operatora (giełdę) systemu transakcyjnego pozwalającego na osiąganie bardzo niskiego poziomu latency oraz znaczących przepustowości systemu. Solidny partner dostawcą rozwiązania powinien być nie tylko partner technologiczny, ale również przyszły partner biznesowy. Dostawca powinien dysponować nie tylko pożądaną technologią, ale również potencjałem pozwalającym na realizację wspólnych przedsięwzięć biznesowych. Nowoczesne funkcjonalności rozwiązanie oprócz poprawy technicznych parametrów (szybkości, wydajności, przepustowości) powinno, poprzez nowe funkcjonalności: Poprawić płynność notowanych instrumentów finansowych. Umożliwić inwestorom stosowanie najnowocześniejszych strategii inwestycyjnych. Stworzyć możliwości inwestowania na GPW dla nowych grup inwestorów. Potencjalnie włączyć rynek polski w sieć rynków globalnych poprzez zastosowanie systemu znanego inwestorom z całego świata. 5

6 Przesłanki biznesowe Obniżenie ryzyka operacyjnego system Warset był oparty na bardzo unikalnej technologii a w związku z tym dostęp do specjalistów znających tą technologie był bardzo ograniczony. W wyniku przeprowadzonego postępowania przetargowego Giełda Papierów Wartościowych w Warszawie wybrała rozwiązanie Universal Trading Platform (UTP) i dostawcę New York Stock Exchange (NYSE Euronext). Bezpośrednim partnerem w projekcie wdrożenia nowego systemu transakcyjnego została firma NYSE Technologies. Umowa została podpisana w dniu 27 października Dostawa została podzielona na dwie fazy: Wdrożenie systemu UTP C (cash) Wdrożenie modułu UTP-D (derivatives) 6

8 Organizacja projektu Metodyka GPW stosuje procedurę zarządzania projektami opartą na metodyce PMI. Dodatkowo, w trakcie prowadzenia projektu wykorzystywane są zaimplementowane na GPW procedury zgodne z ITIL (Change Management, Service Management, itp.). Narzędzia Proces zarządzania projektami jest wsparty narzędziami stworzonymi w ramach portalu korporacyjnego (MS Sharepoint). Dodatkowo wykorzystywany jest MS Project głównie harmonogramowanie i zarządzanie zasobami. Do komunikacji ze światem zewnętrznym (w ramach realizowanych projektów) służy dedykowany portal projektowy. NYSE Euronext przyjął naszą organizację i praktykę zarządzania projektami nie tylko na okres realizacji Przedsięwzięcia, ale także zaimplementował kilka elementów do swoich wewnętrznych procedur organizacyjnych. 8

9 Struktura projektowa 2 osoby z GPW Przedstawiciel KDPW Steering Committee Przedstawiciel NYSE Reprezentanci CG Project Board Darek Kułakowski Project Manager Project Sponsor Business Analyst Technical Support Development & Interfaces External Relationships Regulations & Compliance Market Operational And Control PMO 4 osoby 4 osoby 4 osoby 5 osób 3 osoby 4 osoby 5 osób Project Teams Project Processes 1. Migration management Dariusz Kułakowski 2. Documentation management 3. Training management 4. Change management 5. Security and DRP 6. Test management 7. Education & Public Relation 8. Compliance 9

10 Struktura projektowa - obszary Business Analyst (Functional) obszar projektowy odpowiadający za: przygotowanie i zatwierdzenie Specyfikacji Funkcjonalnej Systemu parametryzację systemu as is po podpisaniu Delivery Agreement określenie zmian i przeprowadzenie modyfikacji w regulacjach giełdowych i okołogiełdowych przygotowanie procedur organizacyjnych i instrukcji wewnętrznych (w zakresie parametryzacji i obsługi operacyjnej systemu) testy funkcjonalne rozwiązania opracowanie i zatwierdzenie Strategii Migracji w zakresie obejmującym przejście KDPW i KNF z obecnego rozwiązania na UTP Technical Support obszar projektowy odpowiadający za: przygotowanie i zatwierdzenie Specyfikacji Technicznej Systemu przygotowanie infrastruktury techniczno systemowej dla poszczególnych faz wdrożenia: site preparation serwerownia (powierzchnia, klimatyzacja, energetyka, itp.) sprzęt i oprogramowanie systemowo-narzędziowe (zakup, instalacja, testy techniczne) sieć LAN i WAN oraz punkty dostępowe przygotowanie zespołów specjalistów odpowiadających za eksploatacje rozwiązania: administratorów i technologów operatorów przygotowanie niezbędnych procedur eksploatacyjnych w zakresie obsługi infrastruktury techniczno-systemowej testy technologiczne 10

11 Struktura projektowa - obszary Development & Interfaces obszar projektowy odpowiadający za: Przygotowanie specyfikacji zmian w interfejsach do obecnych systemów Zapewnienie spójności pomiędzy UTP a planowanymi systemami wewnętrznymi Przygotowanie specyfikacji zmian w systemach okołogieldowych w związku z wdrożeniem UTP Udział w instalacji i parametryzacji systemu as is Udział w testach External Relationship obszar projektowy odpowiadający za: Przeprowadzenie użytkowników systemu transakcyjnego GPW przez zmianę jaką była wymiana systemu Opracowanie i zatwierdzenie Strategii Migracji w zakresie obejmującym przejście wszystkich zewnętrznych klientów GPW (Członkowie Giełdy, data vendors, ISV) z obecnego rozwiązania na UTP Przygotowanie wszystkich zewnętrznych klientów GPW do integracji z UTP Testy i certyfikacje oprogramowania klienckiego Regulations & Compliance obszar projektowy odpowiadający za: Opracowanie umów o dostęp do systemu informatycznego Giełdy wszystkich, przyszłych użytkowników systemu: członków Giełdy, dystrybutorów informacji giełdowych, Komisji Nadzoru Finansowego, Krajowego Depozytu Papierów Wartościowych, KDPW_CCP (Izby Rozliczeniowej). Przeprowadzenie zmian w Regulaminie Giełdy i Szczegółowych Zasadach Obrotu Giełdowego Aktualizacja opisów procesów biznesowych i związanych z nimi procedurami i instrukcjami Koordynacja przeprowadzenia zmian w pozostałych dokumentach regulacyjnych 11

12 Struktura projektowa - obszary Market Operational & Control obszar projektowy odpowiadający za: Udział w instalacji i parametryzacji systemu as is Bieżąca eksploatacja instalacji as is Przygotowanie docelowej organizacji Giełdy w zakresie eksploatacji i utrzymania systemu transakcyjnego Przygotowanie (adaptacja) niezbędnych procedur eksploatacyjnych PMO odpowiedzialny w projekcie za wspieranie działań Project Managera i Zespołów Projektowych w zakresie: Zarządzanie budżetem, zasobami, harmonogramami Analizą ryzyk projektowych Zarządzanie jakością Obsługa prawna Sprawowanie funkcji kontrolnej nad realizowanymi w ramach obszarów projektowych procesami takimi jak: Zarządzanie dokumentacją rozwiązania Zarządzanie szkoleniami Zarządzanie zmianami Utrzymywanie spójnej informacji o architekturze rozwiązania i jego usługach Zarządzanie bezpieczeństwem Zarządzanie procesem integracji Zarządzanie testami Utrzymywanie repozytorium projektowego 12

13 Struktura projektowa - role W każdym obszarze projektowym oprócz zadań bezpośrednio związanych z danym obszarem realizowane są zadania (czynności) składające się na większą całość tzn. wymagające interakcji z innymi obszarami. Konieczna jest ich koordynacja (wystandaryzowana i jednolita dla każdego obszaru) i potraktowanie ich jako PROCESU z wyznaczeniem osoby odpowiedzialnej za dany, cały proces. Nie oznacza to dedykowanie danej osoby wyłącznie do tego procesu. Ważne jest natomiast, aby nie raportowała ona do managera danego obszaru (posiada on jedynie wiedzę ograniczona do danego obszaru) tylko bezpośrednio do Project Managera (za pośrednictwem grupy zadaniowej PMO). 13

14 Struktura projektowa - role Documentation Officer odpowiada za: Opracowanie zakresu i struktury dokumentacji wdrażanego systemu, która powstanie w ramach projektu Pod pojęciem dokumentacji wyróżniliśmy następujące kategorie: Architektura systemu: funkcjonalna i techniczna Opisy procesów i usług Szczegółowa dokumentacja poszczególnych modułów i elementów systemu (funkcjonalna i techniczna) Specyfikację poszczególnych elementów na poziomie umożliwiającym budowanie rozwiązań (np. specyfikacja interfejsów, architektura i struktura baz danych, itp.) Podręczniki administratora i operatora Podręczniki użytkownika inne. Nadzorowanie i kontrolowanie powstawania dokumentacji Zarządzanie spójnością dokumentacji Nadzorowanie wprowadzania zmian w zakresie aktualizacji dokumentacji fragment procesu Change Management Zarządzanie wersjami dokumentacji Utrzymywanie repozytorium dokumentacji 14

15 Struktura projektowa role: Training Officer odpowiada za: Opracowanie harmonogramu szkoleń w zakresie: Rozwiązań technologicznych szkolenia administratorów i operatorów Aplikacji - szkolenia administratorów i operatorów Aplikacji szkolenia użytkowników końcowych wewnętrznych Aplikacji szkolenia maklerów i użytkowników z instytucji zewnętrznych Organizowanie szkoleń (lub zamawianie) Zarządzanie szkoleniami Nadzorowanie przygotowywania materiałów szkoleniowych Change Manager odpowiada za: Nadzorowanie wprowadzania zmian do systemu. Brak kontroli nad tymi zmianami, już na etapie tworzenia rozwiązania, może doprowadzić do sytuacji braku kontroli nad rozwiązaniem w momencie przejęcia go do eksploatacji. Ocena zasadności wprowadzenia zmiany Nadzorowanie kompletności zmiany (np. czy wraz ze zmianą w rozwiązaniu zostały wprowadzone zmiany w instrukcjach, dokumentacji, itp.) Dokumentowanie zmian utrzymywanie rejestru Zarządzanie wersjami oprogramowania 15

16 Struktura projektowa role: Migration Officer odpowiada za: Udział w opracowaniu i utrzymaniu strategii migracji Organizacja procesu integracji Planowanie zadań w ramach procesu migracji Koordynacja działań grup zadaniowych w procesie Integracji Przygotowanie scenariuszy awaryjnych w przypadku niepowodzenia wdrożenia systemu Kontrolowanie przebiegu procesu migracji zgodnie ze strategią Compliance Officer odpowiada za: Udział w opracowaniu nowych i aktualizacji obowiązujących regulacji i procedur Nadzór nad ich wdrożeniem Kontrola ich zgodności z regulacjami nadrzędnymi Ocena wpływu wdrożenia nowego rozwiązania na procesy biznesowe GPW Ocena wpływu wdrożenia nowego rozwiązania na organizację GPW 16

17 Struktura projektowa role: Security Manager odpowiada za: Zadbanie o wdrożenie mechanizmów kontroli (dostępu do systemu, dostępu do danych) zgodnych z Polityką Bezpieczeństwa Informacji i Teleinformatycznego oraz innych obowiązujących norm (ustaw) Zapewnienie wdrożenia bezpiecznego przepływu danych Weryfikacja procedur i instrukcji pod kątem bezpieczeństwa Opiniowanie rozwiązania z punktu widzenia bezpieczeństwa obrotu Modyfikacja (opracowanie) Planu Ciągłości Działania Opracowanie (nadzór nad opracowaniem) procedur typu disaster recovery Test Manager odpowiada za: Opracowanie harmonogramu testów: Technicznych (systemowych, wydajnościowych, disaster recovery, itp.) Funkcjonalnych Integracyjnych Planu Ciągłości Działania Nadzorowanie opracowywania i akceptowanie test scripts Nadzorowanie przebiegu procesu testowania na różnych poziomach projektu, w różnych obszarach i różnych podmiotów Uwaga: Ze względu na posiadane zasoby kadrowe konieczne było zlecenie pewnych prac do wykonania na zewnątrz. W szczególności usług specjalistycznych związanych z metodologią przeprowadzania testów. Zakontraktowano grupę testerów wykonujących proste ale żmudne i pracochłonne czynności związane z realizacją testów. 17

18 Plan Komunikacji Jeden z ważniejszych o ile nie najbardziej krytyczny element w procesie zarządzania projektami. Szczególnie istotny w przypadku projektów w których zaangażowanych jest wiele podmiotów. W projekcie UTP uczestniczyło blisko 100 podmiotów, w tym 30 zagranicznych. 18

19 Plan Komunikacji Repozytorium projektu zasoby informacyjne utrzymywane w ramach wewnętrznego Portalu Korporacyjnego zawierające m.in. Harmonogram projektu Raporty postępu prac Aktualizowany na bieżąco budżet projektu Rejestr ryzyk Dokumentację projektową utrzymywaną w uporządkowanej strukturze katalogowej Strukturę organizacyjną projektu Dostęp do repozytorium mieli wszyscy uczestnicy projektu. Cykliczne spotkania projektowe organizowane na następujących poziomach: Zarządu Projektu z udziałem Sponsora Projektu cykl tygodniowy Zarządu Projektu cykl tygodniowy Zespołów projektowych w zależności od tempa prac Cykliczne raporty z postępu prac Zespołów Projektowych cykl dwutygodniowy Raport z realizacji Projektu prezentowany Sponsorowi cykl miesięczny Raport z przebiegu Projektu prezentowany Radzie Nadzorczej cykl dwumiesięczny Eskalacja problemu Problemy pojawiające się w trakcie Projektu, nierozwiązane na poziomie Zarządu Projektu, były natychmiast eskalowane do Sponsora Projektu 19

20

21 Plan Komunikacji Zewnętrzny portal projektowy zasoby informacyjne (wersja polska i angielska) zawierające m.in. Harmonogram projektu Informacje ze spotkań projektowych (prezentacje, notatki) Dokumentację projektową utrzymywaną w uporządkowanej strukturze katalogowej Strukturę organizacyjną projektu Mechanizmy służące do raportowania zaawansowania prac po stronie wszystkich uczestników projektu System ankiet Fora dyskusyjne Listy zidentyfikowanych błędów w systemie Zgłaszanie incydentów i problemów W portalu zarejestrowanych było ponad 500 osób. Bezpośrednia opieka Każdy z klientów miał przydzielonego po stronie GPW bezpośredniego opiekuna który: udzielał bezpośredniego wsparcia pilotował problemy zgłaszane przez Klienta w razie potrzeby eskalował problemy na poziom Kierownika lub do Sponsora Projektu 21

22 Plan Komunikacji

23 Raporty lp ISV Podsumowanie 80% 70% 88% Zakończone CCG Zakończone CCG DC CCG GU CCG DC CCG DCT XDP HA BCP Tech Func Zakończone XDP Zgł. Zak. Zgł. Zak. Zgł. Zak. Zgł. Zak. Zgł. Zak. Zgł. Zak. Zgł. Zak. Zgł. Zak. 1 ALTP nd nd TAK T T T T ARBES TAK nd nd T T T T T T T T T T 3 ARISE TAK TAK TAK T T T T - - T T T T T T T T T T 4 ARQA TAK TAK TAK T T T T - - T T T T T T T T T T 5 ASSECO TAK TAK TAK T T T T - - T T T T T T T T T T 6 BLOOMBERG nd nd TAK T T T T BNP PARIBAS TAK nd nd T T T T T T T T T T 8 CAIT-PAP nd nd TAK T T T T CDM PEKAO SA nd nd TAK T T T T COMARCH TAK nd TAK T T T T T T T T T T T T 11 CREDIT SUISSE TAK nd nd T T T T T T T T T T 12 DM AMERBROEKRS nd nd TAK T T T T EO NETWORKS nd nd TAK T T T T FIDESSA TAK nd TAK T T T T T T T T T T T T 15 FIO BANKA (zawieszone) nd nd nd N N N N N N N N N N N N 16 GOLDMAN SACHS NIE nd nd T T N N N N T N T T 23

25 Zarządzanie projektem Projekt wdrożenia systemu UTP prowadzony był zgodnie z metodyką GPW, realizowane więc były podstawowe procesy: Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie budżetem Zarządzanie zasobami Zarządzanie zmianami Zarządzanie harmonogramem Dodatkowo ze względu na uruchomienie systemu UTP w trybie przedprodukcyjnej eksploatacji zastosowanie miały procesy zarządcze funkcjonujące na GPW, a zgodne z zestawem best practices ITIL: Zarządzanie usługami Zarządzanie konfiguracją Zarządzanie zmianami Zarządzanie pojemnością Zarządzanie incydentami i problemami 25

26 Ryzyka Opóźnienia po stronie dostawcy oprogramowania dla GPW Błędy blokujące w dostarczonym oprogramowaniu Opóźnienia po stronie dostawców aplikacji klienckich i back - office dla CG Problemy z budową infrastruktury dostępowej Długi proces akceptacji nowych regulacji przez KNF Długi proces podpisania umów o dostęp do systemu notującego GPW Skomplikowane testy RollBack 26

27 Przesłanki zmiany strategii wdrożenia UTP 1. Minimalizacja ryzyka potencjalnego wdrożenia nowej technologii (w miejsce UTP-D), która byłaby wygaszana po określeniu przez NYSE Euronext & DB wspólnej, nowej roadmapy technologicznej. W połowie roku 2011 nie była znana decyzja: jaka technologia (platforma) do obsługi derywatów będzie wybrana jako standard w grupie połączonych giełd. 2. Minimalizacja ryzyka wdrożenia technologii w jej początkowym stadium funkcjonowania. UTP-C (Cash) jest systemem funkcjonującym od lat w grupie NYSE Euronext oraz na innych giełdach. UTP-D (Derivatives) był dopiero na etapie wdrażania na giełdzie NYSE Liffe (wcześniej podawane terminy wdrażania były przesuwane). Okres stabilizacji tej platformy przypadałby na wdrożenie na GPW. 3. Minimalizacja ryzyka znacznego przesunięcia wdrożenia UTP (obie platformy) ze względu na dużą czasochłonność uruchamiania bardzo skomplikowanych funkcjonalności specyficznych dla derywatów. Z przeprowadzonych spotkań projektowych wynika, że wprowadzenie funkcjonalności charakterystycznych dla rozwiniętych platform obrotu derywatami jest dużym wyzwaniem, nie tylko technologicznym, ale także czysto merytorycznym. 27

29 Parametry techniczne UTP Wydajność systemu zleceń/sekundę. Skalowalność każde dodanie serwera Trading Unit pozwala na zwiększenie wydajności systemu o kolejne zleceń/sekundę. Latency (opóźnienie odpowiedzi): Latency door to door Latency wewnętrzne 650 microsekund 150 microsekund Pojemność systemu zleceń w trakcie sesji giełdowej. Wysoka dostępność potencjalne awarie poszczególnych komponentów obsługiwane bez wpływu na przebieg notowań. Disaster Recovery w przypadku poważnej awarii możliwa kontynuacja notowań w danym dniu giełdowym. 29

30 Ogólna Architektura Systemu UTP System transakcyjny Giełdy Papierów Wartościowych UTP Kanały dostępu do systemu KDPW WAN KDPW_CCP Członkowie Giełdy Członkowie Członkowie Giełdy Giełdy Komisja Nadzoru Finansowego Dystrybutorzy Informacji Dystrybutorzy Giełdowych Informacji Dystrybutorzy Giełdowych Informacji Giełdowych 30

31 Nowe funkcjonalności i usługi PEG nowy typ zlecenia - Limit zlecenia PEG automatycznie podąża za najlepszym limitem zlecenia kupna lub sprzedaży w arkuszu i przyjmuje ich limit, dzięki czemu zwiększa się szansa na realizację. Nowe typy ważności zleceń: Ważne na zamknięcie sesji Ważne na Najbliższy Fixing Ważne do czasu określonego przez składającego zlecenie System animatora rynku (SAR) - System przeznaczony do notowania instrumentów, dla których będzie istniał obowiązek posiadania animatora (np. instrumenty strukturyzowane, warranty). Kwotowania animatorów (Bulk/Mass Quotes) - Bulk/Mass Quotes są wykorzystywane przez animatorów w celu jednoczesnego wysłania kwotowań dla wielu instrumentów (1-150) w jednym komunikacie. 31

32 Trading Unit Trading Unit Obsługa zleceń w ramach UTP UTP MATRIX UTM Indexator DropCopy Gateway Order Gateway Sponsored Access XDP HPA WAN Systemy Członków Giełdy Systemy Członków Giełdy Systemy Członków Giełdy KDPW KDPW_CCP Dystrybutorzy Informacji Dystrybutorzy Giełdowych Informacji Dystrybutorzy Giełdowych Informacji Giełdowych 32

33 Mechanizm DropCopy System transakcyjny UTP Zgłoszenie wykorzystywania funkcjonalności Drop Copy Order Gateway Drop Copy Gateway Serwer 1 Serwer 2 Serwer 3 Risk Management System Systemy Członka Giełdy Drop Copy możliwość agregowania w jednym kanale zleceń (i związanych z nimi transakcji) składanych z wielu lokalizacji danego Członka Giełdy. 33

34 Nowe funkcjonalności i usługi High Performance Access - usługa dla biur maklerskich polegająca na zapewnieniu im możliwości instalacji w bezpośrednim sąsiedztwie systemu transakcyjnego GPW sprzętu i oprogramowania służącego wyłącznie generowaniu zleceń (handel algorytmiczny) lub przetwarzaniu informacji rynkowych. Usługa przeznaczona jest dla klientów wykorzystujących automatyczne systemy handlu, którzy będą chcieli zagwarantować sobie najszybszy dostęp do rynków GPW w celu przesyłania zleceń i odbioru danych rynkowych. Usługa ta gwarantuje wszystkim klientom identyczne i minimalne opóźnienie w komunikacji z systemem GPW. 34

35 Trading Unit Trading Unit High Performance Access UTP MATRIX UTM Indexator DropCopy Gateway Order Gateway XDP HPA WAN Członek Giełdy 35

36 Zmiana parametrów Mechanizm DropCopy Funkcjonalność Sponsored Access System transakcyjny UTP Zgłoszenie wykorzystywania funkcjonalności Drop Copy i DMA Zmiana parametrów DMA Sponsored Access Drop Copy Gateway Klient Umowa Członek Giełdy 36

37 Nowe funkcjonalności i usługi Automatyczne usuwanie zleceń w przypadku utraty połączenia danego Członka Giełdy usługa będzie wykorzystywana głównie przez Animatorów rynku w celu minimalizacji ryzyka związanego z brakiem kontroli nad zleceniami pozostającymi w arkuszach zleceń. IMS Internal Message Services usługa pozwalająca na uprzywilejowanie zleceń danego Członka Giełdy (lub grupy tzw. Konsorcjum) przy zawieraniu danej transakcji. Moduł UTP-W - grupa funkcjonalności wspierająca notowania warrant ów i certyfikatów strukturyzowanych. 37

38 38

39 Docelowa Architektura Systemu UTP System transakcyjny Giełdy Papierów Wartościowych System transakcyjny Giełdy Papierów Wartościowych UTP-CDE UTP-D Kanały dostępu do systemu Krajowy Depozyt Papierów Wartościowych Członkowie Giełdy Członkowie Członkowie Giełdy Giełdy WAN Komisja Nadzoru Finansowego Dystrybutorzy Informacji Dystrybutorzy Giełdowych Informacji Dystrybutorzy Giełdowych Informacji Giełdowych 39

41 Podsumowanie System UTP został wdrożony 15 kwietnia 2013 roku. Projekt trwał 23 miesiące. Zaangażowanych po stronie GPW było około 30 osób (w tym w pełnym wymiarze czasu pracy 18). Dodatkowo zatrudniliśmy na okres trwania projektu sześciu wysoko wykwalifikowanych testerów pracujących pod nadzorem GPW. W projekt zaangażowanych było ponad 100 podmiotów (polskich i zagranicznych): 56 biur maklerskich (w wielu przypadkach powiązanych infrastrukturalnie z bankami) 32 dystrybutorów informacji 14 dostawców rozwiązań informatycznych (ISV) 3 instytucje rynku kapitałowego (Komisja Nadzoru Finansowego, Krajowy Depozyt Papierów Wartościowych, KDPW_CCP) Przeprowadzono wielokrotnie testy funkcjonalne (każdy przebieg testów to realizacja blisko test scripts) w ramach których zdiagnozowano blisko 800 błędów różnej kategorii 41

42 Podsumowanie W trakcie testów przedwdrożeniowych zorganizowano i przeprowadzono: 55 sesji symulujących zwykły cykl giełdowy 11 ofert IPO 14 testów Wezwań 5 sesji z symulowana awarią skutkująca uruchomieniem Planu Ciągłości Notowań 19 sesji z symulowanymi awariami poszczególnych modułów UTP 3 Próby Generalne sesje symulujące codzienne aktywności uczestników obrotu 4 sesje symulujące proces migracji z WARSET na UTP 3 sesję z uruchomieniem procedury RollBack (powrót z UTP na system transakcyjny WARSET) 26 testów wydajnościowych i pojemnościowych Wiele testów prowadzonych było w dni wolne od pracy. W praktyce, ostatnie 3 miesiące przed wdrożeniem, na testy przeznaczone były niemal wszystkie weekendy. Występowały problemy wewnętrzne związane z motywacją, pozyskiwaniem właściwych zasobów, itp. 42

43 Czynniki sukcesu Proces przygotowawczy wdrożenie systemu UTP było zwieńczeniem realizacji długiego (1,5 letniego) programu zmian w architekturze teleinformatycznej GPW. W ramach portfela kilku projektów zrealizowano jeszcze w trakcie funkcjonowania poprzedniego systemu notującego następujące przedsięwzięcia: Wdrożenie tzw. Warstwy integrującej - modułu który separował wszystkie wewnętrzne aplikacje wspierające notowanie od systemu transakcyjnego i standaryzował komunikację wewnętrzną. Dzięki temu w trakcie wdrażania UTP był do przebudowy wyłącznie JEDEN interfejs wewnętrzny (zamiast 11) co w znakomity sposób skróciło proces integracji systemu transakcyjnego. Modernizacja sieci WAN wymiana technologii komunikacji z FrameRealy na MPLS wraz z rozbudową przepustowości sieci. W rezultacie sieć WAN w momencie rozpoczęcia projektu UTP była przygotowana do przyjęcia znacznie większego ruchu. Likwidacja komunikacji VSAT i przeniesienie dystrybucji na sieć WAN pozwoliło to na wcześniejsze przygotowanie wszystkich użytkowników systemu transakcyjnego GPW do odbioru danych giełdowych po łączach naziemnych. Dołączenie GPW do globalnej sieci SFTI dzięki rozszerzeniu dostępu telekomunikacyjnego do GPW poprzez sieć SFTI proces integracji zagranicznych Klientów Giełdy stał się łatwiejszy i szybszy. 43

44 SFTI Secure Financial Transaction Infrastructure 44

45 Czynniki sukcesu Znakomita komunikacja z otoczeniem giełdowym regularne spotkania, dyskusje bez unikania trudnych tematów oraz wspólna polityka wobec dostawców rozwiązań informatycznych (ISV) zbudowały dobre relacje, które w bardzo dużym stopniu pozwoliły na zakończenie z sukcesem projektu. Precyzyjnie zaplanowane i zrealizowane testy zbudowano wewnętrzne, dedykowane testom funkcjonalnym środowisko UTP wyposażone w specjalizowane narzędzia automatyzujące w znacznym stopniu proces testowania cech funkcjonalnych. Dodatkowo zaplanowano i zrealizowano szereg testów z udziałem całego środowiska rynku kapitałowego. Testy symulujące sesje giełdowe weryfikacja cech funkcjonalnych systemu UTP oraz systemów z nim współpracujących oraz ich integracji Testy wydajnościowe i pojemnościowe ocena wydajności i pojemności systemu UTP oraz systemów z nim współpracujących oraz infrastruktury Testy migracji weryfikacja procedury przeprowadzenia migracji oraz sprawności rozwiązań informatycznych ją wspierających Testy RollBack - weryfikacja procedury powrotu do systemu WARSET oraz sprawności rozwiązań informatycznych ją wspierających Testy Planu Ciągłości Działania weryfikacja procedur związanych z zachowaniem ciągłości działania zarówno GPW jak i uczestników rynku oraz sprawności rozwiązań informatycznych je wspierających weryfikacja Testy Gotowości (Dress Rehersal) weryfikacja sprawności funkcjonowania operacyjnego całego rynku kapitałowego (wszystkich uczestników obrotu: Członków Giełdy, Uczestników Rozliczających, data vendors, KDPW, KDPW_CCP, KNF) 45

46 Czynniki sukcesu Sprawność organizacyjna służb informatycznych: Dostawa i wdrożenie systemu WARSET odbywało się w trybie turnkey solution tzn. dostawca odpowiedzialny był za zakup i instalację sprzętu dla GPW oraz wszystkich zewnętrznych użytkowników, budowę sieci dostępowej WAN, instalację i integrację systemu aplikacyjnego oraz testy akceptacyjne. GPW odpowiadała jedynie za integrację systemu WARSET z wewnętrznymi rozwiązaniami informatycznymi oraz kwestie regulacyjne. Tylko w tym celu zatrudniono blisko 20 nowych pracowników. W projekcie wdrożenia UTP dostawca odpowiadał jedynie za przeprowadzenie wstępnych testów aplikacji oraz fizyczną dostawę rozwiązania. Za pozostały zakres przedsięwzięcia odpowiadała Giełda. Zostało to zrealizowane wyłącznie siłami wewnętrznymi GPW (na czas trwania projektu zatrudniono jedynie 6 testerów). Możliwe to było dzięki wysokiemu poziomowi motywacji pracowników oraz uzyskania wysokiej efektywności organizacyjnej. Automatyzacja testów funkcjonalnych: Zostało zbudowane dedykowane, wewnętrzne środowisko testowe UTP wyposażone w specjalistyczne narzędzia pozwalające na budowanie specyficznych scenariuszy testowych i tests scripts oraz wykonywanie ich w sposób niemal automatyczny. 46

47 Czynniki sukcesu Wczesne osiągnięcie gotowości operacyjnej: Prawie 6 miesięcy przed terminem wdrożenia została osiągnięta pełna gotowość operacyjna. Oznaczało to, iż: system UTP był uruchamiany i zamykany codziennie, w standardowych godzinach sesji obsługiwał go docelowy zespół operacyjny (Market Operational & Control) działając na bazie docelowych regulacji, procedur i instrukcji przedmiotem obrotu były dokładnie te same instrumenty jakie były notowane na systemie WARSET wszystkie operacje na papierach (dywidenda, przydział, prawa poboru, itp.) pojawiające się w systemie WARSET były również przeprowadzane tego samego dnia w ramach UTP wszyscy docelowi użytkownicy starali się być obecni na platformie UTP i wykonywali (dublowali) swoje standardowe operacje Można powiedzieć, że przez okres blisko 6 miesięcy funkcjonowały równolegle dwie giełdy. Oficjalna oparta na systemie WARSET, w ramach którego odbywały się właściwe notowania i były zawierane rzeczywiste transakcje oraz druga, symulacyjna prowadzona z udziałem całego środowiska rynku kapitałowego, z wykorzystaniem systemu UTP. 47

48 Pytania / Dyskusja Dariusz Kułakowski Członek Zarządu (CIO) dariusz.kulakowski@gpw.pl Giełda Papierów Wartościowych w Warszawie ul. Książęca 4, Warszawa