WIRTUALNYCH. Łukasz Babuśka, Anna Sankowska

Transkrypt

1 MODELOWANIE PROCESÓW W ORGANIZACJACH WIRTUALNYCH Łukasz Babuśka, Anna Sankowska Wprowadzenie Organizacje wirtualne stały się ostatnimi czasy tematem wzbudzającym Ŝywe zainteresowanie zarówno ze strony naukowców jak równieŝ praktyków. Przedsiębiorstwa te są identyfikowane z nowoczesnymi firmami, których działanie zdeterminowane jest stopniem wykorzystania technologii komputerowych. Rodzi się pytanie czy aby słuszne jest nierozłączne traktowanie przedsiębiorstwa wirtualnego i technologii komputerowej. PrzecieŜ według niektórych naukowców wirtualna organizacja gospodarcza to zbiór jednostek organizacyjnych, przestrzennie rozproszonych (nawet w skali globalnej) realizujących wspólne przedsięwzięcie gospodarcze, wybieranych dynamicznie według kryterium procesowego do realizacji i na czas realizacji określonych zadań [GruH02]. Jeszcze inna definicja mówi, Ŝe organizacja wirtualna to ustrukturalizowany układ elementów o charakterze zadaniowym, zorientowany na określone cele, ale moŝliwy do zaistnienia. Jest ona rezultatem rozwoju procesowo zorientowanych organizacji sieci, stwarzających najbardziej elastyczne moŝliwości wykorzystania umiejętności dających w danej konfiguracji przewagę konkurencyjną [Pere97].W wyŝej zaprezentowanych definicjach nie ma słowa na temat technologii informacyjnej a tym bardziej informatycznej. Skąd zatem wziął się trend do definiowania organizacji

2 wirtualnej jako organizacji związanej nierozerwalnie i opartej na technologii informatycznej. Odpowiedź jest dosyć prosta komputer a za tym Internet stał się głównym medium transferu informacji juŝ pod koniec XX wieku i jego rozwój zauwaŝalny jest do dzisiaj. 92% 85% 93% 87% przedsiębiorstw a w ykorzystujące komputery przedsiębiorstw a posiadające dostęp do Internetu Rys1. Odsetek przedsiębiorstw wykorzystujących komputery i posiadających dostęp do Internetu w 2004 i 2005 r. Źródło: [GUSt05] Rysunek 1 prezentuje odsetek przedsiębiorstw wykorzystujących komputery i posiadających dostęp do Internetu w 2004 i 2005 r. Stopień wykorzystania komputerów w 2005 roku wzrósł tylko o jeden punkt procentowy w stosunku do roku Sytuacja ta spowodowana jest bardzo wysokim wskaźnikiem przedsiębiorstw korzystających z komputerów. Podobnie rzecz ma się z przedsiębiorstwami posiadającymi dostęp do Internetu. Wskaźnik wykorzystania dostępu do Internetu równieŝ jest wysoki a co za tym idzie hamuje on dynamiczniejszy wzrost przedsiębiorstw z dostępem do Internetu rok do roku (wzrost o 2 %). Analizując przedsiębiorstwa nie posiadające dostępu do Internetu jak równieŝ komputera naleŝy zauwaŝyć, Ŝe muszą one posiadać inne sposoby komunikowania się z klientami. PrzecieŜ to komunikacja jest proce-

3 sem pozwalającym na egzystowanie przedsiębiorstwa. Informacja, aktualna, szybko otrzymana i adekwatna do postawionego zadania, uzyskana w trakcie realizacji procesu komunikowania pozwala organizacji na odniesienie sukcesu. Informację przedsiębiorstwa uzyskują w róŝnoraki sposób. Oprócz Internetu prym wiedzie telefon (komórkowy lub stacjonarny). Syntetyzując poszczególne fakty moŝna stwierdzić, Ŝe organizacja wirtualna moŝe być stworzona bez udziału komputera a na przykład z udziałem telefonów lub mniej dynamicznie z wykorzystaniem kontaktu bezpośredniego, telegrafu czy teŝ poczty. Wracając do definicji przedsiębiorstwa wirtualnego przedstawionej na początku opracowania mówiącej o nim jako zbiorze jednostek organizacyjnych naleŝy zaznaczyć, Ŝe to co jest najwaŝniejsze to fakt realizacji wspólnego przedsięwzięcia gospodarczego. Przedstawiona na początku artykułu definicja organizacji wirtualnej traktuje takŝe o kryterium wyboru jednostek organizacyjnych. Wskazuje na kryterium procesowe jako najwłaściwsze w trakcie realizacji określonych zadań. Podejście procesowe to podejście, w którym następuje wykorzystanie systemu procesów w organizacji wraz z ich identyfikacją oraz wzajemnymi oddziaływaniami między tymi procesami i zarządzanie nimi [PNEN01]. KaŜde przedsiębiorstwo składa się z siatki wzajemnie powiązanych procesów, jednak niektóre z organizacji nie są tego świadome. W tym miejscu istnieje potrzeba wyjaśnienia terminu proces - najmniejszego a zarazem najwaŝniejszego ogniwa w organizacji procesowej. Istnieje wiele definicji procesu w literaturze przedmiotu. Proces moŝna zdefiniować jako logiczny łańcuch działań, który przekształca zasoby

4 (materialne i niematerialne) w produkt (Rys2.). Trzeba zaznaczyć, Ŝe tym co łączy wszystkie definicje procesu jest jego ujmowanie w kategoriach czynnościowych. Zasoby Proces Produkt Rys2. Definicja procesu Źródło: [Babu05] Bardziej ogólną definicję procesu dostarcza nam norma PN-EN ISO 9000:2000, p W jej rozumieniu proces to zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejścia w wyjścia. Podejście procesowe charakteryzuje się [Zawi01]: Wymaganiem określenia powiązań wszystkich procesów oraz ich wzajemnego oddziaływania, przetłumaczeniem ogólnych celów organizacji na cele procesów, połoŝeniem nacisku na procesy najwaŝniejsze dla organizacji z punktu widzenia wartości dodanej. KaŜde prawidłowo przeprowadzone wdroŝenie podejścia procesowego do organizacji powinno być poprzedzone odpowiednim planem, identyfikacją, mapowaniem i w konsekwencji modelowaniem procesów. Podejście procesowe w organizacji tradycyjnej jest stosowane celem zwiększenia jej efektywności. Powstaje pytanie czy jest ono równieŝ atrakcyjne w przypadku organizacji wirtualnej. Podejście procesowe granice jednostek organizacyjnych traktuje jako przeszkodę w efektywnej realizacji procesów. A przecieŝ zacieranie granic między uczestnikami organizacji wir-

5 tualnej to podstawy fundamentalne jej koncepcji. Niemniej jednak o ile proces wdraŝania podejścia procesowego w zwykłej organizacji niesie ze sobą wiele problemów o tyle wdroŝenie podejścia procesowego do organizacji wirtualnej (bardziej złoŝonej i dynamicznej) przynosi ich wielokrotnie więcej. Uniwersalna architektura procesów w organizacji tradycyjnej została przedstawiona na rysunku 3. Modelowanie procesów w aspekcie organizacji wirtualnej zostanie omówione szerzej i zaprezentowane w następnym rozdziale. 8. Rozwój i zarządzanie zasobami ludzkimi 9. Zarządzanie informacjami 10. Zarządzanie zasobami ludzkimi finansowymi i fizycznymi 1. Badania rynku i klientów 2. Tworzenie wizji i strategii 3. Projektowanie wyrobów i usług 11. Programowanie zarządzania środowiskiem 4. Marketing i sprzedaŝ 5. Produkcja I dostarczanie wyrobów 6. Produkcja i dostarczanie usług 7. Fakturowanie i serwis 12. Zarządzanie powiązaniami z otoczeniem 13. Zarządzanie usprawnieniami i zmianami Rys3. Uniwersalna architektura procesów Źródło: [Graj03]

6 Modelowanie procesów w organizacji wirtualnej Na pierwszy rzut oka nie widać wielkich róŝnic pomiędzy zwykłą organizacją a organizacją wirtualną (co zostało omówione we wprowadzeniu). Jednak przyglądając się dokładniej moŝna zauwaŝyć wiele bardzo waŝnych róŝnic determinujących powodzenie lub nie wdroŝenia podejścia procesowego Szczególnie interesujące są te róŝnice, które związane są z dynamizmem zachodzenia procesów. Jak powszechnie wiadomo trudniej uchwycić coś co znajduje się cały czas w ruchu. Tak sprawa ma się równieŝ z organizacją wirtualną. Zaplanowanie, zidentyfikowanie, zmapowanie oraz zamodelowanie procesów nastręcza bardzo wiele kłopotów. Plan, który został zrobiony dzisiaj i nie zawierający pewnej prognozy na najbliŝsze dni jutro będzie się nadawał jedynie do wyrzucenia. Modelowanie organizacji wirtualnej przy podejściu procesowym jest przede wszystkim zorientowane na zarządzanie egzystencją bytu ad hoc, który jest zorientowany na konkretny cel. W tym kontekście przy modelowaniu organizacji wirtualnej waŝnym pojęciem staje się cykl jej Ŝycia. Kluber [Klub98] zaproponował cykl Ŝycia organizacji wirtualnej składający się z 4 etapów: identyfikowania okazji, definiowania strategii, rozwoju struktur i mechanizmów koordynacji. Przy kaŝdym powoływaniu do Ŝycia nowej organizacji wirtualnej jej procesy muszą być definiowane i przemyślane na nowo 1. Punktem odniesienia staje się realizowany cel, w 1 Autorzy artykułu odnoszą się tu do istniejącego w literaturze pojęcia tymczasowej organizacji wirtualnej (temporary virtual organization) a nie do spotykanego równieŝ pojęcia permanentnej organizacji wirtualnej (permanent virtual organization). Dla permanentnej organizacji wirtualnej adekwatność uniwersalnej architektury procesów jest większa.

7 szczególności zaspokajana potrzeba klienta. Ta zmienność i niepowtarzalność powoływanej do Ŝycia organizacji wirtualnej stanowi nie lada wyzwanie dla jej projektantów. Przy modelowaniu wirtualnego przedsiębiorstwa (WP) 2 w ujęciu procesowym stosuje się referencyjny model 3 VERA ( Virtual Enterprise Reference Architecture) oparty na metodyce modelu GERAM 4. Jego podstawową strukturę wykorzystuje równieŝ metodyka VEM (VE Methodology). Rysunek 4 przedstawia kluczowe działania związane z projektowaniem i funkcjowaniem wirtualnego przedsiębiorstwa z uwzględnieniem jego cyklu Ŝycia 5. KaŜde z działań zostało opisane w tabeli 1. 2 Pojęcie wirtualne przedsiębiorstwo to szczególny przypadek organizacji wirtualnej, która jest nastawiona na osiąganie zysku [AfCM05]. 3 Celem modelu referencyjnego jest przekształcenie dotychczasowej wiedzy przez rozwój i uŝywanie biblioteki modeli w sposób włącz i uŝywaj ( plug- and- play ) [GERA00] 4 Więcej na temat GERAM w GERAM-IFAC/IFIP Task Force on Architecture for Enterprise Integration GERAM: Gerneralised Enterprise Reference Architecture and Methodology, ISO 15704: ( cit.gu.edu.au/`bernus) 5 Charakterystyczną cechą wirtualnego przedsiębiorstwa jest tymczasowość, firmy łączą się ze sobą w sposób nietrwały i niesformalizowany, aby wykorzystać nadarzającą się okazję, ale zazwyczaj rozdzielają się w momencie realizacji konkretnego celu [KatD01].

8 Koncepcja i wymagania WP Analiza potrzeb klienta Wybór partnera Wysoki poziom strukturalizacji zadań Konfiguracja WP Utworzenie wirtualnego przedsiębiorstwa Uzyskanie gotowości Funkcjonowanie WP Planowanie i harmonogramowanie Zarządzanie wirtualnym przedsiębiorstwem Monitornig i ocena Dekompozycja WP Gromadzenie wiedzy Zamknięcie Rys4. Kluczowe działania związane z wirtualnym przedsiębiorstwem (WP) Źródło: [TolV02] Tabela 1 Opis kluczowych działań dla wirtualnego przedsiębiorstwa Działanie Opis Analiza potrzeb W przypadku odkrycia szansy rynkowej przez klienta partnera z sieci, pierwszą czynnością jest ocena czy sieć powinna dąŝyć do zaspokojenia dostrzeŝonej potrzeby klienta. Wybór partnera Selekcja partnerów do uczestnictwa w konkretnym przedsiębiorstwie wirtualnym w wyniku oceny czy potencjalny partner posiada wystarczające umiejętności np.: wiedzę, doświadczenie dla realizacji konkretnego zadania w zadanym czasie. Wysoki poziom strukturalizacji zadań Równolegle z selekcją partnerów dla potrzeb wirtualnego przedsiębiorstwa powinna zostać

9 Utworzenie wirtualnego przedsiębiorstwa opracowana struktura pracy. Zawiera ona: dekompozycje produktu ostatecznego na punkty milowe prowadzącego do jego dostarczenia oraz zakres odpowiedzialności za nie poszczególnych partnerów. Ten etap zawiera min: Utworzenie infrastruktury wirtualnego przedsiębiorstwa, np.: określenie praw dostępu, interfejsu z systemem prawnym partnerów. Zdefiniowanie zasad wirtualnego przedsiębiorstwa. Określenie organizacji wirtualnego przedsiębiorstwa, np.: ról standardowych lub ad hoc. Uzyskanie gotowości Gdy juŝ model działania zostanie ustalony nale- Ŝy go wdroŝyć wśród partnerów w sieci odpowiednio do jego załoŝeń. Planowanie i harmonogramowanie Zarządzanie wirtualnym przedsiębiorstwem Monitornig & Ocena Gromadzenie doświadczenia Zamknięcie Gdy tylko wirtualne przedsiębiorstwo zacznie działać istotne jest bardziej szczegółowe planowanie. 6 Zarządzanie wirtualnym przedsiębiorstwem zawiera wszystkie typy zadań kierowniczych i ich poziomów znanych z organizacji tradycyjnych, ale uwzględniających kontekst wirtualny, np.: bezpośredni i pośredni monitornig, operacyjne, taktyczne oraz strategiczne decyzje. Monitornig projektów wraz progresywnym raportowaniem jest waŝny elementem zapewnienia, iŝ projekt jest wykonywany zgodnie z budŝetem. Istotna jest ocena czy uŝywane technologie/standardy/ procedury/ zasady pracy w sieci są adekwatne do sytuacji. Wzorcowe wirtualne przedsiębiorstwo powinno tworzyć organizację najlepszą ze wszystkich, postrzeganą jako lider najwyŝszej klasy w dziedzinie stosowanej technologii do produkcji wyrobów i usług, zaspokajającą potrzeby klienta w sposób najlepszy. W momencie osiągnięcia załoŝonego celu następuje rozwiązanie wirtualnego przedsiębiorstwa. Przed rozwiązaniem partnerzy powinny jednak podsumować doświadczenie zdobyte w wyniku współpracy. RozwaŜyć kwestie: czego się nauczyli, co mogą zrobić w przyszłości itd. Gdy projekt zostanie zamknięty partnerzy wracają do profilu potencjalnego partnera z sieci i oczekują na pojawienie się nowej okazji rynkowej. 6 Szerzej na ten temat w Tolle, M., & Vesterager, J. (2002) Guidelines for Inter- Enterprise Management (IEM), Globemen Deliverable D23, 2002.

10 Źródło: [TolV02] Podejście procesowe do modelowania procesów biznesowych organizacji wirtualnej prezentuje równieŝ koncepcja VSD (Value System Designer) - Projektowania Systemu Wartości (Rys5.), będąca przekształceniem rezultatów badań socjologicznych w metody i narzędzia dla projektowania systemów wartości nowych form biznesu takich jak organizacja wirtualna. Cykl Ŝycia systemu wartości stanowi ramy działania przy projektowaniu wirtualnego przedsiębiorstwa. Konfiguracja WP Projektowa -nie WP Działalność operacyjna WP Pre-faza WP SYSTEM WARTOŚCI Rozwiąza nie Kultura Procesy Narzędzia komunikacji Logistyka Rys5. Cykl Ŝycia WP według koncepcja Systemu Wartości Źródło: [KatD01] W pre-fazie jest definiowana koncepcja biznesu, która znajduje swoje ucieleśnienie w architekturze produktu. Następnie określa się konfigurację wirtualnego przedsiębiorstwa, tak, aby kaŝdy z kooperantów wniósł do wspólnego przedsięwzięcia swoje największe umiejętności na rzecz najlepszego urzeczywistnienia wartości zapotrzebowanych przez rynek. W następnym etapie są projektowane procesy wirtualnego przedsiębiorstwa jak równieŝ ciąg towarzyszących im procedur operacyjnych. Z definicji wirtualne przedsiębiorstwo to twór tymczasowy stąd teŝ istotne jest

11 określenie zasad jego rozwiązania. Wymienione etapy są wspierane przez wiele dostępnych od ręki metod i narzędzi, np.: Metody specyfikacji produktów do zastosowania w pre-fazie, Baza danych kompetencji do identyfikowania najlepszych partnerów do WP dla fazy konfiguracji (e.g. platformy B2B w e-handlu), Narzędzia modelowania procesów w sieci dla fazy projektowania, Narzędzia pomiaru wyników systemu do uŝycia w fazie operacyjnej i przy rozwiązaniu WP. W modelu tym uznaje się, Ŝe kultura współpracy jest krytycznym czynnikiem w osiągnięciu powodzenia całej sieci. Analizując koncepcję modelu VSD moŝna dostrzec w nim połączenie dwóch koncepcji- podejścia procesowego i zarządzania wartością przedsiębiorstwa VBM (Value Based Management), która jest metodą menedŝerską mająca na celu wzrost wartości ekonomicznej zarządzanego przedsiębiorstwa. Połączenie idei procesowego podejścia i VBM polega tu na tym, Ŝe wymóg kreowania wartości ekonomicznej jest przenoszony na poszczególne wyodrębnione procesy, a tym samym ich ocenę. Wnioski Analiza organizacji wirtualnej w podejściu procesowym wydaje się być obiecującym spojrzeniem w kontekście jej adekwatności do jej specyficznych cech takich jak brak regulacji hierarchicznej, zmienne i nieprzewidywalne środowisko działania. Modelowanie procesów w organizacjach wirtualnych napotyka jednak wiele problemów, stąd teŝ opracowanie uniwersalnego modelu pasującego do większości sytuacji jest trudne,

12 stąd teŝ większość istniejących modeli ogranicza się bardziej do samego cyklu Ŝycia chwilowego, celowego bytu. W organizacji wirtualnej będącej de facto zbiorem róŝnych organizacji, kaŝdy proces przekracza wiele granic organizacji, tak więc w modelowaniu stosuje się uproszczenie pomija się granice między poszczególnymi organizacjami a organizację traktuje się jako jednolity byt. Nie jest to jednak podejście holistyczne i posiada przez to znamiona duŝego uproszczenia. Organizacja wirtualna powinna jawić się tylko jako pojedynczy twór dla finalnego klienta, ale nie dla samych jej uczestników. W tym miejscu powstaje pytanie o zasadność uŝycia podejścia procesowego w modelowaniu organizacji wirtualnej. Trzeba tu zauwaŝyć pokrywanie się koncepcji procesowej biznesu z koncepcją wirtualnej organizacji. Na przykład zorientowanie działania na spełnienie potrzeb klienta, wewnętrzną i zewnętrzną komunikację, rolę pracy w zespołach, kreatywności, szybkości i elastyczności. Podejście procesowe w organizacji wirtualnej, której podstawy teoretyczne wciąŝ są niepełne ma jeszcze jeden waŝny oddźwięk. Mając dobrze zdefiniowane procesy moŝemy budować ich system pomiaru, co umoŝliwia nam ich kontrolę w trakcie istnienia organizacji wirtualnej, budowanie systemu wczesnego ostrzegania oraz moŝliwość zweryfikowania efektywności organizacji juŝ po jej rozwiązaniu. Literatura [AfCM05] Afsarmanesh, Camrinha-Matos L.: A Framework for Management of Virtual Organization breeding enviorments, [w:] Camarinha Matos L. (red.), Collaborative Networks

13 [Babu05] [Brze02] [GERA00] [GUSt05] [Graj03] [GruH02] [KatD01] [Klub98] and Their Breeding Environements, Springer, New York Babuśka Ł.: Modelowanie procesów z wykorzystaniem zunifikowanego języka modelowania UML, Problemy jakości, 7/2005. Brzeziński M. (red.): Organizowanie i sterowanie produkcją, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa GERAM w GERAM-IFAC/IFIP Task Force on Architecture for Enterprise Integration GERAM: Gerneralised Enterprise Reference Architecture and Methodology, ISO 15704: ( cit.gu.edu.au/`bernus) Główny Urząd Statystyczny, Departament Analiz i Statystyki Regionalnej, Wykorzystanie technologii informacyjno-telekomunikacyjnych w 2005 r., Materiał na konferencję prasową w dniu 22 grudnia 2005 r. Grajewski P., Procesowa restrukturyzacja organizacji, Przegląd organizacji 1, Warszawa Grudzewski W., Hejduk I.: Przedsiębiorstwo wirtualne, Difin, Warszawa Katzy B., Dissel M.: A toolset for Building the Virtual Enterprise, _JoInManuf_AToolsetforBuildingtheVirtualEnterpris e.pdf Kluber R., A Framework for Virtual Organizing, Proceeding of Virtual organization, Net-Workshop, Kwiecień 27-28, 1998.

14 [Pere97] [PNEN01] [TolV02] [Zawi01] Perechuda K., Organizacja wirtualna, Ossolineum, Wrocław PN-EN ISO 9001:2001, Systemy zarządzania jakością, Wymagania. Tolle, M., & Vesterager, J.: Guidelines for Inter-Enterprise Management (IEM), Globemen Deliverable, Zawistowski T., Procesowe zarządzanie organizacją, Problemy Jakości, 9/2001. Informacje o autorach Mgr inŝ. Łukasz Babuśka Mgr inŝ. Anna Sankowska Instytut Organizacji Systemów Produkcyjnych Wydział InŜynierii Produkcji Politechnika Warszawska ul. Narbutta Warszawa Polska Numer telefonu (fax) +48/22/ lukasz.babuska@wesola.3.pl amsankowska@wp.pl