Wdrożenie strategicznej karty wyników w szkole wyższej studium przypadku

Transkrypt

1 Agnieszka Piasecka* Wdrożenie strategicznej karty wyników w szkole wyższej studium przypadku Wstęp Jeden ze współczesnych modeli szkoły wyższej zakłada, że jest ona organizacją przedsiębiorczą, funkcjonującą na określonym rynku, świadczącą usługi edukacyjne i badawcze dla konkretnych odbiorców. W takim ujęciu w zarządzaniu szkołą wyższą stosowane są metody i koncepcje wykorzystywane dotąd głównie przez przedsiębiorstwa. Jednym z takich narzędzi zarządzania jest strategiczna karta wyników. Niniejsze opracowanie ma charakter studium przypadku, a zamierzeniem autora było przybliżenie istoty strategicznej karty wyników na przykładzie Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie. Zastosowane metody badawcze obejmują: przegląd literatury, analizę materiałów źródłowych, wywiad bezpośredni. 1. Istota strategicznej karty wyników założenia teoretyczne Strategiczna karta wyników 1, autorstwa R. S. Kaplana i D. P. Nortona, jest systemem zarządzania strategicznego, wspomagającym realizację strategii organizacji [Kaplan, Norton, 2001, s. 29]. Jego istota polega na przełożeniu strategii działania na zestaw konkretnych mierników. Mierniki te umożliwiają dokonanie pomiaru efektywności organizacji w czterech perspektywach [Kaplan, Norton, 2001, s ]: finansowej: mierniki dotyczą sytuacji finansowej organizacji, procesów wewnętrznych: mierniki dotyczą efektywności procesów realizowanych w organizacji, klienta: mierniki dotyczą stopnia zaspokojenia potrzeb klientów i uzyskania większego udziału w rynku, rozwoju: mierniki dotyczą możliwości rozwoju nowych produktów i pozyskiwania nowych umiejętności w przyszłości. * Dr, Katedra Zarządzania Jakością i Wiedzą, Wydział Ekonomiczny, Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie, apiaseck@hektor.umcs.lublin.pl, Pl. M. Curie- Skłodowskiej 5, Lublin. 1 Inne określenia tego narzędzia, które można spotkać w literaturze to: zrównoważona karta wyników, Balanced Scorecard (oryginalna nazwa w języku angielskim).

2 242 Agnieszka Piasecka Strategiczna karta wyników zakłada równoważenie, często sprzecznych ze sobą, celów organizacji (np. długoterminowych z krótkoterminowymi, ilościowych z jakościowymi, finansowych z niefinansowymi) oraz wskazanie zależności między nimi. Odzwierciedlenie powiązań w postaci konkretnych mierników, przyporządkowanych do czterech obszarów funkcjonowania organizacji, ułatwia zarządzanie celami oraz zwraca uwagę na czynniki determinujące ich osiągnięcie. Zatem mierniki zastosowane w prawidłowo skonstruowanej strategicznej karcie wyników powinny dotyczyć realizacji celów (wskaźniki przeszłości) oraz czynników przyszłego sukcesu (wskaźniki przyszłości) [Kaplan, Norton, 2001, s ], [Jabłoński, 2011, s. 16]. Istotnym elementem strategicznej karty wyników jest przedstawienie strategii organizacji za pomocą mapy strategii. To właśnie mapa strategii łączy cele w związki przyczynowo-skutkowe i ukazuje, jak realizacja jednego celu (przyczyna) wpływa na osiągnięcie innego (skutek) [Świerk, 2009, s. 95]. W mapie strategii mogą zostać określone tzw. wątki strategiczne, które dzielą strategię na odrębne procesy wytwarzania wartości w organizacji [Kaplan, Norton, 2011, s. 68]. Implementacja opisywanego narzędzia jest procesem kilkuetapowym. Należy jednakże zauważyć, że budowanie strategicznej karty wyników, a konkretnie mapy procesów, rozpoczyna się od perspektywy rozwoju, a kończy na finansowej. Działania w zakresie opracowywania strategicznej karty wyników są następujące: [Jabłoński, 2011, s ]: opracowanie wizji organizacji definiowanej jako najbardziej ogólny i dalekosiężny cel firmy, opracowanie misji, która odpowiada na pytanie: jaki jest podstawowy cel istnienia przedsiębiorstwa?, sformułowanie celów strategicznych w taki sposób, aby były mierzalne, realne, terminowe, zrozumiałe i akceptowalne, skonstruowanie mapy strategii odzwierciedlającej powiązania między celami strategicznymi przypisanymi do czterech perspektyw, zbudowanie zestawu mierników służących do pomiaru i monitorowania realizacji strategii. Natomiast wdrożenie strategicznej karty wyników obejmuje [Jabłoński, 2011, s ]: przeprowadzenie analizy wstępnej i strategicznej przedsiębiorstwa, opracowanie lub weryfikację strategii rozwoju przedsiębiorstwa,

3 Wdrożenie strategicznej karty wyników w szkole wyższej 243 opracowanie zasad monitorowania strategii z zastosowaniem założeń strategicznej karty wyników. Podsumowując, warto dodać, że strategiczna karta wyników może przynieść szereg korzyści dla organizacji. Należy tu wskazać m. in.: zrozumienie przez pracowników, czym jest strategia organizacji oraz dostrzeżenie wpływu realizowanych przez nich działań na jej skuteczne wdrożenie. 2. Implementacja strategicznej karty wyników w Uniwersytecie Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie 2.1. Krótka charakterystyka uczelni 2 Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej (UMCS) funkcjonuje od 23 października 1944 roku. Jest uczelnią 3 publiczną, aktualnie prowadzącą działalność w ramach następujących wydziałów: Wydział Artystyczny, Wydział Biologii i Biotechnologii, Wydział Chemii, Wydział Ekonomiczny, Wydział Filozofii i Socjologii, Wydział Humanistyczny, Wydział Matematyki, Fizyki i Informatyki, Wydział Nauk o Ziemi i Gospodarki Przestrzennej, Wydział Pedagogiki i Psychologii, Wydział Politologii, Wydział Prawa i Administracji. Na powyższych 11 wydziałach kształci się ok. 24 tysiące studentów, realizowane są 52 kierunki studiów oraz 200 specjalności, a oferta uczelni obejmuje studia: stacjonarne i niestacjonarne, pierwszego, drugiego i trzeciego stopnia, podyplomowe. 2 Opracowano na podstawie strony internetowej uczelni [ dostęp dnia ] 3 Szkoła wyższa stanowi integralną część narodowego systemu edukacji i nauki, a głównym celem jej funkcjonowania jest kształcenie i wychowywanie studentów, prowadzenie badań naukowych oraz upowszechnianie kultury narodowej [Ustawa z dnia 27 lipca 2005 r. Prawo o szkolnictwie wyższym, Dz. U. Nr 164, poz z późn. zm.]

4 244 Agnieszka Piasecka Uniwersytet zatrudnia ponad 3000 pracowników, z czego ok to nauczyciele akademiccy. Większość wydziałów zlokalizowana jest w jednym miejscu, na obszarze tzw. kampusu. Znajduje się tutaj rektorat, przychodnia akademicka, biblioteki, Akademicki Ośrodek Sportowy, Akademickie Centrum Kultury, siedziba Wydawnictwa, Biuro Karier UMCS, a także 10 domów studenckich. Należy także zauważyć, że w Lublinie, mieście liczącym ok. 400 tys. mieszkańców, funkcjonuje jeszcze kilka uczelni publicznych i niepublicznych, stanowiących silną konkurencję dla UMCS Proces opracowywania i wdrożenia strategicznej karty wyników 4 Proces zarządzania uczelnią jest realizowany w ramach autonomii wewnętrznej uczelni, postrzeganej jako samorządność. Specyfika tego procesu wynika także z ustawowych zadań realizowanych przez szkoły wyższe. Głównym celem wdrożenia strategicznej karty wyników (SKW) było zbudowanie strategii działania dla UMCS, a także mierników jej realizacji. Opracowanie projektu SKW zostało zlecone firmie zewnętrznej w 2011 roku, przy czym w pracach brali udział także pracownicy uczelni. Kolejność działań była następująca: analiza uczelni oraz jej otoczenia zewnętrznego, w tym analiza strategiczna metodą SWOT, opracowanie misji, wizji, celów strategicznych oraz ich przełożenie na system mierników, kaskadowanie strategii uczelni na strategie wydziałów. Analiza zewnętrznych uwarunkowań rozwoju UMCS została dokonana w 5 obszarach: procesy i dokumenty na poziomie krajowym i międzynarodowym, mające nadrzędny charakter wobec strategii rozwoju UMCS, kształt otoczenia zewnętrznego UMCS, zmiany demograficzne w odniesieniu do kraju i województwa lubelskiego, możliwości finansowania szkolnictwa na poziomie wyższym ze środków publicznych, 4 Opracowano na podstawie wywiadu z pracownikiem UMCS, biorącym udział w pracach związanych z opracowaniem SKW oraz materiałów źródłowych.

5 Wdrożenie strategicznej karty wyników w szkole wyższej 245 trendy globalne. Na podstawie uzyskanych wyników, a także analizy funkcjonowania uczelni, została przeprowadzona analiza strategiczna metodą SWOT 5. Tablica 1 przedstawia silne i słabe strony UMCS oraz szanse i zagrożenia pochodzące z otoczenia uczelni. Tablica 1. Analiza SWOT Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej Silne strony Słabe strony Szeroka oferta dydaktyczna studiów stacjonarnych i niestacjonarnych, Dobre warunki studiowania, Restrukturyzacja finansów uczelni, Formalne powiązania uczelni z otoczeniem gospodarczym, i społecznym. Szanse Rosnąca mobilność międzynarodowa studentów, Lokalizacja uczelni w regionie przygranicznym, Zacieśnienie współpracy z innymi szkołami wyższymi z Lublina, w celu zwiększenia potencjału badawczego oraz z uczelniami z zagranicy w ramach Partnerstwa Wschodniego, Rosnące znaczenie badań dla przedsiębiorstw. Ograniczona oferta dydaktyczna w języku angielskim, Niski poziom postrzeganej na zewnątrz jakości kształcenia, Niska ocena parametryczna większości wydziałów uczelni, Brak zintegrowanego systemu wspomagającego zarządzanie uczelnią, Niskie finansowanie badań naukowych z zewnętrznych źródeł, Niedostateczna promocja uczelni. Zagrożenia Niekorzystne zmiany demograficzne, Migracja najlepszych kandydatów na studia poza region i za granicę, Duża konkurencja ze strony uczelni publicznych i niepublicznych, Nowe zasady finansowania nauki, zakładające koncentrację nakładów na badania w silniejszych ośrodkach badawczych. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: [Analiza SWOT, 2011]. Dokonana analiza umożliwiła opracowanie misji i wizji UMCS. Misja Uniwersytetu została określona następująco: 5 Metoda SWOT polega na wskazaniu silnych i słabych stron organizacji oraz szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu. Jej nazwa pochodzi od pierwszych liter słów: strengths mocne strony, weaknesses słabe strony, opportunities szanse, threats - zagrożenia. Jej efekty służą do opracowania strategii działania [Krupski, 1999, s. 143].

6 246 Agnieszka Piasecka Misją Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie jest kształcenie na wysokim poziomie, dające absolwentom wiedzę i umiejętności niezbędne do rozpoczęcia pracy zawodowej lub kariery naukowej, prowadzenie badań wnoszących istotny wkład w rozwój nauki i gospodarki oraz wspieranie rozwoju Lublina i województwa lubelskiego poprzez prowadzoną działalność dydaktyczną, badawczą i kulturalną oraz promocję regionu w kraju i za granicą [Misja, wizja, 2011]. Natomiast wizja Uniwersytetu zakłada, że w 2021 roku [Misja, wizja, 2011]: UMCS jest największą i najlepiej ocenianą uczelnią w Polsce Wschodniej i w pierwszej piątce uniwersytetów w Polsce, władze UMCS są odpowiedzialne za wypełnianie przez uczelnię swojej misji, nauczyciele akademiccy utożsamiają się z misją i celami uczelni i czują się współodpowiedzialni za jej funkcjonowanie, pracownicy niebędący nauczycielami akademickimi aktywnie wspierają kadrę akademicką i władze uczelni w realizacji ich zadań, studenci UMCS są zadowolenia ze studiów i kształcą się na kierunkach, które są zgodne z ich zainteresowaniami, absolwenci UMCS posiadają wiedzę niezbędną do rozpoczęcia pracy zawodowej lub kariery naukowej. W oparciu o misję i wizję zostały wyznaczone cele strategiczne, a następnie operacyjne. Z uwagi na to, że UMCS jest organizacją działającą w sektorze publicznym, cele powinny być wyodrębnione w 3 perspektywach: klientów, procesów wewnętrznych oraz rozwoju. Uwzględniając podstawowe zadania realizowane przez każdą szkołę wyższą oraz główne grupy odbiorców usług świadczonych przez UMCS, cele strategiczne i operacyjne zostały przypisane do 5 następujących obszarów (perspektyw): 1) Perspektywa odbiorców usług: obszar kształcenia, obszar badań naukowych, obszar relacji z otoczeniem. 2) Perspektywa procesów wewnętrznych, 3) Perspektywa rozwoju. Tablica 2 przedstawia zestawienie 15 celów strategicznych i przykładowych celów operacyjnych przyporządkowanych do poszczególnych perspektyw.

7 Wdrożenie strategicznej karty wyników w szkole wyższej 247 Tablica 2. Cele strategiczne i operacyjne Uniwersytetu Marii Curie- Skłodowskiej Cele strategiczne Przykładowe cele operacyjne Kształcenie Umiędzynarodowienie kształcenia Poprawa jakości kształcenia Poprawa warunków studiowania Poprawa jakości badań naukowych Zwiększenie przychodów z działalności badawczej Umiędzynarodowienie badań Budowanie trwałych więzi pomiędzy UMCS a otoczeniem Budowa pozytywnego wizerunku Zwiększenie udziału obcokrajowców wśród studentów UMCS Zwiększenie liczby kierunków studiów prowadzonych w pełni w języku angielskim Dostosowanie oferty dydaktycznej do obecnych i prognozowanych potrzeb rynku pracy Wzrost efektywności systemu oceny jakości kształcenia Zwiększenie wykorzystania przez władze uczelni i pracowników naukowo-dydaktycznych elektronicznych form komunikacji ze studentami Poprawa jakości obsługi studentów przez pracowników administracyjnych Badania Wzrost udziału badań o charakterze interdyscyplinarnym Zapewnienie planowania i zarządzania strategicznego w obszarze badań naukowych Istotne zwiększenie liczby badań finansowanych na zasadach konkursowych Zwiększenie przychodów z komercjalizacji wyników prac badawczych w UMCS Zwiększenie liczby publikacji UMCS w zagranicznych czasopismach naukowych Zwiększenie liczby projektów badawczych realizowanych wspólnie z zagranicznymi ośrodkami naukowymi Relacje z otoczeniem Budowa ogólnodostępnej bazy wiedzy o działalności UMCS, jego pracownikach i absolwentach Wsparcie władz lokalnych w realizacji strategii rozwoju Lubelszczyzny Intensyfikacja działań promujących sukcesy uczelni oraz najlepszych studentów, absolwentów i pracowników naukowo-dydaktycznych UMCS

8 248 Agnieszka Piasecka Wykorzystanie potencjału gospodarczego regionu w działalności Poprawa procesów wsparcia podstawowej działalności Stabilizacja sytuacji finansowej Poprawa zarządzania strategicznego uczelnią Zaangażowanie sektora przedsiębiorstw z województwa lubelskiego w tworzenie programów studiów oraz badań naukowych Procesy wewnętrzne Określenie i wyraźne rozdzielenie zakresu obowiązków działów wsparcia i działów merytorycznych w poszczególnych obszarach działalności uczelni Osiągnięcie przez wszystkie jednostki realizujące podstawową działalność uczelni dodatniego wyniku finansowego Usprawnienie procesu pozyskiwania funduszy zewnętrznych Powiązanie procesu budżetowania z realizacją celów strategicznych uczelni i wydziałów Rozwój kapitału ludzkiego Poprawa zarządzania majątkiem uczelni Zacieśnienie współpracy z uczelniami z Lublina Źródło: [Misja, wizja, 2011]. Rozwój Wprowadzenie systemu zarządzania zasobami ludzkimi Optymalizacja struktury kadrowej uczelni Uporządkowanie kwestii majątkowych UMCS Wprowadzenie analizy ekonomicznej planowanych inwestycji Prowadzenie wspólnych projektów badawczych z uczelniami z regionu Rozpoczęcie procesu konsolidacji uczelni w regionie Następnym działaniem było wskazanie powiązań między poszczególnymi celami. Określono cztery wiązki celów strategicznych, do których zaliczono: umiędzynarodowienie, poprawę jakości, lepsze zarządzanie, procesy i finanse, zarządzanie relacjami. W odniesieniu do celów operacyjnych zaproponowano konkretne działania, których realizacja była istotna z punktu widzenia skuteczności opracowanej strategii.

9 Wdrożenie strategicznej karty wyników w szkole wyższej 249 Kolejne czynności dotyczące opracowywania strategicznej karty wyników obejmowały przyporządkowanie do każdego celu strategicznego określonych mierników. W tablicy 3 zaprezentowano propozycje mierników służących ocenie realizacji wybranych celów strategicznych. Tablica 3. Cele strategiczne i mierniki ich realizacji Cele strategiczne Przykładowy miernik Umiędzynarodowienie kształcenia Poprawa jakości kształcenia Poprawa warunków studiowania Poprawa jakości badań naukowych Zwiększenie potencjału UMCS do generowania przychodów z działalności badawczej Umiędzynarodowienie badań Budowanie trwałych więzi pomiędzy UMCS a otoczeniem Budowa pozytywnego wizerunku UMCS Udział zajęć prowadzonych w językach obcych do zajęć ogółem (%) Odsetek absolwentów pracujących w wyuczonym zawodzie Ocena studentów dotycząca jakości obsługi administracyjnej Liczba wydziałów z kategorią A lub A+ Udział przychodów ze sprzedaży prac i usług badawczych i rozwojowych w przychodach ogółem działalności badawczej Udział publikacji recenzowanych opublikowanych w czasopismach zagranicznych w publikacjach ogółem Średnia dzienna liczba użytkowników korzystających z bazy wiedzy o UMCS Relacja liczby pozytywnych i negatywnych artykułów prasowych dotyczących UMCS Wykorzystanie potencjału gospodarczego regionu w działalności Poprawa procesu wsparcia podstawowej działalności UMCS Stabilizacja sytuacji finansowej Zacieśnienie współpracy z uczelniami z Lublina Źródło: [ dostęp dnia ]. Liczba prac dyplomowych i badawczych o tematyce zgłoszonej przez pracodawców Średnia ważona ocen jakości realizowania przez działy wsparcia poszczególnych procesów wewnętrznych Odsetek wydziałów z dodatnim wynikiem finansowym Liczba projektów badawczych realizowanych we współpracy z innymi ośrodkami z regionu

10 250 Agnieszka Piasecka Ostatni etap prac dotyczył przełożenia strategii UMCS na strategie poszczególnych jednostek organizacyjnych. Proces ten nazywany jest kaskadowaniem. Kaskadowaniem zostały objęte wszystkie wydziały Uniwersytetu oraz wybrane ogólnouczelniane jednostki (np. Akademickie Centrum Kultury, Wydawnictwo UMCS, Centrum Języka i Kultury Polskiej dla Polonii i Cudzoziemców). Proces kaskadowania polegał na określeniu: misji i wizji jednostki, celów strategicznych, operacyjnych i działań, będących efektem kaskadowania, mierników realizacji celów strategicznych, szczegółowych kart działań dla jednostki. Do najważniejszych faz procesu kaskadowania strategii rozwoju UMCS należy zaliczyć: wyznaczenie przez władze poszczególnych jednostek osób odpowiedzialnych za proces kaskadowania, zorganizowanie warsztatów służących wyjaśnieniu podstawowych zasad procesu kaskadowania, przekazanie osobom odpowiedzialnym formularzy służących kaskadowaniu strategii ogólnouczelnianej wraz z instrukcją ich wypełniania, wskazanie propozycji zmian do wypełnionych formularzy, uzyskanie ostatecznych wersji formularzy [Kaskadowanie strategii, 2012]. Strategia rozwoju Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie, opracowana z wykorzystaniem strategicznej karty wyników, na lata została przyjęta przez Senat Uczelni specjalną uchwałą w dniu 23 maja 2012r. Od tego momentu rozpoczął się proces jej realizowania. Zakończenie Opracowanie i wdrożenie strategicznej karty wyników jest przedsięwzięciem wieloetapowym. Zastosowanie tego narzędzia w szkole wyższej wymaga uwzględnienia specyfiki uczelni związanej z realizacją jej ustawowych zadań. Władze Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie podjęły próbę implementacji strategicznej karty wyników w celu opracowania i wdrożenia strategii rozwoju. Z uwagi na zbyt krótki okres jej realizacji

11 Wdrożenie strategicznej karty wyników w szkole wyższej 251 trudno dzisiaj wskazać konkretne korzyści, które osiągnęła uczelnia. Na pewno jedną z najważniejszych jest samo zbudowanie strategii działania oraz określenie sposobów monitorowania osiągania celów. Literatura 1. Analiza SWOT UMCS w Lublinie (2011), Grudzień 2011, ERNST & YOUNG, /Zalacznik.Nr.2.do.Strategii.rozwoju..analiza.SWOT..pdf, dostęp dnia Jabłoński A., Jabłoński M. (2011), Strategiczna karta wyników. Teoria i praktyka, Difin, Warszawa. 3. Kaplan R. S., Norton P. D. (2001), Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, WN PWN, Warszawa. 4. Kaplan R. S., Norton P. D. (2010), Wdrażanie strategii dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej, WN PWN, Warszawa. 5. Kaskadowanie strategii rozwoju Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie na wybrane jednostki (2012), Marzec 2012, ERNST & YOUNG, /Zalacznik.Nr.8.do.Strategoo.rozwoju.pdf, dostęp dnia Krupski R. (1999), Planowanie strategiczne, w: Zarządzanie strategiczne. Koncepcje, metody, Krupski R. (red.), Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław. 7. Misja, wizja oraz cele strategiczne i operacyjne Uniwersytetu Marii Curie- Skłodowskiej w Lublinie (2011), Grudzień 2011, ERNST&YOUNG, nik.nr.3.do.strategii.rozwoju..misja.i.wizja..pdf, dostęp dnia Świerk J. (2009), Mapa strategii i strategiczna karta wyników w planowaniu działań przedsiębiorstwa. Studium teoretyczno-empiryczne, Wydawnictwo UMCS, Lublin. 9. Ustawa z dnia 27 lipca 2005 r. Prawo o szkolnictwie wyższym, Dz. U. Nr 164, poz z późn. zm. 10. Załącznik nr 6 do Strategii rozwoju Uniwersytetu Marii Curie- Skłodowskiej w Lublinie, Akty.prawne/2012/Zalacznik.Nr.6.do.Strategii.rozwoju.pdf, dostęp dnia

12 252 Agnieszka Piasecka Streszczenie Artykuł ma charakter studium przypadku. Przedstawiono w nim proces opracowywania i implementacji strategicznej karty wyników w Uniwersytecie Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie. Wskazano wybrane elementy tego narzędzia zarządzania, takie jak: misja, wizja, a także cele strategiczne i operacyjne oraz mierniki ich realizacji przyporządkowane do określonych perspektyw: klientów, procesów wewnętrznych i rozwoju. Słowa kluczowe szkoła wyższa, strategiczna karta wyników Process of implementation of the Balanced Scorecard in university - case study (Summary) The article is a case study. It presents process of preparing and implementation of the Balanced Scorecard at the Maria Curie-Sklodowska University in Lublin. Some elements of the Balanced Scorecard, such as mission, vision, and strategic and operational objectives and measurements for their implementation assigned to perspectives: customers, internal processes and growth are presented. Keywords university, Balanced Scorecard