Modele rozwoju płatności mobilnych

Transkrypt

1 Modele rozwoju płatności mobilnych w świetle opinii polskiego sektora bankowego dr Michał Polasik Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu 20 czerwca 2016 r. - Warszawa

2 Plan prezentacji I. Metodyka badania II. Modele biznesowe dla płatności mobilnych III. Masa krytyczna IV. Strategie wdrażania innowacji V. Użyteczność dla konsumentów VI. Podsumowanie Opracowanie powstało na podstawie raportu końcowego z Projektu badawczego Warszawskiego Instytutu Bankowości nr WIB/2014/01. 2

3 Projekt Rozwój przez innowacje czy efekt skali? Projekt badawczy został zrealizowany przez zespół dra Michała Polasika w ramach grantu ALTERUM Ośrodka Badań i Analiz Systemu Finansowego Zakładu Warszawskiego Instytutu Bankowości i we współpracy ze Związkiem Banków Polskich. Autorzy Michał Polasik, Anna Iwona Piotrowska, Natalia Kumkowska Opracowanie powstało na podstawie raportu końcowego z Projektu badawczego Warszawskiego Instytutu Bankowości nr WIB/2014/01. 3

4 Metodyka badania Czas trwania badań: czerwiec grudzień 2014 roku Badanie ankietowe 1. Instytucje Badanie było skierowane do prezesów banków komercyjnych i banków spółdzielczych oraz agentów rozliczeniowych. Kwestionariusz ankietowy był dystrybuowany za pośrednictwem ciał działających przy ZBP, tj.: RWKB, RBE, KAR i SEPA Polska. Próba badawcza instytucji obejmuje: 24 banki komercyjne, 11 banków spółdzielczych i zrzeszeń oraz 10 agentów rozliczeniowych i instytucji przetwarzających płatności. Próba jest reprezentatywna pod względem wydawnictwa i sieci akceptacji instrumentów dla płatności detalicznych w Polsce. Banki komercyjne, które wzięły udział w badaniu, posiadały około 94% udziału w łącznej liczbie ROR, a uczestniczący agenci rozliczeniowi posiadali 81% terminali EFT-POS i obsługiwali 88% transakcji kartami w Polsce. Badanie ankietowe 2. Eksperckie Badanie skierowano do menedżerów wysokiego szczebla zatrudnionych w bankach komercyjnych, bankach spółdzielczych, instytucjach bankowych (NBP, ZBP), a także u agentów rozliczeniowych i w instytucjach przetwarzających płatności, organizacjach płatniczych i firmach IT działających w obszarze usług płatniczych. W badaniu wzięło udział 70 ekspertów, którzy reprezentują opinie szeroko rozumianego środowiska specjalistów ds. rynku usług płatniczych w Polsce. Opracowanie powstało na podstawie raportu końcowego z Projektu badawczego Warszawskiego Instytutu Bankowości nr WIB/2014/01. 4

5 MODEL BIZNESOWY DLA PŁATNOŚCI MOBILNYCH 5

6 Model biznesowy dla płatności mobilnych w 2020 roku Segmenty płatności: Rachunki (N=65) 77% 14% 5% 2% 3% P2P (N=64) 56% 13% 27% 2% 3% POS (N=64) 48% 48% 3% E-commerce (N=65) 48% 43% 9% M-commerce (N=64) 42% 47% 9% 2% Mobilny instrument powiązany z ROR Portfel mobilny powiązany z kartami płatniczymi Portfel mobilny w formie rachunku przedpłaconego lub pieniądza elektronicznego Kryptowaluta Inne Źródło: Badanie ekspertów. P28. Jaki model biznesowy będzie najbardziej popularny dla płatności mobilnych w poszczególnych obszarach w 2020 roku? 6

7 Metody płatności dominujące w danym segmencie w 2020 r. [ % wskazań na powszechne lub raczej powszechne zastosowanie ] POS Płatności NFC bez udziału operatora telekom. (N=64) Bankowe płatności mobilne oparte na aplikacjach (N=64) Karty w portfelu wirtualnym/ chmurze organizacji płatniczych (N=66) e-przelewy typu Pay-By-Link (N=65) E-commerce M-commerce 36% 42% 53% 59% Karty w portfelu wirtualnym/ chmurze organizacji płatniczych (N=64) Karty zarejestrowane w store dostawcy systemu operacyjnego telefonu (N=64) Płatności za rachunki 27% 50% Tradycyjny przelew bankowy przez Internet (N=65) 61% Zlecenia stałe (N=65) 37% Płatności P2P Rozliczenia mobilne bankowe (N=64) Przelew na nr telefonu z bankowości mobilnej (N=64) 32% 31% Źródło: Badanie ekspertów. 7

8 STRATEGIE DLA INNOWACJI PŁATNICZYCH 8

9 Ocena szans poszczególnych strategii na odniesienie sukcesu rynkowego w perspektywie 2020 r. Łatwość użycia przez prostotę (N=62) 69% 28% 3% Szybkie użycie (N=62) 50% 39% 8% 3% Uniwersalizacja (N=62) 42% 34% 11% 10% 3% Pełna integrajcja z platformami sprzedaży (N=62) 40% 42% 11% 7% Bezpieczny portfel (N=62) 26% 37% 16% 19% 2% Wiele usług dodanych (N=62) 16% 65% 13% 6% Specjalizacja lub indywidualizacja (N=62) 11% 36% 26% 24% 3% Własny dedykowany interfejs (N=62) 6% 34% 26% 31% 3% Zdecydowanie pozytywny Raczej pozytywny Bez wpływu Raczej negatywny Zdecydowanie negatywny Źródło: Badanie ekspertów. P9. Ocena poszczególnych podejść strategicznych do projektowania i oferowania innowacji płatniczych, pod kątem ich szans na odniesienie sukcesu rynkowego w perspektywie 2020 r. 9

10 Szanse strategii na odniesienie sukcesu rynkowego Kwestia interfejsu dominuje przekonanie o przewadze pełnej integracji z platformami sprzedaży (instrument jest przezroczysty dla użytkownika), nad oferowaniem własnego dedykowanego interfejsu dla instrumentu płatniczego. Za strategią integracji z platformą sprzedaży przemawia rosnąca rola e-commerce i m-commerce. Łatwość i prostota Największe szanse na sukces mają, zdaniem ekspertów, rozwiązania zapewniające łatwość użycia przez prostotę (tylko kluczowe funkcje) oraz szybkość użycia. Szybkie użycie Łatwość użycia przez prostotę Specjalizacja lub indywidualizacja Pełna integracja z platformami sprzedaży Wyniki: Duże szanse sukcesu ma realizacja strategii opartej na połączeniu (1) specjalizacji, która z jednej strony umożliwi (2) pełną integrację z platformami sprzedaży, a z drugiej zapewni (3) łatwość i (4) szybkość użycia. Źródło: Badanie ekspertów; Wyniki w oparciu o statystyki Tau b Kendalla. 10

11 Dylematy wyboru strategii dla innowacji Uniwersalny czy wyspecjalizowany Wprowadzenie jednego uniwersalnego schematu procesu płatności uniemożliwia zróżnicowanie tego schematu w ramach strategii specjalizacji lub indywidualizacji. Specjalizacja pozwala na lepszą integrację instrumentu z platformami sprzedaży. Uniwersalizacja zapewnia większą kontrolę nad relacjami z klientami. Bezpieczeństwo czy szybkość W sytuacji pełnej integracji z platformą sprzedaży dostawca usługi płatniczej nie ma kontroli nad bezpieczeństwem całego procesu płatności. Większość ekspertów opowiedziała się za strategią szybkiego użycia, stosującą niewielkie wymogi bezpieczeństwa dla transakcji niskokwotowych. Źródło: Badanie ekspertów; Wyniki w oparciu o statystyki Tau b Kendalla. 11

12 PUNKTY ODNIESIENIA DLA EFEKTU SKALI I MASY KRYTYCZNEJ 12

13 Skumulowany odsetek odpowiedzi respondentów (%) Skumulowany odsetek odpowiedzi respondentów (%) Wymagana popularność standardu płatności mobilnych - minimalny odsetek klientów Asymetryczny efekt sieciowy Wymagany zasięg akceptacji dla standardu płatności mobilnych minimalny odsetek handlowców Coopetition VS standard zewnętrzny Zasięg sieci terminali EFT-POS Odsetek posiadaczy telefonów (%) Odsetek handlowców* (%) Źródło: Badanie ekspertów; N 1 =59 i N 2 =58. 13

14 UŻYTECZNOŚĆ PŁATNOŚCI MOBILNYCH DLA KONSUMENTÓW 14

15 Model teoretyczny i empiryczny zainteresowania płatnościami mobilnymi Cechy społeczno-demograficzne Płeć - 0,047-0,416 Postrzegana łatwość użycia Rozwinięcie koncepcji Modelu Akceptacji Technologii Davisa. Wiek H1 1,414 H5 Dochody 0,118 0,204-0,105 Kompatybilność Posiadanie karty płatniczej H2 0,325-0,162-0,188 H4 0,871 Zamiar korzystania Bezpieczeństwo Płacenie telefonem jest bezpieczne H3 0,009 0,091 0,724 Postrzegana użyteczność H6 Zależności: istotna nieistotna Na strzałkach oznaczających zależności podano standaryzowane parametry estymacji modelu. Odnoszą się one do zmiany wartości zmiennej objaśniającej o jedno odchylenie standardowe. M. Polasik, N. Kumkowska, Determinanty zainteresowania płatnościami mobilnymi ze strony polskich konsumentów, Problemy Zarządzania, Vol. 13, nr 3 (54), t. 1, 2015, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW, s

16 Model teoretyczny i empiryczny zainteresowania płatnościami mobilnymi - efekty łączne wybranych zmiennych Cechy społeczno-demograficzne Płeć - 0,047-0,416 Postrzegana łatwość użycia 3. Wiek H1 1,414 H5 Dochody 0,118 0,204-0,105 Kompatybilność Posiadanie karty płatniczej H2 0,325-0,162-0,188 H4 0,871 Zamiar korzystania Bezpieczeństwo Płacenie telefonem jest bezpieczne H3 2. 0,009 0,091 0,724 Postrzegana użyteczność 1. H6 Zależności: istotna nieistotna W kolorze pomarańczowym podano standaryzowane efekty łączne dla wybranych zmiennych. M. Polasik, N. Kumkowska, Determinanty zainteresowania płatnościami mobilnymi ze strony polskich konsumentów, Problemy Zarządzania, Vol. 13, nr 3 (54), t. 1, 2015, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW, s

17 Determinanty sukcesu płatności mobilnych 1. Użyteczność 2. Bezpieczeństwo Hierarchia znaczenia tych czynników powinna determinować przyjętą strategię oferowania płatności mobilnych. 3. Łatwość obsługi M. Polasik, N. Kumkowska, Determinanty zainteresowania płatnościami mobilnymi ze strony polskich konsumentów, Problemy Zarządzania, Vol. 13, nr 3 (54), t. 1, 2015, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW, s

18 Płatności w komunikacji i parkowaniu Łatwo dostrzegalna użyteczność (1) (2) Wyborcza.pl, Kraków, Komunikacja; (3) Mobile Ticketing Softwaresell.missiontix.com; (4) 18

19 Nowe modele biznesowe Uber ante portas systemów płatności Źródło: A. Chowdhry, Uber Is Acquiring Mapping Company decarta, Forbes,

20 POSUMOWANIE 20

21 Strategie wdrażania płatności mobilnych pozostaje otwartą kwestią 1. Płatność mobilna jako nowy instrument płatniczy VS 2. M-commerce wybierający efektywne systemy płatności Czynnik czasu Dynamika m-commerce Szybki rozwój rynku płatności mobilnych jest czynnikiem sprzyjającym sukcesowi strategii nowego uniwersalnego instrumentu płatniczego, ponieważ dotychczasowi gracze mogą wykorzystać posiadaną obecnie pozycję na rynku usług płatniczych. Dynamiczny rozwój m-commerce spowoduje wzrost siły rynkowej handlowców lub platform m-biznesu, wymuszając oferowanie rozwiązań płatniczych na ich warunkach. M. Polasik, Rynek płatności detalicznych w Polsce: Zasięg akceptacji - Wolumeny transakcji - Szanse dla innowacji, Raport badawczy POLASIK Research, Grudzień

22 dr Michał Polasik Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania J. Gagarina 13A, Toruń 20 czerwca 2016 r. - Warszawa 22

23 dr Michał Polasik Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania J. Gagarina 13A, Toruń 20 czerwca 2016 r. - Warszawa 23