Innowacje jako czynnik sukcesu organizacji

Transkrypt

1 Jerzy Baruk * Innowacje jako czynnik sukcesu organizacji Wstęp Każdą organizację można traktować jako cząstkę otaczającej nas rzeczywistości (systemu społeczno-gospodarczego), wyodrębnioną dla realizacji określonego celu/grupy celów, wyposażoną w zasoby materialne i niematerialne umożliwiające jego osiągnięcie. Takimi celami mogą być [Baruk, 2011, s. 7]: 1) generowanie maksymalnego zysku, 2) rozwój organizacji (zysk traktowany jest jako środek realizacji celów rozwojowych), 3) kreowanie wartości i dostarczanie jej klientom, 4) współkreowanie wartości z klientami w środowiskach doświadczeń. Zazwyczaj organizacje ukierunkowane na maksymalizację zysku realizują tradycyjną strategię, której głównymi cechami są [Prahalad, Ramaswamy, 2005, s. 121]: 1) koncentracja uwagi na wnętrzu organizacji, 2) traktowanie klientów jako biernych odbiorców produktów, 3) poszukiwanie klientów docelowych dominujące w kształtowaniu relacji z tą grupą interesariuszy, 4) rynek traktowany jest jako miejsce pozyskiwania wartości ekonomicznej. Proces tworzenia wartości jest oddzielony od funkcji wymiany i jej pozyskiwania, 5) oddzielenie funkcji rynku od funkcji spełnianych przez organizację i klientów, 6) traktowanie rynku jako elementu usytuowanego na zewnątrz łańcucha wartości, 7) samodzielne tworzenie cen przez producentów, skutkujące pozbawieniem klientów uczestnictwa w ich negocjowaniu i warunków transakcji. Istotą zarządzania opartego na tradycyjnej strategii jest koncentracja uwagi na wymianie produktów między organizacją a klientami oraz pozyskiwanie wartości ekonomicznej w miejscu wymiany, którym jest * Dr inż., Instytut Zarządzania, Wydział Ekonomiczny, Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie, ul. Irysowa 29, Lublin, Jerzy.baruk@poczta.onet.pl

2 8 Jerzy Baruk rynek. Przy uprawianiu takiej strategii dialog z klientami jest utrudniony i odbywa się na odległość przez pośredników. Przy dynamicznie zmieniającym się otoczeniu, w którym funkcjonują organizacje, bardziej zasadne jest zarządzanie ukierunkowane na rozwój organizacji, kreowanie wartości dla klienta, zwłaszcza jej współtworzenie z klientami. Przy tak określonych celach kierownicy organizacji mają skłonność do kreowania nowoczesnych strategii traktujących rynek jako miejsce partnerskich interakcji organizacji z klientami, zwłaszcza indywidualnymi, ukierunkowanych na wspólne tworzenie wartości zmaterializowanych w innowacyjnych rozwiązaniach. Kierownicy takich organizacji traktują rynek jako integralną część procesu tworzenia wartości. Dla organizacji zarządzanych według nowoczesnych strategii, ukierunkowanych na realizację celów rozwojowych i tworzenie wartości, rynek stanowi: 1) istotne ogniwo procesu tworzenia wartości, 2) miejsce dialogu organizacji z klientami, sieciami innych organizacji, 3) miejsce kształtowania doświadczeń współtworzenia, za które klienci zechcą zapłacić, 4) miejsce inspiracji do tworzenia nowości zgodnych z indywidualnymi potrzebami klientów. Rolą kierowników realizujących nowoczesną strategię jest skupienie uwagi na poznawanie różnorodności interakcji, kreowanie środowisk doświadczeń pozwalających jednostkom na indywidualizację tych interakcji, a także aktywne uczestnictwo w poznawaniu (kształtowaniu) oczekiwań klientów. W konsekwencji kierownicy kształtują w sobie umiejętności społeczne, pozwalające im nawiązywać dialog z indywidualnymi klientami, a także z tematycznymi wspólnotami klientów z jednej strony, z drugiej zaś systemowe włączanie klientów do procesu współtworzenia wartości, co niewątpliwie może przyczynić się do minimalizacji cyklu pozyskiwania informacji i wiedzy niezbędnej do wykreowania nowego produktu, uruchomienia jego wytwarzania, umieszczenia na rynku i akceptacji przez klientów. Należy bowiem pamiętać, że przy uprawianiu tradycyjnej strategii ukierunkowanej na maksymalizację zysku i traktowanie klientów wyłącznie jako dostarczycieli wartości ekonomicznej, cykl ten jest znacznie dłuższy, a końcowy wynik obarczony dużym ryzykiem niepowodzenia, zwłaszcza że w okresie prac badawczo-rozwojowych, produkcji i dystrybucji organi-

3 Innowacje jako czynnik sukcesu organizacji 9 zacja ponosi tylko koszty. Zyski pojawiają się dopiero z chwilą korzystnego zbycia wytworzonych produktów umieszczonych na rynku. W warunkach burzliwego otoczenia zarządzanie organizacjami, oparte na strategiach nowoczesnych, wydaje się w pełni uzasadnione. Jednym z podstawowych warunków jest tu zmiana mentalności kierowników, zrozumienie, że wspólne z klientami kreowanie wartości może stanowić podstawowy krok do sukcesu rynkowego organizacji. Głównym narzędziem strategii rozwoju organizacji opartej na współtworzeniu wartości stają się innowacje produktowe, procesowe, organizacyjne i marketingowe 1. Tworzenie takich innowacji jest uwarunkowane procesami systemowego kształtowania klimatu i kultury innowacyjnej w poszczególnych organizacjach oraz w całych społeczeństwach [Baruk, 2006, s ]. Historia rozwoju państw azjatyckich i organizacji w nich funkcjonujących podpowiada, że rozwój ten bazuje na systemowym wykorzystaniu podstawowych czynników postępu, jakimi są edukacja, wiedza i innowacje. Należy więc je racjonalnie zorganizować zarówno w skali poszczególnych organizacji, regionów, jak i w skali całej gospodarki [Baruk, 1997, s. 8] 2. Celem publikacji jest wykazanie, że jednym z ważnych czynników sukcesu organizacji są innowacje, dlatego należy nimi racjonalnie zarządzać. Do opracowania publikacji wykorzystano metodę analizy krytyczno-poznawczej piśmiennictwa oraz metodę projekcyjną. 1. Istota innowacji Wyraźne zrozumienie, czym jest innowacja, co sobą reprezentuje, stanowi klucz do oceny innowacyjności każdej organizacji [Quintane i inni, 2011, s. 928]. Dotychczas w literaturze przedmiotu nie ma jednolitej definicji innowacji, co utrudnia wzajemne porozumiewanie się, określanie miejsca i roli innowacji w rozwoju organizacji, a w konsekwencji sprawne zarządzanie innowacjami i przez innowacje. Wprawdzie są podejmowane próby uporządkowania tej sfery, ale problem ujednolicenia definicji innowacji pozostaje otwarty. Przykładem takiego porządkowania jest definicja za- 1 Taką klasyfikację innowacji prezentują autorzy opracowania [Task Force, 2004, s. 5-6]. 2 Zdecydowanie później kwestie wiedzy i innowacji jako narzędzi wzrostu konkurencyjności i dynamicznego rozwoju stały się strategicznym przedmiotem zainteresowania przywódców europejskich, co znalazło odzwierciedlenie w strategii lizbońskiej i nowej strategii lizbońskiej [ ]. Podobne tendencje znajdują się w dokumencie [Polska 2030, 2011, s. 35].

4 10 Jerzy Baruk proponowana w opracowaniu Oslo Manual, gdzie pod pojęciem innowacji rozumie się wdrożenie nowego lub istotnie udoskonalonego produktu, procesu, nowej metody marketingu lub nowej metody organizacji w działalności biznesowej, organizacji miejsca pracy lub zewnętrznych kontaktach [European, 2012, s. 4]. Schippers, West i Dawson definiują innowację jako celowe przedstawianie i zastosowanie w pracy, zespole roboczym lub organizacji, pomysłów, procesów, produktów lub procedur, które są nowe dla tej pracy, zespołu roboczego lub organizacji, a które są zaprojektowane, aby przynosić korzyści pracy, zespołowi roboczemu lub organizacji. Innowacja obejmuje kreatywność i zastosowanie jej produktów [Schippers i inni, 2012, s. 3]. Jednocześnie autorzy podkreślają potrzebę oceny innowacji ze względu na ich praktyczną efektywność. Podobną ogólną definicję proponują Lee, Olson i Trimi, którzy przez innowację rozumieją każdą nową ideę lub podejście, które jest zastosowane w zasadniczo różny sposób do wytworzenia wartości dla organizacji i interesariuszy (klienci, dostawcy, partnerskie organizacje, społeczności, rządy, a nawet ogólnego dobra ludzkości). Innowacja jest bezpośrednio związana z tworzeniem wartości [Lee i inni, 2012, s. 818]. Podobną interpretację przedstawiają Ferraresi, Quandt, dos Santos i Frega, którzy innowację określają jako proces przekształcania wiedzy w wartość przez zastosowanie nowych lub udoskonalonych produktów, procesów i systemów. Pojęcie innowacji autorzy odnoszą do tworzenia nowej wartości dla przedsiębiorstwa, jego interesariuszy i klientów. Wbrew głoszonym przez niektórych uczonych poglądom, idea lub wynalazek stają się innowacją dopiero wtedy, kiedy ich gospodarczy potencjał jest efektywnie zrealizowany [Ferraresi i inni, 2012, s. 690]. Przytoczone definicje wskazują na bardzo szerokie pojmowanie innowacji od naukowych przełomów do drobnych korekt (dostosowań) w łańcuchu dostaw umożliwiających tworzenie wartości. Wspólnymi elementami tych definicji są: zmiana, nowość, ukierunkowanie na tworzenie wartości. Zbyt ogólne pojmowanie innowacji rodzi trudności interpretacyjne i wątpliwości, czy każda zmiana może być innowacją, jakie kryteria powinna spełniać, jakie powodować skutki, co należy przyjąć za kryterium nowości itp. Zasadne jest więc doprecyzowanie tej definicji i przyjęcie, że innowacja jest to celowo zaprojektowana przez człowieka zmiana dotycząca: produktu (pierwsze wprowadzenie do produkcji i na rynek nowych lub istotnie ulepszonych wyrobów lub usług), metod wytwarzania (pierwsze zastosowanie w produkcji metod nowych lub istotnie ulepszonych), organizacji pracy oraz produkcji (pierwsze wprowa-

5 Innowacje jako czynnik sukcesu organizacji 11 dzenie nowych rozwiązań organizacyjnych w znaczeniu strukturalnym i procesowym lub istotnie udoskonalonych), metod zarządzania, metod marketingu, po raz pierwszy zastosowana w danej społeczności (najmniejszą społecznością jest przedsiębiorstwo) celem osiągnięcia korzyści społeczno-gospodarczych, spełniająca określone kryteria techniczne, ekonomiczne i społeczne [Baruk, 2009, s. 13]. Pozytywne skutki poprawnie rozumianej innowacji są bardzo szerokie. Można podzielić je na wymierne i niewymierne. W szczególności prowadzą one do: wzrostu ilości i jakości produkcji, zmniejszenia materiałochłonności i energochłonności produkcji, obniżenia kosztów bezpośrednich i pośrednich produkcji, obniżenia kosztów inwestycyjnych, uruchomienia nowej produkcji, obniżenia lub uniknięcia strat, poprawy zdrowia społeczeństwa, wzrostu bezpieczeństwa i higieny pracy, wzrostu ochrony środowiska, dostosowania produktów do potrzeb indywidualnych klientów, tworzenia wartości zgodnie z potrzebami indywidualnych klientów, kształtowania środowiska doświadczeń umożliwiających współpracę klientów z pracownikami przedsiębiorstwa, generowania i wykorzystania nowej wiedzy, wzrostu konkurencyjności organizacji, możliwości dostosowania własnego wnętrza do zmieniających się zewnętrznych uwarunkowań itp. Możliwość pojawienia się tak szerokich i powszechnie występujących korzyści ze stosowania świadomie tworzonych i wdrażanych innowacji wymaga racjonalnego podejścia do zarządzania tą sferą aktywności każdej organizacji, regionu, kraju, zwłaszcza że jest to sfera szczególnie zaniedbana w naszym systemie gospodarczym. 2. Istota zarządzania innowacjami i przez innowacje Działalnością innowacyjną należy zarządzać tak jak każdą inną funkcją w organizacji lub procesem. W ogólnym znaczeniu zarządzanie działalnością innowacyjną można traktować jako zbiór uporządkowanych działań, takich jak: planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie. Działania te należy skierować na zasoby organizacji, takie jak: ludzkie, informacyjne, rzeczowe i finansowe, po to, aby osiągnąć zamierzone cele organizacji w zakresie: wyboru innowacji, którymi należałoby się zająć w określonej przyszłości, sposobów pozyskiwania innowacji oraz ich wykorzystania w sposób sprawny. Instrumentem ukierunkowującym takie działania powinna być strategia działalności innowacyjnej. Dlatego w strategicznym ujęciu, zarzą-

6 12 Jerzy Baruk dzanie działalnością innowacyjną obejmuje: wybór kierunków działalności innowacyjnej, sposoby pozyskiwania danych, informacji i wiedzy niezbędnych do tworzenia innowacji, wybór sposobów pozyskiwania innowacji oraz ich wykorzystania, z uwzględnieniem aspektów politycznych, prawnych, finansowych, społecznych, administracyjnych, strukturalno-procesowych i środowiskowych [Baruk, 2006, s. 139]. Zasadne jest też traktowanie zarządzania działalnością innowacyjną w sposób systemowy, ze szczególnym akcentem na: określanie celów działalności innowacyjnej, opracowanie strategii ich realizacji, dobór struktury organizacyjnej sprzyjającej racjonalnemu przebiegowi procesów tworzenia innowacji i ich wdrażania, dobór zasobów zwłaszcza ludzkich warunkujących sprawny przebieg działalności innowacyjnej, dobór technologii pracy umysłowej, zapewniającej najwyższy poziom tworzonych innowacji. Powstanie innowacji wymaga odpowiednich zasobów wiedzy nowej lub rekombinacji dotychczasowej, dlatego zarządzający działalnością innowacyjną powinni postępować zgodnie z wypracowanymi przez naukę rozwiązaniami modelowymi, łączącymi zarządzanie wiedzą z zarządzaniem innowacjami w jeden wspólny system 3. Decyzje podejmowane przez zarządzających działalnością innowacyjną powinny być oparte na koncepcji racjonalnego przebiegu procesu innowacyjnego, co ułatwia integrację takich procesów z bieżącymi i przyszłymi potrzebami samej organizacji i jej klientów z jednej strony, z drugiej zaś zapobiega ponoszeniu nadmiernych kosztów w przypadku prac nad innowacjami obarczonymi dużym ryzykiem [Baruk, 2012, s. 15]. Zarządzanie innowacjami nabiera szczególnego znaczenia w warunkach coraz powszechniejszych tendencji do tworzenia innowacji otwartych, lub tzw. co-innovations. W takich przypadkach liczba podmiotów zaangażowanych w tworzenie innowacji wymaga bardziej precyzyjnego planowania, koordynowania i kontrolowania prac i zasobów niezbędnych do jej powstania, a także specyficznych metod pobudzania kreatywności pracowników. Pojedynczym organizacjom często brakuje umiejętności w podejmowaniu racjonalnych decyzji dotyczących kreowania strategii rozwoju działalności innowacyjnej i późniejszej jej realizacji, kształtowania struktur pobudzających innowacyjność, poszukiwania i pozyskiwania zasobów niezbędnych do skutecznego realizowania procesów tworzenia 3 Koncepcję takiego modelu przedstawiam w publikacji [Baruk, 2008, s. 9].

7 Innowacje jako czynnik sukcesu organizacji 13 i wdrażania innowacji. Słabością wielu organizacji jest ograniczona ilość i jakość własnych zasobów umożliwiających realizację procesów innowacyjnych, zwłaszcza zasobów finansowych i wiedzy. Ponieważ prawie żadna organizacja funkcjonująca na rynku nie dysponuje wszystkimi zasobami potrzebnymi do tworzenia innowacji, zwłaszcza radykalnych, zaspokajających potrzeby indywidualnych klientów, dlatego należy poszukiwać dostępu do potrzebnych zasobów rozsianych po całym świecie. W ten sposób powstają przesłanki do systemowego przejścia od tworzenia wartości ukierunkowanego na produkt do tworzenia wartości na podstawie spersonalizowanego doświadczenia [Prahalad, Krishnan, 2010, s. 25]. Upowszechnienie zarządzania innowacjami nabiera szczególnego znaczenia w kontekście stosunkowo niskiej innowacyjności polskich przedsiębiorstw. W latach zaledwie 16,1% przedsiębiorstw przemysłowych spełniało kryterium przedsiębiorstwa innowacyjnego, a wśród przedsiębiorstw z sektora usług tylko 11,6% [Działalność, 2012, s. 26]. W latach takich przedsiębiorstw było odpowiednio: 21,3% - w przemyśle i 15,6% w usługach [Działalność, 2010, s ]. Zanotowano więc spadek przedsiębiorstw innowacyjnych o 5,2 punktu procentowego w przemyśle i o 4 punkty procentowe w usługach. Jeżeli uwzględnimy fakt, iż w 1992 roku, na początku przekształceń systemowych, ponad 60% polskich przedsiębiorstw spełniało kryterium przedsiębiorstwa innowacyjnego, można mówić o zapaści w zarządzaniu działalnością innowacyjną [Baruk, 2002, s. 85]. Zakończenie Innowacje mogą i powinny stanowić podstawowy czynnik sukcesu organizacji, co wynika ze strategii Komisji Europejskiej i strategii polskich rządów, pod warunkiem, że organizacje te będą chciały, mogły i potrafiły tworzyć innowacje oraz efektywnie je wykorzystywać w kontekście tworzenia wartości. Organizacje te, poprzez swoich kierowników, powinny wykazywać zdolność do prowadzenia racjonalnych polityk ukierunkowanych na innowacje, do metodycznego przezwyciężania wszelkiego rodzaju ograniczeń, racjonalnego podejścia do zarządzania działalnością innowacyjną, opartego na wypracowanych przez naukę modelach, do świadomego tworzenia środowiska doświadczeń, sprzyjającego wzajemnym interakcjom z indywidualnymi klientami wnoszącymi swoją wiedzę niezbędną do tworzenia wartości, systemowego się-

8 14 Jerzy Baruk gania po zasoby rozproszone w różnych częściach świata, a które są niezbędne do sprawnego tworzenia innowacji, realizowania strategii, ukierunkowanych na tworzenie i wykorzystanie różnych form innowacji: radykalnych, usprawniających, przyrostowych, typu ad hoc, rekombinacyjnych i sformalizowanych z jednej strony, z drugiej zaś innowacji zamkniętych, innowacji opartych na współpracy, innowacji otwartych i tzw. co-innovation, stanowiących najbardziej rozwiniętą fazę ich rozwoju 4. Podstawowym warunkiem sprawnego zarządzania działalnością innowacyjną jest więc zrozumienie przez zarządzających, czym są innowacje, jak się dzielą, jak powstają, jaką spełniają rolę w rozwoju każdej organizacji, we wzroście jej konkurencyjności i tworzeniu wartości. Następnym krokiem jest opracowanie strategii działalności innowacyjnej, adekwatnej do wewnętrznych i zewnętrznych warunków funkcjonowania organizacji, strategii uwzględniającej odpowiednie sposoby pozyskiwania poszczególnych kategorii innowacji i ich efektywnego wykorzystania. W pozyskiwaniu innowacji szczególną rolę powinni spełniać klienci, którzy w określonym środowisku doświadczeń dzieliliby się własną wiedzą wspomagającą tworzenie wartości zmaterializowanych w innowacjach. Literatura 1. Baruk J. (2012), Model racjonalnego przebiegu procesu innowacyjnego opartego na wiedzy, Przegląd Organizacji nr Baruk J. (2011), Wspomaganie tworzenia wartości i innowacji strategicznymi relacjami, Marketing i Rynek nr Baruk J. (2009), Istota innowacji. Podatność społeczeństw na innowacje, Marketing i Rynek nr Baruk J. (2008), Istota wiedzy jako źródła innowacji, Przegląd Organizacji, nr Baruk J. (2006), Zarządzanie wiedzą i innowacjami, Wydawnictwo Adam Marszałek w Toruniu, Toruń. 6. Baruk J. (2002), Innowacje, kultura innowacyjna i poziom innowacyjności przedsiębiorstw przemysłowych, Gospodarka Narodowa nr Baruk J. (1997), Nauka i technika w rozwoju gospodarczym, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie, Lublin. 4 Taką klasyfikację innowacji przedstawiają [Lee i inni, 2012, s. 822].

9 Innowacje jako czynnik sukcesu organizacji Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach (2012), GUS, Warszawa. 9. Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach (2010), GUS, Warszawa. 10. European Public Sector Innovation Scoreboard (EPSIS) Methodology report (8 May 2012), Inno Metrics. 11. Ferraresi A.A., Quandt C.O., dos Santos S.A., Frega J.R. (2012), Knowledge management and strategic orientation: leveraging innovativeness and performance, Journal of Knowledge Management nr dostęp dnia Lee S.M., Olson D.L., Trimi S. (2012), Co-innovation: convergenomics, collaboration, and co-creation for organizational values, Management Decision nr Lee S.M., Olson D.L., Trimi S. (2012), Co-innovation: convergenomics, collaboration, and co-creation for organizational values, Management Decision nr Polska Trzecia fala nowoczesności. Długookresowa strategia Rozwoju kraju projekt (17 listopada 2011), cz. I, Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, Warszawa. 16. Prahalad C.K., Krishnan M.S. (2010), Nowa era innowacji, PWN, Warszawa. 17. Prahalad C.K., Ramaswamy V. (2005), Przyszłość konkurencji, PWE, Warszawa. 18. Quintane E., Casselman R.M., Reiche B.S., Nylund P.A. (2011), Innovation as a knowledge-based outcome, Journal of Knowledge Management nr Schippers M.C., West M.A., Dawson J.F. (2012), Team Reflexivity and Innovation: The Moderating Role of Team Context, Journal of Management nr Task Force Meeting on Oslo Manual Revision (24 November 2004), Eurostat, Luxemburg, Item 3, Chapter 3. Streszczenie W publikacji autor omawia następujące kwestie: miejsce innowacji w rozwoju organizacji, istotę innowacji, istotę zarządzania innowacjami i przez innowacje, innowacyjność polskich organizacji, rolę pracowników i klientów w procesie tworzeniu innowacji.

10 16 Jerzy Baruk Słowa kluczowe innowacja, zarządzanie innowacjami, wartość, wiedza Innovations as a factor of success of organization (Summary) In this publication the author discusses the following issues: place of innovations in development of organization, essence of innovation, essence of innovation management, innovativeness of Polish enterprises, role of workers and clients in innovations creating process. Keywords innovation, innovation management, knowledge, value