4,1 MODELE ZARZĄDZANIA INNOWACJAMI W XXI WIEKU

Transkrypt

1 Katarzyna Kozioł-Nadolna *1 4,1 MODELE ZARZĄDZANIA INNOWACJAMI W XXI WIEKU Wprowadzenie Zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie jest szczególnym przedmiotem zainteresowań naukowców oraz przedsiębiorców w XXI wieku. W dobie globalizacji, integracji, dynamicznego i zmiennego rynku, krótkiego cyklu życia produktu, rozwoju informatyki oraz nowoczesnych metod zarządzania przedsiębiorstwem zarządzanie innowacjami jest coraz ważniejszym czynnikiem rozwoju przedsiębiorstwa oraz tworzenia przewagi konkurencyjnej. Teoria innowacji w myśli J. Schumpetera Wielki wkład w rozwój zarządzania innowacjami w XX wieku miał Joseph Schumpeter, austriacki ekonomista, który w 1932 r. zamieszkał w Stanach Zjednoczonych i wykładał tam ekonomię na Uniwersytecie Harvarda. Powodem opuszczenia Europy był szerzący się nazizm na kontynencie europejskim McCraw 2007, s. 12. Jego pierwsze dzieło Teoria rozwoju gospodarczego z 1911 r. (opublikowana praca doktorska) skupiło się na wyjaśnieniu i podkreśleniu roli innowacji i przedsiębiorczości Schumpeter J. Schumpeter [1960] odniósł pojęcie innowacji do pięciu przypadków: 1. Wprowadzenie nowego towaru, z jakim konsumenci nie mieli jeszcze do czynienia lub nowego gatunku jakiegoś towaru. 2. Wprowadzenie nowej metody produkcji jeszcze niewypróbowanej praktycznie w danej sekcji przemysłu. 3. Otwarcie nowego rynku, to jest rynku, na którym dany rodzaj przemysłu danego kraju nie był uprzednio wprowadzony, bez względu na to, czy rynek ten istniał wcześniej, czy nie. * Uniwersytet Szczeciński.

2 296 Katarzyna Kozioł-Nadolna 4. Zdobycie nowego źródła surowców lub półfabrykatów i to niezależnie od tego, czy źródło to już istniało, czy też musiało być dopiero stworzone. 5. Przeprowadzenie nowej organizacji jakiegoś przemysłu, np.: stworzenie monopolu bądź złamanie. Innowacja oznacza dla J. Schumpetera wprowadzenie do praktyki nowego rozwiązania. Przedmiotem jego rozważań są przede wszystkim innowacje techniczne i ich oddziaływanie na gospodarkę. Wszelkie upowszechnianie innowacji stanowi odrębny rodzaj zmian, określany mianem imitacji. J. Schumpeter jest autorem koncepcji tzw. twórczej destrukcji, która polega na ciągłym niszczeniu starych struktur i nieustannym tworzeniu nowych, coraz bardziej efektywnych. Działalność innowacyjna zapewnia właśnie powstawanie coraz bardziej efektywnych struktur gospodarczych. Twórcze niszczenie idzie w parze z ciągłymi innowacjami i udoskonaleniami. Konkurencja wywoływana przez ten proces wpływa pozytywnie na dynamikę i zdrowie gospodarki. W dzisiejszych czasach większość ekonomistów zgadza się ze stwierdzeniem, że zdecydowane reformy gospodarcze powinny być dla Europy priorytetem. Jak twierdził J. Schumpeter, takie podejście sprawiłoby, że nasze gospodarki stałyby się bardziej dynamiczne, innowacyjne i zdrowsze. Jego teoria miała więc wpływ na kształt strategii lizbońskiej [Christl 2005]. J. Schumpeter stał na straży podejścia, że kreowanie wiedzy, czyli wynalazek, to zupełnie odmienna rzecz niż innowacja czyli wprowadzanie wiedzy do produkcji. Część wynalazków nie osiąga nigdy zastosowania, może minąć też długi czas od momentu powstania wynalazku do jego zastosowania w praktyce. Wiele wynalazków nie prowadzi nigdy do innowacji, a wiele innowacji nie wymaga wynalazku. Schumpeter twierdził, że nie sama obecność jakiegoś wynalazku, ale gotowość realizacji zmiany w produkcji decyduje o tym, czy innowacje będą podjęte, czy też nie. Schumpeter był twórcą podejścia, że tylko pierwsze zastosowanie wynalazku zawiera w sobie pierwiastek oryginalności, wymaga zaangażowania sił szczególnie utalentowanych jednostek i poniesienia wysokiego ryzyka. Imitacje są zaś zwykłym kopiowaniem. W przedsiębiorstwie J. Schumpeter wyróżnił dwie ważne postaci: wynalazcę oraz przywódcę, który wprowadza do praktyki wynalazki i odkrycia. Przywódców określił jako przedsiębiorców-pionierów. Posiadają oni określone cechy: waleczność, pasję i radość tworzenia, chęć (instynkt) zwyciężania i zdobywania. Wprowadzanie innowacji daje specyficzne dochody, których nie można przypisać do robotników lub właścicieli zasobów naturalnych, lecz do

3 Modele zarządzania innowacjami w XXI wieku 297 przedsiębiorcy-innowatora. Jest to zysk, rodzaj renty pobieranej przez wprowadzającego innowacje. Zyski się zmniejszają i kończą, gdy inni kapitaliści zaczynają stosować zmiany, innowacje wprowadzone przez pionierów. W rzeczywistości kapitalizmu liczy się konkurowanie nowym produktem, nową technologią, nowym typem organizacji czy nowym źródłem dostaw pisał J. Schumpeter już w 1942 roku. Tego rodzaju konkurowanie pozwala osiągnąć zdecydowanie większą przewagę, która całkowicie odmienia fundamenty firmy, a nie tylko kosmetycznie poprawia jej poziom kosztów czy marżę. Wielu współczesnych ekonomistów uważa, że tak jak XX wiek był wiekiem szkoły keynesowskiej, tak XXI wiek będzie stuleciem J. Schumpetera. Modele zarządzania innowacjami (open versus closed innovation) Tak, jak w drugiej połowie wieku XX dominowało podejście zamknięte w zarządzaniu innowacjami, tak w XXI wieku rozwija się podejście otwarte. Granicę wyznaczającą tradycyjne, zamknięte ujęcie procesu innowacyjnego oraz nowoczesne, otwarte tzw. open innovation opisał H.W. Chesbrough Chesbrough Według ujęcia tradycyjnego modele procesów innowacyjnych warunkują podejście zamknięte do powstawania innowacji, opierające się na przeświadczeniu, że proces innowacyjny jest oparty wyłącznie na własnych zasobach, jest silnie chroniony przed konkurencją i kontroluje działalność innowacyjną. Wymaga dużych nakładów na badania i rozwój, przez co jest dostępny i wdrażany jedynie przez duże, silne finansowo organizacje. H.W. Chesbrough nadał temu ujęciu procesów innowacyjnych nazwę zamkniętych innowacji i scharakteryzował je za pomocą kilku specyficznych dla nich praktycznych zasad Chesbrough 2003 : w firmie zatrudnieni są najlepsi pracownicy, najbardziej inteligentni ludzie w sektorze, pracownicy sami wymyślają i rozwijają pomysły na nowe produkty lub usługi, przedsiębiorstwo samo wymyślając innowacje, osiągnie efekt pierwszeństwa na rynku, firma, która pierwsza wprowadza na rynek produkt, zazwyczaj wygrywa, firma będzie przeznaczać najwięcej środków inwestycyjnych na B+R w sektorze, co będzie powodować największą liczbę najlepszych pomysłów, co w konsekwencji doprowadzi do osiągnięcia pozycji lidera rynkowego,

4 298 Katarzyna Kozioł-Nadolna organizacja musi mieć kontrolę nad własnością intelektualną, tak aby konkurenci nie czerpali zysków z naszych pomysłów. Zasady brzmią logicznie i spójnie, z czego wynika więc, że ten model w coraz mniejszym stopniu sprawdza się w organizacjach? Podczas gdy w otoczeniu pojawia się mnóstwo nowych pomysłów, wewnętrznie realizowane badania stają się coraz mniej efektywne w kontekście innowacji, zaś stosowane dotychczas procesy zarządzania innowacjami wydają się już nie działać tak sprawnie Mierzejewska 2008, s. 4. W tym modelu przedsiębiorstwa finansują procesy innowacyjne jedynie swoimi siłami, bardzo często niewielkimi, gdyż działalność B+R jest ryzykowna i przedsiębiorstwa wolą zakupić gotową technologię materialną, niż przeznaczać środki na długotrwałe i ryzykowne przedsięwzięcia. Z drugiej strony na rynku jest wolny kapitał, który może być przeznaczony na rozwój nowatorskich przedsięwzięć (np.: poprzez alianse strategiczne, umowy o współpracy, venture capital, działalność aniołów biznesu). Wymaga to jednak zupełnej zmiany myślenia o innowacjach. Według najnowszych teorii innowacje są rezultatem licznych złożonych interakcji między jednostkami, organizacjami i środowiskiem, w którym te jednostki i organizacje działają. Rozwój teorii innowacji i procesów innowacyjnych wskazuje na dalszą ewolucję tychże zjawisk wraz z postępującymi procesami we współczesnej gospodarce, co będzie powodować powstawanie bardziej złożonych i odpowiadających rzeczywistości modeli procesu innowacyjnego. Jednym z nich jest podejście otwarte (otwarte innowacje, otwarta wynalazczość), które opiera się także na różnych koncepcjach i teoriach. Najważniejszym punktem koncepcji open innovation jest to, że w świecie szeroko rozpowszechnianej i dostępnej wiedzy, firmy nie mogą wyłącznie polegać na swoich własnych badaniach, ale powinny dzielić się wiedzą oraz nabywać rozwiązania od innych firm. Ponadto firmy powinny udostępniać swoje rozwiązania, których nie wykorzystują innym podmiotom na zasadzie sprzedaży licencji czy tworzenia firm typu spin-off. Przesłanie modelu jest takie, że skoro nie da się zatrzymać zmian na rynku, to trzeba nauczyć się czerpać z niego korzyści Chesbrough W podejściu zamkniętym szczelność granic organizacji w przepływie wiedzy powoduje, że pomysły nie wychodzą poza mury przedsiębiorstwa, przechodzą przez swoisty lejek na poszczególnych etapach oceny. Wiele pomysłów jest odrzuconych i nigdy nie będzie miało szansy ujrzenia światła dziennego, ale co jest najważniejsze, nie są eliminowane przez rynek i konsumentów, ale przez pracowników przedsiębiorstwa. W danym momencie oceny pracownicy uważają je za nierozwojowe i niepotrzebne, więc eliminują je. W modelu otwartym główną zasadą jest maksymalizacja wartości płynącej z różnych pomysłów pojawiających się zarówno w firmie, jak i poza

5 Modele zarządzania innowacjami w XXI wieku 299 nią. Oznacza to, że granice między firmą a otoczeniem nie są szczelne, a formalne ramy organizacji są tylko umowną granicą w przepływie wiedzy między organizacją a jej otoczeniem. Pracownicy równie chętnie rozwijają wewnętrzne pomysły, których nie są autorami, jak i udostępniają swoje pomysły innym organizacjom, jeśli sami uznają, że nie będą się nimi zajmować. Częstą praktyką jest też celowe wyprowadzanie pomysłów poza ramy organizacji, aby mogły być one swobodnie rozwijane bez wpływu wewnętrznych sił organizacji Chesbrough W tabeli 1 zostały przedstawione różne definicje podejścia open innovation znalezione w literaturze. Tabela 1. Wybrane definicje otwartych innowacji Autor Literatura/źródło Definicja H. Chesbrough H. Chesbrough J. West, W. Wanhaverbeke and H. Chesbrough J. West and S. Gallagher K. Laursen, A. Salter Open innovation. The New imperative for creating and profi ting from technology, Harvard Business School Press, Boston Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape, Harvard Business School Press, Boston Open Innovation: Researching a New Paradigm, Oxford University Press, Challenges of Open Innovation: The Paradox of Firm Investment on Open Source Software, R&D Management, vol. 36, No 3, s , Searching high and low: what types of fi rms use universities as a source of innovation? Research Policy 2004, nr 33, s Koncepcja otwartych innowacji jest paradygmatem, w którym firmy mogą i powinny wykorzystywać zarówno zewnętrzne, jak i wewnętrzne pomysły w swoich procesach innowacyjnych oraz wewnętrzne, jak i zewnętrzne ścieżki wprowadzania innowacji na rynek. Otwarte innowacje to celowy przypływ i wypływ wiedzy, który przyspiesza wewnętrzne innowacje w firmie. Otwarte podejście oznacza, że firmy powinny w większym stopniu korzystać z zewnętrznych pomysłów i technologii w swoim biznesie oraz pozwalać korzystać innym firmom z nieużywanych obecnie pomysłów. Otwarte innowacje są zarówno zestawem działań dla uzyskiwania korzyści płynących z wprowadzania innowacji, jak i modelem kreowania, objaśniania i badania tych działań. Podejście open innovation oznacza systematyczne dopingowanie i badanie wewnętrznych i zewnętrznych źródeł dla innowacji, co integruje badania z możliwościami i zasobami firmy. Otwartość rozumiana jest jako liczba różnych zewnętrznych źródeł aktywności innowacyjnej firmy. Zgodnie z tą logiką, im większa liczba zewnętrznych źródeł, tym większa otwartość firmy. Źródło: opracowanie własne na podstawie [Open Innovation in the Global Networks, OECD 2008].

6 300 Katarzyna Kozioł-Nadolna Model open innovation nie jest jedynym, który stosuje podejście otwarte w zarządzaniu innowacjami. Istnieją inne podejścia stosowane w praktyce, oparte na podobnych zasadach i zbudowane na jednym fundamencie otwartości, współpracy, wykorzystywania pomysłów własnych i obcych oraz dzielenia się wiedzą. Inną koncepcją podkreślającą otwartość w zarządzaniu innowacjami jest teoria Potrójnej Helisy (Triple Helix Theory) Etzkowitz H. Etzkowitz zdefiniował działalność innowacyjną jako produkt współpracy pomiędzy trzema typami instytucji jednostkami sektora nauki, organów administracji rządowej i przedsiębiorstw sektora prywatnego. Teoria ta wskazuje, że formalne i nieformalne porozumienia pomiędzy sektorem prywatnym i publicznym determinują kształt i poziom wzrostu gospodarczego na danym obszarze. Szczególną rolę odgrywają powiązania między organami administracji lokalnej i regionalnej oraz sektorem nauki. Sektor ten może być reprezentowany przez prywatne uczelnie wyższe, państwowe uniwersytety, a także przez różnego typu instytuty badawczo-rozwojowe i środowisko przemysłowo-biznesowe. Według H. Etzkowitza model ten ma trzy wymiary: 1. Wewnętrzne przekształcenia w jednostkach każdego z trzech aktorów: może to być rozwój zależności między przedsiębiorstwami przemysłowymi czy też wzrost ekonomicznej misji uczelni. 2. Oddziaływanie jednostek jednego sektora na jednostki innego: wpływ polityki innowacyjnej na przedsiębiorstwa i sferę B+R. 3. Powstanie nowych struktur sieciowych w wyniku interakcji między wszystkimi sektorami w celu generowania nowych idei. W polskiej nauce tę koncepcję szczególnie akcentuje i bada J.H. Jasiński Jasiński 2006, s Potraktował on scenę innowacji jako scenę teatralną, z aktorami pierwszoplanowymi i drugoplanowymi. Do pierwszoplanowych zaliczył naukę, przemysł oraz państwo, do drugoplanowych jednostki infrastruktury i transferu techniki. Ważny jest także widz, czyli użytkownik innowacji w postaci konsumenta. Należy także wskazać inną koncepcję wpisującą się w nurt otwartości podejście open source, powszechne od lat 90. ubiegłego wieku, od momentu pojawienia się Open Source oprogramowania, którego licencja pozwala na legalne i darmowe kopiowane kodu źródłowego oraz na dowolne jego modyfikacje. Istnieje kilka kryteriów, które musi spełnić oprogramowanie, by zakwalifikowało się ono jako otwarte. Najważniejsze z nich to: wolna dystrybucja, kod źródłowy jest rozpowszechniany z programem, integralność kodów źródłowych autora,

7 Modele zarządzania innowacjami w XXI wieku 301 rozpowszechnianie licencji, licencja nie musi być szczególna dla produktu ani wpływać na inne oprogramowanie open-source.eprogramy.net. Głównym celem tej koncepcji jest szybszy rozwój programów oraz założenie, że ludzie współpracujący ze sobą są bardziej innowacyjni od osób działających oddzielnie. Programy mogą być udoskonalane i rozpowszechniane przez ludzi na całym świecie, co pociąga za sobą szybki rozwój programów oraz wysoką wykrywalność wszelkich błędów. Najbardziej popularne oprogramowanie open source to: Firefox przeglądarka internetowa, Linux system operacyjny, OpenOffice pakiet biurowy, 7-Zip kompresja danych, Azureus klient sieci Torrent, emule wymiana plików czy też Thunderbird klient pocztowy, albo Wikipedia czy MySpace. Należy jednak mieć świadomość, że open innovation i model open source dzieli różnica, polegająca na tym, że w tym pierwszym dzielenie się rozwiązaniami innowacyjnymi nie wyklucza ochrony własności intelektualnej, np. patentowania czy sprzedawania. Inną koncepcją, która bazuje na otwartości procesów innowacyjnych, na podejściu open source, jest koncepcja wiodących użytkowników sformułowana przez E. von Hippela Hippel Opiera się ona na poznaniu i zrozumieniu jawnych oraz ukrytych wymagań i potrzeb konsumentów, poprzez wykorzystanie ich pomysłów i rozwiązań, włączenie ich w proces tworzenia produktu oraz wykorzystanie informacji płynących od klientów. E. Von Hippel wyszedł z założenia, że siłą napędową procesów innowacji są niezadowoleni konsumenci, którzy usprawniają produkt. Empiryczne studia pokazały, że od 10-40% użytkowników jest zaangażowanych w rozwój lub ulepszanie produktów czy też usług. Lead users to osoby lub firmy, które same stworzyły na własne potrzeby unikalne rozwiązania, ponieważ żaden z dostępnych produktów nie zaspokajał ich potrzeb. Główna różnica między pracą/poglądami H.W. Chesbrougha a E. von Hippela polega na tym, że E. von Hippel koncentrował się na innowacjach pochodzących od klientów, a H.W. Chesbrough na wszystkich źródłach innowacji. Podsumowanie Zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie może opierać się na różnych modelach i koncepcjach procesów innowacyjnych, które łączą wspólne cechy: otwartość i współpraca, powodowana ryzykiem, niepewnością i kosztownością innowacji. W artykule zaakcentowano wybrane modele zarządzania innowacjami, które stają się coraz bardziej popularne w przedsiębiorstwach w turbulentnym otoczeniu drugiej dekady XXI wieku.

8 302 Katarzyna Kozioł-Nadolna Bibliografia: Chesbrough H.W., Graceful Exits and Foregone Opportunities: Xerox s Management of its Technology Spin-off Companies, Business History Review 2002, nr 4. Chesbrough H.W., Open Innovation. The New Imperative for Creating and Profi - ting from Technology, Harvard Business School Press, Boston Christl J., Austrian Economics How Relevant Is It Today? Tekst wystąpienia podczas pierwszej konferencji z cyklu Past, Present, and Policy: International Financial Integration: The Role of Intermediaries, zorganizowanej przez Centre for Economic Policy Research w 2005 roku, [ ]. Etzkowitz H., The Norms of Entrepreneurial Science: Cognitive Effects of the New University-Industry Linkages, Research Policy 1998, nr 27. Etzkowitz H., The Triple Helix: Industry, University, and Government in Innovation, Routledge, Hippel E., Democratizing Innovation, MIT Press, 2005, [ ]. Hippel E., Lead Users: A Source of Novel Product Concepts, Management Science [ ]. Jasiński A.H., Innowacje i transfer techniki w procesie transformacji, Difin, Warszawa McCraw T.K., Prophet of Innovation: Joseph Schumpeter and Creative Destruction, Harvard College Mierzejewska B., Open Innovation nowe podejście w procesach innowacji, e-mentor, 2008, nr 2. Open Innovation in the Global Networks, OECD Schumpeter J., Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960.