Raport cząstkowy RC5 Tworzenie koncepcji aparatu interwencji, narzędzi oraz planów wdrożenia w obszarze rozwoju przestrzennego

Transkrypt

1 Raport cząstkowy RC5 Tworzenie koncepcji aparatu interwencji, narzędzi oraz planów wdrożenia w obszarze rozwoju Warszawa, 21 grudnia 2011 r. PROJEKT WSPÓŁFINANSOWANY PRZEZ UNIĘ EUROPEJSKĄ W RAMACH EUROPEJSKIEGO FUNDUSZU SPOŁECZNEGO

2 Wprowadzenie Schemat 1. Zakres Zadania Celem niniejszego dokumentu jest przedstawienie wykonanych prac w odniesieniu do procesu Tworzenie koncepcji aparatu interwencji, narzędzi oraz planów wdrożenia w obszarze rozwoju w ramach Fazy 2 Zadania Opracowanie diagnozy i rekomendacji dotyczących zarządzania i przepływu informacji w administracji rządowej szczebla centralnego oraz przygotowanie zmian i przeprowadzenie pilotaży wykonywanego przez Ernst & Young Business Advisory spółka z ograniczoną odpowiedzialnością i Wspólnicy sp.k. na zlecenie Kancelarii Prezesa Rady Ministrów w ramach Projektu Modernizacja systemu zarządzania i przepływu informacji w administracji rządowej szczebla centralnego w Poddziałaniu Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr w Działaniu 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (PO KL), zgodnie z umową z dnia 15 lutego 2011 roku. Celem Zadania jest usprawnienie procesów związanych z tworzeniem i wdrażaniem strategii oraz polityk w administracji rządowej szczebla centralnego. Podczas realizacji Zadania koncentrujemy się na poprawie celowości, skuteczności i efektywności głównych procesów zachodzących pomiędzy urzędami oraz wewnątrz urzędów, a także optymalizacji otoczenia formalnego procesów. W wyniku realizacji Zadania pilotażowo wdrożona zostanie część usprawnień. Zakres Zadania przedstawiony został na Schemacie 1. Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego 1

3 Celem prac w ramach Fazy 2 Zadania była analiza wybranych 20 procesów, identyfikacja i opis związanych z nimi praktyk zarządczych oraz przygotowanie propozycji usprawnień. Prace wykonane w fazie 2 pozwoliły na analizę i identyfikację usprawnień w procesie Tworzenie koncepcji aparatu interwencji, narzędzi oraz planów wdrożenia w obszarze rozwoju ( proces ), z których część może zostać pilotażowo wdrożona podczas Fazy 3. Prace projektowe w ramach Fazy 2 w odniesieniu do analizowanego procesu zostały wykonane od 18 sierpnia 2011 r. do 10 listopada 2011 r. Niniejszy Raport cząstkowy dla procesu Programowanie prac Rady Ministrów ( Raport ) stanowi jeden z produktów prac z Fazy 2, zawierający wyniki realizacji następujących podzadań w ramach Fazy 2: analiza stanu obecnego: mapowanie procesów, benchmarking praktyk zarządczych związanych z procesami, szczegółowa propozycja usprawnień procesów. Opis wykonanych prac Proces Tworzenie koncepcji aparatu interwencji, narzędzi oraz planów wdrożenia w obszarze rozwoju został wybrany do analizy w Fazie 2 jako jeden z 4 procesów dotyczących dziedziny rozwoju, odpowiadający procesowi Tworzenie koncepcji aparatu interwencji (zasoby, struktury, zasady, procesy, procedury, zasady wsparcia), narzędzi oraz planów wdrożenia (element 2.3 w ramach cyklu polityk publicznych). Umiejscowienie procesu w cyklu polityk publicznych wśród innych procesów analizowanych w fazie 2 zostało zaprezentowane na Schemacie 2. Proces jest realizowany w Ministerstwie Rozwoju Regionalnego przez Departament Koordynacji Polityki Strukturalnej. Schemat 2. Procesy podlegające analizie w fazie 2 Krok 1. Analiza stanu obecnego AS-IS 2 Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

4 Pierwszym krokiem prac w ramach Fazy 2 była analiza i mapowanie stanu obecnego AS-IS. Poszczególne atrybuty procesu omówiliśmy podczas spotkań i warsztatów Zespołu Projektowego z pracownikami Departamentu Koordynacji Polityki Strukturalnej. Wynikiem mapowania stanu obecnego jest mapa procesu AS-IS, stanowiąca załącznik nr 1 do niniejszego Raportu. Opis poszczególnych elementów i cech procesu został zaprezentowany w formie karty procesu AS-IS w załączniku nr 2 do niniejszego Raportu. Mapa i karta procesu AS-IS zostały przedstawione do weryfikacji pracownikom administracji biorącym udział w realizacji procesu. Następnie na podstawie zebranych informacji, posiadanej dokumentacji i wywiadów z osobami odpowiedzialnymi za przebieg procesu przygotowaliśmy wstępną identyfikację obszarów problemowych w ramach 5 aspektów dojrzałości procesu: dostosowania strategicznego, dostosowania procesowego, organizacji i ludzi, oceny i zmiany oraz technologii. Dla stwierdzonych zarządczych obszarów problemowych przeanalizowaliśmy przyczyny ich występowania. Wstępna identyfikacja zarządczych obszarów problemowych i ich przyczyn była następnie potwierdzana w trakcie warsztatów Zespołu Projektowego z pracownikami urzędu odpowiedzialnymi za przebieg analizowanego procesu. Wyniki tej części analizy zostały przedstawione w Załączniku nr 3 do niniejszego Raportu. Z uwagi na cel Zadania, tj. identyfikację usprawnień możliwych do wdrożenia, oraz zakres naszych prac w ramach Zadania, tj. wybrane do analizy procesy, w wynikach analizy zarządczych obszarów problemowych umieściliśmy jedynie te obszary problemowe i ich przyczyny, które podczas warsztatów z pracownikami urzędu zostały uznane za związane z przedmiotem Zadania i na które można wpłynąć poprzez formułowanie i wdrożenie usprawnień mieszczących się w zakresie Zadania. Ostatnim działaniem w ramach tego kroku był benchmarking, czyli identyfikacja praktyk stosowanych w organizacjach uważanych za najlepsze w analizowanej dziedzinie i odniesienie ich do obszarów problemowych w analizowanym procesie, a także wskazanie potencjalnego wpływu najlepszych praktyk na usprawnienie istniejących problemów zarządczych. Dokumentacja benchmarkingu została zaprezentowana w załączniku nr 4 do niniejszego Raportu. Podsumowanie wyników analizy stanu obecnego AS-IS Analiza celu procesu AS-IS Cel procesu AS-IS wskazany w karcie procesu jest celem zdefiniowanym przez uczestników wywiadów i warsztatów podczas prowadzonych prac projektowych. Zgodnie z dobrymi praktykami, jeśli odpowiednie definiowanie celów ma służyć zwiększeniu skuteczności realizowanych procesów, cele powinny być zdefiniowane w sposób uwzględniający model SMART tak, aby były: S (ang. specific) zrozumiałe, zdefiniowane, jednoznaczne, konkretne, Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego 3

5 M (ang. measurable) mierzalne ilościowo lub definiowane jakościowo, A (ang. attainable) możliwe do zebrania i analizy, racjonalnie wyznaczające limity, współgrające z celami i tolerancją ryzyka, koszty mierzenia nie mogą przekraczać korzyści, R (ang. relevant) dobrane do celu, dobrane do oczekiwań mierzącego, T (ang. timebound) odnoszące się do wymiaru czasu, umiejscowione w czasie, uzyskiwane w czasie niezbędnym do podjęcia decyzji. W przypadku procesu Tworzenie koncepcji aparatu interwencji, narzędzi oraz planów wdrożenia w obszarze rozwoju, cel został określony przez uczestników wywiadów i warsztatów jako Wskazanie działań o charakterze prawnym i instytucjonalnym, niezbędnych do stworzenia warunków realizacji Koncepcji Przestrzennego Zagospodarowania Kraju 2030 (KPZK 2030) poprzez przyjęcie Planu Działań KPZK Można stwierdzić, że nie uwzględnia on wszystkich elementów modelu SMART (porównaj zestawienie poniżej). Tabela 1. Podsumowanie analizy SMART Element modelu SMART S (ang. specific) M (ang. measurable) A (ang. attainable) R (ang. relevant) T (ang. timebound) Cel: Wskazanie działań o charakterze prawnym i instytucjonalnym, niezbędnych do stworzenia warunków realizacji Koncepcji Przestrzennego Zagospodarowania Kraju 2030 (KPZK 2030) poprzez przyjęcie Planu Działań KPZK 2030 Uwzględnienie elementu modelu SMART Cel w sposób jednoznaczny odnosi się do wskazania działań o charakterze prawnym i instytucjonalnym, niezbędnych do stworzenia warunków realizacji KPZK Cel odnosi się do przyjęcia Planu Działań KPZK 2030 (jest mierzalny). Cel dotyczy wskazania działań o charakterze prawnym i instytucjonalnym, jest realistyczny, osiągalny. Cel odnosi się do przygotowania Planu Działań KPZK 2030, określa również oczekiwania jakościowe wobec rezultatu procesu (wskazanie działania mają stworzyć warunki realizacji KPZK 2030). Cel nie określa czasu, jakiego ma dotyczyć jego realizacja. W trakcie naszych prac uczestnicy wywiadów i warsztatów często wskazywali na rozbieżności w oczekiwaniach poszczególnych klientów procesu co do jego rezultatów i efektów, a tym samym celu procesu. 4 Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

6 Analiza skuteczności procesu w realizowaniu strategicznych z punktu widzenia państwa celów Dla potrzeb naszej analizy za cele strategiczne z punktu widzenia państwa uznawaliśmy cele zdefiniowane w projektach strategii zintegrowanych. W przypadku dziedziny rozwój przestrzenny, cel strategiczny został sformułowany w oparciu o projekt dokumentu strategicznego Koncepcja Przestrzennego Zagospodarowania Kraju 2030 (KPZK 2030). Cel procesu Tworzenie koncepcji aparatu interwencji, narzędzi oraz planów wdrożenia w obszarze rozwoju został określony przez uczestników wywiadów i warsztatów jako Wskazanie działań o charakterze prawnym i instytucjonalnym, niezbędnych do stworzenia warunków realizacji Koncepcji Przestrzennego Zagospodarowania Kraju 2030 (KPZK 2030) poprzez przyjęcie Planu Działań KPZK Odnosi się on do celu strategicznego polityki zagospodarowania kraju określonego w projekcie KPZK 2030 jako Efektywne wykorzystanie przestrzeni kraju i jej terytorialnie zróżnicowanych potencjałów rozwojowych dla osiągania ogólnych celów rozwojowych konkurencyjności, zwiększenia zatrudnienia, sprawności funkcjonowania państwa oraz spójności w wymiarze społecznym, gospodarczym i terytorialnym w długim okresie. Odnosi się on jednocześnie do celu szóstego zdefiniowanego w projekcie KPZK 2030 jako Przywrócenie i utrwalenie ładu. W odniesieniu do tworzenia koncepcji aparatu interwencji, narzędzi oraz planów wdrożenia w obszarze rozwoju, podejściem wykorzystywanym w realizacji procesu jest dobra praktyka evidence based policy (tworzenie polityk opartych na dowodach), która zakłada wykorzystanie w procesie niezbędnych informacji dotyczących polityk, programów i projektów oraz wniesienie najlepszych dostępnych dowodów (między innymi w wyniku prowadzonych ewaluacji) w celu wsparcia optymalnego wyboru opcji interwencji. W procesie, zgodnie z dobrymi praktykami, powinny być stosowane również metodyki projektowe, które strukturyzują podejście do planowania i zarządzania szeregiem działań zmierzających do osiągnięcia określonego celu procesu oraz zapewniają określenie oczekiwań wobec produktów procesu. Stosowane podejście do realizacji procesu Tworzenie koncepcji aparatu interwencji, narzędzi oraz planów wdrożenia w obszarze ochrony rozwoju w Ministerstwie Rozwoju Regionalnego nie w pełni wspiera realizację strategicznych celów państwa. W analizie TO-BE wskazaliśmy usprawnienia, które przyczynią się do zwiększenia skuteczności procesu w realizacji celów strategicznych państwa w obszarze rozwoju. Pełna ocena skuteczności procesu w realizacji celu strategicznego będzie możliwa dopiero w ramach monitorowania realizacji KPZK Analiza powiązań procesu z innymi procesami Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego 5

7 Spośród procesów analizowanych w Fazie 2 prac, proces Tworzenie koncepcji aparatu interwencji, narzędzi oraz planów wdrożenia w obszarze rozwoju jest powiązany z procesami Planowanie operacyjne (rzeczowe i finansowe) w obszarze rozwoju (poprzez przełożenie produktów analizowanego procesu na plany operacyjne) oraz Raportowanie wyników merytorycznych i finansowych w obszarze rozwoju (poprzez wyciąganie wniosków z opracowywanych raportów do realizacji procesu tworzenia koncepcji aparatu interwencji). Obecny proces Tworzenie koncepcji aparatu interwencji, narzędzi oraz planów wdrożenia w obszarze rozwoju jest w małym stopniu powiązany z procesem Monitoring i ewaluacja w obszarze rozwoju. W stanie docelowym te procesy będą powiązane poprzez zapewnienie wykorzystania wyników ewaluacji w procesie tworzenia instrumentów w obszarze rozwoju. Ponadto, proces Tworzenie koncepcji aparatu interwencji, narzędzi oraz planów wdrożenia w obszarze rozwoju jest również powiązany z procesem Tworzenie skoordynowanych dokumentów planowania strategicznego w obszarze rozwoju. Powiązanie to wynika z faktu, iż Koncepcja Przestrzennego Zagospodarowania Kraju 2030 będąca rezultatem procesu Tworzenie skoordynowanych dokumentów planowania strategicznego w obszarze rozwoju stanowi wsad oraz określa uwarunkowania związane z procesem Tworzenie koncepcji aparatu interwencji, narzędzi oraz planów wdrożenia w obszarze rozwoju. Analiza zasobów Zasoby zaangażowane w realizację procesu zostały szacunkowo wskazane w karcie procesu AS-IS i obejmują zasoby ludzkie, zasoby informatyczne i pozostałe zasoby. Uczestnicy wywiadów i warsztatów nie byli w stanie wskazać dokładnego zaangażowania poszczególnych pracowników w realizację procesu ze względu na udział tych pracowników w realizacji innych zagadnień, które nie są powiązane z procesem oraz niejednorodność przebiegu poszczególnych iteracji procesu. W realizację procesu zaangażowany był pracownik oraz naczelnik Wydziału Rozwoju Terytorialnego Departamentu Koordynacji Polityki Strukturalnej oraz Dyrektor Departamentu Koordynacji Polityki Strukturalnej. Ze względu na zakres naszych analiz, nie jesteśmy w stanie zwymiarować zaangażowania pracowników w realizację procesu. Ze względu na zaangażowanie pracowników w zagadnienia, często nie związane z analizowanym procesem, uczestnicy wywiadów i warsztatów wskazywali na brak wystarczających zasobów ludzkich do realizacji procesu. 6 Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

8 W urzędach nie są zbierane szczegółowe informacje o czasie zaangażowania poszczególnych pracowników w realizację zadań wchodzących w skład procesu. Uniemożliwia to dokładniejsze oszacowanie czasu, przez jaki byli oni zaangażowani w realizację zadań związanych z procesem Tworzenie koncepcji aparatu interwencji, narzędzi oraz planów wdrożenia w obszarze rozwoju. Z tego też względu nie była możliwa wycena w postaci monetarnej kosztów realizacji procesu. Analiza czasu realizacji procesu Karta procesu AS-IS zawiera informacje o czasie oraz częstotliwości realizacji procesu. Czas realizacji poszczególnych czynności jest zależny od wielu czynników, w tym wpływu decydentów politycznych i może być zróżnicowany. Uczestnicy wywiadów i warsztatów podkreślali jednocześnie, że czas realizacji poszczególnych zadań zależy w dużej mierze od terminów realizacji wymaganych przez klientów procesu. Analiza przepływu informacji formalnej, w tym kluczowych decyzji i informacji nieformalnej Przepływ informacji formalnej i dokumentów w ramach procesu został opisany w karcie procesu i oznaczony na mapie procesu. Informacja nieformalna jest przekazywana w ograniczonym zakresie i dotyczy najczęściej konsultowania na poziomie roboczym konkretnych rozwiązań i dokumentów, wypracowanych w ramach realizacji procesu, pomiędzy poszczególnymi komórkami organizacyjnymi. Pomimo ograniczonego zakresu, przepływ informacji nieformalnej usprawnia i wspiera przebieg analizowanego procesu AS-IS, między innymi poprzez możliwość szybkiego zdobycia informacji o źródłach wiedzy niezbędnych do realizacji procesu, czy poznania opinii innych komórek organizacyjnych na temat produktów procesu. Kluczowe decyzje (tj. akceptacje, zatwierdzenia) zostały opisane w karcie procesu i oznaczone na mapie procesu jako odrębne działania w procesie. Kluczowe decyzje do podjęcia w procesie dotyczyły m.in. rozpoczęcia prac nad przygotowaniem dokumentu implementacyjnego do KPZK 2030, koncepcji poszczególnych projektów dokumentu implementacyjnego i były podejmowane przez Dyrektora Departamentu Koordynacji Polityki Strukturalnej. Ponadto, kluczową decyzją w procesie będzie również przyjęcie Planu Działań KPZK 2030 przez Radę Ministrów. Produkty cząstkowe i końcowe Produkty cząstkowe i końcowe zostały omówione w opisie procesu oraz wymienione w części Produkty cząstkowe i końcowe w karcie procesu. Analiza sposobu realizacji procesu w sensie zgodności z procedurami Akty prawne i regulacje wewnętrzne regulujące przebieg procesu zostały wyszczególnione w karcie procesu AS-IS. Dla analizowanego procesu nie funkcjonują opisy, które w kompleksowy sposób przedstawiałyby jego przebieg. Sposób realizacji procesu nie jest uregulowany w procedurach wewnętrznych oraz nie wynika z aktów Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego 7

9 prawnych (proces nie ma podstawy prawnej). Częściowo, uwarunkowania związane z procesem określają akty prawne wyszczególnione w karcie procesu AS-IS. Opis procesu AS-IS został opracowany na podstawie rozmów przeprowadzonych podczas wywiadów i warsztatów. Opis powstawał na podstawie informacji o tym, jakie działania są podejmowane przez poszczególnych pracowników uczestniczących w procesie. Analiza stopnia wykorzystania technologii informatyczno-komunikacyjnych (ICT) w procesie ICT zostały wskazane w karcie procesu. ICT wykorzystywane w procesie to aplikacje biurowe i komunikacyjne. Uczestnicy procesu nie wskazywali podczas rozmów na konieczność wprowadzania specjalistycznych ICT w przebieg procesu. Dla procesu AS-IS nie zidentyfikowaliśmy konieczności wprowadzania nowych ICT. Analiza efektywności procesu W trakcie rozmów z uczestnikami wywiadów i warsztatów, wskazani zostali następujący klienci procesu: Rada Ministrów klient główny oraz inne organy np. samorządy województw. Dotychczas klienci procesu nie korzystali z jego produktów, ponieważ proces jest w trakcie realizacji. Uczestnicy procesu nie zawsze znają oczekiwania klientów procesu co do zawartości i jakości produktów procesu lub oczekiwania poszczególnych klientów procesu co do jego produktów są rozbieżne, co może powodować niższą efektywność realizacji procesu (wytwarzanie niepożądanych rezultatów, rezultatów o nieodpowiedniej, czyli niezgodnej z oczekiwaniami klientów jakości). Analizując efektywność realizacji procesu, zgodnie z koncepcją lean management, sprawdzaliśmy jakiego rodzaju źródła nieefektywnego wykorzystania zasobów procesu istnieją lub mogą zaistnieć w procesie AS-IS. Potencjalne źródła nieefektywnego wykorzystania zasobów w procesie według tej koncepcji to: nadprodukcja, czyli produkowanie elementów dokumentów i analiz, które nie są wykorzystywane do podejmowania decyzji lub nie są wykorzystywane przez klientów procesu, czas oczekiwania, czyli czas, w którym nie można wykorzystywać zasobów do realizacji działań w ramach procesu z powodu oczekiwania, np. na decyzje polityczne, czy wyniki uzgodnień i konsultacji, wielokrotne przetwarzanie danych / czas przetwarzania, czyli wielokrotne analizowanie tych samych dokumentów lub wydłużony czas niezbędny na ich przetwarzanie (np. z powodu braku odpowiednich ICT), powtarzane czynności / niepełnowartościowe lub niepełne produkty procesu / błędy, czyli opracowanie wadliwego / niekompletnego produktu procesu, nieakceptowanego przez klienta 8 Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

10 procesu, co powoduje konieczność jego poprawy (tj. ponownego zaangażowania zasobów). Przykłady możliwego nieefektywnego wykorzystania zasobów zostały wskazane w ramach analizy głównych problemów zarządczych i przyczyn ich występowania (Załącznik nr 3) i dotyczą następujących problemów: brakuje opisanych standardowych ram procesu, które jasno określałyby przebieg procesu i zapewniały jego powtarzalność i mierzalność, co może prowadzić do nieefektywnego wykorzystania zasobów w postaci nadprodukcji, oczekiwania wobec produktów procesu nie są precyzyjnie określone, co może prowadzić do nieefektywnego wykorzystania zasobów w postaci nadprodukcji, wielokrotnego przetwarzania danych, powtarzania czynności, niepełnowartościowych lub niepełnych produktów procesu i błędów, nie funkcjonuje system zarządzania wiedzą wspierający projektowanie interwencji (brakuje uporządkowania istniejącej wiedzy merytorycznej, baz danych), co może prowadzić do nieefektywnego wykorzystania zasobów w postaci zwiększonego czasu przetwarzania danych i niepełnowartościowych lub niepełnych produktów procesu, zasoby ludzkie oraz specjalistyczna wiedza merytoryczna wymagana w realizacji procesu nie są wystarczające, co może prowadzić do nieefektywnego wykorzystania zasobów w postaci zwiększonego czasu oczekiwania, nie jest zapewniona odpowiednia koordynacja działań i przepływ informacji w zakresie dziedziny, co może prowadzić do nieefektywnego wykorzystania zasobów w postaci zwiększonego czasu przetwarzania danych. Analiza przeprowadzonych i planowanych usprawnień oraz ogólnej gotowości do zmian Proces jest realizowany po raz pierwszy. Uczestnicy wywiadów i warsztatów nie wskazali zrealizowanych zmian / usprawnień w procesie. Planowane usprawnienia / zmiany zostały wskazane w karcie procesu AS-IS. Z rozmów z uczestnikami wywiadów oraz warsztatów wynika, że ogólna gotowość do zmian istnieje. Podkreślany jest jednak brak zasobów niezbędnych do wprowadzania zmian do procesu. Dyrektor Generalny MRR, po przedstawieniu propozycji usprawnień, potwierdził gotowość urzędu do wdrażania zmian. Jednocześnie Dyrektor Generalny uzależnił stopień gotowości do wprowadzania zmian od wsparcia wprowadzanych zmian poprzez ich centralną koordynację, co dotyczy w szczególności zmian, które zdaniem Dyrektora Generalnego powinny mieć charakter horyzontalny (np. wprowadzenia wybranych, ujednoliconych procesów w całej administracji centralnej). Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego 9

11 Analiza luk Analiza luk i braku istotnych elementów (missing links) została przeprowadzona w ramach analizy głównych problemów zarządczych i przyczyn ich występowania (Załącznik nr 3). W oparciu o zidentyfikowane główne problemy zarządcze i analizę najbardziej istotnych obszarów problemowych sformułowaliśmy główne cele zmian i opracowaliśmy propozycje usprawnień (Tabela 2). Zaproponowane usprawnienia, opisane w Załączniku nr 7, dotyczą najbardziej istotnych obszarów problemowych i problemów zarządczych. Podsumowanie wyników analizy głównych problemów zarządczych Wyniki analizy głównych problemów zarządczych zawierające definicje problemów i przyczyn ich występowania zostały przedstawione w Załączniku nr 3 do niniejszego Raportu. Główne problemy zarządcze w odniesieniu do procesu Tworzenie koncepcji aparatu interwencji, narzędzi oraz planów wdrożenia w obszarze rozwoju, zgodnie z rozmowami z uczestnikami wywiadów i warsztatów oraz przeprowadzoną analizą procesu AS-IS to: Problemy dotyczące dostosowania strategicznego: system planowania nie sprzyja odpowiedniemu kształtowaniu polityki przestrzennej, nie da się jednoznacznie określić, co jest instrumentem polityki przestrzennej, Problemy dotyczące dostosowania procesowego: brakuje opisanych standardowych ram procesu, które jasno określałyby przebieg procesu i zapewniały jego powtarzalność i mierzalność, co może prowadzić do nieefektywnego wykorzystania zasobów w postaci nadprodukcji, oczekiwania wobec produktów procesu nie są precyzyjnie określone, co może prowadzić do nieefektywnego wykorzystania zasobów w postaci nadprodukcji, wielokrotnego przetwarzania danych, powtarzania czynności, niepełnowartościowych lub niepełnych produktów procesu i błędów, nie funkcjonuje system zarządzania wiedzą wspierający projektowanie interwencji (brakuje uporządkowania istniejącej wiedzy merytorycznej, baz danych), co może prowadzić do nieefektywnego wykorzystania zasobów w postaci zwiększonego czasu przetwarzania danych i niepełnowartościowych lub niepełnych produktów procesu, nie zawsze jest zapewniona odpowiednia weryfikacja i zapewnienie jakości zlecanych ekspertyz zewnętrznych. Problemy dotyczące organizacji i ludzi: 10 Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

12 zasoby ludzkie oraz specjalistyczna wiedza merytoryczna wymagana w realizacji procesu nie są wystarczające, co może prowadzić do nieefektywnego wykorzystania zasobów w postaci zwiększonego czasu oczekiwania. Brakuje zapewnienia koordynacji współpracy z ekspertami zewnętrznymi, kultura organizacyjna oraz wykorzystanie dobrych praktyk nie wspiera pracy zespołowej i projektowej, nie jest zapewniona odpowiednia koordynacja działań i przepływ informacji w zakresie dziedziny, co może prowadzić do nieefektywnego wykorzystania zasobów w postaci zwiększonego czasu przetwarzania danych. Problemy dotyczące oceny i zmiany: skuteczność i wydajność procesu nie są okresowo mierzone. W trakcie warsztatów z uczestnikami procesów wskazywaliśmy stwierdzone przez nas główne problemy zarządcze oraz hipotezy przyczyn tych problemów. Wskazane przez nas hipotezy (na podstawie dotychczas przeprowadzonych analiz stanu AS-IS procesu) weryfikowaliśmy z uczestnikami warsztatów. Podstawowe przyczyny głównych problemów zarządczych w odniesieniu do procesu Tworzenie koncepcji aparatu interwencji, narzędzi oraz planów wdrożenia w obszarze rozwoju, zgodnie z rozmowami z uczestnikami wywiadów i warsztatów oraz przeprowadzoną analizą procesu AS-IS to: Przyczyny problemów dotyczących dostosowania strategicznego: nie ma wzorców w jaki sposób realizować proces (proces realizowany po raz pierwszy), nie ma obowiązującego aktualnego dokumentu o charakterze strategicznym wyznaczającego kierunki polityki przestrzennej (Koncepcja Przestrzennego Zagospodarowania Kraju 2030 nie została przyjęta, obowiązuje dokument z 2001 roku), kompetencje w zakresie dziedziny są podzielone pomiędzy Ministerstwo Rozwoju Regionalnego i Ministerstwo Infrastruktury. Przyczyny problemów dotyczących dostosowania procesowego: proces nie jest powtarzalny i może różnić się w zależności od np. rodzaju instrumentu, wielokrotnie następowała zmiana wizji co do formy i treści produktów procesu, nie został określony harmonogram realizacji prac. Prace nie przebiegały w sposób ciągły, obowiązujące procedury zamówień publicznych faworyzują cenę jako podstawowe kryterium wyboru dostawców ekspertyz zewnętrznych. W związku z tym utrudnione jest zapewnienie wysokiej jakości ekspertyz. Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego 11

13 Przyczyny problemów dotyczących organizacji i ludzi: zasoby wewnętrzne nie są dedykowane wyłącznie do realizacji procesu, kompetencje koordynacyjne w zakresie dziedziny są podzielone pomiędzy Ministerstwo Rozwoju Regionalnego i Ministerstwo Infrastruktury 1, rozwój przestrzenny jest dziedziną horyzontalną i wiele urzędów oraz instytucji jest odpowiedzialnych za jej realizację w różnych aspektach. Przyczyny problemów dotyczących oceny i zmiany: kompleksowa ewaluacja w obszarze rozwoju nie została zaprojektowana i wdrożona. Zidentyfikowane główne problemy zarządcze oraz ich przyczyny zostały wykorzystane do wskazania celów zmian i opracowania usprawnienia, którego zadaniem jest osiągnięcie wskazanych celów. Podsumowanie celów zmian i opracowanego usprawnienia w odniesieniu do najbardziej istotnych obszarów problemowych zostało ujęte w Tabeli 2. Podsumowanie wyników benchmarkingu (analizy dobrych praktyk) Opis dobrych praktyk Podczas analizy istotnych obszarów problemowych braliśmy pod uwagę następujące dobre praktyki (ich opis zaprezentowaliśmy w załączniku nr 4): Zarządzanie projektem (Project Management), Zespoły/praca w grupach zadaniowych, Analiza Macierzy Logicznej LFA (Logical Framework Analysis), Baza wiedzy, Lista ekspertów. Opis dobrych praktyk zawiera definicję, wskazanie źródeł i miejsc wdrożenia oraz korzyści wynikające z wdrożenia dobrych praktyk dla obszarów problemowych. Projektując przebieg docelowego procesu TO-BE braliśmy pod uwagę podejście evidence based policy zakładające wykorzystanie w procesie Tworzenie koncepcji aparatu interwencji, narzędzi oraz planów wdrożenia w obszarze rozwoju najlepszych dostępnych danych, w tym danych dotyczących wdrażania polityk, programów lub instrumentów, pozyskiwanych między innymi w wyniku procesu Monitoring i ewaluacja w obszarze rozwoju. Korzyścią z zastosowania dobrej praktyki jest wsparcie procesu podejmowania decyzji dotyczących projektowania polityk 1 Nazwa właściwa według stanu na dzień Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

14 i instrumentów poprzez dostarczenie niezbędnych danych oraz polepszenie jakości rezultatów procesu. Powiązanie zidentyfikowanych głównych problemów zarządczych z dobrymi praktykami oraz z zaproponowanymi usprawnieniami Przeprowadziliśmy analizę głównych problemów zarządczych zidentyfikowanych wspólnie z uczestnikami wywiadów i warsztatów i powiązaliśmy je z dobrymi praktykami. Następnie wskazaliśmy elementy dobrych praktyk, których zastosowanie może przyczynić się do usprawnienia procesu i na ich podstawie zaprojektowaliśmy proponowane usprawnienia: Powołanie Komitetu Monitorującego ds. Zagospodarowania Przestrzennego oraz jednostki koordynującej odpowiedzialnej za obsługę Komitetu w Ministerstwie Rozwoju Regionalnego (karta usprawnienia nr 2.3_4.3_1_Rozwój przestrzenny), Wskazanie wytycznych dla pracowników zaangażowanych w proces w zakresie współpracy z ekspertami zewnętrznymi oraz umożliwienie im formułowania odpowiednich wniosków w zakresie koncepcji aparatu interwencji dzięki pozyskiwaniu niezbędnej ekspertyzy zewnętrznej (karta usprawnienia nr 2.3_2_Rozwój przestrzenny), Zaprojektowanie i wdrożenie systemu zarządzania wiedzą w obszarze rozwoju (karta usprawnienia nr 2.3_3_Rozwój przestrzenny), Wprowadzenie w przebieg procesu metod pracy projektowej i zespołowej opartych o powszechnie uznane metodyki zarządzania projektami i zespołami projektowymi (karta usprawnienia nr 2.3_4_Rozwój przestrzenny). Wyniki podsumowujące nasze analizy w odniesieniu do głównych problemów zarządczych przedstawiliśmy poniżej. Problem zarządczy: System planowania nie sprzyja odpowiedniemu kształtowaniu polityki przestrzennej. Problem zarządczy został zaadresowany usprawnieniem Powołanie Komitetu Monitorującego ds. Zagospodarowania Przestrzennego oraz jednostki koordynującej odpowiedzialnej za obsługę Komitetu w Ministerstwie Rozwoju Regionalnego. Problem zarządczy: Nie da się jednoznacznie określić, co jest instrumentem polityki przestrzennej. Projektując proces TO-BE, założyliśmy uniwersalny przebieg procesu, którego produktem jest instrument koordynacji w obszarze rozwoju. Problem zarządczy: Brakuje opisanych standardowych ram procesu, które jasno określałyby przebieg procesu i zapewniały jego powtarzalność i mierzalność, co może prowadzić do nieefektywnego wykorzystania zasobów w postaci nadprodukcji. Wykorzystane dobre praktyki do sformułowania usprawnienia i korzyści wynikające z ich wykorzystania: Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego 13

15 Project management - wykorzystaliśmy podejście do planowania i zarządzania szeregiem działań zmierzających do osiągnięcia określonego celu, które zakłada m.in. określenie oczekiwań wobec produktów prac na początku realizacji procesu, określenie zakładanego czasu realizacji procesu, przygotowanie szczegółowego planu procesu zawierającego strukturę i sekwencję działań i czynności. Korzyścią z wykorzystania tego elementu dobrej praktyki jest pomoc w określeniu standardowych ram procesu (czasu, miejsca, sposobu realizacji). Dobra praktyka została wykorzystana do opracowania usprawnienia Wprowadzenie w przebieg procesu metod pracy projektowej i zespołowej opartych o powszechnie uznane metodyki zarządzania projektami i zespołami projektowymi. Analiza Macierzy Logicznej (LFA) - wykorzystaliśmy podejście do projektowania procesów oraz opracowania struktury działań. Korzyścią z wykorzystania tych elementów dobrej praktyki jest zaprojektowanie przejrzystego, czytelnego i spójnego procesu oraz ujęcie go w standardowe ramy. Problem zarządczy: Oczekiwania wobec produktów procesu nie są precyzyjnie określone, co może prowadzić do nieefektywnego wykorzystania zasobów w postaci nadprodukcji, wielokrotnego przetwarzania danych, powtarzania czynności, niepełnowartościowych lub niepełnych produktów procesu i błędów. Wykorzystane dobre praktyki do sformułowania usprawnienia i korzyści wynikające z ich wykorzystania: Project management - wykorzystaliśmy podejście do pracy w celu osiągnięcia założonych celów/wyników oraz spełniania wymagań podczas realizacji procesu. Korzyścią z wykorzystania tego elementu dobrej praktyki jest odpowiednie zarządzanie procesem zmierzające do osiągnięcia określonych celów, określenia oczekiwań wobec produktów prac na początku realizacji procesu oraz ułatwienie osiągnięcia ich oczekiwanej jakości. Dobra praktyka została wykorzystana do opracowania usprawnienia Wprowadzenie w przebieg procesu metod pracy projektowej i zespołowej opartych o powszechnie uznane metodyki zarządzania projektami i zespołami projektowymi. Problem zarządczy: Nie funkcjonuje system zarządzania wiedzą wspierający projektowanie interwencji (brakuje uporządkowania istniejącej wiedzy merytorycznej, baz danych), co może prowadzić do nieefektywnego wykorzystania zasobów w postaci zwiększonego czasu przetwarzania danych i niepełnowartościowych lub niepełnych produktów procesu. Wykorzystane dobre praktyki do sformułowania usprawnienia i korzyści wynikające z ich wykorzystania: Baza wiedzy wykorzystaliśmy tą dobrą praktykę jako element usprawnienia dotyczącego wdrożenia systemu zarządzania wiedzą. Korzyścią z wykorzystania dobrej praktyki jest dostarczenie urzędom i instytucjom zaangażowanym w proces 14 Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

16 niezbędnych informacji dotyczących dziedziny oraz potrzebnych do odpowiedniego kształtowania polityki przestrzennej oraz wsparcie pamięci organizacyjnej poprzez zachowywanie wiedzy, wzmocnienie pozyskiwania wiedzy z otoczenia organizacji oraz ułatwienie szybkiej lokalizacji posiadanej wiedzy. Dobra praktyka została wykorzystana do opracowania usprawnienia Zaprojektowanie i wdrożenie systemu zarządzania wiedzą w obszarze rozwoju. Problem zarządczy: Nie zawsze jest zapewniona odpowiednia weryfikacja i zapewnienie jakości zlecanych ekspertyz zewnętrznych. Problem zarządczy został zaadresowany usprawnieniem Wskazanie wytycznych dla pracowników zaangażowanych w proces w zakresie współpracy z ekspertami zewnętrznymi oraz umożliwienie im formułowania odpowiednich wniosków w zakresie koncepcji aparatu interwencji dzięki pozyskiwaniu niezbędnej ekspertyzy zewnętrznej. W docelowym przebiegu procesu założyliśmy, że wszystkie ekspertyzy zewnętrzne będą przechodziły ocenę jakości. Opis odpowiednich działań został zawarty w karcie procesu TO-BE w załączniku 6. Problem zarządczy: Zasoby ludzkie oraz specjalistyczna wiedza merytoryczna wymagana w realizacji procesu nie są wystarczające, co może prowadzić do nieefektywnego wykorzystania zasobów w postaci zwiększonego czasu oczekiwania. Brakuje zapewnienia koordynacji współpracy z ekspertami zewnętrznymi. Wykorzystane dobre praktyki do sformułowania usprawnienia i korzyści wynikające z ich wykorzystania: Lista ekspertów wykorzystaliśmy możliwość dostarczenia wiedzy i doświadczenia ekspertów spoza aparatu administracji publicznej. Korzyścią z zastosowania dobrej praktyki jest możliwość zwiększenie zaangażowania środowisk eksperckich w realizację procesu, dzięki czemu opracowywane programy i instrumenty mogą być dokładniej przeanalizowane. Dobra praktyka została wykorzystana do opracowania usprawnienia Wskazanie wytycznych dla pracowników zaangażowanych w proces w zakresie współpracy z ekspertami zewnętrznymi oraz umożliwienie im formułowania odpowiednich wniosków w zakresie koncepcji aparatu interwencji dzięki pozyskiwaniu niezbędnej ekspertyzy zewnętrznej. Problem zarządczy: Kultura organizacyjna oraz wykorzystanie dobrych praktyk nie wspiera pracy zespołowej i projektowej. Wykorzystane dobre praktyki do sformułowania usprawnienia i korzyści wynikające z ich wykorzystania: Zarządzanie projektem (Project management) wykorzystaliśmy sposób organizacji, powoływania i działalności pracy zespołów. Korzyścią z wykorzystania tego elementu dobrej praktyki jest przygotowanie pracowników i kultury organizacyjnej do realizacji zadań o charakterze projektowym. Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego 15

17 Zespoły / praca w grupach zadaniowych wykorzystaliśmy podejście do pracy w zespołach lub grupach w celu efektywniejszej realizacji konkretnego zadania. Korzyścią z wykorzystania tego elementu dobrej praktyki może być zwiększenie elastyczności organizacji pracy oraz efektywniejsze rozwiązywanie problemów przez grupę. Obie dobre praktyki zostały wykorzystane do opracowania usprawnienia Wprowadzenie w przebieg procesu metod pracy projektowej i zespołowej opartych o powszechnie uznane metodyki zarządzania projektami i zespołami projektowymi. Problem zarządczy: Nie jest zapewniona odpowiednia koordynacja działań i przepływ informacji w zakresie dziedziny. Wykorzystane dobre praktyki do sformułowania usprawnienia i korzyści wynikające z ich wykorzystania: Zarządzanie projektem (Project management) wykorzystaliśmy sposób organizacji, powoływania i działalności zespołów. Zastosowanie tej metodyki może usprawnić koordynację działań i zasobów zaangażowanych w proces Tworzenie koncepcji aparatu interwencji, narzędzi oraz planów wdrożenia w obszarze rozwoju. Zespoły/praca w grupach zadaniowych wykorzystaliśmy podejście do pracy w zespołach w celu efektywniejszej współpracy pomiędzy podmiotami zaangażowanymi w kształtowanie polityki przestrzennej oraz wspólnego wypracowywania rozwiązań w dziedzinie rozwoju. Korzyścią z wykorzystania tego elementu dobrej praktyki jest uzgodnienie wspólnych celów i kwestii organizacyjnych w dziedzinie rozwoju. Obie dobre praktyki zostały wykorzystane do opracowania usprawnienia Powołanie Komitetu Monitorującego ds. Zagospodarowania Przestrzennego oraz jednostki koordynującej odpowiedzialnej za obsługę Komitetu w Ministerstwie Rozwoju Regionalnego. Problem zarządczy: Skuteczność i wydajność procesu nie są okresowo mierzone. Problem zarządczy został zaadresowany usprawnieniem Wprowadzenie systemu ewaluacji w obszarze rozwoju " w raporcie cząstkowym dotyczącym procesu Monitoring i ewaluacja w obszarze rozwoju. Odniesienie otoczenia formalno-prawnego i organizacyjnego procesu do dobrych praktyk Przeprowadzona analiza procesu AS-IS obejmuje analizę otoczenia formalno-prawnego procesu (regulacje i procedury wpływające lub określające przebieg procesu), a także otoczenia organizacyjnego procesu. Analiza ta pozwoliła na wskazanie głównych problemów zarządczych, istniejących dobrych praktyk mogących mieć wpływ na rozwiązanie głównych problemów zarządczych oraz na wskazanie 16 Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

18 w przypadku proponowanych usprawnień jakich zmian w otoczeniu formalno-prawnym i organizacyjnym procesów wymaga wdrożenie usprawnień. Wnioski z tej analizy wskazaliśmy w punkcie Powiązanie zidentyfikowanych głównych problemów zarządczych z dobrymi praktykami oraz z zaproponowanymi usprawnieniami powyżej. Niezbędne zmiany w otoczeniu formalno-prawnym oraz organizacyjnym zostały wskazane w karcie usprawnienia w części Zmiany prawne wymagane do wdrożenia usprawnienia. Krok 2. Analiza stanu docelowego TO-BE oraz przygotowanie propozycji usprawnień Na podstawie dokumentacji z przeprowadzonych analiz podczas kroku 1 uzgodniliśmy z pracownikami urzędu odpowiedzialnymi za przebieg analizowanego procesu identyfikację celów zmian oraz określiliśmy możliwe sposoby wdrożenia zmian dotyczące całego procesu lub pewnych jego elementów (usprawnienia). W wyniku prac warsztatowych przygotowaliśmy dokumentację procesu docelowego zawierającą mapę procesu TO-BE (załącznik nr 5 do niniejszego Raportu) oraz opis procesu TO-BE w formie karty procesu (załącznik nr 6 do niniejszego Raportu). Wyniki prac warsztatowych, tj. opis rekomendowanych usprawnień wraz z analizą wymaganych zmian prawnych, przewidywanych kosztów i korzyści ich wprowadzenia, wpływu usprawnień na celowość i skuteczność procesów, potencjalnych sposobów wdrożenia przewidywanych zmian oraz ryzyk wdrożeniowych i możliwości ich zmniejszania zaprezentowaliśmy liderom zmian w formie kart usprawnień (załącznik nr 7 do niniejszego Raportu). Analiza najbardziej istotnych obszarów problemowych w ramach procesu (szczegółowa identyfikacja w załączniku nr 3) i odnoszących się do nich głównych celów zmian doprowadziła do identyfikacji 4 usprawnień (szczegółowa dokumentacja usprawnień w załączniku nr 7), które przyczynią się do rozwiązania głównych wyzwań w procesie. Podsumowanie wyników analizy stanu docelowego TO-BE oraz przygotowanych propozycji usprawnień Opis i mapa procesu docelowego TO-BE Opis i mapa procesu docelowego TO-BE zostały przedstawione w Załączniku 5 i Załączniku 6 do Raportu. Opis propozycji usprawnień Zaprojektowane usprawnienia zostały opisane w ramach kart usprawnień w Załączniku 7 do Raportu i dotyczą: Powołania Komitetu Monitorującego ds. Zagospodarowania Przestrzennego oraz jednostki koordynującej odpowiedzialnej za obsługę Komitetu w Ministerstwie Rozwoju Regionalnego. Usprawnienie obejmuje: powołanie oraz stworzenie zasad funkcjonowania Komitetu Monitorującego ds. Zagospodarowania Przestrzennego ( Komitet ), którego podstawowym celem będzie koordynacja Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego 17

19 i zapewnienie i oceny realizacji działań służących realizacji Koncepcji Przestrzennego Zagospodarowania Kraju, powołanie w ramach Ministerstwa Rozwoju Regionalnego oraz stworzenie zasad funkcjonowania jednostki koordynującej / komórki organizacyjnej odpowiedzialnej za wsparcie działań członków Komitetu i obsługę Komitetu ( jednostka koordynująca ds. zagospodarowania ). Wskazania wytycznych dla pracowników zaangażowanych w proces w zakresie współpracy z ekspertami zewnętrznymi oraz umożliwienie im formułowania odpowiednich wniosków w zakresie koncepcji aparatu interwencji dzięki pozyskiwaniu niezbędnej ekspertyzy zewnętrznej. Usprawnienie obejmuje: opracowanie i wdrożenie dokumentu Zasady współpracy z ekspertami zewnętrznymi, uwzględniających specyfikę pracy Ministerstwa Rozwoju Regionalnego, zapoznanie pracowników Ministerstwa z Zasadami, w formie prezentacji, warsztatów lub szkoleń i jeśli to możliwe przetestowaniu ich skuteczności na wybranym elemencie realizowanego w danym okresie działania, w ramach procesu Tworzenie koncepcji aparatu interwencji, narzędzi oraz planów wdrożenia w obszarze rozwoju, w którym będą brali udział eksperci zewnętrzni. Zaprojektowania i wdrożenia systemu zarządzania wiedzą w obszarze rozwoju. Usprawnienie obejmuje: zaprojektowanie i wdrożenie systemu pozwalającego na klasyfikację obiektów wiedzy użytecznych dla Ministerstwa w zakresie rozwoju oraz określenie pożądanych priorytetowych obiektów wiedzy; identyfikację istniejących, nabywanych lub gromadzonych obiektów wiedzy, decyzję o włączeniu lub nie obiektów wiedzy do systemu, gromadzenie i dostęp do obiektów wiedzy. Wprowadzenia w przebieg procesu metod pracy projektowej i zespołowej opartych o powszechnie uznane metodyki zarządzania projektami i zespołami projektowymi. Usprawnienie obejmuje: opracowanie metodyki, uwzględniającej specyfikę pracy Ministerstwa, zapoznanie pracowników Ministerstwa z metodyką, w formie prezentacji, warsztatów i jeśli to możliwe przetestowanie jej skuteczności na wybranym elemencie realizowanego w danym okresie działania w ramach procesu Tworzenie koncepcji aparatu interwencji, narzędzi oraz planów wdrożenia w obszarze rozwoju. Analiza zmian prawnych wymaganych do wdrożenia usprawnień została ujęta w kartach usprawnień. 18 Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

20 Koszty i korzyści wprowadzenia usprawnień Koszty dotyczące wdrożenia usprawnienia Powołanie Komitetu Monitorującego ds. Zagospodarowania Przestrzennego oraz jednostki koordynującej odpowiedzialnej za obsługę Komitetu w Ministerstwie Rozwoju Regionalnego zostały oszacowane liczbą godzin zaangażowania pracowników urzędów we wdrożenie obejmujące: opracowanie i uzgodnienie treści projektu aktu prawnego powołującego Komitet oraz dokumentu definiującego zasady funkcjonowania Komitetu, opracowanie i uzgodnienie treści projektu wewnętrznego aktu MRR powołującego jednostkę koordynującą ds. zagospodarowania, opracowanie projektu planu pracy Komitetu na pierwszy rok funkcjonowania. Koszty dotyczące wdrożenia usprawnienia Wskazanie wytycznych dla pracowników zaangażowanych w proces w zakresie współpracy z ekspertami zewnętrznymi oraz umożliwienie im formułowania odpowiednich wniosków w zakresie koncepcji aparatu interwencji dzięki pozyskiwaniu niezbędnej ekspertyzy zewnętrznej zostały oszacowane liczbą godzin zaangażowania pracowników urzędów we wdrożenie obejmujące: przygotowanie i konsultacje założeń Zasad, opracowanie poszczególnych rozdziałów Zasad bez wytycznych dotyczących stosowania ustawy prawo zamówień publicznych i wzorów umów, akceptację Zasad, przeszkolenie pracowników w zakresie stosowania Zasad, testowanie Zasad na wybranych przypadkach. Koszty dotyczące wdrożenia usprawnienia Zaprojektowanie i wdrożenie systemu zarządzania wiedzą w obszarze rozwoju zostały oszacowane liczbą godzin zaangażowania pracowników urzędów we wdrożenie obejmujące: opracowanie opisu systemu zarządzania wiedzą w ministerstwie - procedury zarządzania i aktualizacji mapy wiedzy, opracowanie klasyfikacji użytecznych obiektów wiedzy oraz określenie pożądanych priorytetowych obiektów wiedzy, identyfikacja istniejących obiektów wiedzy (mapa wiedzy dla dziedziny w stanie AS-IS), opracowanie mapy wiedzy dla dziedziny w stanie TO-BE, opracowanie opisu przedmiotu zamówienia na system informatyczny wspierający system zarządzania wiedzą dla ministerstwa, zapoznanie pracowników z systemem zarządzania wiedzą, Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego 19

21 uruchomienie systemu, w tym zebranie opinii od pracowników. Koszty dotyczące wdrożenia usprawnienia Wprowadzenie w przebieg procesu metod pracy projektowej i zespołowej opartych o powszechnie uznane metodyki zarządzania projektami i zespołami projektowymi zostały oszacowane liczbą godzin zaangażowania pracowników urzędów we wdrożenie obejmujące: przygotowanie i konsultacje założeń metodyki, opracowanie metodyki, akceptacja metodyki, opracowanie programu szkoleń, przeszkolenie pracowników, testowanie metodyki w zależności od potrzeby i możliwości zastosowania metodyki w urzędzie w czasie trwania wdrożenia. W przeprowadzonej analizie usprawnień zostały wskazane korzyści o charakterze jakościowym wynikające z ich wdrożenia. Celem usprawnień jest przede wszystkim poprawa jakości produktów procesu bez ponoszenia dodatkowych, istotnych nakładów finansowych. Korzyści o charakterze jakościowym z definicji nie podlegają wycenie w postaci monetarnej. Podstawowe korzyści wynikające z wdrożenia usprawnienia Powołanie Komitetu Monitorującego ds. Zagospodarowania Przestrzennego oraz jednostki koordynującej odpowiedzialnej za obsługę Komitetu w Ministerstwie Rozwoju Regionalnego to: zapewnienie koordynacji polityki przestrzennej na płaszczyźnie poziomej (resorty) i pionowej (poszczególne podmioty), usprawnienie przepływu informacji pomiędzy poszczególnymi urzędami i instytucjami zaangażowanymi w realizację procesu, zapewnienie tworzenia wdrażalnych, odpowiednio skonsultowanych instrumentów koordynacji w obszarze rozwoju, zwiększona skuteczność i efektywność procesu w realizacji celu poprzez koordynację działań, zwiększenie zaangażowania partnerów społecznych w realizację procesu. Podstawowe korzyści wynikające z wdrożenia usprawnienia Wskazanie wytycznych dla pracowników zaangażowanych w proces w zakresie współpracy z ekspertami zewnętrznymi oraz umożliwienie im formułowania odpowiednich wniosków w zakresie koncepcji aparatu interwencji dzięki pozyskiwaniu niezbędnej ekspertyzy zewnętrznej to: zapewnienie jednolitego podejścia do współpracy z ekspertami zewnętrznymi, ułatwiającego wykorzystanie zasobów niedostępnych w ministerstwie dla potrzeb realizacji jego zadań i celów, 20 Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

22 zoptymalizowanie możliwości wykorzystania wsparcia ekspertów zewnętrznych poprzez określenie praktycznych aspektów dotyczących metod zaangażowania zasobów zewnętrznych, uzyskanie lepszej jakości produktów procesu Tworzenie koncepcji aparatu interwencji, narzędzi oraz planów wdrożenia w obszarze atmosfery rozwoju oraz innych procesów wykorzystujących wsparcie ekspertów zewnętrznych. Podstawowe korzyści wynikające z wdrożenia usprawnienia Zaprojektowanie i wdrożenie systemu zarządzania wiedzą w obszarze rozwoju to: uporządkowanie posiadanych obiektów wiedzy dotyczącej rozwoju, zapewnienie wiarygodnego źródła danych do procesu Tworzenie koncepcji aparatu interwencji, narzędzi oraz planów wdrożenia w obszarze rozwoju. Podstawowe korzyści wynikające z wdrożenia usprawnienia Wprowadzenie w przebieg procesu metod pracy projektowej i zespołowej opartych o powszechnie uznane metodyki zarządzania projektami i zespołami projektowymi to: wypracowywanie lepszej jakości koncepcji interwencji w związku z ustrukturyzowanym zaangażowaniem w ich przygotowywanie pracowników z różnych wydziałów / departamentów / urzędów, optymalizacja czasu przeznaczanego przez pracowników na opracowywanie koncepcji interwencji poprzez zaangażowanie w pracę zespołową osób posiadających odpowiednią wiedzę, a także bieżące zarządzanie i zapewnienie jakości w ramach zespołów, umożliwienie szerokiego dzielenia się wiedzą w ramach urzędów i administracji centralnej, co pozwala na podniesienie kompetencji pracowników i identyfikację komórek posiadających unikalne specjalizacje, a także potencjalnie na ograniczenie dodatkowych kosztów ekspertyz. Analiza wpływu usprawnień na celowość i skuteczność procesu Celem zaproponowanych usprawnień jest przede wszystkim poprawa jakości produktów procesu, co bezpośrednio wpływa na zwiększenie celowości i skuteczności realizowanego procesu zarówno z punktu widzenia pracowników zaangażowanych w realizację procesu jak i klientów procesu. Analiza ryzyk wdrożeniowych Usprawnienie Powołanie Komitetu Monitorującego ds. Zagospodarowania Przestrzennego oraz jednostki koordynującej odpowiedzialnej za obsługę Komitetu w Ministerstwie Rozwoju Regionalnego : W ramach analizy usprawnienia wskazaliśmy następujące podstawowe ryzyka związane z jego wdrożeniem: Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego 21

23 brak woli politycznej do utworzenia Komitetu, brak odpowiednio wysokiego umocowania Komitetu, brak motywacji / odpowiedniego zaangażowania członków Komitetu, brak wystarczających zasobów ludzkich do skoordynowania procesu. W ramach analizy usprawnienia wskazaliśmy następujące podstawowe metody zmniejszenia ryzyk związanych z wdrożeniem: utworzenie Komitetu poprzez Zarządzenie Prezesa Rady Ministrów nadające odpowiednie umocowanie do działalności Komitetu, wskazanie wspólnego interesu dla wszystkich członków Komitetu, silny lider Przewodniczący Komitetu. Usprawnienie Wskazanie wytycznych dla pracowników zaangażowanych w proces w zakresie współpracy z ekspertami zewnętrznymi oraz umożliwienie im formułowania odpowiednich wniosków w zakresie koncepcji aparatu interwencji dzięki pozyskiwaniu niezbędnej ekspertyzy zewnętrznej : W ramach analizy usprawnienia wskazaliśmy następujące podstawowe ryzyka związane z jego wdrożeniem: brak motywacji pracowników do stosowania nowych Zasad, brak odpowiednich kompetencji / zasobów ludzkich do skoordynowania procesu wdrożenia. W ramach analizy usprawnienia wskazaliśmy następujące podstawowe metody zmniejszenia ryzyk związanych z wdrożeniem: konsultacje założeń Zasad z pracownikami urzędu zaangażowanymi do tej pory w prace z ekspertami zewnętrznymi, szkolenie dla pracowników z zakresu stosowania Zasad. Usprawnienie Zaprojektowanie i wdrożenie systemu zarządzania wiedzą w obszarze rozwoju : W ramach analizy usprawnienia wskazaliśmy następujące podstawowe ryzyka związane z jego wdrożeniem: brak motywacji pracowników do ciągłej aktualizacji wiedzy, brak motywacji pracowników do używania kolejnego systemu informatycznego. W ramach analizy usprawnienia wskazaliśmy następujące podstawowe metody zmniejszenia ryzyk związanych z wdrożeniem: komunikacja usprawnienia i uświadomienie pracownikom korzyści jakie wprowadza zarządzanie wiedzą, wdrożenie usprawnienia przy udziale pracowników. 22 Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

24 Usprawnienie Wprowadzenie w przebieg procesu metod pracy projektowej i zespołowej opartych o powszechnie uznane metodyki zarządzania projektami i zespołami projektowymi : W ramach analizy usprawnienia wskazaliśmy następujące podstawowe ryzyka związane z jego wdrożeniem: brak motywacji pracowników do stosowania nowych Zasad, brak odpowiednich kompetencji / zasobów ludzkich do skoordynowania procesu wdrożenia. W ramach analizy usprawnienia wskazaliśmy następujące podstawowe metody zmniejszenia ryzyk związanych z wdrożeniem: utworzenie Komitetu poprzez Zarządzenie Prezesa Rady Ministrów nadające odpowiednie umocowanie do działalności Komitetu, wskazanie wspólnego interesu dla wszystkich członków Komitetu, silny lider Przewodniczący Komitetu. Stosowanie oraz intensywność poszczególnych działań w ramach metod zmniejszania ryzyk powinna zależeć od ustalonego poziomu danego ryzyka (wynikającego z zaistniałych lub uprawdopodobnionych zdarzeń) oraz oczekiwań i tolerancji właściciela wdrożenia wobec danego ryzyka. Wnioski W tabeli 2 zaprezentowaliśmy podsumowanie wniosków, poprzez wskazanie powiązania pomiędzy zidentyfikowanymi najbardziej istotnymi obszarami problemowymi, wskazanymi celami zmian wobec tych obszarów oraz zaproponowanymi usprawnieniami. Wskazaliśmy też podsumowanie łącznego wpływu wartości dodanej wynikającej z wdrożenia proponowanych usprawnień. Usprawnienia zidentyfikowane podczas prac Fazy 2 umożliwią przeprowadzanie procesu Tworzenie koncepcji aparatu interwencji, narzędzi oraz planów wdrożenia w obszarze rozwoju w sposób bardziej sprawny, przewidywalny i powtarzalny. Usprawnienia zakładają koncentrację na kluczowych inicjatywach, co powinno przyczynić się do zwiększenia szans ich sukcesu. Zaproponowane zmiany pozwolą na zwiększenia celowości, skuteczności oraz w dłuższym okresie po wdrożeniu także efektywności procesu. Usprawnienia te będą miały również przełożenie na korzystne zmiany w realizacji innych procesów zachodzących w całej administracji centralnej, a w szczególności w ramach następujących elementów cyklu polityk publicznych, które nie były analizowane w ramach Fazy 2 Zadania: Proces 2.1 Identyfikacja wyzwań i formułowanie celów w obszarze sektorowym lub horyzontalnym oraz 2.2 Analizy i opracowywanie opcji działań w obszarze sektorowym i horyzontalnym zapewnienie spójnych metod oceny opcji działań oraz koordynacji w ramach dziedziny, Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego 23

25 Metaproces 3 Wdrażanie polityk zapewnienie koordynacji oraz spójności realizacji procesów w ramach metaprocesu, zapewnienie kaskadowania celów z poziomu metaprocesu 2 na poziom metaprocesu 3 oraz zapewnienie danych do realizacji procesów w ramach meta procesu. 24 Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

26 Tabela 2. Podsumowanie usprawnień dla procesu Najbardziej istotne obszary problemowe Główne cele zmian Usprawnienia Wartość dodana usprawnień Nie jest zapewniona odpowiednia koordynacja działań i przepływ informacji w zakresie dziedziny, co może prowadzić do nieefektywnego wykorzystania zasobów w postaci zwiększonego czasu przetwarzania danych. Kultura organizacyjna oraz praktyka działania nie wspiera pracy zespołowej i projektowej. Brakuje opisanych standardowych ram procesu, które jasno określałyby przebieg procesu i zapewniały jego powtarzalność i mierzalność, co może prowadzić do nieefektywnego wykorzystania zasobów w postaci nadprodukcji. Nie funkcjonuje system zarządzania wiedzą wspierający projektowanie interwencji (brakuje uporządkowania istniejącej wiedzy merytorycznej, baz danych), co może prowadzić do nieefektywnego wykorzystania zasobów w postaci zwiększonego czasu przetwarzania danych i niepełnowartościowych lub niepełnych produktów procesu. Zasoby ludzkie oraz specjalistyczna wiedza merytoryczna wymagana w realizacji procesu nie są wystarczające, co może prowadzić do nieefektywnego wykorzystania zasobów w postaci zwiększonego czasu oczekiwania. Brakuje zapewnienia koordynacji współpracy z ekspertami zewnętrznymi. Wsparcie koordynacji planowania, monitorowania i oceny realizacji działań w obszarze rozwoju. Zapewnienie lepszej koordynacji zaangażowania zasobów. Wzmocnienie odpowiedzialności za wyniki poprzez określenie ról i zadań kierownika i członków zespołów zadaniowych. Zapewnienie planowania i monitorowania statusu prac realizowanych zadań. Zapewnienie dostępu do baz wiedzy/komunikacja dostępnych zasobów. Zapewnienie określonej jakości ekspertyz, produktów prac, zespołów. Powołanie Komitetu Monitorującego ds. Zagospodarowania Przestrzennego oraz jednostki koordynującej odpowiedzialnej za obsługę Komitetu w Ministerstwie Rozwoju Regionalnego (karta usprawnienia 2.3_1_Rozwój przestrzenny). Wprowadzenie w przebieg procesu metod pracy projektowej i zespołowej opartych o powszechnie uznane metodyki zarządzania projektami i zespołami projektowymi (karta usprawnienia nr 2.3_4_Rozwój przestrzenny). Zaprojektowanie i wdrożenie systemu zarządzania wiedzą w obszarze rozwoju (karta usprawnienia nr 2.3_3_Rozwój przestrzenny). Wskazanie wytycznych dla pracowników zaangażowanych w proces w zakresie współpracy z ekspertami zewnętrznymi oraz umożliwienie im formułowania odpowiednich wniosków w zakresie koncepcji aparatu interwencji dzięki pozyskiwaniu niezbędnej ekspertyzy zewnętrznej (karta usprawnienia nr 2.3_2_Rozwój przestrzenny). Zapewnienie koordynacji planowania i wdrażania polityki przestrzennej na płaszczyźnie poziomej (resorty) i pionowej (poszczególne podmioty zaangażowane na szczeblu krajowym, regionalnym i lokalnym). Zapewnienie tworzenia wdrażalnych, odpowiednio skonsultowanych instrumentów koordynacji w obszarze rozwoju. Wyższa efektywność współpracy międzywydziałowej, międzydepartamentalnej oraz międzyministerialnej. Usprawnienie procesu poprzez wskazanie dostępnych źródeł wiedzy. Zapewnienie dokumentowania podejmowanych decyzji podczas procesu oraz możliwość ich wykorzystania do tworzenia kolejnych interwencji. Polepszenie jakości współpracy z ekspertami zewnętrznymi oraz produktów ich pracy. Jasno określona odpowiedzialność i rola ekspertów w kształtowaniu koncepcji aparatu interwencji, narzędzi oraz planów wdrożenia w obszarze rozwoju. Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego 25

27 Załączniki: Załącznik nr 1 Mapa procesu AS-IS...27 Załącznik nr 2 Opis procesu AS-IS (karta procesu AS-IS)...30 Załącznik nr 3 Wyniki analizy głównych problemów zarządczych i przyczyn ich występowania...36 Załącznik nr 4 Identyfikacja najlepszych praktyk związanych z procesem...38 Załącznik nr 5 Mapa procesu TO-BE...43 Załącznik nr 6 Opis procesu TO-BE (karta procesu TO-BE)...49 Załącznik nr 7 Opis i analiza usprawnień (karty usprawnień) Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

28 Załącznik nr 1 Mapa procesu AS-IS Tworzenie koncepcji aparatu interwencji, narzędzi oraz planów wdrożenia w obszarze rozwoju MRR_2.3_Rozwój przestrzenny MRR (DSK Dyrektor Departamentu) MRR (DKS - Wydział Rozwoju Terytorialnego) START Decyzja o przygotowaniu dokumentu implementacyjnego do KPZK Opracowanie koncepcji dokumentu implementacyjnego do KPZK Przygotowanie pierwszego projektu dokumentu implementacyjnego do KPZK Projekt dokumentu implementacyjnego do KPZK 2030 Przygotowanie pierwszego Projektu Planu Działań KPZK Pierwszy Projekt Planu Działań KPZK 2030 Przygotowanie Projektu Planu Działań KPZK 2030 MRR (DKS - Wydział Wymiaru Regionalnego), Grupa Ekspertów 5 Strona 28 Projekt Planu Działań KPZK 2030 (materiał roboczy ) Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego 27