Barbara Rehlich, Joanna Pawtel* Rekrutacja i selekcja w Elektrobudowie SA

Transkrypt

1 48 orum liderów Barbara Rehlich, Joanna Pawtel* Rekrutacja i selekcja w Elektrobudowie SA Elektrobudowa SA jest spó³k¹ akcyjn¹ notowan¹ na Gie³dzie Papierów Wartoœciowych w Warszawie, istniej¹c¹ od 1953 roku. W obszarze energetyki jest wiod¹cym wykonawc¹ i dostawc¹ aparatury rozdzielczej œrednich i niskich napiêæ, jak równie stacji i systemów elektroenergetycznych. Elektrobudowa bra³a udzia³ w budowie niemal wszystkich polskich elektrowni i elektrociep³owni oraz wielu na œwiecie. Wysok¹ jakoœæ produktów i us³ug potwierdza Certyfikat Zintegrowanego Systemu Zarz¹dzania na zgodnoœæ z norm¹ ISO 9001, ISO oraz AQAP-110. Potencja³ firmy pozwala na kompleksow¹ realizacjê inwestycji zwi¹zanych z przemys³em energetycznym, chemicznym, wydobywczym, a tak e z budownictwem obiektów u ytecznoœci publicznej. Elektrobudowa posiada piêæ autonomicznych oddzia³ów, zorientowanych na grupy klientów. O sukcesie ka dej firmy i organizacji, bez wzglêdu na sytuacjê gospodarcz¹, decyduj¹ ludzie. Odpowiedni dobór pracowników sprawia, e wiele firm odnosi ci¹g³e i spektakularne sukcesy rynkowe. To w³aœnie od pracowników, ich kreatywnoœci, umiejêtnoœci i uzdolnieñ zale ¹ sukcesy i powodzenie firmy na coraz bardziejkonkurencyjnym rynku. Œwiadomoœæ tego sprawia, e w Elektrobudowie przywi¹zuje siê szczególn¹ wagê do procesu rekrutacji i selekcji. Aby skutecznie go realizowaæ, dla zarz¹dzania zasobami ludzkimi na poziomie spó³ki zosta³y postawione zadania w nastêpuj¹cych obszarach: wymiar strategiczny: okreœlanie wymagañ psychofizycznych i kwalifikacyjnych niezbêdnych w d³ugim okresie (standardy kompetencyjne i kwalifikacyjne), projektowanie strategii rekrutacyjnej i selekcyjnej; wymiar taktyczny: projektowanie procesów rekrutacji i selekcji, walidacja kryteriów selekcji, ogólny nadzór nad procesami rekrutacji i selekcji; wymiar operacyjny: wspó³praca z prezesem zarz¹du i dyrektorami oddzia³ów w zakresie rekrutacji i selekcji na stanowiska mened erskie. * Barbara Rehlich i Joanna Pawtel s¹ odpowiedzialne za przebieg procesu zarz¹dzania zasobami ludzkimi w Elektrobudowie SA, w szczególnoœci za proces rekrutacji i selekcji pracowników. S¹ bezpoœrednio podleg³e dyrektorowi zarz¹dzania zasobami ludzkimi.

2 Rysunek 1. Schemat organizacyjny Elektrobudowy SA Oddzia³ Spó³ki Rynek Automatyki Biuro Zarz¹du Zarz¹dzanie Systemami Oddzia³ Spó³ki Biuro Eksportu Prezes Zarz¹du Dyrektor Spó³ki Oddzia³ Spó³ki Rynek Przemys³u Zarz¹dzanie Zasobami Ludzkimi Zarz¹dzanie inansami Oddzia³ Spó³ki Rynek Wytwarzania Energii Oddzia³ Spó³ki Rynek Dystrybucji Energii orum liderów 49

3 50 orum liderów Wspomniana ju wielooddzia³owoœæ Elektrobudowy sprawi³a, e poza wy ej wymienionymi zadaniami zosta³y ustalone pewne wytyczne odnoœnie do procesu rekrutacji i selekcji w ca³ej spó³ce. Wynika to g³ównie z faktu, e poszczególne oddzia³y spó³ki mieszcz¹ siê w ró nych miastach Polski i proces doboru jest trudniejszy. Tak wiêc, Dzia³ Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi zawsze bierze udzia³ w rekrutacji na stanowiska wy szego szczebla (mened erskie). Jeœli chodzi o rekrutacjê na stanowiska ni szego szczebla, oddzia³y spó³ki maj¹ autonomiê, tzn. proces doboru pracowników przeprowadza dyrektor danego oddzia³u przy pomocy kierownika personalno-administracyjnego. Oddzia³y mog¹ jednak w ka dejchwili skontaktowaæ siê z Dzia³em Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi, który zawsze s³u y rad¹ i pomoc¹. Ponadto Dzia³ Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi wspiera oddzia³y, tworz¹c narzêdzia pomagaj¹ce w przeprowadzeniu skutecznych procesów rekrutacji i selekcji, takie jak np. Poradnik procesu rekrutacji i selekcji w Elektrobudowie SA. Proces dobory personelu w Elektrobudowie SA sk³ada siê z nastêpuj¹cych etapów: diagnoza potrzeb personalnych oraz opis stanowiska pracy sporz¹dzenie profilu kandydata idealnego wyszukanie potencjalnych kandydatów (rynek wewnêtrzny lub zewnêtrzny) selekcja kandydatów. Diagnoza potrzeb personalnych oraz opis stanowiska pracy Ogólnym celem diagnozy potrzeb personalnych w Elektrobudowie SA jest identyfikacja przysz³ych potrzeb kadrowych przedsiêbiorstwa i przygotowanie programów, których wdro enie powinno zapewniæ eliminacjê ró nic miêdzy stanem po ¹danym a istniej¹cym. Podczas diagnozy personalnejustala siê, jakie stanowisko lub stanowiska nale y obsadziæ, aby zapewniæ prawid³owe funkcjonowanie Elektrobudowy. W tym celu rozwa ane s¹ i analizowane takie kwestie, jak: zadania nowo zatrudnionej osoby, czas potrzebny do realizacji tych zadañ, mo liwe formy zatrudnienia umo liwiaj¹ce realizacjê zadañ, koszty funkcjonowania stanowiska pracy, koszty zwi¹zane z przeprowadzeniem procesu rekrutacji. Efektem tej analizy jest stwierdzenie, czy bêdzie konieczne tworzenie nowego stanowiska pracy, czy te mo liwe jest realizowanie okreœlonych zadañ przez zatrudnionych ju w firmie pracowników. Je eli zostanie podjêta decyzja o potrzebie rekrutacji, to kolejnym krokiem jest zmodyfikowanie lub przygotowanie nowych opisów stanowisk pracy oraz wybranie jednej z dwóch strategii rekrutacyjnych lub zastosowanie ich równoczeœnie (ze strategii firmy wynika, e zawsze w pierwszej kolejnoœci odbywa siê rekrutacja wewnêtrzna. Dopiero w razie braku odpowiedniego kandydata wewn¹trz firmy przeprowadzana jest rekrutacja zewnêtrzna).

4 orum liderów 51 Rysunek 2. Proces planowania zasobów ludzkich w przedsiêbiorstwie Planowanie d³ugoterminowe (strategia) Plan przedsiêbiorstwa Planowanie krótkoterminowe (bud et) Zapotrzebowanie na zasoby ludzkie (popyt) Porównanie Posiadane zasoby ludzkie (poda ) Nazwa zespo³u Popyt < Poda Popyt = Poda Popyt > Poda Nadmiar ludzi Brak dzia³ania Niedobór ludzi Alternatywa wobec zwolnieñ Alternatywa wobec doboru Zwolnienia Dobór ród³o: na podstawie: Pawlak, 2003 Opis stanowiska pracy to podstawowe narzêdzie umo liwiaj¹ce przeprowadzenie sprawneji skutecznejpolityki personalnejw Elektrobudowie. Pozwala on dok³adnie okreœliæ, jak¹ wiedz¹ i kompetencjami powinien dysponowaæ pracownik na danym stanowisku. Dlatego w razie podjêcia decyzji o rekrutacji Dzia³ Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi tworzy opis stanowiska, który zawiera informacje na temat nazwy stanowiska, miejsca w strukturze organizacyjnej, celu stanowiska, zadañ i obowi¹zków, decyzyjnoœci oraz warunków pracy.

5 52 orum liderów Rysunek 3. Karta opisu stanowiska pracy w Elektrobudowie SA ELEKTROBUDOWA SA 3-55 KARTA OPISU STANOWISKA PRACY Jednostka organizacyjna: Nazwa stanowiska: Komu podlega: Nazwa stanowiska osoby bezpoœrednio prze³o onej Komu podlega merytorycznie: Nazwa stanowiska osoby merytorycznie i funkcjonalnie prze³o onej Kto podlega pracownikowi: Nazwa/nazwy stanowisk bezpoœrednio podlegaj¹cych pracownikowi Cel zatrudnienia Misja stanowiska Zakres odpowiedzialnoœci a) obszar odpowiedzialnoœci b) kryteria oceny Podejmowanie decyzji Pracownik ma prawo podejmowania decyzji w sprawach: Poziom decyzyjnoœci R rekomenduj¹cy O ostateczny

6 orum liderów 53 Wykszta³cenie udokumentowane œwiadectwem/dyplomem: Dodatkowe kursy, szkolenia: Po ¹dane doœwiadczenie zawodowe: Znajomoœæ jêzyków obcych, oczekiwany poziom znajomoœci: Kluczowe kompetencje na stanowisku: Szczególne umiejêtnoœci: Warunki zatrudnienia czêstotliwoœæ wyjazdów s³u bowych miejsce pracy, lokalizacja inne warunki zatrudnienia Uwagi Sporz¹dzenie profilu kandydata idealnego Kolejnym krokiem przygotowuj¹cym do rekrutacji jest sporz¹dzenie na podstawie opisu stanowiska pracy profilu idealnego kandydata. Profil kandydata idealnego winien zawieraæ elementy przedstawione poni ej: Tabela 1. Profil kandydata idealnego PRO IL KANDYDATA Wykszta³cenie poziom, np.: wy sze, œrednie kierunek, np.: rachunkowoœæ specjalizacja, np.: finanse, marketing, elektrotechnika Doœwiadczenie zawodowe zajmowane stanowiska, np.: wykonawcze, specjalistyczne, kierownicze, dyrektorskie bran a, np.: budowlana, elektryczna czas, np.: doœwiadczenie minimum 3 lata

7 54 orum liderów Kompetencje wiedza specjalistyczna, np.: wiedza z zakresu przeprowadzania badañ marketingowych, wiedza z zakresu prawa podatkowego umiejêtnoœci, np.: umiejêtnoœæ sporz¹dzania raportów finansowych, umiejêtnoœæ administrowania sieci¹ LAN w zak³adzie produkcyjnym, umiejêtnoœæ sporz¹dzania planów sprzeda y, umiejêtnoœæ pisemnej i ustnej komunikacji w jêzyku obcym zdolnoœci, np.: zdolnoœæ ³atwego komunikowania siê, zdolnoœæ myœlenia analitycznego, samodzielnoœæ i umiejêtnoœæ organizowania pracy, elastycznoœæ jêzyki obce (jakie i w jakim stopniu), np.: zaawansowanym, podstawowym prawo jazdy samochód obs³uga komputera (znajomoœæ programów), np.: bardzo dobra obs³uga komputera w zakresie pakietu MS Office (Word, Excel, Power Point) inne Uprawnienia, certyfikaty, szkolenia uprawnienia, np.: budowlane, SEP certyfikaty, np.: CE. LCCI, Audytor wewnêtrzny szkolenia, np.: BHP Wymagania specjalne inne wymagania, które wynikaj¹ ze specyfiki i kultury organizacyjnej firmy. Po utworzeniu profilu kandydata idealnego mo na przyst¹piæ do procesu rekrutacji. Rekrutacja Rekrutacja to poszukiwanie i przyci¹ganie wystarczaj¹co du ej liczby kandydatów, aby mo na by³o w drodze selekcji wy³oniæ najlepszego. Potrzebê rekrutacji kandydata zg³aszaj¹ poszczególne oddzia³y Elektrobudowy za pomoc¹ poczty elektronicznejb¹dÿ telefonicznie do Dzia³u Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi. irma korzysta z dwóch Ÿróde³ rekrutacji, wewnêtrznego i zewnêtrznego rynku pracy. Pierwszy tworz¹ osoby zatrudnione w firmie, pula kandydatów obejmuje tych, którzy pragn¹ awansowaæ lub zmieniæ stanowisko pracy. Nale y jednak podkreœliæ, e rekrutacji takiej mo na dokonaæ tylko wtedy, gdy pozwalaj¹ na to posiadane zasoby ludzkie, tj. wtedy, gdy firma ma nadwy ki si³y roboczej lub gdy mo na dokonaæ obsadzenia stanowiska w drodze przesuniêæ wewnêtrznych. Zewnêtrzny rynek pracy stanowi¹ osoby niezatrudnione w firmie. Decyzjê o tym, czy zostanie przeprowadzona rekrutacja wewnêtrzna czy zewnêtrzna, podejmuje Dzia³ ZZL po przeanalizowaniu wad i zalet obu Ÿróde³ rekrutacji.

8 orum liderów 55 Tabela 2. Wady i zalety poszczególnych Ÿróde³ rekrutacji ród³o rekrutacji Zaleta Wada Wewnêtrzne Zewnêtrzne Niskie koszty doboru Otwarcie mo liwoœci awansu Pobudzaj¹ce dzia³anie na pracowników Szybkie objêcie stanowiska Krótki okres wdra ania do zadañ Znajomoœæ firmy przez kandydata Du e mo liwoœci wyboru Brak uwik³ania w stosunki nieformalne o negatywnym znaczeniu Du a mo liwoœæ pozyskania pracowników o nowym spojrzeniu na sprawy firmy Koszty dokszta³cania Ograniczone mo liwoœci wyboru Niski presti w przypadku awansowania Zawiœæ w stosunkach miêdzyludzkich Koniecznoœæ wype³nienia wakatu K³opoty w realizacji innowacji ze wzglêdu na posiadane nawyki i powi¹zania personalne Wysokie koszty rekrutacji Trudnoœæ rozpoznania kwalifikacji, a w efekcie wiêksze ryzyko kosztów i pope³nienia b³êdu przy selekcji Czasoch³onna obsada stanowisk Dodatkowe obci¹ enie zak³adu w okresie adaptacji nowego pracownika Brak znajomoœci zak³adu, koniecznoœæ wprowadzania na stanowisko i wdra ania do zadañ Na podstawie: Seku³a, 1999 W przypadku rekrutacji wewnêtrznej pracownik odpowiedzialny za rekrutacjê w Dziale Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi, przy wspó³pracy z kierownikiem administracyjno-personalnym z danego oddzia³u, opracowuje og³oszenie. Nastêpnie przesy³a je do kierowników administracyjno-personalnych poszczególnych oddzia³ów, ci z kolei do kierowników oddzia³ów i kontraktów. Zebrane kandydatury zwrotnie trafiaj¹ do pracownika odpowiedzialnego za rekrutacjê w Dziele ZZL. Dzia³ ten gromadzi nap³ywaj¹ce kandydatury z poszczególnych rynków i po wstêpnej selekcji przesy³a je do zainteresowanego oddzia³u. Zainteresowany oddzia³ dokonuje ostatecznej selekcji kandydatów i akceptacji wybranego kandydata na okreœlone stanowisko. Nastêpnie przygotowuje siê umowê o pracê (porozumienie stron) dla kandydata oraz przekazuje j¹ do akceptacji dyrektorowi oddzia³u lub dyrektorowi zzl. Zaakceptowana umowa zostaje podpisana przez pracownika.

9 56 orum liderów Rysunek 4. Proces rekrutacji wewnêtrznej w Elektrobudowie SA Utworzenie og³oszenia Zidentyfikowanie grupy potencjalnych kandydatów Selekcja kandydatów na wewnêtrznym rynku TAK Akceptacja kandydata NIE Przygotowanie umowy zmieniaj¹cej Podpisanie umowy Zewnêtrzn¹ rekrutacjê pilotuje Dzia³ ZZL przy wspó³pracy z osob¹ odpowiedzialn¹ za projekt rekrutacji, na podstawie zg³oszenia przyjêtego z oddzia³u. Dzia³ Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi przy wspó³pracy z zainteresowanym oddzia³em podejmuje decyzjê o metodach poszukiwañ kandydata. W Elektrobudowie korzysta siê z ró nych form rekrutacji. Najczêœciej s¹ to: wewnêtrzny bank danych (aplikacje dotycz¹ce wartoœciowych kandydatów, odrzuconych w poprzednich rekrutacjach), og³oszenia w prasie oraz na stronie internetowejelektrobudowy, og³oszenia w biurach karier uczelni wy szych, rekrutacja przez firmy doradztwa personalnego.

10 orum liderów 57 Rysunek 5. Proces rekrutacji zewnêtrznej w Elektrobudowie SA Poszukiwanie kandydatów na zewn¹trz firmy Og³oszenie prasowe Internet Wewnêtrzne bazy danych Agencje doradztwa personalnego Biura karier Zidentyfikowanie kandydatów potencjalnie zainteresowanych ofert¹ Selekcja kandydatów Pierwszym etapem selekcji w Elektrobudowie jest analiza CV i listów motywacyjnych dostarczonych przez kandydatów na dane stanowisko pracy. W analizie dostarczonych dokumentów bierze siê pod uwagê wykszta³cenie kandydata, doœwiadczenie, przebieg kariery zawodowej.

11 58 orum liderów Tabela 3. Analiza CV Rodzaj informacji Dane personalne Wykszta³cenie Nazwa szko³y, uczelni Data ukoñczenia Kierunek Specjalizacja Uzyskany stopieñ zawodowy Wykszta³cenie dodatkowe Nazwa kursu, szkolenia, studium Instytucja/uczelnia Ewentualnie egzamin koñcz¹cy Historia zatrudnienia Nazwy firmy Czas pracy Stanowisko Dodatkowe umiejêtnoœci i uprawnienia Obs³uga komputera Prawo jazdy Uprawnienia zawodowe (SEP, budowlane) Znajomoœæ jêzyków Zainteresowania Opis Podstawowe informacje na temat kandydata Istotne informacje uzyskujemy, pytaj¹c o: poziom, kierunek wykszta³cenia, specjalnoœæ; rodzaj szko³y i tryb nauki/studiów (dzienny czy zaoczny). Zwracamy uwagê, czy by³y jakieœ przerwy w nauce. W tym wypadku zwracamy uwagê na: rangê instytucji kszta³c¹cej, d³ugoœæ trwania kursu, to czy koñczy³ siê egzaminem. Wiele kursów nie weryfikuje wiedzy zdobywanej przez s³uchaczy. Warto zwróciæ uwagê na to, czy dana osoba kszta³ci siê i nadal podnosi kwalifikacje (jest nastawiona na rozwój), czy kursy maj¹ charakter sporadyczny. Zwracamy uwagê przede wszystkim na daty i ci¹g³oœæ zatrudnienia. Istotna jest tak e wielkoœæ przedsiêbiorstwa, bran a i przedmiot dzia³ania firm, w których kandydat by³ zatrudniony. Wa ne s¹ nastêpuj¹ce tendencje w karierze zawodowej: wzrost, stagnacja, spadek, kierunek, tempo zmian. Szczególn¹ uwagê nale y zwróciæ na ewentualne krótkie okresy zatrudnienia b¹dÿ bardzo czêste zmiany i koniecznie je wyjaœniæ. Podobnie jak informacje o wykszta³ceniu i zatrudnieniu, równie informacje o dodatkowych umiejêtnoœciach s¹ tylko deklaracj¹ kandydata. Trzeba pamiêtaæ, by zosta³y one zweryfikowane w swoim czasie. Dotyczy to tak e znajomoœci jêzyków obcych. Przy braku ujednoliconych kryteriów oceny samoocena w tej dziedzinie mo e czasem bardzo odbiegaæ od rzeczywistoœci. Informacje z tej dziedziny zwykle maj¹ znikom¹ u ytecznoœæ. Dlatego wielu kandydatów opuszcza ten paragraf. Warto zwróciæ uwagê na zainteresowania faktycznie uprawiane (sport, udzia³ w konkursach, przynale noœæ do stowarzyszeñ itp.). Takie istotne dane o kandydacie i jego potrzebach oraz preferencjach s¹ przydatne do rozpoczêcia lub podtrzymania rozmowy kwalifikacyjnej.

12 orum liderów 59 Po przeanalizowaniu wszystkich aplikacji, które sp³ynê³y od kandydatów, pracownik Dzia³u Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi i kierownik personalno-administracyjny wybieraj¹ kandydatów, którzy zostan¹ zaproszeni na rozmowê kwalifikacyjn¹. Wywiad mo e byæ prowadzony na kilka sposobów, a wybór w³aœciwego jest uzale niony od celu, jaki ma zostaæ osi¹gniêty. W Elektrobudowie przeprowadza siê zazwyczajwywiad wstêpny (rozmowa kwalifikacyjna) oraz szczegó³owy. Wywiad wstêpny przeprowadza pracownik Dzia³u Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi wraz z kierownikiem oddzia³u. Wywiad ten ma na celu zapoznanie kandydata z firm¹ i wstêpne rozpoznanie cech osobowoœciowych kandydata, zdobycie o nim dodatkowych informacji przez osobisty kontakt. W razie pozytywnej oceny kandydat jest zapraszany na kolejn¹ rozmowê. Wywiad szczegó³owy jest przeprowadzany przez pracownika Dzia³u Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi lub dyrektora zzl oraz przez kierownika oddzia³u. Ma on na celu wype³nienie luki informacyjnej w dokumentach osobowych kandydata, lepsze poznanie go jako cz³owieka i potencjalnego pracownika pod k¹tem oczekiwañ firmy poprzez analizê jego wypowiedzi, zachowania, tego, co go motywuje do pracy, systemu wartoœci. Przy rekrutacji na wiele stanowisk zachodzi potrzeba sprawdzenia równie fachowoœci oraz wiedzy kandydata zwi¹zanych z jego ewentualnym przysz³ym obszarem dzia³ania. W procesie oceny przydatnoœci kandydata na dane stanowisko mog¹ wyst¹piæ trzy sytuacje: 1. kwalifikacje kandydata = oczekiwania i potrzeby 2. kwalifikacje kandydata > oczekiwania i potrzeby 3. kwalifikacje kandydata < oczekiwania i potrzeby. W pierwszej sytuacji decyzja o przyjêciu kandydata nie nastrêcza wielkich trudnoœci, podejmuje j¹ dyrektor oddzia³u. W drugiej sytuacji kandydat jest za dobry. Istnieje zagro enie, e oferta pracy nie bêdzie na miarê jego mo liwoœci, a oferowane wynagrodzenie nie zaspokoi jego oczekiwañ. Jest bardzo prawdopodobne, e po krótkim czasie odejdzie z firmy. W takim wypadku najczêœciej podejmowana jest decyzja negatywna. Sytuacja trzecia nie jest tak jednoznaczna jak dwie poprzednie. Mamy co prawda kandydata, który nie spe³nia wszystkich wymagañ, np. co do wykszta³cenia lub doœwiadczenia zawodowego, ale mo e posiadaæ inne cenne walory, np. znajomoœæ jêzyków obcych itp. W takim przypadku rozwa a siê zatrudnienie takiego kandydata, trzeba jednak liczyæ siê z koniecznoœci¹ przeprowadzania niezbêdnych szkoleñ. Staranny dobór pracowników jest kluczem do sukcesu, gdy w³aœnie od prawid³owo przeprowadzonego procesu rekrutacji i selekcji zale y, jakim potencja³em ludzkim dysponuje przedsiêbiorstwo, jakie bêd¹ mo liwoœci jego doskonalenia i rozwoju, poprawy efektywnoœci pracy oraz wspó³dzia³ania ludzi [Jamka, 2001]. Czêsto zapomina siê o tym, koncentruj¹c swoj¹ uwagê na kosztach, strategiach sprzeda y i zyskach. Jednak e adne

13 60 orum liderów przedsiêbiorstwo nie bêdzie przynosi³o zysków, jeœli obowi¹zki i odpowiedzialnoœæ nie zostan¹ rozdysponowane pomiêdzy w³aœciwie dobranych pracowników. Ten w³aœnie fakt sprawia, e w Elektrobudowie przywi¹zuje siê ogromn¹ wagê do w³aœciwego przeprowadzania procesów rekrutacji i selekcji. Proces doboru pracowników w Elektrobudowie od niedawna ma charakter ci¹g³y. W 2005 roku zatrudniono w sumie 220 nowych pracowników (tab. 4), co œwiadczy o bardzo szybkim rozwoju firmy. Jednoczeœnie maj¹c œwiadomoœæ, e zasób ludzki jest zasobem krytycznym, tak przygotowaliœmy system rekrutacji i selekcji, by pozyskani pracownicy przyczyniali siê do powiêkszania przewagi konkurencyjnej firmy. Tabela 4. Liczba osób przyjêtych w Elektrobudowie w 2005 r. Nazwa Oddzia³u Pracownicy umys³owi Pracownicy fizyczni Biuro Spó³ki 0 0 Rynek Przemys³u Rynek Dystrybucji Energii Rynek Wytwarzania Energii 11 6 Rynek Automatyki 7 0 Razem Ogó³em 220 Literatura Pawlak Z. (2003), Personalna funkcja firmy: procesy i procedury kadrowe, Wydawnictwo Poltext, Warszawa. Seku³a Z. (1999), Controlling personalny. Istota i przedmiot controllingu personalnego, czêœæ I, Tonik, Bydgoszcz. Jamka B. (2001), Dobór zewnêtrzny i wewnêtrzny pracowników. Teoria i praktyka, Difin, Warszawa, s. 13.