Nadużycia i korupcja na skróty do sukcesu? Badanie Nadużyć Gospodarczych 2015 Europa, Bliski Wschód, Indie i Afryka

Transkrypt

1 Nadużycia i korupcja na skróty do sukcesu? Badanie Nadużyć Gospodarczych 2015 Europa, Bliski Wschód, Indie i Afryka

2 Spis treści 1 Przedmowa 2 Streszczenie 4 Zmienność czynnik napędzający korupcję? 8 Czy zgodność wspiera wzrost? 10 Usługi finansowe pod presją z każdej strony 14 Ochrona zrównoważonej wartości biznesowej 16 Program ma znaczenie usprawnianie korporacyjnego systemu reagowania 18 Kluczowe znaczenie zaangażowania liderów 20 Metodologia badania 21 Szczegółowe wyniki 25 Dane kontaktowe III

3 Przedmowa Koszty nieetycznego postępowania są wysokie jak nigdy dotąd. Tytuły, takie jak Rekordowa kara nałożona na bank, Ugoda na kwotę 2,6 miliarda USD zawarta! lub Poręczenie majątkowe o wartości 1 miliarda EUR oficjalnie potwierdzone w dalszym ciągu pojawiają się na pierwszych stronach prasy finansowej. Rozwój biznesu wiąże się obecnie z coraz bardziej skomplikowanymi wyzwaniami zmiennością rynku, niestabilnością geopolityczną, szokami naftowymi i sankcjami gospodarczymi. W dodatku firmy są pod ogromna presją na osiągnięcie wzrostu. Czy zatem nieetyczne praktyki są drogą do łatwego sukcesu? Wyniki przeprowadzonego przez nas badania, w którym udział wzięło respondentów z 38 krajów, wciąż wykazują istotne ryzyko podejmowania nieetycznych działań przez pracowników. Respondenci wykazują ludzką skłonność do racjonalizowania zachowań także tych nieetycznych. Ryzyko nadużyć i korupcji jest wciąż powszechne. W dalszym ciągu widzimy też, że firmy nie potrafią skutecznie ograniczać tego ryzyka. Ponad połowa wszystkich respondentów i 61% respondentów z rynków szybko rozwijających się wyraziło przekonanie, że praktyki korupcyjne są powszechnie obecne w ich kraju. Jednocześnie 42% badanych stwierdziło, że ich firma nie ma polityki antykorupcyjnej, lub nie wie, czy taka polityka istnieje. 37% respondentów jest przekonanych, że wyniki finansowe firm na ich rynkach są często zawyżane. Jednocześnie 20% badanych uważa, że zespół zarządzający w centrali nie rozumie środowiska biznesowego, z którym ma do czynienia. Wiemy, że nieoficjalnie przekazywane informacje to najczęstszy sposób wykrywania nadużyć i korupcji. Jednocześnie prawie jedna czwarta respondentów odpowiedziała, że ich firma nie ma kanałów informowania o nieprawidłowościach, umożliwiających sygnalistom dokonywanie tego typu zgłoszeń. Zdajemy sobie sprawę z tego, że szkolenia to kluczowa metoda informowania pracowników o politykach antykorupcyjnych, lecz ponad jedna trzecia badanych nie została przeszkolona. Biorąc pod uwagę wzajemne zależności istniejące na dzisiejszych rynkach, jest niezwykle prawdopodobne, że w jakimś kraju współpracują Państwo ze spółką, która nie zarządza skutecznie ryzykiem nadużyć, korupcji i innego nieetycznego postępowania w biznesie. To ryzykowny biznes. Nacisk na osiąganie wzrostu i rozwój nowych możliwości generowania przychodów skłania zespoły i poszczególnych pracowników do podejmowania ryzyka i zmusza ich samych do nieetycznego postępowania. Czy nieetyczne postępowanie jest nieuniknionym skutkiem presji na poprawę wyników na wyjątkowo trudnym rynku? Wyniki przeprowadzonego przez nas badania sugerują, że nie. Należyta dbałość o zgodność i dobre standardy etyczne może łączyć się i faktycznie łączy się ze wzrostem przychodów. Wyniki badania pokazują, że firmy, które odnotowywały wzrost przychodów w ciągu dwóch ostatnich lat, będą z większym prawdopodobieństwem postrzegane jako etyczne przez swoich pracowników nie tylko w centrali, ale również w oddziałach w różnych krajach. Jest też bardziej prawdopodobne, że firmy te będą posiadały efektywne polityki i procedury w zakresie zarządzania zgodnością, jak również większe zaangażowanie ich kierownictwa w monitorowanie zgodności i ograniczanie ryzyka. Czy etyczne postępowanie i zdecydowany nacisk na zgodność napędzają wzrost? Wyniki mówią nam, że należyta dbałość o zgodność nie stanowi bariery dla wzrostu ani ciężaru dla rentowności. Naszym zdaniem jest to warunek konieczny do osiągnięcia trwałego sukcesu. Koszt braku zgodności jest dobrze znany firmom z sektora usług finansowych. W tym przypadku nasze badanie wykazuje jednak, że firmy te reagują. Zainwestowały w zgodność, a wyniki pokazują, że inwestycje te mają pozytywne skutki. Odpowiedzi udzielane w badaniu sugerują, że te spółki wykonują dobrą robotę ustanawiając polityki antykorupcyjne, i że odnoszą korzyści dzięki zdecydowanemu zaangażowaniu kadry kierowniczej wyższego szczebla na rzecz standardów etycznych. Zaangażowanie liderów jest wciąż najbardziej kluczowym czynnikiem warunkującym zmianę kultury firmy. Powszechne stało się mówienie o przekazywaniu tonu ze środka kadra kierownicza wyższego szczebla ma jednak wciąż wiele do zrobienia. Wyniki naszego badania pokazują, że top menedżerowie przeceniają nieco swoje zasługi w zakresie skutecznego komunikowania standardów etycznych w organizacji. Efektywny i trwały program zarządzania zgodnością wymaga istotnego, ciągłego zaangażowania samej góry. Firmy z sektora usług finansowych pokazały, w jaki sposób można zainicjować zmianę, ale te firmy wiedzą także, jak duże inwestycje potrzebne są do osiągnięcia tego celu. W przypadku większości firm trudne warunki rynkowe, w których prowadzą one działalność, raczej nie ulegną istotnej zmianie w najbliższej przyszłości. Niepewność spowodowana wydarzeniami politycznymi w tym wyborami w kluczowych państwach, jak również konfliktami i niepokojami społecznymi wciąż będzie stanowić wyzwanie. Sankcje nałożone na niektóre kraje mogą zostać zniesione, jednak prowadzenie działalności na ich terenie będzie w dalszym ciągu skomplikowane i ryzykowne. Jednocześnie regulatorzy i organy ścigania starają się pozyskać więcej zasobów i nawiązują współpracę międzynarodową w celu podejmowania działań przeciwko firmom, które osiągnęły wzrost dzięki nadużyciom lub korupcji. Balansowanie na granicy etycznego postępowania może być dla niektórych kuszące. Nie jest to jednak strategia zapewniająca trwały wzrost. Mamy nadzieję, że niniejsze badanie będzie wspierać dalszy dialog w tym ważnym obszarze i dziękujemy wszystkim respondentom za ich wkład. David Stulb Dyrektor Globalny Dział Zarządzania Ryzykiem Nadużyć 1

4 Streszczenie Przeprowadzone przez nas badanie, w którym udział wzięło respondentów z 38 krajów, potwierdza, że obecne środowisko biznesowe wiąże się z istotnymi wyzwaniami. Wpływ zmienności rynku spotęgowała niestabilność geopolityczna i duże spadki cen ropy naftowej. Firmy napotykają na bardziej złożone ograniczenia dotyczące sposobu prowadzenia przez nie działalności, wynikające z ulegających ciągłym zmianom sankcji. Złożone ryzyka takie jak cyberprzestępczość mają szansę poważnie zaburzyć bieżącą działalność. Wyniki naszego badania wykazują jednak, że od większości firm wciąż oczekuje się dalszego wzrostu przychodów. Pojawia się tu pytanie jakie ryzyko będą chciały ponieść firmy, aby osiągnąć ten wzrost? 31% % respondentów zgadza się, że kierownictwo jest pod zwiększoną presją wchodzenia na bardziej ryzykowne rynki. Nadużycia i korupcja na skróty do sukcesu? Rynki szybko rozwijające się w dalszym ciągu uznaje się za drogę do dodatkowych przychodów. Nadużycia i korupcja wciąż stanowią jednak tam poważne ryzyko. 61% respondentów z tych rynków ma poczucie, że korupcja w ich krajach jest powszechna. Wyniki naszego badania pokazały również, że znacząca grupa, będąca jednak w mniejszości potrafi uzasadnić nieetyczne postępowanie takie jak oferowanie środków pieniężnych i upominków jeżeli miałyby one pomóc ich firmie przetrwać. Wielu respondentów wciąż jest skłonnych podejmować działania, które mogłyby stanowić nadużycie. 37% badanych potwierdza, że spółki w ich kraju często wykazują wyniki finansowe lepsze niż faktyczne. 12% twierdzi, że zwracanie się do dostawców z prośbą o opóźnienie wystawienia faktury. Zdaniem 14% uzasadnione może być wcześniejsze księgowanie rabatów udzielonych przez dostawców. 27% uznaje za potencjalnie uzasadnione negocjowanie rabatów ze wsteczną datą. Więcej niż jeden na pięciu badanych przedstawicieli kadry kierowniczej wyższego szczebla miało informację o wcześniejszym ujęciu przychodów w ostatnich 12 miesiącach. Taka sama grupa słyszała o niezgłoszonych kosztach w swojej spółce w ciągu ostatniego roku. Wyniki badania wskazały wyraźnie także na inną kwestię otóż bez względu na rynek ryzyko nieetycznych praktyk jest wyższe w przypadku niedawno utworzonych jednostek biznesowych. W przypadku pytania, czy oferowanie korzyści pieniężnych można uzasadnić jeśli miałoby pomóc firmie przetrwać, respondenci z nowych jednostek wykazują wyższą o 50% skłonność do udzielenia odpowiedzi pozytywnej, w porównaniu do badanych z firm dłużej obecnych na rynku. Firmy, których przychody rosną, trzy razy częściej niż firmy, których przychody spadają, uważają, że działalność regulatorów ma pozytywny wpływ na standardy etyczne. Osiąganie wzrostu i zarządzanie ryzykiem Z naszego badania jasno wynika, że etyczna działalność i należyta dbałość o zgodność idą w parze ze wzrostem. Niektórzy wciąż postrzegają zgodność jako obciążenie zdaniem jednej piątej respondentów bardzo ścisłe przestrzeganie polityk antykorupcyjnych ograniczyłoby ich konkurencyjność. Wyniki badania wykazują jednak wyraźną korelację pomiędzy spółkami, które odnotowują wzrost przychodów, a tymi, które są uznawane przez respondentów za etyczne. Respondenci, którzy wspominali o wzroście przychodów odnotowanym przez ich firmy w ciągu dwóch ostatnich lat, z większym prawdopodobieństwem niż respondenci reprezentujący firmy, które wykazały spadek przychodów, będą: uznawać standardy etyczne swojej spółki za dobre ; mieć pewność, że spółki zależne w różnych krajach przestrzegają takich samych standardów etycznych; wyrażać przekonanie, że działania regulatorów w ich branży mają pozytywny wpływ zarówno na standardy etyczne, jak i wyniki spółek. Respondenci, którzy wspominali o wzroście przychodów odnotowanym przez ich firmy w ciągu dwóch ostatnich lat, z większym prawdopodobieństwem niż respondenci reprezentujący firmy, które wykazały spadek przychodów, będą twierdzić, że ich firmy mają efektywne polityki i procedury w zakresie zgodności. Wyniki badania wskazują, że firmy, które odnotowały wzrost przychodów: częściej mają politykę antykorupcyjną i kodeks postępowania, a ich pracownicy z większym prawdopodobieństwem uczestniczyli w szkoleniu antykorupcyjnym; z większym prawdopodobieństwem stosują przejrzyste kary za naruszenie polityki antykorupcyjnej; znacznie częściej będą uznawane za zapewaniające wsparcie osobom zgłaszającym nadużycia lub korupcję. Wyniki badania potwierdzają naszą opinię, że należyta dbałość o zgodność stanowi warunek konieczny trwałego sukcesu, a nie jest barierą utrudniającą wzrost. 2

5 Dobra praktyka nie staje się szybko powszechna Jeżeli należyta dbałość o zgodność to warunek konieczny osiągnięcia trwałego sukcesu, czym jest taka zgodność? Punktem wyjścia są polityki. 42% respondentów stwierdziło jednak, że ich spółka nie ma polityki antykorupcyjnej, lub nie wie, czy taka polityka istnieje. Nawet na rynkach rozwiniętych ten wynik to 41% to bardzo dużo, biorąc pod uwagę to, jak duży nacisk na polityki kładą regulatorzy i inni interesariusze. Korzystne jest jednak to, że jeśli takie polityki istnieją, zdaniem 91% respondentów kadra kierownicza wyższego szczebla wyraża zdecydowane zaangażowanie na ich rzecz. Szkolenia antykorupcyjne to kluczowa metoda informowania pracowników o oczekiwaniach. W związku z tym niepokój budzi to, że 37% respondentów nie wzięło udziału w żadnym szkoleniu tego typu. Jeżeli szkolenie jest organizowane, wydaje się, że jest ono skuteczne: prawie trzy czwarte respondentów, którzy wzięli udział w szkoleniu, stwierdziło, że jest ono przydatne na ich stanowisku. 42% 42% respondentów twierdzi, że ich zdaniem spółka nie ma polityki antykorupcyjnej lub nie wie, czy taka polityka istnieje. podczas gdy z tym stwierdzeniem zgadza się tylko 30% pozostałych pracowników. Rysunek 1 Zaangażowanie kadry kierowniczej wyższego szczebla podstawą kultury Kierownictwo w centrali uzyskuje dane na wystarczającym poziomie, aby dokonać oceny wiarygodności wyników finansowych swojej jednostki biznesowej Kadra kierownicza wyższego szczebla wyraziła zdecydowane zaangażowanie na rzecz polityk antykorupcyjnych Kierownictwo w centrali rozumie środowisko biznesowe, z którym ma do czynienia Kadra kierownicza wyższego szczebla często komunikuje znaczenie standardów etycznych i etycznego postępowania przy prowadzeniu działalności 28% 25% 18% 39% 66% 61% 72% 86% Respondenci, którzy uznają standardy etyczne swojej spółki za bardzo dobre Respondenci, którzy uznają standardy etyczne swojej spółki za bardzo słabe Próba: Respondenci, którzy uznają standardy etyczne swojej spółki za bardzo dobre (999); Respondenci, którzy uznają standardy etyczne swojej spółki za słabe (554) Więcej niż same podstawy Zaledwie połowa respondentów jest zdania, że zespół zarządzający w centrali rozumie środowisko biznesowe, z którym ma do czynienia. Taka sytuacja może powodować nierealne oczekiwania i presję. Pomóc mogą proste działania takie jak wizyta w terenie. Jednocześnie mniej niż połowa respondentów twierdzi, że członkowie kadry kierowniczej odwiedzają lokalne zakłady przynajmniej raz na sześć miesięcy. W związku z tym oczywiste jest znaczenie innych kanałów komunikacyjnych, takich jak linie telefoniczne umożliwiające dokonywanie zgłoszeń przez sygnalistów. Prawie jedna czwarta respondentów odpowiedziała jednak, że ich spółka nie stosuje takiego kanału informowania o nieprawidłowościach. 42% respondentów, którzy potwierdzili istnienie specjalnej linii telefonicznej w ich spółkach, twierdzi, że zgłoszenie zawsze skutkuje podjęciem dalszych działań. Wyniki naszego badania pokazują również, że sektor usług finansowych podlega większej kontroli ze strony regulatorów i opinii publicznej. Instytucje finansowe bardziej aktywnie realizują działania na rzecz zgodności niż firmy z innych sektorów choć instytucje finansowe wciąż mają więcej do zrobienia. Zaangażowanie liderów ma kluczowe znaczenie w kontekście zmiany Kierownictwo oczywiście pełni fundamentalną rolę przy wprowadzeniu zmian. Wyniki badania pokazują jednak, że top menedżerowie mogą przeceniać swój faktyczny wpływ. Odpowiedzi ankietowanych sugerują, że kadra kierownicza wyższego szczebla uważa, że ma większe niż w rzeczywistości zasługi na rzecz komunikowania znaczenia standardów etycznych w organizacji. 44% uczestniczących w badaniu przedstawicieli kadry kierowniczej wyższego szczebla twierdzi, że często przekazują informacje o standardach etycznych, Ogólnie wyniki tegorocznego badania potwierdzają deklarowanie zdecydowanego wsparcia dla pracowników, którzy pełnią role w obszarze zgodności. Przykładów dobrych praktyk jest dużo jednym z nich jest przydatność szkolenia antykorupcyjnego. Efektywny i trwały program zarządzania zgodnością wymaga jednak znacznych inwestycji. Odpowiedzi udzielone przez pracowników reprezentujących sektor usług finansowych pokazują na przykład, że inwestycje te mogą właściwie ukierunkować firmę, ale pracownicy ci wiedzą również, jak duże inwestycje wymagane są do osiągnięcia tego celu. Komunikat dla zarządów i akcjonariuszy jest jasny: należyta dbałość o zgodność nie stanowi bariery dla wzrostu. Nie jest ona też niezobowiązującą opcją. W obecnym środowisku zgodność to kluczowy element osiągnięcia trwałego sukcesu przez firmę, jej pracowników i akcjonariuszy. 44% 30% 44% uczestniczących w badaniu przedstawicieli kadry kierowniczej wyższego szczebla twierdzi, że często przekazują informacje o standardach etycznych, podczas gdy z tym stwierdzeniem zgadza się tylko 30% pozostałych pracowników. W przyszłości, środowisko biznesowe prawdopodobnie będzie jeszcze trudniejsze biorąc pod uwagę niepewność wynikającą z wydarzeń politycznych i znoszenia sankcji gospodarczych. Taka sytuacja może zachęcać do nadużyć i korupcji, ale w miarę coraz bardziej zdecydowanego egzekwowania zgodności przez regulatorów, koszty nieetycznych zachowań będą jeszcze wyższe. Efektywne zarządzanie zgodnością będzie stanowić podstawę osiągnięcia zrównoważonego wzrostu przez firmy. 3

6 Zmienność czynnik napędzający korupcję? W przypadku wielu firm optymizm związany z ożywieniem gospodarczym ograniczają niekorzystne skutki zmienności i niepewności. Wiele firm odczuwa zwiększoną presję na swoje marże i bilanse, spowodowaną spadkiem cen ropy naftowej i czynnikami geopolitycznymi, w tym sankcjami gospodarczymi i wciąż narastającymi obawami dotyczącymi stabilności strefy euro. Mimo tych uwarunkowań, wciąż oczekuje się, że spółki będą w dalszym ciągu wykazywać znaczny wzrost przychodów. Tymczasem nadużycia i korupcja wciąż stanowią istotne ryzyko, szczególnie na rynkach szybko rozwijających się, w przypadku których 61% respondentów uznaje korupcję za powszechną. Nadużycia to ciągłe wyzwanie 37% badanych jest przekonanych, że wyniki finansowe firm na ich rynkach są często zawyżane, a presja na obniżanie kosztów wywierana jest ze wszystkich stron. Wzrost czy wszyscy okazali nadmierny optymizm? Wyniki naszego badania pokazują, że dla większości respondentów wzrost gospodarczy okazał się wolniejszy niż oczekiwano. Prawie 60% badanych wskazało to wolniejsze od oczekiwanego tempo jako wyzwanie dla wzrostu lub sukcesu firmy. Rysunek 2 Tempo wzrostu gospodarczego wolniejsze od oczekiwanego Tempo wzrostu w naszym kraju wolniejsze od oczekiwanego Niestabilność polityczna w niektórych krajach, w których prowadzimy działalność Niepewność co do zdolności prowadzenia działalności będąca wynikiem sankcji gospodarczych lub kontroli eksportu 32% 24% 58% % odpowiedzi dotyczy Rynki rozwinięte Rynki szybko rozwijające się P: Czy któryś z wymienionych czynników zwiększa wyzwania związane ze wzrostem lub sukcesem Państwa firmy? Próba: Wszyscy respondenci (3 800); Rynki rozwinięte (1 600); Rynki szybko rozwijające się (1 100) Rysunek 3 Spadek cen ropy naftowej USD za baryłkę Maj 2013 Maj 2014 Maj 2015 Źródło: Dane Europe Brent Spot Price FOB, z amerykańskiej Administracji Informacji Energetycznej Sukces, a jeśli nie Kadra kierownicza często działa na podstawie prognoz zakładających stabilne środowisko działania i optymistyczne oczekiwania dotyczące przyszłego wzrostu. W wielu przypadkach cele są niemożliwe do osiągnięcia. Biorąc pod uwagę to, że prawie 60% menedżerów odczuwa zwiększoną presję na identyfikację nowych możliwości generowania przychodów, opcje zapewniające wzrost mogą być trudne do zidentyfikowania. Dalsza presja może spowodować działania narażające firmy na istotne ryzyko nadużyć i korupcji. 57% respondentów Nowe firmy nowe ryzyko potwierdza, że menedżerowie są pod zwiększoną presją na znajdowanie nowych możliwości generowania przychodów. Inwestycje w nowe i rosnące rynki to oczywista odpowiedź na zwiększoną presję na nowe przychody. 31% badanych zgadza się, że kierownictwo jest pod zwiększoną presją wchodzenia na bardziej ryzykowne rynki. Poza tym istnieje wiele innych rodzajów ryzyka strategicznego, które stanowią wyzwanie dla biznesu: Jedna trzecia respondentów (41% na rynkach szybko rozwijających się) wskazuje na niestabilność polityczną jako czynnik zwiększający wyzwania. Jedna czwarta badanych wskazuje na większą niepewność co do zdolności prowadzenia działalności ze względu na sankcje gospodarcze lub kontrole eksportu. Ostry spadek cen ropy naftowej o ponad 40% od maja 2014 roku do maja 2015 roku na niektóre firmy miał korzystny, na niektóre zaś niekorzystny wpływ. Jeśli chodzi o kraje i branże zależne w znacznym stopniu od przychodów z ropy naftowej to negatywny wpływ był ogromny. 4 Uczestnicy naszego badania z tych rynków doświadczają jednak także wzrostu wolniejszego niż przewidywany. Na przykład 75% respondentów z Afryki uznaje wolniejszy niż oczekiwano wzrost gospodarczy za wyzwanie. Wyniki naszego badania podkreślają także szczególną obawę dotyczącą nowych jednostek biznesowych. Takie firmy narażone są na silną presję na osiągnięcie wzrostu. Wydaje się, że takie nowe jednostki biznesowe są bardziej skłonne do rozważania przekupstwa jako możliwej do przyjęcia reakcji na tę presję. W przypadku pytania, czy oferowanie korzyści pieniężnych jeśli miałoby pomóc firmie przetrwać, respondenci z nowych jednostek wykazują wyższą o 50% skłonność do udzielenia odpowiedzi pozytywnej, w porównaniu do badanych z firm dłużej obecnych na rynku.

7 Rysunek 4 Nowe jednostki biznesowe większe ryzyko? Gorsze od planu wyniki finansowe nie są w otwarty i przejrzysty sposób ujawniane kierownictwu centrali Oferowanie upominków, jeżeli miałoby to pomóc firmie przetrwać Oferowanie płatności gotówkowych można uzasadnić, jeżeli miałoby to pomóc firmie przetrwać Oferowanie rozrywki, jeżeli miałoby to pomóc firmie przetrwać Jednostki biznesowe utworzone w ciągu ostatnich dwóch lat 17% 15% 15% 20% 22% 26% 25% 25% Jednostki biznesowe utworzone więcej niż dwa lata temu Próba: Wszyscy respondenci (3 800); Jednostki biznesowe utworzone w ostatnich dwóch latach (936); Jednostki biznesowe utworzone więcej niż dwa lata temu (2 802) Do tej obawy dochodzi ryzyko, że nowe jednostki biznesowe są mniej skłonne do ujawniania słabych wyników, a nieetyczne praktyki mogą pozostać niezauważone: 26% respondentów z nowych jednostek biznesowych stwierdziło, że negatywne wyniki finansowe nie są w otwarty i przejrzysty sposób ujawniane centrali. 21% respondentów potwierdza, że centrala często nie zauważa nieetycznych praktyk w ich jednostkach biznesowych. Indie bardziej intensywny nadzór nie musi ograniczyć wzrostu Nadzór w Indiach jest coraz silniejszy. Ostatnie zmiany regulacyjne obejmują: Ustawę o Spółkach z 2013 roku, której celem jest stworzenie lepszego środowiska biznesowego z solidnymi zasadami ładu korporacyjnego. Ustawę Lokpal, która została zatwierdzona przez Prezydenta w styczniu 2014 roku i stanowi podstawę utworzenia niezależnego podmiotu mającego za zadanie badanie podejrzeń korupcji wśród urzędników państwowych. Normy w zakresie ładu korporacyjnego dla spółek notowanych na giełdzie określone przez regulatora giełdy w Indiach (Securities and Exchange Board of India). Normy te między innymi nakładają wymaganie obowiązkowego wdrażania polityk dotyczących poufnego sygnalizowania nieprawidłowości. Ponad 60% badanych w Indiach potwierdza, że działania regulatorów w ich sektorach miały pozytywny wpływ na standardy etyczne. Zmiany na lepsze znalazły odzwierciedlenie w Indeksie Percepcji Korupcji Transparency International za 2014 rok Indie przesunęły się o dziewięć pozycji w górę, zajmując 85. miejsce. Jednocześnie taka zwiększona regulacja nie wydaje się ograniczać wzrostu. Indie w dalszym ciągu wykazują znaczny wzrost. 21% 21% respondentów potwierdza, że nieetyczne praktyki pozostają często niezauważone przez centralę. 5% 89% 96% średni wzrost od 2012 roku (nieznacznie poniżej 5,5% prognozowanych w 2012 rok na ten okres) 1. Zgodnie z przewidywaniami wzrost w roku finansowym ma wynieść 7,5% 2. respondentów z Indii stwierdziło, że przychody w ostatnich dwóch latach zwiększyły się. respondentów z Indii wyrażało optymizm co do dalszych możliwości wzrostów w Indiach. 1 Źródło: Międzynarodowy Fundusz Walutowy, World Economic Outlook Database 2 Źródło: Grupa Banku Światowego, India Development Update, kwiecień 2015 rok 5

8 Korupcja jest wciąż powszechna, mimo niewielkiego spadku Dobra wiadomość: zaobserwowano spadek udziału respondentów, którzy potwierdzają, że nadużycia i korupcja są powszechne w ich kraju (2015 rok: 51% w porównaniu z 2013 rokiem: 57%). Spadek odnotowano w ponad połowie krajów uczestniczących w badaniu. Jednocześnie ogólnie większość respondentów wciąż twierdzi, że nadużycia i korupcja są powszechne w ich kraju, a 61% respondentów z rynków szybko rozwijających się zauważa częste stosowanie praktyk korupcyjnych. Ryzyko nadużyć utrzymuje się mimo nagłośnionych postępowań Głośne sprawy fałszowania sprawozdań finansowych oraz postępowań karnych dotyczących nieprawidłowości księgowych nie wydają się zmniejszać ryzyka nadużyć. Nasze badanie potwierdza, że niektórzy pracownicy są gotowi podawać nieprawdziwe dane finansowe. 37% respondentów potwierdza, że spółki w ich kraju często wykazują wyniki finansowe lepsze niż faktyczne. Ponad 150 uczestników naszego badania stwierdziło, że podanie nieprawdziwych wyników finansowych, a jeszcze większa grupa wydaje się skłonna do podjęcia działań, które mogłyby spowodować zmanipulowanie sprawozdania finansowego: 12% twierdzi, że zwracanie się do dostawców z prośbą o opóźnienie wystawienia faktury (16% na rynkach szybko rozwijających się). Zdaniem 14% uzasadnione może być wcześniejsze księgowanie rabatów udzielonych przez dostawców (23% na rynkach szybko rozwijających się). 27% uznaje za potencjalnie uzasadnione negocjowanie rabatów ze wsteczną datą (39% na rynkach szybko rozwijających się). Nie jest to wyłącznie teoretyczne ryzyko. Nasze badanie pokazuje, że firmy faktycznie manipulują wynikami. Więcej niż jeden na pięciu badanych przedstawicieli kadry kierowniczej wyższego szczebla miało informację o wcześniejszym ujęciu przychodów w ostatnich 12 miesiącach. Taka sama grupa słyszała o niezgłoszonych kosztach w swojej spółce w ciągu ostatniego roku. 37% respondentów potwierdza, że spółki w ich kraju często wykazują wyniki finansowe lepsze niż faktyczne. Rysunek 5 Manipulowanie wynikami % Negocjowanie z dostawcami rabatów lub bonusów ze wsteczną datą Wcześniejsze rozpoznawanie przychodów w celu osiągnięcia krótkoterminowych celów finansowych Wykazywanie zaniżonych kosztów w celu realizacji krótkoterminowych budżetów Wymaganie od klientów zakupu niepotrzebnych towarów w celu realizacji krótkoterminowych celów sprzedażowych Nie wiem 14% 10% 9% 8% 15% Rynki rozwinięte Rynki szybko rozwijające się Kadra kierownicza wyższego szczebla Co najmniej jedna z powyższych odpowiedzi, w tym nie wiem 43% P: O których z wymienionych zdarzeń w swojej spółce słyszeli Państwo w ostatnich 12 miesiącach? Próba: Wszyscy respondenci (3 800); Rynki rozwinięte (1 600); Rynki szybko rozwijające się (1 100), Kadra kierownicza wyższego szczebla (288) 6

9 Wyniki naszego badania naświetlają wyzwania związane z prowadzeniem działalności na wszystkich rynkach nadużycia i korupcja są powszechne we wszystkich rejonach geograficznych. Jednocześnie to ryzyko przejawia się w różny sposób w poszczególnych krajach. Na przykład w Rosji wyniki naszego badania sugerują, że pracownicy są bardziej skłonni do przekazywania łapówek w formie gotówki niż do proponowania upominków, podczas gdy w Indiach bardziej prawdopodobne są upominki. Firmy muszą zrozumieć te niuanse, aby wdrożyć efektywne programy zarządzania zgodnością. Rysunek 6 Fraud, bribery and corruption across Europe, Middle East, India and Africa Hiszpania Praktyki korupcyjne 69% są powszechne 34% 16% Oferowanie upominków w Oferowanie korzyści pieniężnych w 56% Spółki często wykazują wyniki finansowe lepsze niż faktyczne Czechy 61% 16% 6% Praktyki korupcyjne są powszechne Oferowanie upominków w Oferowanie korzyści pieniężnych w 29% Spółki często wykazują wyniki finansowe lepsze niż faktyczne Rosja 60% 9% 16% Praktyki korupcyjne są powszechne Oferowanie upominków w Oferowanie korzyści pieniężnych w 41% Spółki często wykazują wyniki finansowe lepsze niż faktyczne Indie 80% 52% 27% Praktyki korupcyjne są powszechne Oferowanie upominków w Oferowanie korzyści pieniężnych w 59% Spółki często wykazują wyniki finansowe lepsze niż faktyczne Nigeria 72% 31% 21% Praktyki korupcyjne są powszechne Oferowanie upominków w Oferowanie korzyści pieniężnych w 47% Spółki często wykazują wyniki finansowe lepsze niż faktyczne RPA 78% 10% 15% Praktyki korupcyjne są powszechne Oferowanie upominków w Oferowanie korzyści pieniężnych w 45% Spółki często wykazują wyniki finansowe lepsze niż faktyczne Kenia 90% 20% 15% Praktyki korupcyjne są powszechne Oferowanie upominków w Oferowanie korzyści pieniężnych w 41% Spółki często wykazują wyniki finansowe lepsze niż faktyczne Bliski Wschód 35% 49% 49% Praktyki korupcyjne są powszechne Oferowanie upominków w Oferowanie korzyści pieniężnych w 34% Spółki często wykazują wyniki finansowe lepsze niż faktyczne Próba: Wszyscy respondenci (3 800) 7

10 Czy zgodność wspiera wzrost? Wyniki naszego badania odzwierciedlają prawdę o człowieku: każdy lubi robić interesy z ludźmi, którym ufa. Respondenci zatrudnieni w spółkach, które uznaje się za mające wysokie standardy etyczne, również częściej odnotowywali wzrost swoich przychodów. Niektórzy pracownicy w dalszym ciągu uznają zgodność za obciążenie, które może ograniczyć konkurencyjność. Na przykład jedna piąta respondentów stwierdziła, że bardzo ścisłe przestrzeganie polityki antykorupcyjnej ograniczyłoby ich konkurencyjność. Jednak znaczna część kluczowych wyników wskazuje na coś zupełnie innego. Należyta dbałość o zgodność i wzrost wydają się iść w parze. Wyniki badania pokazują, że przedsiębiorstwa, które odnotowywały wzrost przychodów w dwóch ostatnich latach, będą z większym prawdopodobieństwem postrzegane jako etyczne przez swoich pracowników nie tylko w centrali, ale również w oddziałach w różnych krajach. Tę korelację zauważone dla wielu naszych kluczowych pytań. Wyniki badania pokazują, że firmy, które są postrzegane jako etyczne przez swoich pracowników częściej odnotowują wzrost przychodów. Jak oceniają Państwo standardy etyczne swojej spółki stosowane do celów prowadzenia działalności? Jaką mają Państwo pewność, że spółki Państwa firmy w różnych krajach przestrzegają takich samych standardów etycznych? Czy nieetyczne praktyki często pozostają niezauważone przez centralę? Czy standardy etyczne w Państwa spółce w ostatnich dwóch latach poprawiły się, pogorszyły, czy nie uległy zmianie? Jaki wpływ na standardy etyczne w Państwa spółce miały działania regulatorów w danym sektorze? Jaki wpływ na wyniki Państwa spółki miały działania regulatorów w ostatnich dwóch latach? Wyniki dla firm, które odnotowały wzrost przychodów 31% Bardzo dobrze 62% Wystarczającą lub bardzo dużą 19% Tak 43% Poprawiły się 30% Pozytywny 26% Pozytywny Wyniki dla firm, które odnotowały spadek przychodów 18% Bardzo dobrze 41% Wystarczającą lub bardzo dużą 28% Tak 20% Poprawiły się 14% Pozytywny 8% Pozytywny Próba: Spółki, które odnotowały wzrost przychodów (2 132); Spółki które odnotowały spadek przychodów (665) 8

11 Polityki i procedury również postęp Wyniki badania pokazują również, że firmy, które odnotowały wzrost przychodów w ostatnich dwóch latach, będą z większym prawdopodobieństwem posiadać efektywne polityki i procedury w zakresie zgodności. W porównaniu z firmami, które odnotowały spadek przychodów, respondenci reprezentujący spółki wykazujące wzrost przychodów z większym prawdopodobieństwem będą mieli polityki, kary za niewłaściwe zachowanie, szkolenia i wsparcie dla pracowników zgłaszających nadużycia lub korupcję. Należyta dbałość o zgodność nie stanowi bariery dla wzrostu ani ciężaru dla rentowności. Jest ona warunkiem koniecznym osiągnięcia trwałego sukcesu. Odpowiedzi udzielone przez firmy, które odnotowały wzrost przychodów, w porównaniu z odpowiedziami firm, które wykazały spadek przychodów Spółka ma politykę antykorupcyjną i kodeks postępowania Ukończone szkolenie antykorupcyjne 63% w porównaniu z 53% 69% w porównaniu z 58% Wprowadzono jasno określone kary za naruszenie polityki antykorupcyjnej 55% w porównaniu z 43% Pracownicy zgłaszający nadużycia lub korupcję otrzymają wsparcie 50% w porównaniu z 30% Szkolenie antykorupcyjne było przydatne 75% w porównaniu z 63% Spółka korzysta z bazy zatwierdzonych dostawców 33% w porównaniu z 25% Według naszych respondentów, kierownictwo w spółkach, które odnotowały wzrost, jest bardziej zaangażowane w monitorowanie zgodności z politykami i procedurami oraz gromadzenie niezbędnych danych wspierających podejmowanie decyzji i ograniczanie ryzyka. W porównaniu z firmami, które wykazały spadek przychodów, respondenci ze spółek odnotowujących wzrost przychodów z większym prawdopodobieństwem będą: odwiedzani przez kierownictwo w lokalnych zakładach przynajmniej raz na sześć miesięcy; mieć pewność, że kierownictwo w centrali uzyskuje dane na wystarczającym poziomie, aby dokonać oceny wiarygodności wyników finansowych jednostek biznesowych; twierdzić, że kierownictwo efektywnie korzysta z tych danych. Czy etyczne postępowanie i zdecydowany nacisk na zgodność napędzają wzrost? Wyniki naszego badania wykazują, że przynajmniej mogą one iść w parze. Należyta dbałość o zgodność nie stanowi bariery dla wzrostu ani ciężaru dla rentowności. Jest za to warunkiem koniecznym osiągnięcia trwałego sukcesu. 9

12 Usługi finansowe pod presją z każdej strony Instytucje finansowe wciąż pozostają w centrum działań mających na celu wyegzekwowanie zgodności podejmowanych przez regulatorów. Na firmy z sektora wciąż nakładane są ogromne kary. Sektor finansowy jest w dalszym ciągu przedmiotem intensywnej regulacji i jest czujnie obserwowany przez media. Te firmy wciąż odkrywają problemy niewłaściwych praktyk sprzedażowych, naruszeń sankcji i innych zaburzeń procedur kontrolnych. Postępowania dotyczące manipulacji rynkowych, na przykład stopą LIBOR, i inne postępowania wywierają presję na firmy, a pojawiające się nowe rodzaje ryzyka na przykład cyberataki stanowią coraz większe wyzwanie. Trudności z zarządzaniem zróżnicowanymi i niepowiązanymi danymi w skali globalnej również firmom z sektora usług finansowych utrudniają identyfikację ryzyka i problemów, a także ograniczają ich zdolność do odpowiadania na zapytania regulatorów. Mimo tych trudnych kwestii, firmy z tego sektora są pod silną presją na wzrost. Wyniki naszego badania pokazują, że instytucje finansowe reagują na te wyzwania a podejmowane przez nie działania są postrzegane jako skuteczne w zakresie polepszania kultury organizacyjnej i usprawnienia bieżącej działalności. Warunki rynkowe większa presja, większe wyzwania 73% 69% 68% Pod większa presja na wyniki respondentów z sektora usług finansowych potwierdza, że w ciągu następnych 12 miesięcy na kierownictwo wywierana będzie większa presja na zapewnienie dobrych wyników finansowych; dla porównania podobnej odpowiedzi udzieliło 62% pozostałych badanych. Większa regulacja wiąże się z większymi wyzwaniami badanych z sektora usług finansowych twierdzi, że regulacja w sektorze wzrosła w ostatnich dwóch latach; dla porównania podobnej odpowiedzi udzieliło 44% pozostałych respondentów. Około 57% badanych z sektora usług finansowych potwierdza, że większa liczba regulacji zwiększa wyzwania utrudniające wzrost lub sukces ich firm. W szczególności 38% respondentów z sektora usług finansowych zgadza się z opinią, że systemy i procesy, które mają zapobiegać praniu pieniędzy i wykrywać ten proceder są coraz większym wyzwaniem. Większy wpływ słabego wzrostu gospodarczego respondentów z sektora usług finansowych potwierdza, że wzrost gospodarczy wolniejszy niż oczekiwano stanowi wyzwanie dla sukcesu ich firm; dla porównania podobnej odpowiedzi udzieliło 56% pozostałych badanych. Pod wpływem niestabilności politycznej 35% respondentów z sektora usług finansowych potwierdza, że niestabilność polityczna w pewnych krajach, w których prowadzą działalność, jest wyzwaniem utrudniającym osiągnięcie sukcesu przez ich firmy. Większy wpływ napięć i konfliktów międzynarodowych 26% badanych z sektora usług finansowych uznaje, że niepewność co do zdolności prowadzenia działalności będąca wynikiem sankcji gospodarczych lub kontroli eksportu stanowi wyzwanie utrudniające sukces ich firm. Ten udział jest wyższy niż w innych sektorach, ale wciąż zaskakująco niski, biorąc pod uwagę jak duży nacisk na te kwestie kładą regulatorzy. Większe wyzwania tak, ale nie zawsze uznaje się je za coś złego Dane uzyskane na podstawie badania pokazują, że respondenci z sektora usług finansowych odczuwają większą presję i stają przed większymi wyzwaniami. Jednak w przypadku wzmożonej regulacji, niektórzy respondenci uznają, że taka sytuacja ma pozytywne skutki. Rysunek 7 Regulacja nie zawsze uznawana za zło Sektor usług finansowych Pozostałe sektory Pozytywny wpływ P: Czy działanie regulatorów w Państwa sektorze ma pozytywny, czy negatywny wpływ na standardy etyczne w Państwa spółce, czy może nie ma żadnego wpływu? Próba: Sektor usług finansowych (520); Pozostałe sektory (3 280) 22% 34% 34% respondentów z sektora usług finansowych potwierdza, że działania regulacyjne mają pozytywny wpływ na standardy etyczne w ich spółce. Ponadto 24% respondentów z tego sektora twierdzi, że działania regulatorów mają pozytywny wpływ na wyniki spółki (30% twierdzi, że działania te nie mają wpływu). Ogólnie 43% respondentów z sektora usług finansowych potwierdza, że standardy etyczne w ich spółce poprawiły się w ciągu ostatnich dwóch lat jest to o ponad jedna trzecia więcej niż grupa respondentów spoza sektora usług finansowych. 43% respondentów z sektora usług finansowych potwierdza, że standardy etyczne poprawiły się. 10

13 Reakcja na presję Wyniki naszego badania pokazują, że istnieje wiele obszarów, w których firmy z sektora usług finansowych są bardziej aktywne niż firmy z innych sektorów, jeżeli chodzi o ich podejście do zgodności. Na przykład respondenci z sektora usług finansowych o 50% częściej odpowiadali, że ich firmy mają politykę antykorupcyjną i kodeks postępowania (79% respondentów z sektora usług finansowych w porównaniu z 54% z innych sektorów). Dużo bardziej prawdopodobne jest również, że firmy z sektora usług finansowych maja systemy i procesy ograniczające ryzyko nadużyć i korupcji. Na przykład w odpowiedzi na zarządzanie ryzykiem kontrahenta, stwierdziliśmy, że firmy z sektora usług finansowych zdecydowanie wyprzedzają inne sektory pod każdym względem. Rysunek 8 Lepsze zarządzanie ryzykiem kontrahenta Jeżeli chodzi o szkolenie antykorupcyjne, większa część respondentów z sektora usług finansowych twierdzi, że wzięła udział w szkoleniu (83% w porównaniu z 60%), a jednocześnie są oni również bardziej skłonni do uznania go za przydatne, jeżeli wezmą w nim udział (80% w porównaniu z 68%). Ponadto, respondenci z sektora usług finansowych częściej niż w przypadków innych sektorów, wskazują, że ich firmy posiadają specjalne kanały informowania o nieprawidłowościach umożliwiające dokonywanie zgłoszeń przez sygnalistów (88% w porównaniu z 74%) i w odpowiedzi na zgłoszenie zawsze podejmowane są działania (53% w porównaniu z 29%). Bez względu na ten wyższy poziom aktywności, oczywiste jest, że w sektorze finansowych wciąż jest wiele do zrobienia. Firmy powinny ocenić koszt programów wzmacniania kontroli w porównaniu z kosztem kar, które są nakładane w przypadku identyfikacji nadużyć i nieprawidłowości. System weryfikacji kontrahentów (background checks) Baza zatwierdzonych dostawców Prawo do przeprowadzania audytu/regularne audyty kontrahenta Kontrole kontrahenta z zastosowaniem oprogramowania/technologii 35% 23% 31% 27% 26% 20% 24% 18% Respondenci z sektora usług finansowych o 50% częściej odpowiadali, że ich firmy mają politykę antykorupcyjną i kodeks postępowania. Kontrola właścicieli kontrahenta 15% 22% Angażowanie dostawców zewnętrznych w celu realizacji kontroli Sektor usług finansowych 14% 21% Pozostałe sektory P: Jeżeli chodzi o kontrahentów, z usług których korzystają Państwo w swojej działalności, jakie systemy lub procesy stosują Państwo do zarządzania tymi relacjami i ich monitorowania? Próba: Sektor usług finansowych (520); Pozostałe sektory (3 280) 11

14 Respondenci z sektora usług finansowych twierdzą, że ich firmy poważnie podchodzą do różnego rodzaju ryzyka zagrażającego zgodności, specyficznego dla ich sektora, w tym do prania pieniędzy, nieupoważnionej działalności i niewłaściwych praktyk sprzedażowych - przy czym kadra kierownicza wyższego szczebla zwraca dużą uwagę na te sprawy. Ponownie jednak, wciąż jest wiele do zrobienia. Zespoły ds. zgodności nie mogą zapewnić usprawnień samodzielnie i w związku z tym, większy nacisk należy położyć na bardziej aktywne zaangażowanie kadry kierowniczej wyższego szczebla. Rysunek 9 Koncentracja na problemach specyficznych dla sektora Rysunek 10 Wyższa kultura organizacyjna Uznanie standardów etycznych swojej organizacji za dobre Niezgadzanie się ze stwierdzeniem, że nieetyczne praktyki często pozostają niezauważone przez centralę Twierdzenie, że przeciwko pracownikom podejmuje się działania za naruszenie polityk antykorupcyjnych Naruszenia standardów etycznych lub przepisów są wyjaśniane przez spółkę 84% 77% 57% 42% 55% 34% 44% 32% Przestrzeganie zasad w zakresie przeciwdziałania praniu pieniędzy Zapobieganie nieupoważnionym działaniom Zapobieganie sprzedaży niewłaściwych produktów na rzecz konsumentów Zapewnienie informacji do wykorzystania w branżowych benchmarkach Nie zwraca w ogóle uwagi 7% 4% 10% 8% 8% 11% 16% 12% Niewielką 22% 23% 25% 30% Dość dużą 52% 42% 37% 28% Bardzo dużą P: Jeżeli chodzi o wyzwania dotyczące zapewnienia zgodności, jak dużą uwagę kadra kierownicza wyższego szczebla Państwa spółki zwraca na następujące obszary? Próba: Sektor usług finansowych (520) Udziały procentowe odpowiedzi Nie wiem pominięto, tak aby lepiej porównać udzielone odpowiedzi. Kultura i komunikacja robiąc i mówiąc to co odpowiednie? Wydaje się, że jedna z największych różnic pomiędzy firmami z sektora usług finansowych i innych sektorów dotyczy komunikacji i działań podejmowanych przez kadrę kierowniczą wyższego szczebla. Wyniki naszego badania wykazują, że kadra kierownicza w firmach z sektora usług finansowych jest bardziej skłonna do: wyrażania zdecydowanego zaangażowania na rzecz polityk antykorupcyjnych; częstego komunikowania znaczenia standardów etycznych i etycznego postępowania. Wydaje się, że taki sygnał z góry ma znaczenie. Respondenci z sektora usług finansowych częściej są skłonni: uznawać standardy etyczne swojej organizacji za dobre ; wyrażać przekonanie, że oddziały firmy w różnych krajach przestrzegają takich samych standardów etycznych; nie zgadzać się ze stwierdzeniem, że nieetyczne praktyki pozostają niezauważone przez centralę. Wysoka pewność, że spółki w różnych krajach przestrzegają takich samych standardów etycznych Sektor usług finansowych 15% 26% Pozostałe sektory Próba: Sektor usług finansowych (520); Pozostałe sektory (3 280) Rysunek 11 Większe zaangażowanie kadry kierowniczej wyższego szczebla Kadra kierownicza wyższego szczebla wyraziła zdecydowane zaangażowanie na rzecz polityk antykorupcyjnych Kadra kierownicza wyższego szczebla pokazuje należyte standardy etyczne na przykładzie własnego zachowania Kadra kierownicza wyższego szczebla często komunikuje znaczenie utrzymywania należytych standardów etycznych i etycznego postępowania przy prowadzeniu działalności Kadra kierownicza wyższego szczebla częściej mówi o znaczeniu etycznego postępowania Sektor usług finansowych Pozostałe sektory 31% 28% Próba: Sektor usług finansowych (520); Pozostałe sektory (3 280) 47% 46% 48% 43% 73% 67% 12

15 Wyższa kultura niedokończona sprawa Większe ukierunkowanie na zgodność w sektorze usług finansowych prawie na pewno nie pojawiłoby się bez katalizatora w formie wzmożonej regulacji i nadzoru. Te firmy zareagowały. Inwestują w zgodność poprzez budowę nowych zespołów, wprowadzanie nowych systemów i mechanizmów kontroli, lepsze przekazywanie informacji o problemach i zapewnianie większej ilości szkoleń. Mimo tych istotnych starań wciąż mniejszość respondentów twierdzi, że standardy etyczne w ich spółce poprawiły się w ostatnich dwóch latach. Wyniki naszego badania pokazują, że w sektorze usług finansowych wciąż są respondenci, którzy nie wiedzą, czy ich firma ma politykę antykorupcyjną lub twierdzą, że ich firma nie ma takiej polityki. Są respondenci, którzy twierdzą także, że ich firma nie posiada specjalnych kanałów informowania o nieprawidłowościach, umożliwiających dokonywanie zgłoszeń przez sygnalistów. Są poza tym członkowie kadry kierowniczej wyższego szczebla, których postrzega się jako niezainteresowanych zasadami przeciwdziałania praniu pieniędzy, kwestiami nieupoważnionego działania lub niewłaściwych praktyk sprzedażowych. Ukierunkowanie regulatorów na ten sektor nie zmniejszy się, a klienci, media oraz inni interesariusze będą w dalszym ciągu monitorować działania w tej branży. Presja jest zatem potrzebna, aby zapewnić dalsze usprawnienia. W tym celu kadra kierownicza wyższego szczebla musi utrzymać wysoki poziom zaangażowania w odniesieniu do różnych rodzajów ryzyka. Należą do nich zewnętrzne rodzaje ryzyka, takie jak cyberataki lub pranie pieniędzy, jak również ryzyka wewnętrzne, w tym manipulacje rynkiem lub niewłaściwe praktyki sprzedażowe. Kadra kierownicza wyższego szczebla musi zapewnić funkcji zarządzania zgodnością zasoby, co wymaga istotnych inwestycji, w tym wyposażenia tej funkcji w odpowiednią technologię. Firmy muszą także skupić się na kwestii właściwego zarządzania przepływem informacji usunięciu wydzielonych obszarów informacyjnych i poprawie jakości danych. Rozwiązanie tego szerszego problemu umożliwi wykorzystanie big data do poprawy efektywności zarządzania zgodnością, poprzez monitorowanie i śledczą analizę danych. To działanie poprawi także wyniki postępowań wyjaśniających i zwiększy zdolność do odpowiadania regulatorom w bardziej wyczerpujący i efektywny sposób. Kadra kierownicza wyższego szczebla powinna również zachęcić pierwszą linię obrony w firmie do inicjowania zmiany. Oznacza to, że w realizację celów w zakresie zgodności zaangażowani powinni być wszyscy pracownicy. Biorąc pod uwagę, że kadra kierownicza coraz częściej stoi na linii ognia, a w niektórych przypadkach ponosi osobistą odpowiedzialność koszt niepodjęcia działań będzie wyższy niż kara nałożona na firmę. 13

16 Ochrona zrównoważonej wartości biznesowej Jeżeli należyta dbałość o zgodność to warunek konieczny osiągnięcia trwałego sukcesu, czym jest taka zgodność? Zadaliśmy serię pytań dotyczących zasadniczych elementów dobrego programu zarządzania zgodnością. Pytania te dotyczyły posiadania przez firmy elementów składowych programu zarządzania zgodnością, jak również efektywności tych elementów. Centrala nie wie, co się dzieje Wydaje się, że niektóre firmy wciąż nie maja elementów składowych programu zarządzania zgodnością. Z respondentów, którzy wzięli udział w badaniu, 22% nie wiedziało, czy ich spółka ma politykę antykorupcyjną. 20% stwierdziło, że ich spółka nie ma polityki antykorupcyjnej lub kodeksu postępowania. Rysunek 12 Podstawowe elementy składowe wciąż sporo do zrobienia Mamy politykę antykorupcyjną i kodeks postępowania Kadra kierownicza wyższego szczebla wyraziła zdecydowane zaangażowanie na rzecz polityk antykorupcyjnych Wprowadzono jasno określone kary za naruszenie polityki antykorupcyjnej P: W odniesieniu do każdego z poniższych stwierdzeń, proszę wybrać odpowiedź tak, nie lub nie wiem, odzwierciedlającą sytuację w Państwa spółce. Próba: Wszyscy respondenci (3 800) 50% 48% 57% W wielu przypadkach wydaje się, że kadra kierownicza wyższego szczebla w centrali w niewystarczającym stopniu zdaje sobie sprawę z tego, co dzieje się w jej spółkach zależnych. Zaledwie 17% respondentów ze wszystkich rynków zdecydowanie potwierdza, że zespół zarządzający w centrali rozumie środowisko biznesowe, z którym ma do czynienia na rynku lokalnym. Interesujące jest, że ten udział jest niższy 16% w przypadku rynków rozwiniętych. Taki wynik prawdopodobnie nie zaskakuje, biorąc pod uwagę to, że mniej niż połowa naszych respondentów potwierdziła, że zespoły zarządzające z centrali odwiedzają biura lokalne przynajmniej raz na sześć miesięcy. Co więcej, prawie 20% odpowiedziało, że wizyty mają miejsce rzadziej niż raz w roku lub wcale. Rysunek 14 Czy zaangażowanie kierownictwa jest wystarczające? Przynajmniej raz na sześć miesięcy Przynajmniej raz w roku, ale nie częściej niż raz na sześć miesięcy Rzadziej niż raz w roku Nigdy Nie wiem 5% 14% 16% P: Jak często, jeśli w ogóle, członkowie zespołu zarządzającego z centrali odwiedzają biura lub zakłady lokalne? Próba: Wszyscy respondenci (3 800) 22% 42% Posiadanie polityki to jedna sprawa. Przestrzeganie jej to zupełnie coś innego. Stwierdziliśmy, że duża liczba respondentów wciąż stwierdza, że polityki antykorupcyjne mają niekorzystny wpływ na konkurencyjność ich firm. Rysunek 13 Polityki mają niekorzystny wpływ na firmy? Razem 33% 19% 15% 12% 8% Rynki rozwinięte 30% 21% 16% 9% 6% Rynki szybko rozwijające się 34% 21% 14% 12% 11% Zdecydowanie nie Raczej nie Nie wiem Raczej tak Zdecydowanie tak P: W jakim stopniu zgadzają się Państwo ze stwierdzeniem, że gdyby Państwa firma bezwzględnie przestrzegała swojej polityki antykorupcyjnej, taka zgodność mogłaby być niekorzystna dla jej konkurencyjności na rynku? Próba: Wszyscy respondenci (3 800); Rynki rozwinięte (1 600); Rynki szybko rozwijające się (1 100) Udziały procentowe odpowiedzi Nie wiem pominięto, tak aby lepiej porównać udzielone odpowiedzi. 14

17 Zaangażuj wszystkich pracowników w ochronę firmy Pomimo, że na przykład wizyty audytu wewnętrznego w terenie mają znaczenie, to najbardziej powszechnym sposobem wykrywania nadużyć i innych nieetycznych praktyk biznesowych są poufne informacje przekazywane przez pracowników. Jednocześnie prawie jedna czwarta respondentów odpowiedziała, że ich spółka nie posiada specjalnych kanałów informowania o nieprawidłowościach, umożliwiających dokonywanie zgłoszeń przez sygnalistów. Bez takiej możliwości, jasnych wytycznych lub wsparcia z góry pracownicy mogą czuć się zniechęceni do zgłaszania nadużyć. 24% badanych twierdzi, że ich spółka nie posiada specjalnych kanałów informowania o nieprawidłowościach Rysunek 15 Kierownictwo podejmuje działania w odpowiedzi na zgłoszenia dokonywane przez sygnalistów Czy Państwa zdaniem w odpowiedzi na zgłoszenie dokonane przy pomocy specjalnego kanału informowania 6% o nieprawidłowościach kadra kierownicza wyższego szczebla w Państwa spółce podejmie odpowiednie działania? Nigdy Czasami Zawsze P: Czy Państwa zdaniem w odpowiedzi na zgłoszenie dokonane przy pomocy specjalnego kanału informowania o nieprawidłowościach kadra kierownicza wyższego szczebla w Państwa spółce podejmie odpowiednie działania? Próba: Wszyscy respondenci (3 800) Udziały procentowe odpowiedzi Moja spółka nie ma specjalnych kanałów informowania o nieprawidłowościach umożliwiających dokonywanie zgłoszeń przez sygnalistów i Nie wiem pominięto, tak aby lepiej porównać udzielone odpowiedzi. 21% 32% Monitorowania wymaga nie tylko firma Rysunek 16 Zarządzanie ryzykiem kontrahentów Baza zatwierdzonych dostawców System weryfikacji kontrahentów (background checks) Prawo do przeprowadzania audytu/ regularne audyty kontrahentów Kontrole kontrahentów z zastosowaniem oprogramowania/ technologii Kontrola właścicieli kontrahenta Angażowanie dostawców zewnętrznych w celu realizacji kontroli 16% 15% 21% 19% 24% 28% P: Jeżeli chodzi o kontrahentów, z usług których korzystają Państwo w swojej działalności, jakie systemy lub procesy stosują Państwo do zarządzania tymi relacjami i ich monitorowania? Próba: Wszyscy respondenci (3 800) Ostatnie głośne postępowania podkreśliły znaczenie wiedzy o tym, kim są podmioty zewnętrzne współpracujące z firmą i jakie działania podejmują ci kontrahenci. W wielu przypadkach jednak wciąż brakuje takiej wiedzy. Mniej niż jedna czwarta respondentów odpowiedziała, że ich spółka dokonuje weryfikacji dostawców, a mniej niż jedna piąta potwierdziła, że ich spółka sprawdza właścicieli kontrahentów. Wyniki naszego badania pokazały również, że większość firm nie sprawdza na bieżąco działań podejmowanych przez kontrahentów w ich imieniu. Zaledwie jedna piąta respondentów potwierdziła, że ich spółka ma prawo do realizacji audytu lub przeprowadza regularne audyty kontrahentów. Sygnalizowanie nadużyć pewność, że jest się pierwszym, do którego trafiają złe nowiny Firmy bardziej niż kiedykolwiek podlegają kontroli w odniesieniu do swoich systemów zgłaszania nieprawidłowości. Ostatnie zmiany regulacyjne w wielu krajach wzmocniły znaczenie specjalnych kanałów informowania o nieprawidłowościach. Na przykład aż 11 rekomendacji brytyjskiej Komisji Parlamentarnej ds. Standardów Bankowych w sprawie wzmocnienia przejrzystości i integralności korporacyjnej dotyczy zgłaszania nieprawidłowości przez sygnalistów. Jednocześnie sygnaliści z większym prawdopodobieństwem będą wskazywać potencjalnie problemy osobom spoza firmy. Koszty niewdrożenia efektywnych systemów zgłaszania nieprawidłowości mogą być istotne. 15

18 Program ma znaczenie usprawnianie korporacyjnego systemu reagowania Programy zapewnienia zgodności niezmiennie składają się z elementów, których celem jest ograniczanie ryzyka nadużyć i korupcji. Jeżeli porównamy nasze wyniki z poprzednich lat dla wszystkich uczestników badania, ogólne usprawnienie działań w zakresie zarządzania zgodnością nie jest oczywiste. Na przykład w 2013 roku 57% respondentów odpowiedziało, że ma politykę antykorupcyjną, a tegoroczny wynik był identyczny. Skupiliśmy się na wybranych wynikach i tego, w jaki sposób odnoszą się one do poszczególnych elementów systemu zarządzania zgodnością. System ten obejmuje wiele innych elementów, nie tylko ocenę ryzyka, która powinna stanowić jego fundament, ale także postępowania wyjaśniające i zapobieganie incydentom, które umożliwiają ciągłe usprawnienia. Reagowanie Postępowania wyjaśniające i zapobieganie Procesy monitorowania, audytu i zgłaszania nadużyć przez sygnalistów Monitorowanie Monitorowanie stanowi kluczowy element dojrzałych programów zarządzania zgodnością. Monitorowanie każdego działania i każdej transakcji w firmie jest jednak nierealne i w związku z tym bardzo ważna jest decyzja o tym, który obszar podwyższonego ryzyka wymaga monitorowania i regularnej weryfikacji. Zbyt często zauważamy, że monitorowanie nie jest tak efektywne, jak mogłoby być. Czasami opiera się ono na względnie prostym, opartym na regułach, testowaniu istniejących polityk i procedur. Bardziej zaawansowane, ukierunkowane testy, wykraczające poza proste sprawdzenie zgodności z polityką, służą weryfikacji, czy działania firmy są prowadzone zgodnie z duchem, a nie tylko literą polityki korporacyjnej. Takie podejście pomaga firmom globalnym w identyfikacji pojawiającego się ryzyka, trendów i postrzegania zgodności. Poufne zgłoszenia i zgłoszenia dokonywane przez sygnalistów Posiadanie specjalnego, poufnego kanału informowania o nieprawidłowościach przestało być kwestią wyboru. Regulatorzy i organy ścigania uznają takie kanały za kluczowe dla programu zarządzania zgodnością. Bez takich narzędzi, jasnych wytycznych lub wsparcia z góry pracownicy mogą czuć się zniechęceni do zgłaszania nadużyć. Wyniki przeprowadzonego przez nas badania sugerują, że nawet istniejące specjalne kanały informowania o nieprawidłowościach nie zawsze są skuteczne: 42% respondentów, których spółki mają tego typu system, stwierdziło, że zgłoszenie zawsze skutkuje podjęciem dalszych działań. Sprawozdawczość, komunikacja i usprawnienia Due diligence kontrahentów Procesy monitorowania, audytu i zgłaszania nadużyć przez sygnalistów oraz informowania o zaistniałych kwestiach Wykrywanie Zarządzanie zgodnością kontrahentów Zarządzanie ryzykiem kontrahentów może wydawać się trudnym zadaniem dla firm globalnych z dużą liczbą. Jednak w miarę gdy sankcje stają się coraz bardziej złożone i ukierunkowane, dokładna znajomość swoich kontrahentów, w tym stron, które mogą stać za daną firmą, nabiera kluczowego znaczenia w kontekście zarządzania ryzykiem regulacyjnym i ryzykiem utraty reputacji. Aby zapewnić spójność procesu coraz częściej stosuje się technologię, która służy różnym celom od oceny punktowej ryzyka do dokumentowania stosownych pozwoleń. Wzorcowy zarząd zgodn Due di stron t 16

19 Ocena ryzyka, polityki, ustalanie standardów, edukacja i świadomość Organizacja i kultura system zania ością ligence rzecich Ocena ryzyka, polityki, ustalanie standardów, edukacja i świadomość Procesy zarządcze i kontrolne Zapobieganie Ocena ryzyka, polityki i kodeksy postępowania Regularne oceny ryzyka mają kluczowe znaczenie w kontekście określenia programu zarządzania zgodnością, a także oceny efektywności działań, procesów i mechanizmów kontroli ograniczających ryzyko. Proces oceny ryzyka zgodności może się różnić się w poszczególnych firmach konieczne jest jednak uwzględnienie opinii różnych interesariuszy, a także dopasowanie go do innych kluczowych funkcji zajmujących się ryzykiem w firmie, w tym działu zarządzania ryzykiem, działu audytu wewnętrznego i działu prawnego. Poza odpowiednią oceną ryzyka inną fundamentalną częścią programu zarządzania zgodnością powinny być wartości korporacyjne wskazane w kodeksie postepowania oraz polityki wyjaśniające choć te same w sobie nie są wystarczające. W szczególności kadra kierownicza wyższego szczebla musi podejmować na ich podstawie działania, a działania te muszą być widoczne. Wyniki naszego badania pokazują, że taki komunikat spotyka się obecnie z dobrym przyjęciem. 91% respondentów, którzy potwierdzili, że w firmie istnieją polityki antykorupcyjne, wskazało, że kadra kierownicza wyższego szczebla wyraziła zdecydowane zaangażowanie na rzecz tych polityk. Procesy zarządcze i kontrolne Szkolenie w zakresie świadomości antykorupcyjnej i zgodności Szkolenie antykorupcyjne to kluczowa metoda przekazywania pracownikom informacji o politykach. Takie szkolenie powinno być obowiązkowe dla określonych pracowników, a ich udział należy monitorować. Jednocześnie 37% respondentów nie brało udziału w szkoleniu antykorupcyjnym. Bardzo ważne jest, aby firmy oceniały efektywność szkolenia i zapewniały, że jest właściwe w odniesieniu do różnych ról, jakie pracownicy pełnią w firmie. Dobra wiadomością jest, że prawie trzy czwarte respondentów, którzy wzięli udział w szkoleniu, stwierdziło, że jest ono przydatne do celów podejmowania decyzji na ich stanowisku. Duże wolumeny szybko przepływających, zróżnicowanych danych stają się normą Monitorowanie działalności jest w znacznym stopniu utrudnione przez coraz bardziej skomplikowane środowisko danych, w którym funkcjonują firmy. Z naszego doświadczenia wynika, że największe firmy mają do czynienia z podobnym wyzwaniem dużą liczbą zróżnicowanych i niezależnych systemów, które niełatwo połączyć z podstawowymi zbiorami danych finansowych lub innych, a które zawierają jednak ważne informacje. W oderwaniu od pozostałych, takie autonomiczne bazy danych mogą mieć ograniczone zastosowanie, ale w połączeniu z innymi danymi mogą podkreślać kluczowe problemy i rodzaje ryzyka. Efektywny program monitorowania zgodności łączy zróżnicowane zestawy danych. Zastosowanie śledczych narzędzi analitycznych w odniesieniu do takich danych może ukierunkować i usprawnić testowanie, jak również zapewnić inne korzyści: Wizualizację danych, dzięki czemu analitycy mogą szybciej identyfikować i badać zagadnienia oraz przedstawiać ustalenia interesariuszom. Wyszukiwanie tekstu i ukierunkowane specjalne testy antykorupcyjne, które mogą skuteczniej identyfikować potencjalnie niewłaściwe płatności na podstawie połączonych zbiorów danych. Zaawansowany ranking ryzyka kwestii, transakcji lub innych zdarzeń, dzięki czemu można ustalić priorytet działań, określić trendy i wcześniej wykrywać niewłaściwe działania lub nieprawidłowości. Zebranie danych umożliwiających określenie schematów zachowań pracowników, pośredników i ich interakcji z funkcjonariuszami państwowymi. Identyfikację ukrytych transferów w formie rabatów, not kredytowych i bezpłatnych zapasów do celów tworzenia nielegalnych funduszy na wypłatę łapówek. 17

20 Kluczowe znaczenie zaangażowania liderów Przeprowadzone przez nas badanie wykazuje, że przed wieloma spółkami wciąż jest dużo do zrobienia, aby stworzyć silną etyczną kulturę organizacyjną. Zaledwie jedna czwarta respondentów uznaje standardy etyczne swojej spółki za bardzo dobre. Wyniki pokazują jednak wyraźne korzyści wynikające z takiej sytuacji. W porównaniu z respondentami, którzy uznają standardy etyczne swojej spółki za słabe, respondenci, którzy uznają standardy etyczne swojej spółki za bardzo dobre : są dwa razy bardziej skłonni do potwierdzenia, że negatywne wyniki finansowe są w otwarty i przejrzysty sposób ujawniane kierownictwu centrali; są cztery razy bardziej skłonni do wyrażenia przekonania, że spółki zależne ich firmy w różnych krajach przestrzegają takich samych standardów etycznych; ponad trzy razy częściej wyrażają przekonanie, że centrala dostrzega nieetyczne praktyki; przynajmniej trzykrotnie rzadziej stwierdzają, że słyszeli o wcześniejszym ujmowaniu przychodów, zobowiązywaniu klientów do zakupu niepotrzebnych zapasów i o zaniżaniu kosztów. W związku z tym wyniki sugerują, że starania ukierunkowane na wzmocnienie kultury organizacyjnej ograniczają ryzyko nadużyć i innych zachowań, które mogłyby spowodować istotne szkody dla biznesu. Kierownictwo zróżnicowane sygnały Wyniki naszego badania wskazują, że kierownictwo ma do odegrania zasadniczą rolę we wprowadzaniu zmian kulturowych. Kierownictwo w firmach uznanych przez respondentów za posiadające bardzo dobre standardy etyczne jest wyraźnie zaangażowane w porównaniu z firmami, których standardy etyczne respondenci określili jako słabe. Prawdopodobieństwo, że kadra zarządzająca w centrali rozumie środowisko biznesowe, z którym respondenci mają do czynienia, jest ponad dwa razy wyższe. Respondenci trzykrotnie częściej uznawali, że kadra kierownicza wyższego szczebla komunikuje znaczenie utrzymywania wysokich standardów etycznych. Kadra kierownicza wyższego szczebla jest dwa razy bardziej skłonna do zdecydowanego informowania o swoim zaangażowaniu na rzecz polityk antykorupcyjnych. Prawdopodobieństwo, że centrala będzie postrzegana jako zdolna do oceny wiarygodności wyników finansowych jednostki biznesowej jest ponad dwa razy wyższe. Kadra kierownicza w dalszym ciągu stoi przed wyzwaniem: może bowiem przeceniać swój faktyczny wpływ. Kadra kierownicza wyższego szczebla przecenia swoje zasługi w zakresie skutecznego komunikowania standardów etycznych w organizacji. 45% uczestniczących w badaniu przedstawicieli kadry kierowniczej wyższego szczebla twierdzi, że często przekazują informacje o standardach etycznych, podczas gdy z tym stwierdzeniem zgadza się tylko 30% pozostałych pracowników. Większe obawy budzi jednak to, że 27% respondentów twierdzi, że nie słyszeli, aby kadra kierownicza przekazywała taki komunikat lub nie wie, czy był on przekazywany. 44% 30% Oczekiwania i potrzeby 44% uczestniczących w badaniu przedstawicieli kadry kierowniczej wyższego szczebla twierdzi, że komunikuje znaczenie standardów etycznych, podczas gdy z tym stwierdzeniem zgadza się tylko 30% pozostałych pracowników. Ogólnie wyniki tegorocznego badania potwierdzają deklarowanie zdecydowanego wsparcia dla pracowników, którzy pełnią role w obszarze zgodności. Przykładów dobrych praktyk jest dużo jednym z nich jest przydatność szkolenia antykorupcyjnego. Oczekiwania regulatorów, konsumentów i innych interesariuszu nie dotyczą tylko podstawowych elementów. Oczekują oni efektywnego i trwałego programu zarządzania zgodnością wspierającego kulturę etycznego postępowania w biznesie. Stworzenie go wymaga istotnych inwestycji. Odpowiedzi udzielone przez pracowników reprezentujących sektor usług finansowych pokazują, że te inwestycje mogą właściwie ukierunkować firmę, ale pracownicy ci wiedzą również, jak wielkie starania wymagane są do osiągnięcia tego celu. Komunikat dla zarządów i akcjonariuszy jest jasny: należyta dbałość o zgodność nie stanowi bariery dla wzrostu. Nie jest ona też niezobowiązującą opcją. W obecnym środowisku zgodność to kluczowy element osiągnięcia trwałego sukcesu przez firmę, jej pracowników i akcjonariuszy. 18

21 Podsumowanie Wzmożone działania regulatorów nie zmniejszą się w najbliższym czasie, trudne warunki ekonomiczne pozostaną bez zmian, zaś ryzyko nadużyć i korupcji nie zniknie. Firmy pozostają pod silną presją na osiąganie dobrych wyników, a w przypadku trudnych warunków rynkowych, wzrost przez korupcję lub nadużycia może wydawać się najszybszym rozwiązaniem. Wyniki badania pokazują, że możliwe jest uzyskanie wzrostu przy efektywnym zarządzaniu ryzykiem, co potwierdza nasze przekonanie, że należyta dbałość o zgodność nie jest barierą utrudniająca wzrost, ale stanowi warunek konieczny trwałego sukcesu. 19