KRUSZYWA analizy. Jacek Berkowski prezes zarządu Przedsiębiorstwa Wielobranżowego Kopalnia Ogorzelec Sp. z o.o. 15-lecie

Transkrypt

1 Jacek Berkowski prezes zarządu Przedsiębiorstwa Wielobranżowego Kopalnia Ogorzelec Sp. z o.o. 15-lecie OGORZELCA 64

2 Spółka pod nazwą Przedsiębiorstwo Wielobranżowe Kopalnia Ogorzelec Sp. z o.o. z siedzibą w Ogorzelcu powstała roku na bazie przejętego oddziału Kopalń Odkrywkowych Surowców Drogowych we Wrocławiu, od 1972 roku prowadzącego eksploatację tutejszego złoża amfibolitu. W sierpniu 1999 roku firma odkupiła od KOSD Wrocław mienie stanowiące kopalnię Ogorzelec, które do tego czasu było użytkowane na podstawie umowy dzierżawy. Obecnie kapitał zakładowy spółki wynosi 620 tys. zł i składa się z 1240 udziałów po 500 zł. Wszystkie udziały należą do firmy Inco Veritas S.A. w Warszawie. Wydobycie Podstawową dziedziną działalności przedsiębiorstwa jest wydobywanie kamienia oraz produkcja wyrobów ze skał i kamienia naturalnego. Od początku działalności spółka eksploatuje złoże amfibolitu (jedyne czynne w Polsce) oraz wytwarza i sprzedaje kruszywo amfibolitowe dla potrzeb budownictwa i drogownictwa. Na początku działalności wydobywczej złoże było udostępnione dwupoziomowym wyrobiskiem stokowym. W 1999 roku rozpoczęto udostępnianie poziomu wgłębnego. Obecnie złoże eksploatowane jest wyrobiskiem stokowo-wgłębnym, posiadającym trzy poziomy. Wydobycie kopaliny i transport urobku do zakładu przeróbczego odbywa się w sposób typowy dla kopalń kamienia drogowego w Polsce. Skałę urabia się materiałem wybuchowym. Urobek spod ściany ładowany jest koparką na samochody technologiczne i przewożony do zakładu przeróbczego zlokalizowanego tuż przy wyrobisku. Wydobycie w latach , na podstawie danych z operatów ewidencyjnych zasobów, przedstawiono na rysunku 1. w kraju i 10. w województwie dolnośląskim, przy czym wśród firm posiadających tylko jedną kopalnię spółka plasowała się na 9. miejscu w Polsce i 5. w woj. dolnośląskim. Udział przedsiębiorstwa w krajowym wydobyciu kamieni łamanych i blocznych wynosił w 2005 roku 1,5%, a w wydobyciu województwa dolnośląskiego 2,8%. Produkcja kruszyw Na początku działalności produkcja kruszyw odbywała się na dwóch oddzielnych instalacjach. Na starym zakładzie wytwarzano kliniec i tłuczeń, a na tzw. nowym, który jest częścią obecnego zakładu przeróbczego grysy. W 1993 roku zbudowano drugą linię do produkcji grysów w nowym zakładzie. W 1999 roku rozpoczęto modernizację owego zakładu, przystosowując go do produkcji wszystkich asortymentów kruszyw. W 2001 roku zlikwidowano stary zakład. Obecnie cała produkcja odbywa się na jednym zakładzie przeróbczym, typu stacjonarnego, posiadającym trzy stopnie kruszenia, kilka stopni przesiewania i dwie niezależne linie do produkcji grysów, co pozwala na uzyskanie wyrobów o najwyższej jakości. Płukanie grysów odbywa się na oddzielnej instalacji. Proces produkcyjny jest zautomatyzowany, a przepływ mas skalnych kontrolowany. Prowadzona od kilku lat modernizacja zakładu przeróbczego oraz likwidacja wąskich gardeł w ciągu technologicznym wpłynęła na wzrost zdolności produkcyjnych zakładu przeróbczego (w szczególności grysów) oraz wydajności pracy. Pozwoliło to na zwiększenie miesięcznej produkcji w sezonie sprzedaży i pokrycie występującego wtedy znacznego zapotrzebowania na kruszywo. Spółka wytwarza i sprzedaje następujące podstawowe asortymenty kruszyw (według tradycyjnych nazw): grysy do mas bitumicznych frakcji 2-5, 5-8, 8-11, 11-16, mm, grysy do betonów (płukane) frakcji 2-8, 8-16 mm, tłuczeń frakcji 31,5-63 mm, klińce frakcji 5-20, 5-25, 5-31,5 mm, mieszanki mineralne frakcji 0-31,5, 0-63 mm, miał frakcji 0-8 mm, piaski frakcji 0-2, 0-5 mm, niesorty, kamień łamany. Rys. 1. Wydobycie amfibolitu ze złoża Ogorzelec w latach * - dane wstępne wg raportów wydobycia. Wydobycie amfibolitu rosło systematycznie do 2000 roku, osiągając wielkość 412 tys. t, po czym nastąpił spadek, a następnie ponowny wzrost od 2002 roku. Według wstępnych danych największe wydobycie (500 tys. t) uzyskano w 2006 roku. W ciągu 15 lat działalności spółki wzrosło ono prawie dziewięciokrotnie. W 2005 roku w Polsce prowadzono eksploatację 186 złóż kamieni łamanych i blocznych (dawniej kamieni drogowych i budowlanych) [1]. Złoże Ogorzelec pod względem wydobycia zajmowało 20. miejsce w kraju i 10. w województwie dolnośląskim. Wśród 141 firm wydobywających w 2005 roku kamienie łamane i bloczne, Kopalnia Ogorzelec zajmowała 21. miejsce Rys. 2. Produkcja kruszyw w Kopalni Ogorzelec Sp. z o.o. w latach Kruszywo amfibolitowe charakteryzuje się bardzo dobrymi właściwościami fizykochemicznymi i parametrami mechanicznymi, dzięki czemu znajduje zastosowanie w wielu technologiach budowlanych i drogowych. Coroczne pełne badania potwierdzają wysoką jakość omawianych kruszyw i ich przydatność do bu- 1/2007 Surowce i Maszyny Budowlane 65

3 downictwa ogólnego i drogowego. Dzięki swoim właściwościom, wszechstronności zastosowania oraz jakości, należą one do najlepszych w kraju. Ze względu na wysoką jakość wydobywanej skały ze złoża, nie powstają odpady złożowe i przeróbcze. Produkcję kruszyw w spółce w latach przedstawiono na rysunku 2. Produkcja kruszyw w Ogorzelcu rosła do 2000 roku, osiągając poziom 464 tys. t, po czym nastąpił jej spadek i ponowny wzrost od 2002 roku. Najwyższą produkcję (509 tys. t) uzyskano w 2005 roku; w 2006 roku była ona nieznacznie niższa. W ciągu 15 lat działalności firmy roczna produkcja kruszyw wzrosła prawie dziesięciokrotnie. Doskonalenie jakości Wejście Polski do Unii Europejskiej postawiło przed producentami kruszyw w Polsce nowe wymagania związane ze stosowaniem norm europejskich dotyczących kruszyw. Wykonane w 2005 roku przez Instytut Mechanizacji Budownictwa i Górnictwa Skalnego w Warszawie tzw. badania typu kruszyw produkowanych w Kopalni Ogorzelec potwierdziły, że amfibolit spełnia z powodzeniem wymagania norm unijnych wg PN-EN 12620:2004 Kruszywa do betonu i PN-EN 13043:2004 Kruszywa do mieszanek bitumicznych i powierzchniowych utrwaleń stosowanych na drogach, lotniskach i innych powierzchniach przeznaczonych do ruchu. W 2004 roku spółka rozpoczęła wdrażanie procedur zakładowej kontroli produkcji i zarządzania jakością według norm ISO. W 2005 roku określono cele działalności firmy dla jej relacji z najbliższym otoczeniem oraz relacji wewnętrznych: dla klienta atrakcyjna oferta asortymentowa i jakościowa kruszywa, zadowolenie klienta z zakupu i zastosowania kruszywa, dla dostawcy dobra, korzystna i stabilna współpraca ze spółką, W ciągu 15 lat działalności spółki wydobycie wzrosło prawie dziewięciokrotnie. dla pracownika atrakcyjne miejsce pracy z szansami na dalszy rozwój zawodowy, dla firmy wysoka rentowność oraz zapewnienie udziałowcom atrakcyjnej lokaty kapitału. Dla realizacji tych celów przyjęto politykę jakości, której zadaniem jest: umacnianie opinii o spółce jako rzetelnego i godnego zaufania partnera w zakresie produkcji, sprzedaży i dostaw kruszyw, zagwarantowanie najwyższej jakości produkowanych kruszyw, spełniających potrzeby i oczekiwania klientów. Powyższa polityka jakości spełniana jest poprzez realizację następujących celów jakościowych: zapewnienie szybkiej, sprawnej i kompleksowej obsługi klienta, zatrudnianie kompetentnej, wykwalifikowanej kadry pracowniczej, ciągle podnoszącej swoje umiejętności, opracowanie i konsekwentne rozliczanie okresowych planów doskonalenia jakości, wybór dostawców materiałów i usług gwarantujących osiągnięcie najwyższej jakości produktów, włączenie wszystkich pracowników spółki w funkcjonowanie systemu jakości i zakładowej kontroli produkcji, wdrożenie i stałe doskonalenie systemu zarządzania jakością i zakładowej kontroli produkcji. Przy wprowadzaniu zakładowej kontroli produkcji firma korzystała z pomocy Instytutu Mechanizacji Budownictwa i Górnictwa Skalnego w Warszawie oraz Polskiego Związku Pracodawców Producentów Kruszyw w Kielcach. W 2005 roku Ogorzelec wdrożył, w zakresie produkowanych kruszyw, zakładową kontrolę produkcji w systemie oceny zgodności 2 +, a potwierdzeniem tego było uzyskanie w listopadzie 2005 roku Certyfikatu Zakładowej Kontroli Produkcji w zakresie kruszyw do betonu, zaprawy i zaczynu oraz kruszyw do mieszanek bitumicznych i nawierzchni, wydanego przez Ośrodek Certyfikacji Instytutu Mechanizacji Budownictwa i Górnictwa Skalnego w Warszawie. Przy implementacji systemu zarządzania jakością korzystano z pomocy Ośrodka Badania Jakości Wyrobów Zetom Sp. z o.o. w Warszawie. W 2006 roku wprowadzono w spółce system zarządzania jakością według normy PN-EN 9001:2001 w zakresie wydobycia kamienia oraz produkcji i sprzedaży kruszyw naturalnych kruszonych, a potwierdzeniem tego było uzyskanie przez przedsiębiorstwo certyfikatu wydanego przez Ośrodek Certyfikacji Instytutu Mechanizacji Budownictwa i Górnictwa Skalnego w Warszawie. Sprzedaż kruszyw Sprzedaż kruszyw w latach przedstawiono w tabeli 1. Tab. 1. Sprzedaż kruszyw Kopalni Ogorzelec Sp. z o.o. w latach Sprzedaż kruszyw rosła systematycznie do 2000 roku, osiągając wartość 429 tys. t, po czym nastąpił znaczny spadek i ponowny wzrost sprzedaży do 524 tys. t w 2005 roku. Wyniku tego nie udało się powtórzyć w 2006 roku ze względu na ciężką i długotrwałą zimę oraz niewystarczającą podaż wagonów do transportu kruszywa. W ciągu 15 lat działalności przedsiębiorstwa roczna sprzedaż kruszyw wzrosła prawie dziesięciokrotnie. Przychody ze sprzedaży Przychody ze sprzedaży wyrobów i usług Kopalni Ogorzelec Sp. z o.o. w latach przedstawiono w tabeli 2. Przychody ze sprzedaży kruszyw mają tendencję rosnącą i po niestabilnym okresie (lata ) największą wartość (12 294,8 tys. zł) osiągnęły w roku W ciągu 15 lat działalności roczne przychody ze sprzedaży wyrobów i usług wzrosły 66 1/2007 Surowce i Maszyny Budowlane

4 Tab. 2. Przychody ze sprzedaży wyrobów i usług Kopalni Ogorzelec w latach pytu na kruszywa w kraju wynikający z pogorszenia się sytuacji gospodarczej, wolniejszego wzrostu gospodarczego, upadłości kilku odbiorców kruszyw), jak i wewnętrzne (finansowanie inwestycji ze środków obrotowych, błędy w księgowaniu leasingu wersja urzędu skarbowego). O ile w podstawowej działalności sytuację można było uznać za przyzwoitą, bo był generowany zysk ze sprzedaży, to bardzo źle wyglądała pozostała działalność operacyjna i finansowa. W tym obszarze powstawały kilkusettysięczne straty. Zaistniała sytuacja zagrażała dalszemu funkcjonowaniu firmy. W 2003 roku osiągnęła ona największą stratę netto w swojej historii, wynoszącą 412 tys. zł. Spółce brakowało środków na bieżącą działalność i spłatę rosnącego zadłużenia, w tym budżetowego. Problemy z płynnością finansową wynikały między innymi z: opóźnionych płatności za sprzedane kruszywo i powolnego spływu należności, redukcji należności w wyniku upadłości lub postępowania układowego dłużników, nadmiernych wydatków (głównie inwestycyjnych) finansowanych ze środków bieżących powodujących wzrost zadłużenia z tytułu dostaw, nadmiernego przyrostu stanu zapasów produktów. W związku z powyższym należało podjąć działania naprawcze. Analiza finansowa (wskaźponad czterdziestokrotnie. Główny udział w przychodach ze sprzedaży mają grysy i piasek (60-75% wszystkich przychodów ze sprzedaży). Nakłady inwestycyjne Wielkość nakładów inwestycyjnych w Kopalni Ogorzelec Sp. z o.o. w latach , finansowanych ze środków własnych i kredytów, przedstawiono na rysunku 3. Rys. 3. Nakłady inwestycyjne w Kopalni Ogorzelec Sp. z o.o. w latach * - dane wstępne Nakłady inwestycyjne w spółce finansowane ze środków własnych i kredytów zaczęły znacznie wzrastać od 1999 roku, kiedy to rozpoczęto modernizację zakładu przeróbczego, osiągając największą wartość tys. zł w 2006 roku. Oprócz tego wiele przedsięwzięć finansowano w drodze leasingu. Najważniejsze inwestycje omawianego okresu to: 1999 rok modernizacja węzła wtórnego kruszenia, wbudo- Rys. 4. Wynik finansowy Kopalni Ogorzelec Sp. z o.o. w latach * - dane wstępne wanie kruszarki S-3000 i przesiewacza duo-flo, zakup drugiej koparki E-303, 2002 rok wbudowanie kruszarki H-3000, budowa przenośnika zakrężnego, budowa instalacji odpylającej, 2004 rok zainstalowanie kruszarki HP-100, 2006 rok zakup ładowarki CAT 972 G. W 2006 roku zysk netto wyniósł tys. zł i jest to największy zysk w historii spółki. Sytuacja ekonomiczno-finansowa Wynik finansowy działalności firmy za lata przedstawiono na rysunku 4. W latach , które były ciężkim okresem dla całej gospodarki, spółka będąca w początkowym stadium swojego rozwoju nie wypracowywała zysków. Od roku 1995 następowała stopniowa poprawa rentowności, trwająca do 2000 roku, w którym osiągnięto zysk netto w wysokości 713 tys. zł. Od 2001 roku sytuacja finansowo-ekonomiczna przedsiębiorstwa zaczęła się drastycznie pogarszać. Malała produkcja i sprzedaż, rosły koszty, pogarszał się wynik finansowy, malały wskaźniki rentowności, wzrastało zadłużenie, a spadały wskaźniki płynności. Miały na to wpływ zarówno czynniki zewnętrzne (spadek po- 1/2007 Surowce i Maszyny Budowlane 67

5 nikowa) potwierdzała złą sytuację. Jednak wiedza uzyskana z wskaźnikowej była niewystarczająca do rozpoczęcia procesu naprawczego. Dlatego w celu jej pogłębienia, w ocenie sytuacji spółki posłużono się dodatkowo analizą progu rentowności i analizą wrażliwości [2,3]. W 2003 roku opracowano plan restrukturyzacji, której celem było osiągniecie rentownej działalności i trwałej poprawy sytuacji finansowo-ekonomicznej. Zakładano uzyskać to poprzez zrealizowanie następujących zadań: 1. Zwiększenie wydajności produkcji przez: uruchomienie i zmodernizowanie nieczynnej nitki produkcyjnej, likwidację wąskich gardeł procesu produkcyjnego, wprowadzenie do transportu technologicznego sprawnych i wydajnych wozideł w drodze zlecenia wykonania usługi transportu wewnętrznego firmom obcym. 2. Usprawnienie zarządzania spółką poprzez: zakupienie i wdrożenie nowego komputerowego systemu informatycznego, spełniającego funkcje programu finansowo-księgowego, controllingowego i zarządzającego, integrującego wszystkie dziedziny działalności spółki, wprowadzenie systemu raportowania i kontroli kosztów, Aby spółka zyskiwała na znaczeniu, musi stać się dużo większym producentem niż jest dotychczas likwidację i sprzedaż zbędnego majątku, zmniejszenie stanu zatrudnienia. 3. Zmniejszenie zadłużenia i przywrócenie płynności finansowej przez: restrukturyzację zadłużenia z tytułu opłaty eksploatacyjnej, ograniczenie wydatków inwestycyjnych, zmniejszenie stanu zapasów produktów, poprawę systemu monitorowania należności i zobowiązań handlowych, poprawę windykacji należności, skracanie umownych i rzeczywistych terminów płatności, korzystanie z usług factoringowych, korzystanie z leasingu zwrotnego, sprzedaż dla wiarygodnych płatniczo firm, dostosowanie poziomu i cyklu produkcji do poziomu i cyklu sprzedaży. Realizacja zadań przypadała na lata Poczynione w okresie działania w zakresie modernizacji ciągu technologicznego i likwidacji wąskich gardeł w transporcie wewnętrznym i załadunku kruszywa dały efekt w postaci zwiększenia zdolności produkcyjnych grysów, wydajności produkcji i zwiększenia sprzedaży. W 2004 roku wydajność produkcji na jednego pracownika zatrudnionego na stanowisku robotniczym wzrosła o 34%, a w 2005 roku o kolejne 37%. Zmniejszono stan zatrudnienia i koszty osobowe. Wdrożenie nowego systemu komputerowego usprawniło i przyspieszyło zbieranie i przetwarzanie danych oraz ułatwiło zarządzanie spółką. Od 2004 roku Ogorzelec ponownie wypracowuje zysk ze swojej działalności, zwiększając go z roku na rok. W 2006 roku zysk netto wyniósł tys. zł (przed badaniem i zatwierdzeniem sprawozdania finansowego) i jest to największy zysk w historii spółki. Ciągłe stosowanie kontroli kosztów i wydatków oraz nieustanna dbałość o szybkie ściąganie należności i terminowe płacenie zobowiązań przyczyniły się, począwszy od 2005 roku, 68 1/2007 Surowce i Maszyny Budowlane

6 do systematycznego obniżania zadłużenia przedsiębiorstwa, w tym kredytowego. Od 2005 roku wzrosły aktywa czynne i kapitał pracujący. Wzrosły wskaźniki rentowności sprzedaży, wskaźniki rentowności aktywów i kapitałów własnych, marże zysku brutto i netto oraz stopa zysku. Zmalały wskaźniki zadłużenia. Wzrosły wszystkie wskaźniki płynności. Poprawiły się wskaźniki rotacji należności, zapasów i zobowiązań. Od 2006 roku spółka nie notuje już zadłużenia przeterminowanego. Sytuacja ekonomiczno-finansowa nie stwarza obecnie żadnego zagrożenia dla dalszego funkcjonowania. Planowany rozwój Planowane zadania modernizacyjne i remontowe powinny wpłynąć na dalsze zwiększenie wydajności produkcji, jej uelastycznienie, zmniejszenie jednostkowych kosztów produkcji i poprawę efektywności sprzedaży kruszyw. Ciągłe doskonalenie działalności spółki w ramach wdrożonych systemów jakości, kontrolowanie kosztów i wydatków, szybkie ściąganie należności i spłacanie zobowiązań oraz zmniejszenie poziomu kredytowania i kosztów finansowych powinno nadal poprawiać sytuację ekonomiczno-finansową. Prognozy wzrostu PKB na następne lata oraz zapowiedź utrzymania wysokich, zasilanych z funduszy unijnych nakładów na budowy i remonty dróg stanowią podstawę do planowania na najbliższe lata dalszego wysokiego poziomu sprzedaży kruszywa, osiągniętego w 2005 roku. Obecnie, wobec uzyskania przez spółkę trwałej, znacznej, dodatniej rentowności działalności, zmieniły się cele strategiczne. Nowe cele, na najbliższe lata, to: zabezpieczenie bazy surowcowej dla długoletniej działalności i rozwoju spółki, zwiększenie udziału firmy w krajowej produkcji kruszyw łamanych, wzrost znaczenia spółki w grupie Inco Veritas S.A. i udziału w osiąganych przez tę grupę przychodach i zyskach. Dla zabezpieczenia dalszej długookresowej działalności niezbędnym było podjęcie już w 2005 roku działań mających na celu zwiększenie bazy zasobowej przedsiębiorstwa. Polegają one na: zwiększeniu zasobów aktualnie eksploatowanego złoża, udokumentowaniu nowego złoża, uzyskaniu dostępu do zasobów innych złóż. Wobec postępującej w kraju konsolidacji producentów kruszyw, głównie należących do kapitału zagranicznego, aby spółka zyskiwała na znaczeniu musi stać się dużo większym producentem niż jest dotychczas. Dla zwiększenia udziału firmy w krajowym rynku kruszyw niezbędne będzie poszerzenie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa oraz zakresu produkcji i sprzedaży w drodze uruchomienia nowych lub przejęcia istniejących złóż czy zakładów produkcji kruszyw. Literatura 1. Bilans Zasobów Kopalin i Wód Podziemnych w Polsce wg stanu na 31 XII PIG Warszawa Jacek Berkowski Analiza progu rentowności i analiza wrażliwości w działalności firmy Kopalnia Ogorzelec Sp. z o.o.. Praca dyplomowa. Menedżerskie Studia Podyplomowe - Zarządzanie małym i średnim przedsiębiorstwem. Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu. Wrocław Materiał niepublikowany. 3. Jacek Berkowski Próg rentowności jako narzędzie zarządzania w przedsiębiorstwach produkujących kruszywa. Surowce i Maszyny Budowlane nr 4/2005. BMP Sp. z o.o. Racibórz.