Ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Metody portfelowe i SWOT. Ewa Dubina Grzegorz Beśka

HTML
DOWNLOAD

Wielkość: px

Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Metody portfelowe i SWOT. Ewa Dubina Grzegorz Beśka"

Magda Olejnik
9 lat temu
Przeglądów:

1 Ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Metody portfelowe i SWOT. Ewa Dubina Grzegorz Beśka

2 PODZIAŁ METOD PORTFELOWYCH Do najbardziej znanych i praktycznie stosowanych metod portfelowych można zaliczyć: macierz wzrostu udziału w rynku zwaną macierzą BCG, macierz atrakcyjności branżowej (macierz Mc Kinseya) macierz oceny rynku ADL - (Arthura D. Little) macierz cyklu życia produktu (Charlesa W. Hofera) macierz atrakcyjności rynkowej (macierz Shella)

3 Macierz McKinsey'a Jej konstrukcja opiera się na założeniu, że przedsiębiorstwo powinno działać w sektorach bardziej atrakcyjnych, likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych.

4 Macierz McKinsey'a Determinanty pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa (oś X): względny udział rynkowy zysk osiągany w danym obszarze działalności firmy zdolność konkurencyjna w zakresie cen i jakości znajomość klienta i rynku słabości i siła konkurentów poziom technologii poziom zarządzania Determinanty atrakcyjności rynku produktu (oś Y): wielkość rynku i tempo jego wzrostu przeciętny zysk w danej branży intensywność konkurencji sezonowość cykliczność ekonomia skali technologia czynniki społeczne, prawne, ludzkie

5 Macierz ADL

6 Macierz ADL Znajomość faz, w jakich znajdują się produkty wytwarzane w przedsiębiorstwie oraz ich pozycji konkurencyjnej na rynku pozwala na właściwą alokację zasobów i sterowanie strategiami produktowymi organizacji. Umożliwia to takie kształtowanie portfela produkcji, aby zawsze można było mieć produkty przyszłościowe, dojrzałe, o ustabilizowanej pozycji na rynku zdolne do sfinansowania innowacji produktowych i pokrycia kosztów ich wprowadzania na rynek.

7 MACIERZ HOFERA

8 Produkty A tzw. produkty dylematy. Mają mocną pozycję konkurencyjną w przemyśle o tendencji wzrostowej, ale w początkowej fazie jego rozwoju. Oznacza to szansę ekspansji produktu, przy zastosowaniu odpowiednich strategii finansowych i marketingowych. Produkty B są określane mianem rozwojowych zwycięzców. Mają mocną pozycję w przemyśle o tendencji wzrostowej w fazie wprowadzania na rynek. podobnie jak produkty z grupy A mają szansę ekspansji pod warunkiem zastosowania odpowiednich strategii finansowych i marketingowych. Produkty C to potencjalni przegrani. Przemysł jest w fazie wzrostu, ale pozycja konkurencyjna tych wyrobów jest słaba.

9 Produkty D znajdują się w otoczeniu niesprzyjającym, stanowią zagrożenie dla przedsiębiorstwa. Przemysł ma w organizacji mocną pozycję konkurencyjną. Oznacza to, że produkty te mają dużą szansę na przetrwanie, wejście w fazę dojrzałości mimo bieżących trudności. Prognozy dla tych produktów są dobre mogą okazać się przyszłym liderem. Produkty E są nazywane zyskownymi producentami, odgrywają w przedsiębiorstwie rolę dojnych krów. Generując zysk, zarobią na zasilanie produktów wchodzących na rynek czy przeżywających fazę wstrząsów. Produkty F, ustabilizowani zwycięzcy, mają podobne cechy jak produkty z obszaru E, charakteryzują się jednak mniejszą skalą przychodów i istnieniem w bardziej konkurencyjnym otoczeniu.

10 Produkty G są definitywnymi przegranymi. Ich pozycja konkurencyjna na rynku jest słaba i znajduje się w fazie schodzenia z rynku. Należy z nich jak najszybciej zrezygnować, minimalizując potencjalne straty. Produkty H są również przegranymi, chociaż możliwe jest jeszcze uzyskanie pewnych przychodów np. poprzez sprzedaż licencji, technologii innym uczestnikom rynku.

11 MACIERZ SHELLA Macierz Shella zakłada współzależność dwóch czynników: perspektywy w zakresie zyskowności danego sektora działalności przedsiębiorstwa, jego możliwości konkurencyjne.

12 Ocena przyszłej zyskowności opiera się na uwzględnieniu czynników: tempa wzrostu branży, udziału rynkowego czterech największych firm w branży, procent klientów równający się 50% sprzedaży, stosunku inwestycji do sprzedaży, intensywności zapotrzebowania na kapitał stały, stopnia pionowej integracji w danej branży, wartości do danej na jednego zatrudnionego, stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych.

13 Dla oceny możliwości konkurencyjnych należy dokonać pomiary następujących zmiennych: relatywnego udziału w rynku, bezwzględnego udziału w rynku, relatywnego stopnia jakości, relatywnego poziomu cen zbytu, stosunku nakładów na badania i rozwój do sprzedaży, stosunków nakładów na marketing do sprzedaży.

14 Analiza SWOT

15 Przykład analizy SWOT dla małego zakładu fryzjerskiego: STRENGHTS - Atrakcyjna lokalizacja - Własny lokal usługowy - Aktywna działalność reklamowa - Profesjonalny, wykwalifikowany personel - Wysoka elastyczność działania - Nowoczesne, eleganckie wyposażenie - Grupa stałych klientów WEAKNESSES - Stosunkowo wysokie ceny - Brak własnego parkingu dla klientów - Brak rozpoznawalnego produktu i znanej marki - Utrudniony dostęp do nowości w branży OPPARTUNITIES - Stałe zapotrzebowanie na tego typu usługi - Wysoka świadomość piękna - Umiejętne wykorzystanie oprogramowania komputerowego w doborze fryzury i makijażu - Stworzenie kącika dziecięcego - Przypomnienie sms o umówionej wizycie - Możliwość poszerzenia o usługi kosmetyczne THREATS - Duża konkurencja - Niskie bariery wejścia - Mała skłonność klientów do zmiany fryzjera - Niestabilność kadry pracowniczej

16 BIBLIOGRAFIA [1]. Gierszewska Grażyna, Romanowska Maria: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009 [2]. wzarzadzaniu-strategicznym. Dostęp: [3]. Dostęp: [4]. owej.html. Dostęp: [5]. a/. Dostęp: [6]. lowej.html. Dostęp: [7]. [8]. [9]. [10]. [11].

Podobne dokumenty

Strategie marketingowe. Red.: Wojciech Wrzosek. Wstęp

Strategie marketingowe. Red.: Wojciech Wrzosek Wstęp Rozdział 1 Istota strategii marketingowych 1.1. Treść strategii marketingowych 1.2. Proces kształtowania strategii marketingowych 1.2.1. Faza opracowywania