OGÓLNOPOLSKIE BADANIE BENCHMARKÓW EFEKTYWNOŚCI POLITYKI SZKOLENIOWEJ. Raport Bazowy Łódzka Specjalna Strefa Ekonomiczna

Transkrypt

1 OGÓLNOPOLSKIE BADANIE BENCHMARKÓW EFEKTYWNOŚCI POLITYKI SZKOLENIOWEJ Raport Bazowy Łódzka Specjalna Strefa Ekonomiczna Opracowany przez zespół Stowarzyszenia PSTD

2 SPIS TREŚCI strona. Wprowadzenie... Wskaźniki Wyniki Standard realizacji projektu szkoleniowego Wykresy radarowe Standard realizacji projektu szkoleniowego Strona z 7

3 . WPROWADZENIE Badanie Benchmarków Efektywności Szkoleń to: Kompleksowa ocena efektywności i jakości głównych procesów szkoleniowych w organizacji Analiza wskaźnikowa skuteczności polityki szkoleniowej firmy Standard porównywania się do benchmarków branżowych i sektorowych Wprowadzenie do interpretacji danych Wyniki badania ujęte w Raporcie obejmują obecnie trzy główne obszary polityki szkoleniowej przedsiębiorstwa, z sześciu zawartych w Modelu TDI:. Ocena efektywności standardu realizacji projektu szkoleniowego. Ocena partnerstwa na rzecz efektywności i skuteczności projektu szkoleniowego. Ocena jakości działań ewaluacyjnych podejmowanych w projektach szkoleniowych WSKAŹNIKI Pierwszą sekcją w Raporcie jest rozdział wskaźników. Stanowi on uzupełnienie oceny tabelaryczno-wykresowej. Indeksy TD-M, TD-P, TD-E są wskaźnikami pokazującymi, jaki procent maksymalnej, możliwej oceny w danym obszarze polityki szkoleń, uzyskała organizacja uczestnicząca w badaniu. Można to interpretować, jako procentowy wskaźnik stanu idealnego w obszarze. Wskaźnik PDQ jest wskaźnikiem globalnym, również procentowym. Pokazuje on, jaki procent stanu idealnego, reprezentuje cała polityka szkoleniowa organizacji biorącej udział w badaniu. Na chwilę obecną, że względu na audytowanie z 6 obszarów w Modelu TDI, maksymalny wynik PDQ wynosi punktów, po za każdy z badanych obszarów. Jest to kluczowy wskaźnik oceny polityki szkoleniowej organizacji, pozwalający na udział w Rankingu efektywności systemów szkoleniowych. Wskaźnik oceny względnej i wskaźnik maksymalnego zróżnicowania są dodatkowymi wskaźnikami, pozwalającymi na bardziej wieloaspektową interpetację uzyskanego wyniku. Strona z 7

4 . WPROWADZENIE WYNIKI Następna sekcja Raportu to dane przedsiębiorstwa uczestniczącego w badaniu oraz tabelaryczne zestawienie wszystkich wyników w kontekście rynkowych benchmarków. Odpowiedź zaznaczona podczas wypełniania kwestionariusza badawczego daje możliwość uzyskania od do punktów za każde z 5 stwierdzeń w pojedynczym arkuszu, czyli w sumie maksymalnie punktów za cały jeden obszar. Ilość uzyskiwanych punktów zależy od poziomu efektywności i jakości działania, zadeklarowanego przez wypełniającego kwestionariusz, jako faktycznej, obowiązującej w przedsiębiorstwie praktyki. Poszczególne wyniki punktowe są zaznaczone na niebiesko, a benchmarki rynkowe na czerwono. (benchmark jest średnią arytmetyczną wyliczoną z wyników wszystkich przedsiębiorstw biorących udział w badaniu). Najprostszą interpretacją jest porównanie wyników swojego przedsiębiorstwa ze średnim wynikiem wszystkich pozostałych firm w badaniu. Jeśli niebieska liczba jest wyższa od czerwonej można przyjąć, że praktyka danego działania w przedsiębiorstwie jest lepsza niż średnia rynkowa, a jeżeli niższa to znaczy, że praktyka działania jest gorsza niż uśrednione działania pozostałych firm. Jest to jednak bardzo uproszczone wnioskowanie, która właściwie daje jedynie ogólne wskazanie, co do sytuacji w polityce szkoleniowej firmy. Interpretacją zorientowaną na potencjał doskonalenia, jaki ma przedsiębiorstwo, jest ocena w odniesieniu do maksimum na skali. Porównujemy tutaj swój wynik z możliwym maksymalnie do uzyskania. Ma to sens jedynie w zakresie podsum w tabeli, gdzie maksimum punktów do uzyskania w ocenie pojedynczego wymiaru (sekcja 5 pytań) to, oraz do sumy całkowitej w ocenie jednego obszaru polityki szkoleniowej (cała tabela), gdzie maksymalny wynik to punktów. Różnica między wynikiem, jaki uzyskała organizacja, a punktami maksymalnej możliwej oceny, wyznacza nam wielkość progresu, jaki jest obecnym potencjałem doskonalenia badającej się organizacji. WYKRESY RADAROWE W kolejnej części Raportu znajdują się te same wyniki z tabel, przedstawione graficznie w formie wykresów radarowych. Do każdego z trzech ocenianych obszarów polityki szkoleń mamy 6 wykresów. Pierwszy wykres radarowy ilustruje ocenę całego danego obszaru polityki szkoleniowej, (na poszczególnych osiach są uzyskane podsumy z tabeli), a na kolejnych pięciu pokazana jest bardziej szczegółowa ocena każdego z poszczególnych wymiarów w obrębie danego obszaru (na poszczególnych osiach są uzyskane oceny za każde ze stwierdzeń danej sekcji). Najważniejszym wykresem do wyciągania wniosków jest wykres pierwszy, a pozostałe wykresy z kolei bardziej precyzyjniej podpowiadają, co można zrobić, by poprawić standard organizacji w danym obszarze polityki szkoleń. Strona z 7

5 . WSKAŹNIKI ) TDI Index Training and Development Index Wskaźnik oceny efektywności i jakości pojedynczego obszaru polityki szkoleniowej. Pokazuje wynik procentowy w stosunku do maksymalnego możliwego wyniku w danym obszarze. TD-M Index = TD-P Index = TD-E Index = % 55% 7% Standard realizacji projektu szkoleniowego ) PDQ People Development Quality Wskaźnik oceny efektywności i jakości całej polityki szkoleniowej Pokazuje wynik procentowy w stosunku do maksymalnego możliwego wyniku dla całego badania. PDQ = % ) Wskaźnik - ocena względna Wskaźnik pokazujący relację wyniku oirganizacji do benchmarku rynkowego, gdzie średni wynik dla rynku traktowany jest jako % Wynik = 89% ) Wskaźnik maksymalnego zróżnicowania Wskaźnik pokazujący różnicę punktową między najsłabszym a najlepszym wynikiem badania w poszczególnych obszarach TDI-Index Wynik = 8 pkt Strona 5 z 7

6 Faza oceny Faza wdrożenia Faza przygotowania Faza projektowania Faza analizy. WYNIKI NAZWA FIRMY 67 Łódzka Specjalna Strefa Ekonomiczna SEKTOR BRANŻA WIELKOŚĆ ZATRUDNIENIA ILOŚĆ LAT NA POLSKIM RYNKU POCHODZENIE KAPITAŁU REGION POLSKI - WOJEWÓDZTWO (LOKALIZACJA CENTRALI HR) STRUKTURA ORGANIZACJI WIELKOŚĆ ROCZNEGO BUDŻETU SZKOLENIOWEGO PROCENT SZKOLEŃ ZEWNĘTRZNYCH WIELKOŚĆ ZATRUDNIENIA W OBSZARZE POLITYKI SZKOLENIOWEJ Standard realizacji projektu szkoleniowego Standard realizacji BENCHMARK Analiza potrzeby szkoleniowej rozpoczyna się od poziomu potrzeby biznesowej organizacji,,6 Zakres wsparcia uczestników szkolenia przy wdrażaniu kompetencji jest zaplanowany przed przygotowaniem programu szkoleniowego Potrzeba szkoleniowa uzgodniona pomiędzy pracownikiem a przełożonym jest konsultowana z działem szkoleń lub trenerem,7,95,8,6 Ustalone cele szkoleniowe są formalnie zapisywane,,9 5 Ustalone cele szkoleniowe są komunikowane wszystkim partnerom szkolenia: uczestnikom szkolenia i ich bezpośrednim przełożonym, trenerom,7,6 SUMA,8,7 Planując terminy bierze się też pod uwagę czas potrzebny na wdrożenie nowych kompetencji na stanowisku pracy,7, Ocena efektywności i skuteczności szkolenia jest działaniem planowanym przed zajęciami dydaktycznymi,,8 Wykonawca jest wybierany w oparciu o formalne procedury optymalizacji wyboru,5,7 5 Aby zapewnić wszelkie zasoby potrzebne do skutecznej realizacji projektu szkoleniowego wykorzystuje się Listy Kontrolne Komplet narzędzi do ewaluacji jest przygotowywany przed uruchomieniem działań dydaktycznych (np. ankieta reakcji, testy wiedzy/umiejętności, formularz oceny wdrożenia i realizacji celów) Motywuje się uczestników szkolenia do zajęć dydaktycznych pokazując im korzyści wynikające z efektywnie wykonywanej pracy,,6,7,6 SUMA,,86,, Aby podnieść efektywność zajęć dydaktycznych, uczestnicy szkolenia dostają i wykonują pracę przedszkoleniową,7,6 5 Zajęcia dydaktyczne kończą się zaplanowaniem wykorzystania kompetencji na stanowisku pracy przez uczestników szkolenia Program szkolenia ustalany jest w odniesieniu do zdefiniowanej zmiany jaka ma zajść w działaniu uczestników po zajęciach Uczestnicy szkolenia wypracowują w trakcie zajęć konkretne materiały do późniejszego stosowania na stanowisku pracy (np. formularze, chek-listy, bazy wiedzy, procedury) Pomysły wykorzystania kompetencji na stanowisku pracy, planowane przez uczestnika szkolenia, są uzgadniane z przełożonym Ustala się wsparcie dla uczestników szkolenia, jakiego będą potrzebowali podczas próby wykorzystywania nowych kompetencji na stanowisku pracy Uczestnicy szkolenia są wspierani w trakcie wdrażania nowych kompetencji na stanowisku pracy po powrocie z zajęć dydaktycznych,8,6,,6,7,8 SUMA 7,8,7,,,,97,7,6 W ustalonym okresie po zajęciach dydaktycznych monitoruje się efektywność wykorzystywania nowych kompetencji,,86 5 Ustala się sposoby motywowania uczestników szkolenia do jak najskuteczniejszego wykorzystywania nowych kompetencji na stanowisku pracy Uczestnicy szkolenia są doceniani przez swoją organizację, za swój wysiłek i zaangażowanie we wdrożenie w pracy kompetencji zdobytych na zajęciach Po zakończeniu projektu szkoleniowego jest przekazywana informacja zwrotna o tym w jaki sposób szkolenie wpłynęło na działania i wyniki organizacji,,7 SUMA 8, 9,9,8,,8,7 Dokonywana jest ocena faktycznego wykorzystania kompetencji w praktyce na stanowisku pracy,5,9 Istnieje dokumentacja zamykająca projekt szkoleniowy zawierająca sprawozdanie z wpływu szkolenia na działanie i wyniki firmy,,58 5 Wyliczane są wskaźniki dotyczące przyrostu kompetencji, skuteczności ich wdrażania i poprawy wyników organizacji,8,5 SUMA 6, 9,8 SUMA OBSZARU,7 5,8 Strona 6 z 7

7 Uczestnicy szkoleń Trenerzy Dział szkoleń Kierownictwo liniowe Kadra naczelna. WYNIKI NAZWA FIRMY 67 Łódzka Specjalna Strefa Ekonomiczna SEKTOR BRANŻA WIELKOŚĆ ZATRUDNIENIA ILOŚĆ LAT NA POLSKIM RYNKU POCHODZENIE KAPITAŁU REGION POLSKI - WOJEWÓDZTWO (LOKALIZACJA CENTRALI HR) STRUKTURA ORGANIZACJI WIELKOŚĆ ROCZNEGO BUDŻETU SZKOLENIOWEGO PROCENT SZKOLEŃ ZEWNĘTRZNYCH WIELKOŚĆ ZATRUDNIENIA W OBSZARZE POLITYKI SZKOLENIOWEJ.. Partnerstwo na rz BENCHMARK Kadra naczelna traktuje inwestowanie w rozwój pracowników jako element rozwoju całej firmy,8,6 Kadra naczelna oficjalnie komunikuje swoje poparcie dla inicjatyw szkoleniowych,8,88 Kadra naczelna komunikuje oczekiwania w stosunku do polityki szkoleniowej w ścisłym oparciu o strategię biznesową firmy,6,9 Kadra naczelna udziela wsparcia w procesach oceny efektywności inwestycji szkoleniowych,6,7 5 Kadra naczelna wymaga ocen i regularnych raportów o efektach szkoleniowych,,78 Menedżerowie uczestniczą w określaniu celów szkolenia w odniesieniu do korzyści biznesowych stosując zasadę SMART Menedżerowie liniowi motywują uczestników przed zajęciami dydaktycznymi, komunikując im swoje oczekiwania w odniesieniu do zmiany zachowań na stanowisku pracy Menedżerowie ustalają z uczestnikami szkolenia plan działań poszkoleniowych oraz sposoby wdrażania nowych kompetencji SUMA,,9,6,7,6,9,8,58 Kierownictwo liniowe aktywnie wspiera pracowników we wdrażaniu kompetencji nabytych dzięki szkoleniom,,98 5 Menedżerowie dokonują formalnej oceny zmiany zachowań podwładnych w ustalonym okresie czasu po zajęciach dydaktycznych,8,58 SUMA 9, 8,6 Dział szkoleń uzgadnia z trenerami szczegóły konkretnych potrzeb szkoleniowych,6,5 Dział szkoleń przedstawia korzyści wygenerowane przez projekt szkoleniowy i komunikuje je uczestnikom i ich przełożonym,, Dział szkoleń realizuje wewnętrzny PR dla polityki szkoleniowej,, Dział szkoleń przygotowuje specyfikację potrzeb szkoleniowych i spodziewanych efektów,,6 5 Dział szkoleń sporządza dla zarządu pisemne raporty o efektach i realizacji planów szkoleniowych,8, SUMA,,6 Trenerzy opracowują materiały i zadania przedszkoleniowe, przygotowujące uczestników do zajęć dydaktycznych,,8 Trenerzy oceniają wiedzę i umiejętności uczestników szkolenia przed lub na początku zajęć dydaktycznych,8, Trenerzy oceniają poziom wiedzy i umiejętności uczestników szkolenia na zakończenie zajęć dydaktycznych,,69 Trenerzy przygotowują program zajęć ściśle w oparciu o rozpoznane realia pracy uczestników,,88 5 Trenerzy pomagają uczestnikom w określeniu planów wykorzystania treści szkolenia po zajęciach w pracy,, SUMA,,6 Pracownicy zgłaszają menedżerom obszary i procesy możliwe do usprawnienia poprzez szkolenia,,5 Uczestnicy szkolenia angażują się w proces planowania treści szkoleniowych,,8 Uczestnicy rzetelnie podchodzą do aktywnego i wydajnego uczestnictwa w programie szkoleniowym,8,77 Uczestnicy zapoznają się przed szkoleniem z ewentualnymi materiałami przygotowującymi do zajęć dydaktycznych,,9 5 Uczestnicy opracowują plan wykorzystania kompetencji po zajęciach dydaktycznych,,59,,6 SUMA OBSZARU 55, 56,7 Strona 7 z 7

8 Rentowność szkolenia Progres kompetencji Reakcja uczestników Efektywność biznesowa Skuteczność wdrożenia. WYNIKI NAZWA FIRMY 67 Łódzka Specjalna Strefa Ekonomiczna SEKTOR BRANŻA WIELKOŚĆ ZATRUDNIENIA ILOŚĆ LAT NA POLSKIM RYNKU POCHODZENIE KAPITAŁU REGION POLSKI - WOJEWÓDZTWO (LOKALIZACJA CENTRALI HR) STRUKTURA ORGANIZACJI WIELKOŚĆ ROCZNEGO BUDŻETU SZKOLENIOWEGO PROCENT SZKOLEŃ ZEWNĘTRZNYCH WIELKOŚĆ ZATRUDNIENIA W OBSZARZE POLITYKI SZKOLENIOWEJ.. Ocena efektywno BENCHMARK Sprawdza się przed zajęciami dydaktycznymi nastawienie uczestników szkolenia do zmiany, którą ma wywołać szkolenie,, Poszkoleniowa ankieta oceny zawiera pytania dotyczące reakcji uczestników na zmianę, jaką ma wywołać projekt szkoleniowy,5, Sprawdza się po szkoleniu poziom motywacji uczestników do wykorzystywania nowych kompetencji w pracy,,5 Po upływie dłuższego czasu sprawdza się motywację do dalszego stosowania nowych kompetencji,, 5 W organizacji stosuje się wskaźniki oceny reakcji uczestników na zmianę, jaką jest projekt szkoleniowy,8,77 SUMA 5,5 6,95 Bada się przyrost kompetencji w wymiarze wiedzy,,9 Bada się przyrost kompetencji w wymiarze umiejętności,, Bada się przyrost kompetencji w wymiarze postawy,8,56 Bada się poziom nowych kompetencji w dłuższym czasie po szkoleniu,,5 5 W organizacji stosuje się wskaźniki oceny przyrostu kompetencji,8,5 SUMA,5 8,8 Po zajęciach dydaktycznych planuje się wdrożenie kompetencji na stanowisku pracy,5,5 Monitoruje się efektywność wdrożenia w trakcie jego trwania,,7 Ocenia się finalne rezultaty wdrożenia kompetencji,, Stosuje się profesjonalne narzędzia do oceny zmiany zachowań na stanowisku pracy,,68 5 Stosuje się wskaźniki oceny wdrożenia kompetencji na stanowisku pracy,, SUMA 6, 5,76 Ocenia się wpływ szkolenia na poprawę wskaźników biznesowych,, W dłużej trwających projektach szkoleniowych weryfikuje się poziom wskaźników biznesowych tuż przed szkoleniem,5,96 Ocenia się jaki procent poprawy wskaźników biznesowych wynika wyłącznie z bezpośredniego wpływu szkolenia,,7 Wykorzystuje się istniejące systemy rejestrowania wskaźników biznesowych do oceny wpływu szkolenia,,7 5 Zidentyfikowany wpływ szkolenia przeliczany jest na złotówki,,67 SUMA,5, Organizacja jest przygotowana do oceny rentowności szkoleń,5,95 W organizacji prognozuje się rentowność szkolenia,5,96 W organizacji istnieją narzędzia do szacowania rentowności szkoleń,,7 Osoby odpowiedzialne za szkolenia posiadają odpowiednie kompetencje pozwalające szacować rentowność szkoleń,,6 5 Dział szkoleniowy promuje podejście do szkoleń jako do inwestycji biznesowej,5,88 SUMA,8 6,7 SUMA OBSZARU 7,,6 Strona 8 z 7

9 . WYKRESY RADAROWE STANDARD REALIZACJI PROJEKTU SZKOLENIOWEGO TD-M Index =,7 pkt BENCHMARK ŁSSE 5. Faza oceny. Faza analizy 6 8,8,7. Faza projektowania 6, 9,8,,86. Faza wdrożenia 8, 9,9 7,8,7. Faza przygotowania Standard realizacji projektu szkoleniowego. Analiza potrzeby szkoleniowej na bazie potrzeby biznesowej,,6 FAZA ANALIZY 5. Cele szkoleniowe komunikowane wszystkim partnerom szkolenia. Wsparcie uczestników zaplanowane przed przygotowaniem szkolenia,7,6,7,95. Ustalone cele szkoleniowe formalnie zapisywane,,9,8,6. Potrzeby szkoleniowe konsultowane z działem szkoleń lub trenerem Strona 9 z 7

10 . WYKRESY RADAROWE Standard realizacji projektu szkoleniowego. Terminy uwzględniają czas potrzebny na wdrożenie kompetencji,7, FAZA PROJEKTOWANIA 5. Narzędzia ewaluacji przygotowane przed szkoleniem. Ocena efektywności planowana przed szkoleniem,7,6,,8. Wykorzystanie List Kontrolnych do zwiększenia efektywności,,6,5,7. Wykonawca wybierany w oparciu o formalne procedury Standard realizacji projektu szkoleniowego. Motywowanie pracowników przed szkoleniem,, FAZA PRZYGOTOWANIA 5. Wypracowywanie materiałów do wykorzystania po szkoleniu. Uczestnicy wykonują pracę przedszkoleniową,7,8,7,6. Program szkolenia oparty o planowaną zmianę zachowań,,6,8,6. Na koniec szkolenia planowane wykorzystania nowych kompetencji Strona z 7

11 . WYKRESY RADAROWE Standard realizacji projektu szkoleniowego. Pomysły wykorzystania nowych kompetencji uzgadnianie z przełożonym,, FAZA WDROŻENIA 5. Motywowanie pracowników do wykorzystania nowych kompetencji. Planowanie wsparcia potrzebnego do wdrażania nowych kompetencji,,7,,97. Monitoring wykorzystania nowych kompetencji po pewnym okresie,,86. Wspieranie pracowników we wdrażaniu nowych komeptecji,7,6 Standard realizacji projektu szkoleniowego. Docenianie uczestników za wdrożenie nowych komeptecji,8, FAZA OCENY 5. Wskaźniki zmiany po szkoleniu. Informacja zwrotna o wpływie szkolenia na organizację,8,5,8,7. Dokumentacja zamukająca projekt z oceną wpływu szkolenia,,58,5,9. Ocena wykorzystania nowych kompetencji Strona z 7

12 . WYKRESY RADAROWE PARTNERSTWO NA RZECZ SZKOLENIA TD-P Index = 55, pkt BENCHMARK ŁSSE 5. Uczestnicy szkoleń. Kadra naczelna,, Kierownictwo liniowe,,6 9, 8,6. Trenerzy,,6,,6. Dział szkoleń BENCHMARK ŁSSE. Traktuje inwestowanie w rozwój pracowników jako element rozwoju firmy,8,6 KADRA NACZELNA 5. Wymaga ocen i raportów o efektach szkoleń,,78. Komunikuje swoje poparcie dla szkoleń,8,88. Udziela wsparcia w ocenie efektywności szkoleń,6,7,6,9. Komunikuje oczekiwania do szkoleń w oparciu o strategię firmy Strona z 7

13 . WYKRESY RADAROWE. Uczestniczą w określaniu celów szkolenia,6,7 KIEROWNICTWO LINIOWE 5. Dokonują oceny zmiany zachowań po szkoleniu. Motywują uczestników przed szkoleniem,8,58,6,9. Aktywnie wspierają pracowników we wdrażaniu nabytych kompetencji,,98,8,58. Ustalają z uczestnikami plan działań poszkoleniowych. Uzgadnia potrzeby szkoleniowe z trenerami,6,5 DZIAŁ SZKOLEŃ 5. Sporządza raporty dla zarządu. Przedstawia korzyści ze szkoleń,8,,,. Przygotowuje specyfikację potrzeb i efektów szkoleń,,6,,. Realizuje wewnętrzny PR o szkoleniach Strona z 7

14 . WYKRESY RADAROWE. Opracowywują materiały i zadania przedszkoleniowe,,8 TRENERZY 5. Pomagają uczestnikom w określeniu planów wykorzystania treści szkolenia. Oceniają wiedzę i umiejętności uczestników przed szkoleniami,,,8,. Przygotowują program zajęć w oparciu o realia pracy uczestników,,88,,69. Oceniają wiedzę i umiejętności uczestników po szkoleniu. Zgłaszają menedżerom obszary i procesy do usprawnienia,,5 UCZESTNICY SZKOLEŃ 5. Opracowują plan wykorzystania kompetencji po zajęciach dydaktycznych. Angażują się w proces planowania szkolenia,,59,,8. Zapoznają się przed szkoleniem z materiałami przygotowującymi do zajęć,,9,8,77. Rzetelnie podchodzą do uczestnictwa w szkoleniu Strona z 7

15 . WYKRESY RADAROWE OCENA EFEKTYWNOŚCI SZKOLENIA TD-E Index = 7, pkt BENCHMARK ŁSSE. Reakcja uczestników 5,5 6, Rentowność szkolenia 8. Progres kompetencji,8 6,7,5 8,8. Efektywność biznesowa. Skuteczność wdrożenia,5, 6, 5,76 BENCHMARK ŁSSE. Sprawdzanie przed szkoleniem nastawienia uczestników szkolenia do zmian,, REAKCJA UCZESTNIKÓW 5. Stosowanie wskaźników oceny reakcji uczestników na zmianę. Ankieta poszkoleniowa ocenia reakcję na zmianę wynikającą ze szkolenia,8,77,5,. Sprawdzanie motywacji uczestników po dłuższym czasie od szkolenia,,. Sprawdzanie motywacji uczestników do wykorzystywania nowych kompetencji,,5 Strona 5 z 7

16 . WYKRESY RADAROWE PROGRES KOMPETENCJI BENCHMARK ŁSSE. Badanie przyrostu wiedzy,,9 5. Stosowanie wskaźników oceny przyrostu kompetencji. Badanie przyrostu umiejętności,8,5,,. Badanie utrzymanie kompetencji w dłuższym czasie,,5,8,56. Badanie polepszenia postawy. Planowanie wdrożenie kompetencji na stanowisku pracy ŁSSE BENCHMARK,5,5 SKUTECZNOŚĆ WDROŻENIA 5. Stosowanie wskaźników oceny wdrożenia kompetencji na stanowisku pracy,,,,7. Monitorowanie efektywności wdrożnia. Stosowanie narzędzi do oceny zmiany zachowań na stanowisku pracy,,68,,. Ocena końcowa rezultatów wdrożenia Strona 6 z 7

17 . WYKRESY RADAROWE BENCHMARK ŁSSE. Ocenianie wpływu szkolenia na wskaźniki biznesowe,, EFEKTYWNOŚĆ BIZNESOWA 5. Zidentyfikowany wpływ szkolenia przeliczany jest na złotówki,,67,5,96. Ocenianie przed szkoleniem poziomu wskaźników biznesowych w dłuższych projektach. Wykorzystywanie systemy rejestrownia wskaźników biznesowych do oceny wpływu szkolenia,,7. Ocenianie poprawy wskaźników biznesowych wynikającej wyłącznie ze szkolenia,,7. Organizacja jest przygotowana do oceny rentowności szkoleń,5,95 RENTOWNOŚĆ SZKOLENIA 5. Dział szkoleniowy promuje podejście do szkoleń jako inwestycji biznesowej. W organizacji prognozuje się rentowność szkolenia,5,88,5,96. Personel szkoleniowy posiada kompetencje do szacowania rentowności szkoleń,,6,,7. W organizacji istnieją narzędzia do szacowania rentowności szkoleń Strona 7 z 7